華為公司2021年組織（業(yè)務(wù)）架 華為2020年的組織結(jié)構(gòu) 由華為開除造謠員工所想到 華為如何做到人崗匹配 簡單梳理華為薪酬體系的發(fā)展變 各個階段 華為的股權(quán)激勵案 1、華為早期的股權(quán)激 2、虛擬股票的推 3、TUP的推 4、總 華為校園招聘理念及招聘流 華為以結(jié)果為導向的績效考 華為打造自己科學的績效考核體 一、以結(jié)果為導向的評價原 二、運用PBC設(shè)計績效考核目 三、任職資格標準考核員工實際能 四、關(guān)鍵事件法考核員工勞動態(tài) 華為公司的員工激勵案 一、卓有成效的物質(zhì)激 二、鼓勵創(chuàng)新的精神激 三、剛?cè)岵奈幕?華為HRBP案例分 深度解讀華為的狼性文 1、對于危機的嗅 2、對于機會的嗅 第二，堅決服 第三，團隊凝聚 第四，奮斗拼 跟華為學習如何進行人才盤 一、績效潛能矩陣（方格圖 二、學習力（潛力）評價 三、工作定量分析以及效能提升 四、崗位匹配度矩 學習華為是如何進行新員工入職培訓 一、華為新員工入職培訓的“721法則 二、華為新員工入職培訓主要分為“三個階段” 三、華為新員工入職培訓的“導師制 華為的組織結(jié)構(gòu)變遷梳理：從集權(quán)到分 2021年組織（業(yè)務(wù)）20223282021年年度報告。在這份報告的數(shù)據(jù)75.9%。128頁找到了相關(guān)內(nèi)容。如下圖所示。2021（2021年年度報告2020年相比有什么區(qū)別呢？我們直接上圖，來2020年公布出來的組織結(jié)構(gòu)。2020年組織結(jié)構(gòu)圖124BGBG，而主要BG、企業(yè)BG、ICTBG、華為云計算、數(shù)字能源、智能汽車解決BU、海思。其中新加入的數(shù)字能源業(yè)務(wù)是面向企業(yè)/行業(yè)客戶提供清潔發(fā)電、交通電動化、站點能源、數(shù)據(jù)中心能源、嵌入式電源等產(chǎn)品和解決方案的織成為“圍繞生產(chǎn)、促進生產(chǎn)”的最佳服務(wù)組織。集團職能平臺是聚焦業(yè)務(wù)的支20202018年年底對“ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)”進行了組織架構(gòu)的重組和優(yōu)化，將公有云、私有云、AI、大數(shù)據(jù)、計算、存儲、IoTIT強相關(guān)的產(chǎn)業(yè)重組為“計算與云”產(chǎn)業(yè)群，并在此基礎(chǔ)上組建了“Cloud&AI產(chǎn)品與服務(wù)”2019IoTCloudBU。BUBusinessUnit，BG（BusinessGroup，事業(yè)群）CloudBUBG并列，同屬華為的一級部門。這體現(xiàn)了華為對“云”2020（圖片來源：華為官網(wǎng)然而，名不正，則言不順。20201Cloud&AIB類國家管理部總裁。此外，吳偉濤任公司總干部部副部長，劉宏根據(jù)華為官網(wǎng)的介紹，Cloud&AIBG組織目標是對華為云與計算產(chǎn)業(yè)的競這些組織結(jié)構(gòu)的變革，可以看得出是華為對于“CloudOnly”戰(zhàn)略的呼應(yīng)，同HR案例網(wǎng)認為華為這樣處理方式正是體現(xiàn)了華為員工管理中的一個很2017年發(fā)生在華為的一件事：一員工因為敢講真話、實比如，HRCEO胡厚崑在公司內(nèi)部宣布，2020年將持續(xù)1.86元人民幣。這意味著此次華為年終分紅總400201910.5萬名員工持股。40萬元人民幣。以前的企業(yè)只重點關(guān)注把事情做好，把業(yè)務(wù)發(fā)展起來，卻很少關(guān)心過“人”。么華為究竟如何做到人崗匹配呢？HR案例網(wǎng)為大家分享相關(guān)的案例，希望能讓22年前時，華為對員工職位等級的劃分和其他中國企業(yè)一樣，作時，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平達到一定水準才有可能進入管理類，這是對SLA的方式來管理”的模式（簡稱隨需觸發(fā)制）；2（簡稱托福制）。