基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同提升方案演講人2025-12-13

01引言：DRG與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時代命題02理論邏輯：DRG與醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同的內(nèi)在契合性03現(xiàn)實障礙：基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同的痛點剖析04體系構(gòu)建：基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同提升框架05實施路徑：從“試點探索”到“全面推廣”的實踐步驟06案例實踐：某城市醫(yī)療集團(tuán)的DRG質(zhì)量協(xié)同探索07總結(jié)與展望：邁向“價值醫(yī)療”新生態(tài)目錄

基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同提升方案01ONE引言：DRG與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時代命題

引言：DRG與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時代命題當(dāng)前，我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革已進(jìn)入深水區(qū)，支付方式改革與醫(yī)療服務(wù)體系重構(gòu)成為推動醫(yī)療高質(zhì)量發(fā)展的兩大核心引擎。DRG（疾病診斷相關(guān)分組）作為一種以“病種打包付費(fèi)、價值醫(yī)療導(dǎo)向”的支付方式，通過規(guī)范臨床路徑、控制醫(yī)療成本、提升質(zhì)量效率，倒逼醫(yī)療機(jī)構(gòu)從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵建設(shè)”。而醫(yī)聯(lián)體作為整合醫(yī)療資源、優(yōu)化服務(wù)格局、促進(jìn)分級診療的重要載體，其核心使命是通過“上下聯(lián)動、分工協(xié)作”實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的同質(zhì)化與協(xié)同化。然而，實踐中醫(yī)聯(lián)體普遍面臨“質(zhì)量參差不齊、協(xié)同機(jī)制松散、利益分配失衡”等困境——基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)“接不住”、上級醫(yī)院“放不下”、患者“不愿轉(zhuǎn)”的現(xiàn)象依然突出。

引言：DRG與醫(yī)聯(lián)體協(xié)同的時代命題在此背景下，將DRG的“價值導(dǎo)向”與醫(yī)聯(lián)體的“資源整合”優(yōu)勢結(jié)合，構(gòu)建“以DRG為紐帶、以質(zhì)量為核心”的協(xié)同提升體系，不僅是破解醫(yī)聯(lián)體“聯(lián)而不通、通而不暢”的關(guān)鍵路徑，更是推動醫(yī)療服務(wù)體系從“碎片化”向“一體化”、從“粗放式”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)型的必然要求。本文立足政策實踐與行業(yè)需求，從理論邏輯、現(xiàn)實障礙、體系構(gòu)建、實施路徑四個維度，系統(tǒng)闡述基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同提升方案，為醫(yī)聯(lián)體高質(zhì)量發(fā)展提供可落地、可復(fù)制的實踐范式。02ONE理論邏輯：DRG與醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同的內(nèi)在契合性

DRG的核心邏輯：質(zhì)量與成本的平衡術(shù)DRG的本質(zhì)是通過“分組-付費(fèi)-評價”的閉環(huán)管理，實現(xiàn)醫(yī)療資源的精準(zhǔn)配置。其核心邏輯包含三個維度：一是“病種規(guī)范化”，將臨床相似、資源消耗相近的病例歸入同一DRG組，消除診療行為的隨意性；二是“付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化”，每組設(shè)定支付標(biāo)準(zhǔn)，激勵醫(yī)院“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”，倒逼成本控制；三是“質(zhì)量優(yōu)先化”，將死亡率、并發(fā)癥發(fā)生率、平均住院日等質(zhì)量指標(biāo)與醫(yī)保支付掛鉤，引導(dǎo)醫(yī)院從“多治病”轉(zhuǎn)向“治好病”。這一邏輯與醫(yī)聯(lián)體“提升整體服務(wù)質(zhì)量”的目標(biāo)高度契合——DRG為質(zhì)量提升提供了“量化工具”與“激勵機(jī)制”，而醫(yī)聯(lián)體則為DRG的落地提供了“組織載體”與“資源支撐”。

