MIS信息管理系統(tǒng)一ERP企業(yè)資源規(guī)劃一旺宏電子股份有限公司

第7組

資三甲周宗篁A8728037

蘇統(tǒng)憲A8728053

蔡陳強A8728057

黃國強A8728059

王世倫A8728113（組長）

執(zhí)行摘要

主要內(nèi)容：

在MIS這門課中，老師希望到達學以致用的效果，所以要求大家實地親身去體驗企業(yè)界MIS

的實際運作，包含各企業(yè)實質(zhì)上的計算機化概況、計算機化過程、其間的組織行為、計算機化的成

效以及各企業(yè)信息部門的開展沿格、現(xiàn)況與績效計估等。

我們選擇了[?旺宏電子股份有限公司」，其報告內(nèi)容包含了：

一、公司簡介：

公司名稱、地址、登記資本額、產(chǎn)業(yè)別、……等。

二、計算機化的開展沿格：

計算機化的起始時間、所投入的軟硬件設(shè)備之經(jīng)費、人力、物力、目前

信息部組織圖、人數(shù)、主要工作內(nèi)容、最高主管、現(xiàn)有軟硬件之設(shè)備、

計算機化過程中主要的困難點、有無到達預(yù)期效果等。

三、對ERP（全球資源規(guī)劃）的認知與使用績效評估：

導入ERP的起始時間、導入的方式、公司相關(guān)的配合措施、所投入的

軟硬件設(shè)備之經(jīng)費（含參謀費、教育訓練費等）、人力、物力……等

四、對未來電子化企業(yè)的認知與企業(yè)策略規(guī)劃：

對e世代的信息需求與未來公司運用信息科技的作法（或策略）、對電子商務(wù)的看法、有

無導入電子商務(wù)的方案、對全球供給鏈的看法、有無導入全球供給鏈的方案……等。

五、目前該公司之改善方案：

針對旺宏整體的導入企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的問題點和使用現(xiàn)況所出現(xiàn)的問題并提與建議，

在依所列出的問題，一一找尋解決之道。

重要發(fā)現(xiàn)：

臺灣的半導體業(yè)都有導入ERP,并不是每一家都能順利導入，但是只要導入后對于公司的業(yè)績

甚至于公司整個生產(chǎn)流程也會因此更加有效率，因此EPR將會成為各企業(yè)必行之路。

建議與心得：

注導體在臺灣是個競爭非常劇烈的行業(yè)，但是在電子商務(wù)和全球供給鏈卻有待努力，相信這

兩個方面是未來各企業(yè)所開展的趨勢。

MIS報告甘苦談

從知道要做EUC問卷的時候，我們就開始透過電話和網(wǎng)絡(luò)來尋找做訪談的對象，

好不容易找到了三軍總醫(yī)院，我們乜立刻到三總?cè)プ鯡UC的訪問，但是從訪問過程中我們才知道三

總有EUC系統(tǒng)但是卻沒有ERP,我們就知道我們的麻煩大了！我們就馬上就透過別組的數(shù)據(jù)再去尋

找有導入ERP的廠商，但是結(jié)果卻沒有那么順利，當我們窮途末路時還好我們組員之一的哥哥在新

竹科學園區(qū)旺宏電子股份有限公司，當聯(lián)絡(luò)好旺宏公司后我們小組就集會討論到時候要問那些問題

且該如何問比較恰當，因為我們知道我們訪問的時機只有一次，所以我們要把握僅有一次訪問的時

機，我們帶了V8全程錄像，之后我們也發(fā)現(xiàn)光是訪問還不夠，因此我們又至國家圖書館找相關(guān)的

數(shù)據(jù)，事實上這份MIS的報告確實不好做，但是等到我們完成這份報告的時候，我們卻從中更了解

ERPo

報告內(nèi)容目錄

壹、公司簡介...............P3

一公司組織圖

本計算機化的開展沿革...........P6

一計算機化的起始時間

▲信息部門的演進

一目前信息部門的組織圖

一人數(shù)與主要工作內(nèi)容

▲信息部門最高主管、公司位階

一受訪者

―所投入的軟硬件設(shè)備的經(jīng)費（所投入的人力與物力）

一現(xiàn)有軟硬件設(shè)備

一計算機化過程中主要的困難點

一計算機化有無到達預(yù)期的效果

委、對ERP的認知與使用績效評估.....P11

主導入ERP的起始時間

人在導入ERP前的方案

▲導入ERP的方式

人導入ERP的三階段

4.公司相關(guān)的配合措施

X所投入的軟硬件設(shè)備之經(jīng)費（包括人力、物力）

▲ERP導入前與導入后公司企業(yè)流程績效的比較

△導入ERP過程中主要困難點

X導入ERP成功或失敗的主要因素

J有無到達預(yù)期效果

肆、對末來電子化企業(yè)的認知與企業(yè)策略規(guī)劃.............P22

人對e世代的信息需求與未來公司運用信息科技的作法

4對電子商務(wù)的看法、有無導入電子商務(wù)的方案

金對全球供給鏈的看法及有無導入全球供給鏈的方案

工面對未來電子化企業(yè)的來臨，公司的企業(yè)策略為何？

人有無打算與信息策略相結(jié)合？

壹、公司簡介

一?公司名稱:旺宏電子股份有限公司

二?公司地址:新竹科學工業(yè)園區(qū)力行路16號

三?公司電話:（035）786688

四-公司網(wǎng)址:

五?負責人：胡定華董事長

六-聯(lián)絡(luò)人：蔡淑玲

七-受訪著：企業(yè)營運系統(tǒng)部，信息技術(shù)暨自動化工程處

陳正華副部經(jīng)理

信息技術(shù)暨自動化工程處/經(jīng)營流程

王國文工程副部經(jīng)理

八?登記資本額：新臺幣二百四十七億元

九-產(chǎn)業(yè)別：半導體制造業(yè)

十-員工人數(shù)：約三千七百人

十—主要產(chǎn)品：

MASKROM（世界產(chǎn)業(yè)排名第一）

EPROM（世界產(chǎn)業(yè)排名第三）

FLASHMEMORY（世界產(chǎn)業(yè)排名第十二）

CONSUMERSPEECH

DIGITALCAMERA

FLATPANELDISPLAY

SOC(SystemOnChip)