HRSSC句話說，任職資格是從事某一工作的任職者所必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、職資格方面所耗費的時間太久，精力也完全被牽扯進去，無法開展正常的工作；有的員工則抱怨評委是否專業(yè)、公正；還有的認為這套制度是華為在故意“刁難”發(fā)展，成為國際上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，這背后離不開優(yōu)秀人才做所出的突出貢獻。光從這一點上來看，華為的人崗匹配制度是成功的，值得我們?nèi)W習！不是一朝一夕就建成的，也是幾經(jīng)變遷才發(fā)展到如今的模樣。HR案例網(wǎng)為大家第一個階段：1988~199419歲的“小孩”晉升為高級工程師；第二個階段：1995~2005200~3000元不等。20萬元左右。第三個階段：2006崗位級別對應(yīng)基本工資。201513142014~2015年大幅度提升工資基線后，每級工資差距大概在4000元。130.9萬~1.3萬元，141.3萬~1.7萬元，151.7萬~2.1萬元，162.1萬~2.5萬元，172.5萬~2.9獎金實行“分灶吃飯”15B+155萬元，終端研發(fā)可10萬元。200萬股，稅前分紅+500萬元。而個人績效評比更殘酷:10%~15%考評為A,45%為B+,40%~50%考評為B,5%~10%CD,CD3年不能漲工資、配股，獎金當年0，號稱“C毀三年”。在一手“蘿卜”、一手“大棒”的驅(qū)動下，華為員工級別1.4%的股份。2016年，華為共擁有1880818人。我們可以通過國家企業(yè)信用信30多年的發(fā)展，它在股權(quán)激勵、股權(quán)結(jié)構(gòu)及制度上演變是怎么樣1三年后，19901元的價68865.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)29934.85%股份。5.05%、33.09%61.86%的股份。19995.05%21.24%的華為公司股權(quán)。88.15%11.85%的股份。3500萬元股份單獨剝離，并在工商局注冊登記，他單獨1.1%的股份，其余股份全部由華為公司工會持有。22000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，IT2001年，華為推出了虛擬股票期權(quán)計劃。所謂的“虛擬股票”是指公司授41/4。200110012002后逐（2002225萬）2008年，華為公司微調(diào)了虛擬股制度，實行崗位飽和配股。根據(jù)級別設(shè)置配股13萬股，1453、TUP2-3年有戰(zhàn)斗力的員2年內(nèi)屬于投入期，之后才是投資回報期。2013TUP(TimeUnitPlan)——時間單位計劃，使外籍員工也可以分享利潤；2014年起對國內(nèi)員工推出。5年收益，不干活就沒了，激勵性更強。201450005.42元，規(guī)定當年（第一2015年（第二年），5000*1/32016年（第三年），5000*2/32017年（第四年），50002018年（第五年），年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅（6.42-5.42）50004根據(jù)上述內(nèi)容，我們可以看出，華為的股權(quán)激勵制度就像一些專家所說的，它“不是股份制，而是分享制”。從早期的員工持股，再到后來的虛擬股、TUP112019屆校園招聘活動已經(jīng)拉開大幕，還提出了一個“勇敢新世界”8個招聘850所。聘理念和模式。華為樹立了“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動觀念，“雙向選擇”已經(jīng)軟件精英挑戰(zhàn)賽”，讓大學生充分展示自己的軟件設(shè)計與編程能力；“2018華為接觸華為的機會；“2018華為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)大賽”致力于讓參賽學生感受網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改首先，在華為招聘校招官網(wǎng)注冊簡歷并投遞職位。華為校招官網(wǎng)地址是offer5000~10000元左右，績效考核按照固定的比例來進行分配（強制分布），A5％，B45％，C455％C檔或者末檔的員工將臨降級或者淘汰，獎金當然要比別的員工少突出的特點呢？