醫(yī)聯(lián)體的現(xiàn)實困境：協(xié)同發(fā)展的質(zhì)量瓶頸當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體建設(shè)雖已實現(xiàn)“廣覆蓋”，但“深協(xié)同”仍面臨多重挑戰(zhàn)：1.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：不同級別醫(yī)院對同一疾病的診療路徑、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)存在差異，導(dǎo)致“同病不同質(zhì)”，患者對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)信任度低；2.分工協(xié)作不清晰：上級醫(yī)院與基層醫(yī)院在診療范圍、轉(zhuǎn)診指征上缺乏基于DRG的精細(xì)化分工，存在“虹吸效應(yīng)”（上級醫(yī)院虹虹吸基層患者）或“推諉現(xiàn)象”（基層醫(yī)院推諉重癥患者）；3.利益分配不均衡：醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部缺乏基于DRG績效的利益共享機(jī)制，上級醫(yī)院因技術(shù)優(yōu)勢獲得更多資源，基層醫(yī)院因病例簡單、收益有限，參與協(xié)同的積極性不足；4.數(shù)據(jù)共享不充分：電子病歷、DRG分組數(shù)據(jù)、質(zhì)量指標(biāo)等信息孤島現(xiàn)象突出，難以支撐協(xié)同決策與績效評價。

DRG與醫(yī)聯(lián)體的協(xié)同效應(yīng)：1+1>2的價值創(chuàng)造DRG與醫(yī)聯(lián)體的結(jié)合，能夠通過“機(jī)制重構(gòu)”釋放“協(xié)同紅利”：-從“質(zhì)量管控”到“質(zhì)量協(xié)同”：DRG的統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可推動醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部“同質(zhì)化”診療，通過上級醫(yī)院對基層的技術(shù)幫扶，提升整體醫(yī)療服務(wù)能力；-從“費(fèi)用競爭”到“成本共擔(dān)”：DRG付費(fèi)倒逼醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部優(yōu)化資源配置，例如將康復(fù)期、慢性病患者轉(zhuǎn)診至基層，降低整體醫(yī)療成本，實現(xiàn)“結(jié)余共享”；-從“個體績效”到“集體共贏”：基于DRG的醫(yī)聯(lián)體績效考核，將上級醫(yī)院的技術(shù)幫扶、基層醫(yī)院的質(zhì)量提升納入評價體系，形成“上級愿帶、基層愿學(xué)、患者愿留”的良性循環(huán)。03ONE現(xiàn)實障礙：基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同的痛點剖析

現(xiàn)實障礙：基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同的痛點剖析（一）認(rèn)知偏差：DRG的“工具化”理解與醫(yī)聯(lián)體的“形式化”運(yùn)作部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)對DRG的認(rèn)知仍停留在“控費(fèi)用”層面，忽視其“提質(zhì)量”的核心導(dǎo)向，導(dǎo)致“為了分組而分組”“為了控費(fèi)而降低醫(yī)療質(zhì)量”；同時，部分醫(yī)聯(lián)體存在“重組建、輕運(yùn)行”的問題，成員單位僅停留在“掛牌合作”階段，未建立基于DRG的協(xié)同規(guī)則與利益聯(lián)結(jié)機(jī)制，導(dǎo)致“聯(lián)而不合、合而不作”。

能力短板：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)DRG管理能力不足基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍存在“三低一弱”問題：低CMI值（病例組合指數(shù)，反映病例復(fù)雜程度）、低編碼準(zhǔn)確率、低信息化水平、弱成本管控能力。例如，某縣域醫(yī)共體調(diào)研顯示，基層醫(yī)院DRG編碼準(zhǔn)確率不足60%，導(dǎo)致分組偏差、支付失準(zhǔn)，既影響醫(yī)院收益，也難以真實反映服務(wù)質(zhì)量；此外，基層醫(yī)生對DRG臨床路徑的掌握不足，易出現(xiàn)“診斷高編”“漏編”等問題，進(jìn)一步加劇質(zhì)量協(xié)同難度。

機(jī)制缺失：DRG協(xié)同的制度保障不足1.分工機(jī)制不明確：缺乏基于DRG的“急慢分治、上下聯(lián)動”診療規(guī)范，例如未明確不同DRG組患者的首診、轉(zhuǎn)診、康復(fù)路徑，導(dǎo)致雙向轉(zhuǎn)診“無據(jù)可依”；012.激勵機(jī)制不完善：醫(yī)保支付政策未向醫(yī)聯(lián)體協(xié)同傾斜，例如未對“上級醫(yī)院下轉(zhuǎn)康復(fù)病例”“基層醫(yī)院上轉(zhuǎn)疑難病例”設(shè)置差異化支付標(biāo)準(zhǔn)，難以激勵分工協(xié)作；023.評價機(jī)制不科學(xué)：現(xiàn)行醫(yī)聯(lián)體績效考核仍以“服務(wù)量、床位數(shù)”等傳統(tǒng)指標(biāo)為主，未將“DRG質(zhì)量指標(biāo)、協(xié)同效率”納入核心評價，導(dǎo)致“協(xié)同”缺乏內(nèi)生動力。03