工公司組織圖

IntegratedSolutionsProvider

員工總數(shù)3700人

營業(yè)績效

1999營業(yè)績效199919981997

營業(yè)收入

營業(yè)凈利350826

每股營余0.460.791.48

平均發(fā)行股數(shù)196440606217858237001309354113

股東權(quán)益

股東權(quán)益報酬率3.44%6.18%8.50%

營業(yè)凈利營業(yè)收入

單位10億臺幣單位10億臺幣

計算機化開展沿格

i計算機化的起始時間：

旺宏乃是電子半導體制造公司，所以在1989年成立一公司時，開始便是處于全面計算機化

的狀態(tài)。所以比較起來說，旺宏所進行的應(yīng)是計算機化階段性的更新。

1信息部門的演進：

在當初公司成立時，信息部門只有約20幾人，其工作內(nèi)容約可分成三個部份，約8—9人負

責于工廠的生產(chǎn)線作業(yè)；10人負責于測試廠的作業(yè)；其它的人負責公司營運系統(tǒng)的局部。當初的

公司信息部門主要是在于提升公司的生產(chǎn)技術(shù)，而漸漸地偏向于目前的營運及信息技術(shù)。

公司剛成立時的信息部門

生產(chǎn)線作業(yè)測試廠作業(yè)營運系統(tǒng)

8-9人10人8人

圖表1

現(xiàn)在公司信息部門總數(shù)

隨著計算機科技技術(shù)的成熟，公司將原先信息部門功能性的組織轉(zhuǎn)型成目前的客戶效勞導向的

IT部門，人數(shù)成長為8。人。

目前信息部門的組織圖:

信息部門組織圖

其中MIS及CIM兩大類，人數(shù)分別為60人和20人，MIS主要負責為公司之物流管理，財務(wù)

等相關(guān)工程，而CIM是整合工廠作業(yè)信息。MIS包括信息系統(tǒng)效勞部(ISS)、計算機暨通訊工程部

(CC)、產(chǎn)銷運籌自動化部(GLA)、企業(yè)營運系統(tǒng)部(ERP)、管理暨信息自動化部(MIA)；C1M包

括計算機整合制造技術(shù)開展部(CIMDevelopment),后端工廠自動化部(BFA)。

I人數(shù)與主要工作內(nèi)容：

MIS中的GLA、ERP和M1A主要是分別對應(yīng)到User各單位，站在User的最前端，提供信息化

方面各項效勞，簡單來講包括解決系統(tǒng)執(zhí)行上的問題，提供各部門所使用系統(tǒng)的需要等等。

ISS主要負責公司數(shù)據(jù)之管理，提供各個系統(tǒng)DBA(DataBaseAccess)的效勞，還有公司SAP

系統(tǒng)核心的數(shù)據(jù)架構(gòu)。CC主要負責公司網(wǎng)絡(luò)的Interstructure、加值效勞網(wǎng)絡(luò)(VAN)、廣域網(wǎng)絡(luò)

WAN、國外專線轉(zhuǎn)接、防火墻的建立、網(wǎng)絡(luò)上平安的控管、SERVER的維護以及客戶端的維護。

CIM這個部門伴演著二個角色，希望在未來建立一個統(tǒng)一的對外窗口，設(shè)有專人像是080一樣，

一旦User有問題或需要，就能夠很快的做出反應(yīng)；也同時要負責引進新的科技技術(shù)，去了解市場

上目前所開展的技術(shù)有那些是公司現(xiàn)在或未來能用到的，如果有需要便能馬上將其引進。

L鼓商主管：

IT(InformationTechnology)部門本身屬于經(jīng)營流程群，最高主管為副總經(jīng)理，位階相當

于營運總監(jiān)，同等于公司組織的二級主管，里面包括二個處【M1S】跟【CIM］，不過并沒有設(shè)處長

一職，而是在二處各設(shè)副處長一名，根本上是直接向副總經(jīng)理負責。

I，受訪者：

企業(yè)營運系統(tǒng)部/信息技術(shù)暨自動化工程處副部經(jīng)理

信息技術(shù)暨自動化工程處/經(jīng)營流程工程副部經(jīng)理

L所投入的軟硬件設(shè)備的經(jīng)費（所投入的人力與物力）：

花費1億5仟萬于軟硬件的局部，包括各個License（軟件授權(quán)）。（1996/01-1998/10）而最

昂貴的輸出便是在維護的局部，每年花費％15的費用在于此。

L現(xiàn)有的軟硬件設(shè)備：

目前公司計算機的主要的軟硬件設(shè)備有IBM計算機公司的R6000（深藍）2組共4臺及IBM的

Server,DELL的Server和Compaq的Server,還有公司內(nèi)部的TCP/IPServer及webServer0

IBMServer

DELLServer

CompaqServer

TCP/IP&WEBServer

IBMR6000（深藍）2組4臺

SAPR/3

1計算機化過程中主要的困難點：

e系統(tǒng)及主機新舊更新時所產(chǎn)生的過渡期

e專業(yè)技術(shù)及商業(yè)機密的平安性不易保護

I計算機化有無到達預(yù)期的效果：（階段更新）

計算機系統(tǒng)更新之前計算機系統(tǒng)更新之后

X數(shù)據(jù)輸入復雜Q數(shù)據(jù)自動產(chǎn)生

X公文傳遞路徑長Q縮減公文傳遞時程

X報表數(shù)據(jù)貧乏Q報表數(shù)據(jù)正確齊全

X跨部門資源缺乏Q部門統(tǒng)合性增加

X產(chǎn)品與作業(yè)缺點Q增加產(chǎn)叱制造技術(shù)