HR人力資源管理案例網(wǎng)為大家分享一下華為的績效考核體系，二、運用PBCPBCW、E、TWPBC目標的設(shè)定所依據(jù)的績效內(nèi)容有以下四個來源：EKPlKPI基本達成。執(zhí)行措施承諾是“紙上談兵”的過程。這TPBCHR人力資源管理案例網(wǎng)為大家分享一下華為公司的員工201750010083位。華為的崛起固然與國家經(jīng)濟社會發(fā)展的大好形勢有關(guān)，但1.4%8.423.6%12%。1/2的員工比例，而企業(yè)研發(fā)是一項高投入、高風10%30年內(nèi)這一個比例還將繼續(xù)增長20%。同時為了避免因為研發(fā)失敗的風險打壓工程師研發(fā)熱情和研發(fā)創(chuàng)造力，30%50%的失敗率，也就是說ATT貝爾實驗室的模式，依靠知識型員工對自由工作的本能HRBPHRBP是在著名學者尤里奇提出了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的概念之HRBPHR專業(yè)人士擔任；HR服務(wù)。HRBPHRBP體系由三個部分構(gòu)成：HR共享服務(wù)中心、HR專家中心以及業(yè)HRBP，BPBP通HR建設(shè)。HR共享服務(wù)中心、HR專家中心以及業(yè)BP各司其職，HR共享中心關(guān)注的是公司層次日常性事務(wù)聚焦效率的提升、HRBP系、不可分割、循環(huán)往復，HRHR共享服務(wù)中心的推動執(zhí)行而落地，HR共享服務(wù)中心聚焦交付與執(zhí)行又推動業(yè)務(wù)部門BPHRBPHRHRHRBP體系密切關(guān)注不同業(yè)務(wù)部門的需求并以此為依據(jù)制定差異化BPBP在業(yè)務(wù)部門中的角色具有多元化特征，如在新興業(yè)務(wù)部門中，BPHR架構(gòu)和體系的搭建，通過打造具有凝聚力的團隊實現(xiàn)新興部門的啟動和快速成長；在遭受銷售挫折的業(yè)務(wù)部門中，BP通過文化建設(shè)和凝HRBP建設(shè)過程中，華為高度重視企業(yè)文化建設(shè)在其中的作用，通過宣HRDBP體系中清晰自身的HRBP建設(shè)過程中高度重視共享平臺的建設(shè)，共享平臺的建設(shè)體現(xiàn)公司層的共享平臺，HR專家中心作為方案制定與政策推廣中心以及問題解決中HRBP體系的順暢運行提供了BPHRBPHRBPHR專家中心、BP人員的素質(zhì)。2來命名電影？因為“狼性”可以充分代表電影中軍人的精神力量——英勇、頑強、拼搏，不畏犧牲，狼性與軍人精神是高度契合的。1IT企業(yè)之一。恰2一、績效潛能矩陣（方格圖KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，234045S——1年之內(nèi)有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn)A——2年之內(nèi)有能力可以承擔更高的職責或挑戰(zhàn)B——3—5無潛力——未看到幾年內(nèi)有能力可以承擔更高的職責或者挑戰(zhàn)B——基本能夠較好地完成工作任務(wù)，工作表現(xiàn)較為穩(wěn)定123二、學習力（潛力）分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下給人才給出高、中、低、弱潛1-5分。HR為例，每天要做招聘網(wǎng)站，面試，指導實習生，參加周會，要做勞務(wù)派遣，每天、每周用時是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，or配13oror偏高17/11，前者是部門的總2A2B，指的是過往四次的績效水平，review一2017年招聘的“金三銀四”的到來，大量企業(yè)都面臨著一個問題：新人來了，企因此，HR人力資源案例網(wǎng)今天就帶大家來學習一下華為是如何進行新人入一、華為新員工入職培訓的“721法則授課方式全部取消，采用“721”法則進行員工培訓。所謂的“721”70％的二、華為新員工入職培訓主要分為“三個階段”據(jù)華為公司現(xiàn)任職的高級人力資源經(jīng)理（SeniorHumanResourcesManager）3~6個月。那么在三個階段具體做什么，我們可以通過一11月份，對擬錄用并分配到各個業(yè)務(wù)部6:30三、華為新員工入職培訓的“導師制師”“作成犄角之勢，頗有些鬼谷子的“飛鉗”意味，