數(shù)據(jù)壁壘：信息孤島阻礙協(xié)同決策醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部成員單位的信息系統(tǒng)（HIS、EMR、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)）標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，DRG分組數(shù)據(jù)、質(zhì)量指標(biāo)、患者診療信息無法實時共享。例如，上級醫(yī)院制定的DRG臨床路徑無法同步至基層醫(yī)院，基層醫(yī)院的康復(fù)數(shù)據(jù)無法反饋至上級醫(yī)院，導(dǎo)致“診療脫節(jié)”“評價失真”，難以支撐基于DRG的協(xié)同質(zhì)量改進(jìn)。04ONE體系構(gòu)建：基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同提升框架

體系構(gòu)建：基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同提升框架針對上述障礙，需構(gòu)建“一個核心、四大支柱、N項機(jī)制”的協(xié)同提升體系，以DRG為“紐帶”，以質(zhì)量為“核心”，通過標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)制、評價、保障四大支柱支撐，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部“質(zhì)量同質(zhì)化、分工精細(xì)化、利益共享化、決策數(shù)據(jù)化”。

核心目標(biāo)：構(gòu)建“價值驅(qū)動型”醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同模式以“提升醫(yī)療服務(wù)價值”為導(dǎo)向，通過DRG付費(fèi)改革倒逼醫(yī)聯(lián)體優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)“三個提升”：1.質(zhì)量提升：降低DRG組內(nèi)死亡率、并發(fā)癥發(fā)生率，縮短平均住院日，提高患者滿意度；2.效率提升：提高CMI值（反映病例結(jié)構(gòu)優(yōu)化），降低時間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)；3.協(xié)同提升：實現(xiàn)“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治”的分級診療格局，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部轉(zhuǎn)診率提升20%以上。

支柱一：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系——奠定質(zhì)量協(xié)同的“度量衡”標(biāo)準(zhǔn)是協(xié)同的基礎(chǔ)，需建立覆蓋醫(yī)聯(lián)體全周期的DRG質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系：

支柱一：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系——奠定質(zhì)量協(xié)同的“度量衡”臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化-基于DRG分組，制定醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一的“核心臨床路徑”，明確不同級別醫(yī)院在“同一DRG組”中的診療權(quán)限、操作規(guī)范、用藥標(biāo)準(zhǔn)。例如，對于“DRG-MA15（急性闌尾炎）”組，基層醫(yī)院負(fù)責(zé)首診、保守治療及術(shù)后康復(fù)（符合指征者），上級醫(yī)院負(fù)責(zé)急診手術(shù)及復(fù)雜并發(fā)癥處理，路徑中明確“轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)”（如術(shù)后出現(xiàn)腹膜炎、高熱等）。-建立“臨床路徑動態(tài)調(diào)整機(jī)制”，每季度基于成員單位的診療數(shù)據(jù)、質(zhì)量反饋，優(yōu)化路徑內(nèi)容，確保路徑的科學(xué)性與適用性。

支柱一：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系——奠定質(zhì)量協(xié)同的“度量衡”質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化-構(gòu)建“DRG質(zhì)量指標(biāo)庫”，涵蓋三個維度：-過程質(zhì)量指標(biāo)：如病理檢查率、抗生素使用率、手術(shù)并發(fā)癥預(yù)防措施落實率；-結(jié)果質(zhì)量指標(biāo)：如30天死亡率、非計劃再手術(shù)率、患者滿意度；-效率指標(biāo)：如平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率、DRG組費(fèi)用變異系數(shù)。-明確各指標(biāo)的“基準(zhǔn)值”與“目標(biāo)值”，例如“DRG-MA15組的平均住院日基準(zhǔn)值為7天，目標(biāo)值為6天；并發(fā)癥發(fā)生率基準(zhǔn)值為3%，目標(biāo)值為1.5%”。