參?對ERP的認知與使用績效評估

導入ERP的起始時間

旺宏電子于1995年，開始實施一項名為CIS(CorporateIntegrationSystem)的方案，此一

方案的目的在提供旺宏電子一個新的思考概念、新的經(jīng)營觀點，和新的企業(yè)企圖心精神，并結(jié)合企

業(yè)流程再造(BPR)及有效率的信息科技，以提升旺宏電子整體競爭能力，與永續(xù)經(jīng)營的目標。

,導入ERP前的方案、方式、過程

CIS方案主要分為3階段。第一階段為企業(yè)信息規(guī)畫和企業(yè)流程再造；第二階段為建立整個企

業(yè)的信息骨干，即ERP的導入：第三階段為在ERP上的加值整合架構(gòu)之建立，亦即提供企業(yè)在決策

層次的輔助系統(tǒng)，如主管信息系統(tǒng)［EIS)和決策支持系統(tǒng)(DSS)。

旺宏電子希望透過企業(yè)流程的改造，將不合理、無效率的流程找出來，以提升企業(yè)競爭力、降

低本錢，而以ERP來將這些流程作一良好的整合，使金流、物流、信息流都能快速而正確地進行。

因此旺宏電子希望透過ERP提供一整合的信息骨干，將企業(yè)內(nèi)各子公司、部門、工廠及海外據(jù)點的

信息加以整合，降低存貨、增加顧客滿意度，并能夠符合公司未來開展的需求。旺宏電子原來的信

息系統(tǒng)雖然尚能滿足目前大局部需求，但因為其為Novell網(wǎng)絡(luò)、DOS環(huán)境下用Clipper所寫，整

體的整合性雖然尚可，但是遇到要調(diào)整組織或是有新的分公司成立時，就必須要改寫許多程序，費

時且容易出錯，故引進ERP軟件來代替舊有系統(tǒng)。整個工程的導入團隊組成影響層面相當廣，

根本上是出高階主管組成的委員會、使用單位的代表、核心工程團隊和參謀公司所組成。高層的實

際參與不僅具有宣示作用，更可作為流程改造時沖突的潤滑劑及裁示者，而各部門須派出熟悉部門

流程的代表，負責作部門間的協(xié)商，在此旺宏電子將每個流程、子工程的擁有者，都歸屬于相關(guān)的

部門，使得工程的推動更加有效。

第一階段第二階段第三階段

前期準備及規(guī)劃訂單部份

參謀公司的選擇自動化訂生產(chǎn)規(guī)劃

ERP軟件的選擇單管理產(chǎn)能控制系統(tǒng)資源整合

ERP軟件參謀公司的選擇制造部份

企業(yè)資源與運作流程規(guī)劃財務(wù)部份

全公司的整合

1.第一階段

(1)前期準備及規(guī)劃

在這個時期，旺宏電子對CIS系統(tǒng)高層次的功能及資源加以規(guī)畫，以及對各部門作業(yè)流程加以

評估并列出其主要功能，并選擇其CIS系統(tǒng)的參謀，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟件，最后訂出其導入的

步驟流程及時間。

(2)參謀公司的選擇

旺宏電子當初在選擇參謀公司時，找了3家參謀公司，3家經(jīng)過劇烈的競爭后，旺宏電子選擇

了A參謀公司。主要的評估標準是以整體的規(guī)畫來作一選擇，看其是否能在規(guī)畫的期間提供一套方

法論，清楚地告訴旺宏電子，要完成目標應(yīng)該如何來進行。因此，旺宏電子和A參謀公司一起工作

了半年，完成了CIS系統(tǒng)的規(guī)畫。

(3)ERP軟件的選擇

旺宏電子在選擇ERP軟件時，先對4-5家的ERP軟件作評估，主要是聽A參謀公司的建議，旺

宏電子再根據(jù)本身的企業(yè)范圍及目標，把每個流程所需要的功能列出來，作一個確認表，把各軟件

符合本身需求的局部列出來；另外，高階主管的主觀判斷也是影響采用A軟件的因素，因為當時全

世界的半導體大局部都用A軟件為其ERP系統(tǒng)的軟件，像是TI、IBM、Intel等都是，故高階主管

會偏好使用A軟件。因此，旺宏電子綜合主客觀的考慮因素之后，最后選擇了A軟件當作建置ERP

系統(tǒng)的軟件。

(4)ERP軟件參謀公司的選擇

在選擇ERP軟件參謀時，亦考慮過幾家知名的參謀公司，最后選擇M參謀公司，主要考量是

公司為國際性公司，不會有毀約的危險，且其在全球各地有豐富的人力資源，可以來支持；另一個

主要的原因是M公司的業(yè)界經(jīng)驗豐富，其本身的半導體公司是半導體業(yè)的一個巨頭，它在世界各地

共有9個分公司，且都是使用A的ERP軟件和它的舊系統(tǒng)來運作，因此選擇M公司為參謀后，旺宏

電子只要跟著M公司的經(jīng)驗及腳步來做就好了。此外，M公司的資源很廣泛，除了可以學習它的IT

外，在進行BPR時，旺宏電子也可以學習到公司的成功實務(wù)作法。

(5)企業(yè)資源與連作流程規(guī)劃

本階段主要由前述旺宏電子的導人團隊配合M公司的參謀依據(jù)參謀的最正確典范、公司的企業(yè)

流程、A軟件的企業(yè)流程參考模式，共同決定整個導入的流程。以下分別就企業(yè)流程改造(BPR),

以及工作團隊的配置兩局部來描述。

A.企業(yè)流程改造(BPR)

BPR主要有3階段。一開始由參謀和旺宏電子人員針對現(xiàn)行的作業(yè)流程，進行評估，由于M公

司在半導體業(yè)的經(jīng)驗豐富，所以旺宏電子在這一局部會參考M公司的最正確典范，來進行其內(nèi)部重

要流程的改造。

有了M公司豐富經(jīng)驗的借鏡，旺宏電子審視其內(nèi)部現(xiàn)行的流程，重新定義重要核心流程［Core

Process)的范圍，以精簡為原則，省去那些不必要的流程，并且列出各核心流程的愿景。這個愿景

是根據(jù)各廠長、處長對于旺宏電子未來的策略與走向，本廠或本部門因應(yīng)的一項方案，然后再請“

公司參謀評估此一流程在A軟件貫作的可行性，將未來可行性低的流程再重新設(shè)計。

一直重復這樣的程序，直到每一個重要流程都重新規(guī)畫過為止，此為「概念性設(shè)計」(Concept

Design)的觀念，旺宏電子訂出6大主要的核心流程，即訂單管理(OrderManagement)、訂單達交

(OrderFulfillment)生產(chǎn)規(guī)畫(ProductionPlanning)、采期管理(ProcurementManagement)

退貨處理與售后效勞(R&A),以及財務(wù)管理(FinanceManagement)。在概念性設(shè)計階段告一段落時，

會規(guī)畫出一張「事件流程圖」(EventProcessChart；EPC),以方便日后在A軟件系統(tǒng)上的實作。

根據(jù)上述6大核心流程的概念性設(shè)計，M公司參謀群與旺宏電子人員再將這些核心流程加以細

分，即［■細部設(shè)計」，把核心流程的子流程，以及子流程輸出/輸入的局部定義出來，這時后會順便

進行一些雛形，也就是A軟件中的組態(tài)設(shè)定(Configuration),做完組態(tài)設(shè)定，EPCChart會變成

「企業(yè)交易描述」(BusinessTransactionScript),此為細部設(shè)計階段中一項重要的文件。

B.工作團隊的配置(Teamallocation)

旺宏電子在進行BPR的設(shè)計流程時，主要是由導入團隊下的BPRTeam和ERPTeam來主持，由

BPRTeam負責聯(lián)絡(luò)各廠區(qū)、各部門的代表，包括廠處長和組員一人，來和ERPteam中M公司顧問

與MIS人員，共同來規(guī)畫流程的改造。由將來要執(zhí)行這個流程的人，來當BPR范圍界定和概念性設(shè)