支柱一：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系——奠定質(zhì)量協(xié)同的“度量衡”數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)化-制定統(tǒng)一的“醫(yī)聯(lián)體DRG數(shù)據(jù)采集規(guī)范”，明確數(shù)據(jù)字段（如診斷編碼、手術(shù)操作編碼、費(fèi)用明細(xì)、質(zhì)量指標(biāo)）、采集頻率（實時/每日/每周）、傳輸格式（XML/JSON），確保成員單位數(shù)據(jù)的“同源可比”。-開發(fā)“醫(yī)聯(lián)體DRG數(shù)據(jù)質(zhì)控平臺”，通過AI編碼助手、邏輯校驗規(guī)則、異常數(shù)據(jù)預(yù)警等功能，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率（目標(biāo)≥95%）。

支柱二：完善協(xié)同機(jī)制——激活質(zhì)量協(xié)同的“動力源”機(jī)制是協(xié)同的保障，需建立基于DRG的分工、激勵、共享三大機(jī)制，打破壁壘、激發(fā)活力：

支柱二：完善協(xié)同機(jī)制——激活質(zhì)量協(xié)同的“動力源”分工協(xié)作機(jī)制：明確“誰治病、怎么轉(zhuǎn)”-診療范圍分層：基于DRG組的CMI值與診療難度，劃分“基層首診型”（CMI≤0.8，如高血壓、糖尿病穩(wěn)定期）、“上級主導(dǎo)型”（CMI＞1.5，如復(fù)雜手術(shù)、腫瘤化療）、“協(xié)同共治型”（0.8＜CMI≤1.5，如肺炎、膽結(jié)石），明確不同級別醫(yī)院的收治邊界。01-轉(zhuǎn)診路徑標(biāo)準(zhǔn)化：制定“DRG組轉(zhuǎn)診指征圖”，例如“基層醫(yī)院收治的‘DRG-BA09（穩(wěn)定性心絞痛）’，若出現(xiàn)藥物控制不佳、心電圖動態(tài)ST-T改變等指征，需通過‘醫(yī)聯(lián)體轉(zhuǎn)診平臺’向上級醫(yī)院轉(zhuǎn)診，轉(zhuǎn)診時同步上傳DRG分組預(yù)判、診療記錄、檢查結(jié)果”。02-MDT多學(xué)科協(xié)作：針對“協(xié)同共治型”DRG組（如腦梗死康復(fù)期），建立“上級醫(yī)院+基層醫(yī)院+社區(qū)中心”的MDT團(tuán)隊，通過遠(yuǎn)程會診、病例討論，制定“急性期治療-康復(fù)期管理-長期隨訪”的全周期方案。03

支柱二：完善協(xié)同機(jī)制——激活質(zhì)量協(xié)同的“動力源”利益共享機(jī)制：實現(xiàn)“結(jié)余共擔(dān)、超支共擔(dān)”-醫(yī)保支付創(chuàng)新：推行“醫(yī)聯(lián)體DRG總額預(yù)付+結(jié)余留用”模式，醫(yī)保部門將醫(yī)聯(lián)體視為一個“結(jié)算單元”，按DRG總支付額預(yù)付資金，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部根據(jù)“診療貢獻(xiàn)度”（如基層醫(yī)院收治病例數(shù)、上級醫(yī)院技術(shù)幫扶量）分配結(jié)余資金。例如，某醫(yī)聯(lián)體年度DRG總支付為1億元，實際支出9000萬元，結(jié)余1000萬元，其中60%（600萬元）用于成員單位績效分配（基層醫(yī)院占40%，上級醫(yī)院占60%），40%（400萬元）用于質(zhì)量改進(jìn)項目。-成本共擔(dān)機(jī)制：對“超支病例”（如DRG組實際費(fèi)用超支付標(biāo)準(zhǔn)20%以上），由醫(yī)聯(lián)體與醫(yī)保部門按“7:3”比例分擔(dān)，其中醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部根據(jù)“責(zé)任判定”（如基層醫(yī)院編碼錯誤導(dǎo)致分組偏差、上級醫(yī)院過度檢查）由責(zé)任單位承擔(dān)部分成本，倒逼規(guī)范診療行為。

支柱二：完善協(xié)同機(jī)制——激活質(zhì)量協(xié)同的“動力源”資源共享機(jī)制：打破“信息孤島”與“資源壁壘”-信息共享平臺：建設(shè)“醫(yī)聯(lián)體DRG協(xié)同云平臺”，整合成員單位的HIS、EMR、LIS系統(tǒng)，實現(xiàn)“患者信息共享、DRG分組實時查詢、質(zhì)量指標(biāo)動態(tài)監(jiān)測”。例如，基層醫(yī)生開具檢查申請時，平臺自動調(diào)取上級醫(yī)院患者的既往檢查結(jié)果，避免重復(fù)檢查；上級醫(yī)生制定診療方案時，平臺同步推送醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一的DRG臨床路徑。-資源共享池：建立“醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療資源池”，包括設(shè)備共享（如上級醫(yī)院的CT、MRI向基層開放）、專家共享（上級醫(yī)院專家定期下沉坐診，通過遠(yuǎn)程會診覆蓋基層）、藥品共享（統(tǒng)一目錄、集中采購，基層醫(yī)院配備上級醫(yī)院下轉(zhuǎn)康復(fù)期患者所需藥品）。

支柱三：健全評價體系——樹立質(zhì)量協(xié)同的“指揮棒”評價是指揮棒，需建立以DRG質(zhì)量指標(biāo)為核心的“三維”績效考核體系，引導(dǎo)醫(yī)聯(lián)體從“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價值導(dǎo)向”：

支柱三：健全評價體系——樹立質(zhì)量協(xié)同的“指揮棒”維度一：機(jī)構(gòu)評價——成員單位“質(zhì)量排名”-設(shè)置“DRG質(zhì)量績效評分表”，滿分100分，包括：-醫(yī)療質(zhì)量（40分）：DRG組死亡率（10分）、并發(fā)癥發(fā)生率（15分）、患者滿意度（15分）；-運(yùn)營效率（30分）：CMI值（10分）、時間消耗指數(shù)（10分）、費(fèi)用消耗指數(shù)（10分）；-協(xié)同貢獻(xiàn)（30分）：上轉(zhuǎn)患者數(shù)（10分）、下轉(zhuǎn)患者數(shù)（10分）、技術(shù)幫扶次數(shù)（10分）。-每季度發(fā)布“醫(yī)聯(lián)體DRG質(zhì)量排名”，對排名前30%的單位給予醫(yī)保支付傾斜（如提高DRG支付系數(shù)10%），對排名后10%的單位進(jìn)行約談?wù)摹?/p>

支柱三：健全評價體系——樹立質(zhì)量協(xié)同的“指揮棒”維度二：學(xué)科評價——專科“能力提升”-針對醫(yī)聯(lián)體重點?？疲ㄈ缧难軆?nèi)科、骨科），建立“DRG學(xué)科能力評價指標(biāo)”，包括“技術(shù)難度（CMI值）”“技術(shù)創(chuàng)新（開展新技術(shù)例數(shù)）”“輻射能力（下轉(zhuǎn)患者占比）”，每年度評選“醫(yī)聯(lián)體優(yōu)勢專科”，給予專項經(jīng)費(fèi)支持。

支柱三：健全評價體系——樹立質(zhì)量協(xié)同的“指揮棒”維度三：個人評價——醫(yī)務(wù)人員“價值貢獻(xiàn)”1-將DRG質(zhì)量指標(biāo)與醫(yī)務(wù)人員績效掛鉤，例如：2-上級醫(yī)院醫(yī)生：MDT會診次數(shù)、下轉(zhuǎn)患者質(zhì)量（如下轉(zhuǎn)患者30天內(nèi)再入院率）占績效的20%；4-設(shè)立“醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量之星”獎項，對在DRG質(zhì)量改進(jìn)中表現(xiàn)突出的醫(yī)務(wù)人員給予表彰與晉升傾斜。3-基層醫(yī)生：DRG編碼準(zhǔn)確率、臨床路徑執(zhí)行率、患者隨訪率占績效的30%。

支柱四：強(qiáng)化保障體系——筑牢質(zhì)量協(xié)同的“壓艙石”保障是支撐，需從政策、人才、技術(shù)三方面強(qiáng)化支撐，確保體系落地見效：