計階段的主導，旺宏電子將每一個流程的所有者，歸為使用部門，由其主導該局部的工程。至于在

BPR后半階段，即細部設(shè)計時，再由IT部門的人員來主導，以建構(gòu)出一個確實可行的系統(tǒng)。

2.第二階段

(1)自動化訂單管理(AutomatedorderManagement;AOM)

經(jīng)過前一個階段BPR的流程改造后，旺宏電子以直接與客戶有關(guān)系的訂單系統(tǒng)，為所有欲導入

局部的先行系統(tǒng)，牽涉到訂單管理、產(chǎn)能規(guī)畫與控制、制造、財務(wù)。以下就各個局部，加以說明之。

A.訂單局部：

旺宏電子在面對大環(huán)境市場需求的快速變化、接單本身的多洋化，以及交貨期短的多重壓力下，

經(jīng)由M公司參謀的建議.決議公司ERP妮畫出訂單管理這一局部，先行實作試驗.預(yù)期做到海外的

銷售代表可以直接透過網(wǎng)絡(luò)下單，且可經(jīng)由電子數(shù)據(jù)交換(ElectronicDataInterchange；EDI)

的方式，將各地的訂單數(shù)據(jù)傳回旺宏電子本部，以利下一階段產(chǎn)能的規(guī)畫與控制的進行，確實做好

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的動作。

B.生產(chǎn)規(guī)畫:

接單后，再來就是要進行產(chǎn)能規(guī)畫的局部，確定存貨是否足以供給所需；生產(chǎn)的方式是要自行

生產(chǎn)，或是交由外包商來生產(chǎn)；若要自產(chǎn)的話，會牽扯到原物料采購的局部，但如果是要由外包商

來接這張訂單，其間代工到什么程度，或是彼此溝通等等，都是這一階段實施的重點。旺宏電子在

生產(chǎn)規(guī)畫(ProductionPlanning；PP)這局部，并沒有使用A軟件所提供的PPModule,主要是因

為A軟件的PPModel是以無限產(chǎn)能的概念為主，而旺宏電子本身在這一方面則是以有限產(chǎn)能的概

念在運作，面對著這兩種極端不同的差異，再加上半導體業(yè)產(chǎn)品特殊性質(zhì)，例如以在制品出售，或

是產(chǎn)品間可互相替代的特性，在在為產(chǎn)能規(guī)畫增添許多變量“為此，旺宏電子選擇了M公司在這

一方面的解決方式，利用M公司開發(fā)的一種生產(chǎn)規(guī)畫(PPE)軟件，來滿足這一方面的需求。

C.產(chǎn)能控制：

做好生產(chǎn)規(guī)畫后，就可以準備開始生產(chǎn)制造：但在正式制造前，會先對這張訂單的客戶承諾，

什么時候可以交單；另外是一些例外情形的處理，如原料供貨商供貨突然短缺時，旺宏電子所要采

取的應(yīng)變措施等等。做好了這些事，才能安穩(wěn)地進入生產(chǎn)制造的階段。

D.制造局部：

在這一局部，與舊有的系統(tǒng)(MRP、MRPII)系統(tǒng)的連結(jié)，是設(shè)計考量的重點。至于在運作流程上，

新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)并無多大的改變，主要是旺宏電子以制造業(yè)起家，剛成立時即以制造局部為核心，

那時候花了相當多的心力在這制造觀畫上，所以如今在A軟件的實作上，就比較少改變到原來的營

運流程。

E財務(wù)局部：

包括一些應(yīng)收/應(yīng)付帳款、總帳局部，另外再加上財務(wù)預(yù)算方面，都是在這個局部施行的重點。

1999年6月為止，旺宏電子上線的情況，正處于自動化訂單管理階段，其中以6大核心流程

的角度來看，已上線的局部有訂單達交、退貨處理與售后效勞、采購局部，以及財務(wù)局部、生產(chǎn)規(guī)

畫局部和訂單管理局部。

(2)全公司的整合(Company-wideIntegration)

全公司的整合，加上銷售/行銷/R&D局部。未來在這一局部，除繼績整合各個主系統(tǒng)、子系統(tǒng);

再來就是如何透過一些銷售的活動，來了解市場上的產(chǎn)品趨勢，進而做到預(yù)測需求的局部。

3.第三階段

當ERP軟件為骨干架好之后，旺宏電子考慮導入主管信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，使企業(yè)資源整

合能到達更大的效益，從營業(yè)作業(yè)面提升到?jīng)Q策面，使整個企業(yè)的信息之附加價值更高。目前旺宏

電子繼續(xù)從流程的觀點，進一步整合公司現(xiàn)有的各種軟件，包括ERP軟件、PPE軟件和EB的軟件

等，這是旺宏電子在第三階段所努力的重點C

▲公司相關(guān)的配合措施

公司于各個公布欄都貼有宣傳ERP的文宣海報，員工們可藉由文宣海報對ERP更加的了解，對

于導入也就更加順利。公司總經(jīng)理乜會定期的開會，各部門的主管也必須要報告ERP導入的進度和

所遇到的困難和問題。

LERP所投入的軟硬件設(shè)備之經(jīng)費

旺宏公司導入ERP共花費了約新臺幣三億五千萬元，其中包括了軟硬件費用、參謀費用等，然

而人力約80人，此80人經(jīng)由參謀力培訓完成后再向下階層員工訓練。

IERP導入前與導入后公司企業(yè)流程績效的比較

導入ERP前導入ERP后

與同業(yè)的競爭力44.56%79.83%

人力本錢占總本錢37.9%占總本錢23.7%

作業(yè)本錢占總本錢43.9%占總本錢27.4%

工作效率67%93.3%

作業(yè)流程浪費較節(jié)省

采購時間三天一天

請款時間二天一小時

會計帳務(wù)十天至半月一天或二天

上導入ERP過程中主要困難點

在旺宏導入ERP時公司員工的配合度并不是非常高，因為許多的生產(chǎn)流程或是未導入前的作業(yè)

方式都要因此而有所改變，一個新制度的改變只要是有牽涉到人的因素行使起來都會有一些國難點

的存在，要施行就要改變?nèi)说牧晳T甚至是原本的公司組織,所以這也就是旺宏所面臨最大的困難點。

,導入ERP成功或失敗的主要因素

導入ERP至旺宏是成功的，而成功的因素是TOP-DOWN也就是上層全力的支持，因為當初總經(jīng)