支柱四：強(qiáng)化保障體系——筑牢質(zhì)量協(xié)同的“壓艙石”政策保障：政府引導(dǎo)與市場激勵相結(jié)合-醫(yī)保政策支持：醫(yī)保部門對醫(yī)聯(lián)體實行“DRG支付+協(xié)同激勵”，例如對“下轉(zhuǎn)率高于平均水平20%的醫(yī)聯(lián)體”，提高其DRG支付系數(shù)；對“DRG質(zhì)量指標(biāo)達(dá)標(biāo)率100%的醫(yī)聯(lián)體”，給予年度醫(yī)?；痤A(yù)留5%的獎勵。-衛(wèi)健部門監(jiān)管：將“DRG質(zhì)量協(xié)同”納入醫(yī)聯(lián)體績效考核“一票否決”指標(biāo)，對連續(xù)兩個季度排名末位的醫(yī)聯(lián)體，取消其“醫(yī)聯(lián)體醫(yī)保定點資格”。

支柱四：強(qiáng)化保障體系——筑牢質(zhì)量協(xié)同的“壓艙石”人才保障：能力提升與梯隊建設(shè)并重-分層培訓(xùn)：針對醫(yī)院管理者，開展“DRG與醫(yī)聯(lián)體管理”專題培訓(xùn)，提升其協(xié)同決策能力；針對臨床醫(yī)生，開展“DRG臨床路徑與編碼”實操培訓(xùn)，提高路徑執(zhí)行與編碼準(zhǔn)確率；針對信息人員，開展“DRG數(shù)據(jù)平臺運(yùn)維”培訓(xùn)，保障數(shù)據(jù)系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行。-柔性引才：建立“醫(yī)聯(lián)體專家工作站”，邀請上級醫(yī)院專家擔(dān)任基層醫(yī)院“學(xué)科顧問”，通過“師帶徒”“手術(shù)示教”等方式，培養(yǎng)基層學(xué)科帶頭人；推行“基層醫(yī)生進(jìn)修優(yōu)先計劃”，每年選派30%的基層醫(yī)生到上級醫(yī)院進(jìn)修，重點學(xué)習(xí)DRG相關(guān)病種的診療規(guī)范。

支柱四：強(qiáng)化保障體系——筑牢質(zhì)量協(xié)同的“壓艙石”技術(shù)保障：數(shù)字化與智能化賦能-AI輔助決策：在醫(yī)聯(lián)體云平臺嵌入“DRG臨床路徑AI助手”，醫(yī)生錄入診斷信息后，自動推薦標(biāo)準(zhǔn)化診療方案、預(yù)警并發(fā)癥風(fēng)險、提示轉(zhuǎn)診指征，降低基層醫(yī)生的診療差錯率。-大數(shù)據(jù)分析：利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對醫(yī)聯(lián)體DRG數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，例如分析“不同醫(yī)院同一DRG組的費(fèi)用差異”，找出不合理費(fèi)用環(huán)節(jié)；分析“患者轉(zhuǎn)診原因”，優(yōu)化轉(zhuǎn)診路徑，為政策調(diào)整提供數(shù)據(jù)支撐。05ONE實施路徑：從“試點探索”到“全面推廣”的實踐步驟

實施路徑：從“試點探索”到“全面推廣”的實踐步驟基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同提升體系需分階段推進(jìn)，確?！霸圏c可復(fù)制、推廣可落地”：（一）第一階段：籌備啟動（第1-6個月）——“摸清家底、明確規(guī)則”1.基線調(diào)研：對醫(yī)聯(lián)體成員單位開展全面調(diào)研，內(nèi)容包括：DRG分組現(xiàn)狀、質(zhì)量指標(biāo)水平、信息化建設(shè)情況、協(xié)同痛點問題，形成《醫(yī)聯(lián)體DRG質(zhì)量協(xié)同現(xiàn)狀評估報告》。2.組建專班：成立由衛(wèi)健、醫(yī)保部門牽頭，醫(yī)聯(lián)體核心醫(yī)院管理者、臨床專家、信息專家組成的“DRG質(zhì)量協(xié)同工作專班”，負(fù)責(zé)方案制定、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、督導(dǎo)評估。3.制定細(xì)則：結(jié)合調(diào)研結(jié)果，制定《醫(yī)聯(lián)體DRG臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)》《DRG質(zhì)量指標(biāo)采集規(guī)范》《績效考核實施細(xì)則》等配套文件，明確時間表、路線圖、責(zé)任人。（二）第二階段：試點探索（第7-18個月）——“先試先行、積累經(jīng)驗”