理決定導入ERP時就明確告知IE部門若遇任何的問題或是員工的抱怨一定要向他報告，由總經(jīng)理

召開會議討論解決的方法，且總經(jīng)理并提出經(jīng)費不是問題的強力保證，使得ERP導入最后的結(jié)果和

預(yù)期的一樣。

上有無到達預(yù)期效果

當初旺宏期望導入ERP后的預(yù)期效果有：企業(yè)資源的整合、創(chuàng)造更佳的經(jīng)營效率、更加的控制

等，事實上在導入后公司到達的預(yù)期的績效；ERP整合了公司資源的應(yīng)用進而達成經(jīng)濟規(guī)模；因為

數(shù)據(jù)經(jīng)過整合信息的擷取變的更為快速正確；幫助企業(yè)快速、彈性地調(diào)整生產(chǎn)流程，簡化企業(yè)作業(yè)

流程，縮減溝通及作業(yè)時間；由于整合及資料的正確，企業(yè)可以更精確地算出本錢，了解存貨狀況,

故可嚴謹?shù)乜刂祁A(yù)算、控制生產(chǎn)排程等。

肆、未來電子化企業(yè)展望

1對e世代的信息需求與未來公司運用信息科技的作法

一開始可能只是高層在交際時凄觸到一些新的信息，便回到公司與公司信息人員討論可行性，

公司的高層非常期待藉由正確的使用信息科技，使的不管是在辦公室或生產(chǎn)在線皆能獲得最快速及

正確的信息，旺宏經(jīng)歷了兩年的景氣不佳，今年景氣上升，兩座晶圓廠皆滿載生產(chǎn)，最近幾個月連

連創(chuàng)下單月營收新高，且公司明訂在五年內(nèi)年營收將突破一千五百億，雖然這是一件好事，但相對

在公司的信息科技上也將做相當大的努力，不只是在生產(chǎn)在線的整合，對于內(nèi)部人與人的整合也需

相當重視，才有方法去應(yīng)負未來為數(shù)不少的各項挑戰(zhàn)，使公司的內(nèi)部及外部都能在信息科技大幅提

升下得以整合，加強公司在企業(yè)間的競爭力，進而制造較大的市場空間。

L對電子商務(wù)的看法、有無導入電子商務(wù)的方案

加強網(wǎng)站的互動是未來以后一個相當重要的一個局部，網(wǎng)站上盡可能是多提供一些公司信息，

更詳細的數(shù)據(jù)。

在未來將試著將公司包括一廠、二廠等生產(chǎn)線各單位不同平臺皆能串聯(lián)起來，使的在各種效能

上明顯加快，例如一家委托廠商他急于在下單之后，去了解他的訂單現(xiàn)在的進度，甚至想去看他們

的訂單是否能提前完成，這個時候這家廠商就必須去聯(lián)絡(luò)公司的業(yè)務(wù)代表，但是業(yè)務(wù)代表，他一定

無法了解現(xiàn)在生產(chǎn)在線的狀況，于是他便告知對方，他們?nèi)ゲ椴胖?，然后業(yè)務(wù)代表便要一個一個

單位去聯(lián)系，其中可能遇到各種狀況，造成回報委托廠商時已是好幾天之后。所以他們想做一個實

時響應(yīng)系統(tǒng)，配合電子商務(wù)系統(tǒng)，那將使效率更為快速，雙方皆能在最短時間內(nèi)完成工作，旺宏所

合作的主要廠商都為世界相當知名的廠商，是靠公司在成立開始一點一滴有的成就，所以其在現(xiàn)階

段的電子商務(wù)系統(tǒng)效勞，對象皆以任天堂等合作伙伴為主，為了因應(yīng)每個廠商所希望在網(wǎng)站上獲得

的信息有所不同，在未來為了使的合作廠商感到公司對企業(yè)經(jīng)營的用心，旺宏電子將為每個合作的

廠商個人量身制作屬于他們的個別網(wǎng)頁（MY.COM）o

!人對全球供給鏈的看法及有無導入全球供給鏈的方案

前面麻說的，旺宏電子在現(xiàn)階段里，所合作的主要幾個世界大廠皆為公司成立之后，努力經(jīng)營一點

一滴而來的，所以在供給上，實在天甚仰懶全球供給鏈，旺宏目前尚無導入全球供給鏈的方案，不

過他們在全球的總公司與分公司間，皆由專線連結(jié)，開展全球化系統(tǒng)，皆由這一套全球化系統(tǒng)的運

作，使的總公司與各地的分公司更能到達信息與技術(shù)上的交流，使的旺宏電子在世界各地的運作更

為通行無阻。

上面對未來電子化企業(yè)的來臨，公司的企業(yè)策略為何？

面對著未來一日千里的電子化企業(yè)的來臨，旺宏電子不誨言的希望以一個技術(shù)領(lǐng)導者的角度，

不斷的學習與成長，且在未來公司在電子化的方向客戶將是首要效勞對向，藉以加強對客戶不管是

技術(shù)面、策略面、以及獲利性上相乘加值的合作關(guān)系。

L有無打算與信息策略相結(jié)合？

這相當然是必要的，信息策略的結(jié)合，在客戶方面，將可以為止客戶浪費不必要的時間，使的

客戶覺得繁瑣。在客戶申訴、退貨等系統(tǒng)也將由過去分立不同位置將建立單一窗口，加強對客戶的

效勞，使得客戶在信息取得上更為便捷。在公司方面，串聯(lián)公司各單位信息，利用其做公司決策，

他們方案在公司規(guī)劃成立戰(zhàn)情中心，也就是在公司里設(shè)置一處四面墻上皆是各種商業(yè)信息及公司產(chǎn)

銷情況，透過像這樣信息策略與公司結(jié)合的信息情報，使的旺宏電子股份有限公司將更能撐握開展

迅速的半導體，業(yè)績不斷創(chuàng)新高。

資料來源：

一?現(xiàn)況

旺宏電子股份有限公司，在經(jīng)歷亞洲金融風爆帶來的半導體不景氣，在2000年呈現(xiàn)強勁復蘇,

再加上復蘇后不再是以PC為成長重心，取而代之的為無線通訊與信息家電，使得十年來執(zhí)著于非

揮發(fā)性與系統(tǒng)整合芯片研發(fā)，出現(xiàn)了爆發(fā)式的交集。

旺宏在九二一地震后，快速復原生產(chǎn)線，在訂單方面更是連連創(chuàng)新高，現(xiàn)在一廠與二廠與處

于滿載的狀況，其也在去年九月將二廠產(chǎn)能提升至40000片，甚至在未來旺宏進行三廠的興建與四

廠的規(guī)畫，其除在外部的提升外，更期待在內(nèi)部更能到達縮短決策流程，加深事業(yè)部責任承單能力

的新組織。

二?問題點

經(jīng)由本組同學一起討論的結(jié)果，旺宏電子股分有限公司，我們發(fā)現(xiàn)了十個問題，分屬于管理面

的有四項、技術(shù)面的有四項、策略面的有一項，組織面有一項，其它方面有一項，分別敘述如下

1.導入ERP不順利的原因何在（技術(shù)面）當時現(xiàn)況：當初導入ERP系統(tǒng)時未能順利上線如何節(jié)省

系統(tǒng)整合的本錢？（技術(shù)面）

現(xiàn)況：當新舊系統(tǒng)交替時存在著無形的本錢，也就是需花費人力、物力來將系統(tǒng)整合。

3.數(shù)據(jù)保全的平安性差，該如何解決？（管理面）

1.電子化使得數(shù)據(jù)的存取更加容易

2..導入ERP使得各個部門容易取得其它部門的數(shù)據(jù)（包含機密數(shù)據(jù)）

=＞使得數(shù)據(jù)的保全不易達成4.人才外流的流動率高該怎么解決？（管理面）

高科技產(chǎn)業(yè)間挖角嚴重，人才保存不易

早期旺宏在導入工程之時，正值半導體產(chǎn)業(yè)的低潮，公司主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)在當時的社會屬于非

主流市場，員工薪資跟其它產(chǎn)業(yè)比較起來，還不是頂高，員工多半待不久時間便想轉(zhuǎn)行到其它

在當時社會較有前途的大公司以及薪資教較高的公司，因此公司員工的流動率高，導致在導入工

程時，由于工程人員更替頻繁，使得工程知識累積困難，致使工程推行不順遂，更讓留下來的

工程成員對于推行工程工作所獲的成就感低落，也萌生退意而離職轉(zhuǎn)業(yè)，形成惡性循環(huán)，導致

人才流動率高。而在近期半導體產(chǎn)業(yè)的迅速開展之后，由于公司的福利不如臺積電與聯(lián)電半導

體的兩大龍頭的情況下，人才外流到臺積電與聯(lián)電的情況嚴重。

5.部門代表不適任（管理面）

旺宏雖在一開始即有良好方案，在導入時即是各個部門皆有代表參與，但局部部門因代表未

能完整表達其需求而有所困擾。

6.未擁有整合情報之系統(tǒng)（技術(shù)面）

旺宏電子是一個世界級的半導體大廠，所以高階主管所需要接觸的信息相對較多，但在這一次

訪談中并末發(fā)現(xiàn)其有整合來自四面八方的工具。

7.員工對新系統(tǒng)的不適應(yīng)（管理面）

新進員工對使用系統(tǒng)時所發(fā)生的生疏期，會造成公司在作業(yè)處理上有延誤的情況發(fā)生。

8.維修時間太長（技術(shù)面）

各部門傳遞訊息時間太長，當部門發(fā)生維修需要及系統(tǒng)需要時，將需要訊息傳遞給信息司，期

間必須經(jīng)過重重關(guān)卡，最主要的還是沒有方法有效并確實的做出反應(yīng)。

9、部門權(quán)責劃分不當

在導入系統(tǒng)及系統(tǒng)更新的過程中，隨著時間的進行而衍生出各部門不同的

需求與問題，信息部門便成立：相對應(yīng)的小組部門來解決各部門的問題。但是在不斷成立的信

息部門小組中，小組與小組間發(fā)生了權(quán)責重復以及權(quán)責空檔的地帶。

10、ERP系統(tǒng)PP模塊更新困難

友半導體產(chǎn)業(yè)IDM而言，PP模塊是生產(chǎn)流程最重要一環(huán)，牽涉到許多技術(shù)開展及實質(zhì)營收，

然而市場改變迅速造成競爭優(yōu)勢的潛在危機甚大。特別是I。產(chǎn)業(yè)有所謂的生命周期，高科技

技術(shù)，科技制程等問題，是直爰的影響到公司的整體營收狀況。

三?改善方法

問題一.

SOL：

ERP要導入成功必須從執(zhí)行面和系統(tǒng)面兩方面相互配合ERP系統(tǒng)導入時所遇到的困難才會

少。

經(jīng)由訪談的結(jié)果和上圖的比較后我們發(fā)現(xiàn)旺宏在導入時有一些地方出了問題，正如圖淺藍

色所標示，在執(zhí)行面的工程管理、使用者測試、成立系統(tǒng)支持小組和制作使用者手冊；系統(tǒng)面

的效能量測改善和系統(tǒng)整合測試這六個地方需要加以改良。

工程管理：

旺宏在這方面可以說是完全沒有做到，因為當初參謀公司訓練旺宏的IT部門的人員和公

司各部門的主管們，教導他們?nèi)绻僮飨到y(tǒng)，其實參謀公司應(yīng)該和旺宏的人員組織一個工程

管理的team,根據(jù)系統(tǒng)整合測試的結(jié)果，加以持續(xù)控制管理，持續(xù)進行一般的方案進度會議、

指導委員會會議以監(jiān)督工程的進行。

使用者測試：

旺宏當初測試所有的程序是由IT部門的人員來測試，測試完后就直接上線使用，因此上

線后所發(fā)生的問題當然也就很多，其實在測試的階段就應(yīng)該讓使用者和IT部門的人員共同來

測試，測試系統(tǒng)是否符合使用者的需求，依照使用者的需求來修改系統(tǒng)程序，這樣日后所發(fā)

生的問題會比預(yù)期來的少。

成立系統(tǒng)支持小組：

當初旺宏IT部門的人員是當使用者發(fā)生問題才去解決，都是被動的行為，其實IT部門

人員應(yīng)該另外組一個系統(tǒng)支持小組，其主要的任務(wù)在支持對于新系統(tǒng)不熟的使用者，且支持

行動應(yīng)由被動改為主動，這樣ERP的推行才會更順利。

制作使用者手冊：

其實旺宏當初不是沒有使用者手冊，而是使用者手冊是發(fā)給IT部門人員使用，且手冊

為英文版。我們建議旺宏可以自行印制中文版的使用者手妍，且手冊也應(yīng)該發(fā)給每一為會接

觸系統(tǒng)的使用者，這樣使用者能夠更了解如何操作系統(tǒng)，且能夠減輕TT部門人員的工作量。

效能量測改善：

旺宏IT部門人在修改程序的次數(shù)過于繁多，其實可以定義量測之度量標準，如出錯率、

待用率、失效率、平均失效期等，再根據(jù)標準加以了解問題所在之處。

系統(tǒng)整合測試.：

這一方面旺宏因為存在著系統(tǒng)整合的問題存在，導致整個系統(tǒng)整合測試的時間太長，這

也是下面我們所要探討的第二個問題，只要將系統(tǒng)整合的問題解決，那么系統(tǒng)整合測試的問

題也就能解決。

問題二?