實施路徑：從“試點探索”到“全面推廣”的實踐步驟1.選擇試點：選取2-3家基礎(chǔ)較好的醫(yī)聯(lián)體（如城市醫(yī)療集團(tuán)、縣域醫(yī)共體）作為試點，優(yōu)先選擇CMI值較高、診療規(guī)范的病種（如闌尾炎、肺炎、剖宮產(chǎn)）開展協(xié)同。2.搭建平臺：建設(shè)試點醫(yī)聯(lián)體DRG協(xié)同云平臺，實現(xiàn)成員單位數(shù)據(jù)對接、臨床路徑同步、質(zhì)量指標(biāo)監(jiān)測。3.監(jiān)測評估：每季度對試點醫(yī)聯(lián)體的DRG質(zhì)量指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥發(fā)生率、轉(zhuǎn)診率）、運(yùn)營效率（CMI值、平均住院日）、滿意度進(jìn)行評估，形成《試點成效分析報告》，及時調(diào)整優(yōu)化方案。（三）第三階段：全面推廣（第19-36個月）——“復(fù)制經(jīng)驗、擴(kuò)大覆蓋”1.總結(jié)經(jīng)驗：提煉試點醫(yī)聯(lián)體的成功做法，形成《基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同操作手冊》，包括標(biāo)準(zhǔn)模板、流程指引、案例庫等。

實施路徑：從“試點探索”到“全面推廣”的實踐步驟2.分批推廣：在轄區(qū)內(nèi)所有醫(yī)聯(lián)體推廣成熟經(jīng)驗，優(yōu)先推廣“臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化”“轉(zhuǎn)診路徑規(guī)范化”“績效考核差異化”等核心措施。3.動態(tài)優(yōu)化：建立“年度評估+季度調(diào)整”機(jī)制，根據(jù)推廣過程中發(fā)現(xiàn)的新問題（如數(shù)據(jù)壁壘、基層能力不足），持續(xù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)體系與協(xié)同機(jī)制。（四）第四階段：持續(xù)改進(jìn)（第37個月及以后）——“長效管理、提質(zhì)增效”1.立法保障：推動將DRG醫(yī)聯(lián)體協(xié)同經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為地方性法規(guī)或政策文件，例如《XX市DRG支付方式改革與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)管理辦法》，確保長效化、制度化。2.創(chuàng)新升級：引入“DRG/DIP支付方式”“緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)”等國家最新政策，探索“DRG+家庭醫(yī)生簽約”“DRG+慢性病管理”等創(chuàng)新模式，持續(xù)提升服務(wù)質(zhì)量。

實施路徑：從“試點探索”到“全面推廣”的實踐步驟3.區(qū)域輻射：總結(jié)區(qū)域經(jīng)驗，向周邊城市或省份輸出“基于DRG的醫(yī)聯(lián)體質(zhì)量協(xié)同”模式，形成“以點帶面、區(qū)域聯(lián)動”的醫(yī)療高質(zhì)量發(fā)展格局。06ONE案例實踐：某城市醫(yī)療集團(tuán)的DRG質(zhì)量協(xié)同探索

背景概況某城市醫(yī)療集團(tuán)由1家三級甲等醫(yī)院（龍頭醫(yī)院）和5家二級醫(yī)院、20家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組成，覆蓋服務(wù)人口200萬。2022年，該集團(tuán)加入DRG付費(fèi)試點，面臨“基層CMI值僅0.3、上轉(zhuǎn)率高達(dá)35%、患者滿意度僅65%”等問題，協(xié)同質(zhì)量提升迫在眉睫。

實施措施No.31.統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范診療：集團(tuán)牽頭制定50個常見病種DRG臨床路徑，明確不同級別醫(yī)院的診療權(quán)限；開發(fā)“DRG編碼智能助手”，基層醫(yī)院編碼準(zhǔn)確率從60%提升至90%。2.分工協(xié)作，暢通轉(zhuǎn)診：建立“基層首診型、上級主導(dǎo)型、協(xié)同共治型”三層診療體系，開通“DRG轉(zhuǎn)