Sol：L需和先前的參謀公司保持聯(lián)系：

因旺宏的系統(tǒng)可以說是階段性的更新，又因為連續(xù)替換多家參謀公司，因此系統(tǒng)參數(shù)也就跟

著修改，新系統(tǒng)參數(shù)配合舊系統(tǒng)而改變，若是舊系統(tǒng)有任何問題也就能夠請教先前的參謀公

司了。

2.系統(tǒng)參數(shù)的整合：

由于系統(tǒng)是階段性的更新，因此系統(tǒng)參數(shù)也一直有所更改，所以我們建議可以將系統(tǒng)數(shù)據(jù)數(shù)

據(jù)加以統(tǒng)一標準化，以便節(jié)省日后的本錢，由于系統(tǒng)是階段性的更新，因此系統(tǒng)參數(shù)也一直

有所更改，所以我們建議可以將系統(tǒng)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)加以統(tǒng)一標準化，以便節(jié)省日后的本錢。

問題三?

電子化

隨著電子化的進步，使得數(shù)據(jù)的存取方法也隨之更加的多元化，如：3.5時硬式磁盤、FTP、

網(wǎng)絡(luò)硬盤……等方法，并且，數(shù)據(jù)的存取也愈變愈容易；存取量也愈來愈大，如電影中Mission

Impossible中，男主角湯姆克魯斯在順利的潛入美國中央情報局FBI總部要竊取資料時，所有情

報局人員的名單竟然被男主角用一張3.5時磁盤就能全部存取完、竊取成功。像FBI這種世界級情

報機構(gòu)，在保全系統(tǒng)被破解后，局里的機密數(shù)據(jù)，竟能用一張3.5口寸的磁盤就可以全部存取復制完

成，那么對于像旺宏這種半導體公司而言，它們的商業(yè)機密數(shù)據(jù)，是維持它們所能夠跟其它世界級

半導體大廠競爭抗衡的營運命脈，不但在國內(nèi)要防止其它公司對資料的竊取，甚至也要嚴防外國商

業(yè)間諜或是駭客們對商業(yè)機密的竊取，因此如果它們在保全系統(tǒng)被破解后，數(shù)據(jù)絕對會很輕易的被

攜帶竊取走。.這就是在科技不斷進步帶動電子化的成長后，對于旺宏在數(shù)據(jù)保全的平安性差、不

易達成的概況。.

導入ERP

而旺宏在執(zhí)行工程、導入ERP系統(tǒng)后，由于ERP系統(tǒng)要求公司各部門的作業(yè)流程透明化，并且

讓各個部門之間需要調(diào)閱其它部門的數(shù)據(jù)時，速度更加的快速、程序更加簡便、容易，因此，對于

公司各部門間，數(shù)據(jù)的流通調(diào)閱，若沒有經(jīng)由嚴密的保全系統(tǒng)的控管，在導入ERP系統(tǒng)后為公司帶

來許多優(yōu)點的同時，卻也帶來一個致命性的缺點一機密數(shù)據(jù)會比導入前更加容易外泄，這就是導

入ERP系統(tǒng)后反而會使旺宏在數(shù)據(jù)保全性差的原因。

SOL：加強資料的安全性

(1浣高具工向心力

留住公司的人才沒有^由加密系統(tǒng)

防止公司的檄密資料的盛控，整他公靛

隨著^^^工的蹄去流程鰥噌事更易的外7曳

而外波

(1)(技術(shù)面｝一一增設(shè)嚴密的保全加密系統(tǒng)加以控管

首先，先做數(shù)據(jù)分級—區(qū)別公司所有的數(shù)據(jù)中，那些是機密文件，那些是一般文件；再

加上設(shè)置存取權(quán)限一一區(qū)別那些數(shù)據(jù)是只限高階主管可以調(diào)閱、讀閱，那些是提供一般職員調(diào)

閱，經(jīng)由這兩種方式，這樣一來，公司的數(shù)據(jù)在各個部門之間傳遞、讀閱時，就能明確、清楚

的化分出那些公司的機密資料只限那幾位高階土管知道、閱讀過，并且只允許那些部門的高階

主管能夠調(diào)閱，這么一來，萬一數(shù)據(jù)真的外泄，就能迅速、輕易的查出泄密者是否為內(nèi)賊所為，

并且加以制裁。

(2)(人性面｝———提高員工對公司的向心力

若公司員工對公司的向心力差、忠誠度低，僅使技術(shù)面的加密系統(tǒng)做得再好、是有多么的

嚴密，數(shù)據(jù)一樣會外泄。舉一個在近代對臺灣影響最顯著的例子來論述：臺灣在蔣經(jīng)國總統(tǒng)時

代，曾和以色列、南非一起合作研究開展核武，臺灣方面是由中山科學院負責研發(fā)與連系，

在合作好幾年后，就在快要開展成功之時，當時的中科院的院長竟然把這項研發(fā)方案告知一向

反對臺灣開展出核武的美國，并且叛逃到美國而且又把研發(fā)方案中有關(guān)核武的核心機密料竊取

交給美國，因而得到美國的政治僻護，成為美國公民。所以說，如果公司員工對公司的向心力

低，不管公司的保全保密系統(tǒng)做得再好，數(shù)據(jù)一樣會外泄，各何況是本例中那一個最高主管，

自己帶頭叛逃竊取機密資料呢？

而提升員工向心力的方法猥多，諸如加薪，增加年終獎金或是員工配股…等方法都是可以

提升員工向心力的好方法，這會在問題四的解決方法中詳加描述。

問題四?

SOL：遏止人才外流

(1)提高員工福利⑵招幕雪果人3.

｛保留人聲｝｛廉納人才｝

K如以提高薪水，增一方面以圖薪聘闔S

加員工配股,或是雇秀人才入公司服移,

加員工休假等福利措另一方面公司本身自

施來挽留人才己培制1人才，

⑴提高員工福利——｛保存人才｝

諸如以：提高薪水、增加員工配股，或是增加員工休假等…優(yōu)惠的福利措施，再加上如：

增設(shè)健身房、交誼廳、咖啡廳….等提升工作環(huán)境，從這兩方面著手，來挽留人才，讓員工在

工作時能全心投入，而在休息時也有優(yōu)良的休閑環(huán)境來疏解他們所累積的龐大工作壓力，若有

做到這兩大點，公司內(nèi)的員工就沒有什么誘因能讓他們跳槽。

⑵招幕專業(yè)人員--｛廣納人才｝

［治標］一方面以高薪來挖角其它公司優(yōu)秀人才，讓這些即戰(zhàn)力人才能馬上投入工作的行

列，并傳授公司所需的新知識、技術(shù)，但這方法在廣納人才方面所占的比重不能太高，畢竟是

靠高薪誘使他們過來的，若以后有其它公司提供更高的薪資，難保他們亦有可能又因此而跳槽。

［治本］另一方面，公司本身還是要投入大量的精神、資源，積極的培育自己的人才，以吸

收年輕的新進人員、剛投入職場的社會新鮮人，逐漸地培育他們從剛進公司的小職員到成為各

個部門里能獨當一面的要員、主管。畢竟他們跨入職場時，是從公司慢慢的茁壯成長的，自然

地，他們對公司的向心力強，忠誠度高，并且認同公司，這才是解決人才問題的長久之道。

問題五?

SOL：

1.降低流動率

一個公司如果員工的流動性過大，將會使的團隊知識與經(jīng)驗累積無法到達最正確的狀態(tài)，其實

在公司里每個職員的職務(wù)都是需要一定的時間才能學習完成，但學習完的員工卻因為在考量許多如

未來開展、福利、薪資等問題后，覺察離職雖然又要去適應(yīng)一個新的環(huán)境，但在考慮后仍選擇離開,

發(fā)生這問題時公司便要想，為什么一個員工他寧可重新去面對一個新的工作環(huán)境而不愿意留在公

司，如果我們不去正視員工的流失問題，那相對的各部門的代表也將必定成為那些考慮未來開展、

福利等問題后離去的員工，所以我們應(yīng)該透過一些方式去降低員工的流動率，例如：提升員工福利

及讓員工們覺得在旺宏有前途，還有建立良好的升遷制度，透過這些方法，公司盡可能的使流動率

降低，如此一來整體員工流動率降低，，相對的代表者的流動率也將降低。

2.透過內(nèi)部會議整合

去代表的整合：雖然一個部門主管可能較了解部門員工的情況，但很多事不是一個人獨立完成

最好，在選代表上，最好還是透過會議，不要只是由主管本身自己指定人選，可經(jīng)由會議的討論選

出一些較適合的人選，從以下的考量去選，年資較久且職位較高者出席，因為工作年資高工作流程

認識較深.職位較高者推動較易，再加上對計算機作業(yè)較為熟悉及參與度較高者，透過會議選出該

部門最適合的人選，這樣就不會發(fā)生，部門代表不適任的情況。

樣樣都能做到最好，所謂智者千慮必有一失，想要光光透過幾位的代表要他們想出部門里所有的需

求，這樣做似乎有點大意的，所以，不只是整個公司去找各部門派代表出席會議整合意見，各部門

的人數(shù)較少，部門內(nèi)舉行全部門的一些意見整合會議也較可行，有了整合會議給員工表達意見，有

助于部門全方位的考慮各項需求。

當然公司不是只有照顧勇于表土的員工，對于局部過于內(nèi)向，或是無法出席會議的員工，公司

應(yīng)設(shè)立留言板、bbs、專門信箱等專門為整合意見之工具，去供這類員工使用，讓他們也能清楚的

表達出他們的意見，透過以上的方式對于各部門代表的適任問題及意見的整合將是一大幫助C

問題六?

SOL：

建立高階主管信息系統(tǒng)

為什么要建立高階主管信息系統(tǒng)呢？面對半導體市場的競爭劇烈，我們可以透過這套系統(tǒng)加強

利用計算機信息以及整合市場的能力，使的處于多變市場的旺宏在必須面對充滿市場上各式各樣的

不確定性與風險時（包括研發(fā)新產(chǎn)品時的風險）做出正確決定，對于開展快速的半導體業(yè)來說設(shè)備的

擴充，人力的培養(yǎng)，都需要相當?shù)臅r間來處理，現(xiàn)在旺宏內(nèi)部有三千七百余人，在面對人才缺乏或

設(shè)備不夠時，其實有時不是盲目的擴充及引進新的人員，有效的提高人才的運用及使用設(shè)備，也是

值得考慮的方向，所以無論是在管理員工及設(shè)備上都是被高階主管們所重視的課題，唯有重視這些

問題才能降低本錢，再來就是產(chǎn)能的問題，如果設(shè)備來不及生產(chǎn)將無法滿足顧客的需求，客源將減

少，不但使自己的客戶流失，相對的使的對手更具競爭力，降低自己的營收，所以唯有透過高階主

管信息系統(tǒng)的情報整合，快速了解市場信息進而預(yù)先對于市場的需求做適當?shù)母淖儭?/p>

EIS推展

EIS

11^

高唇主管

公司里經(jīng)常用召見下屬的方式去了解部門的需求，而有時聽到的都只是下屬的片面之詞，而高階主

管們由于其工作性質(zhì)的特殊性，有時實在無法深入各部門去了解是否真如下屬所說的一樣，而做下

不正確的決定，經(jīng)由高階主管信息系統(tǒng)，公司的高階主管們便真正的可以得知，現(xiàn)在那里設(shè)備缺乏

或是那個部門的人力是缺乏的，且透過計算機的接口，高階主管便可以自己查閱，而下屬（在這里

指的通常為中階主管）也不用在忙碌的工作中還要安排時間與高層會談，使他們更能全心全力的面

對工作上的挑戰(zhàn)。

提

公司期?供

EIS資料庫

EIS模式庫主管工儲查

老

外部■,EIS戟曲

高階主管信息系統(tǒng)的推行，使用者為高階主管，當然主管們的支持是必然的，為了得到主管的

支持，對主管的需求，工程負責人應(yīng)去了解與分析，加強注意其對思考模式與決策立即性的要求,

再來一個高階主管信息系統(tǒng)當然需要不少經(jīng)費，在一開始如果公司沒有那么多的費用，或許我們可

以用分批的方式來進行，例如第一期我們以總經(jīng)理及三個副總為使用對象，在經(jīng)費許可后再推行第

二期充象可能為各部門之經(jīng)理，因為有些方案絕不是什么都準備期全時才投入，這樣會永遠無法起

步，所以像EIS這樣的系統(tǒng)，在局部可以運作時便要起動，一步一腳印，才有完成的一天，再來就

是讓大家了解開展高階主管信息系院的重要性與優(yōu)先性，一個EIS將使得高階主管能在很短的時間

獲得重要信息，并且讓主管因為獲得這些信息而把前面文章所提到的不確定和風險降至最低，做出

即適宜又快速的決策，使的旺宏的競爭力更為提升。

SOL：由于旺宏公司在成立公司之初已計算機化，且66%的員工都是大專學歷以上并且?guī)缀醵加?/p>

第二專才，所以對于ERP的使用就等于使用外掛程序一樣。所以在這是探討新進員工的適應(yīng)問題。

此問題需要配合公司的積極安排教育訓練與宣導，使得使用者對于新系統(tǒng)產(chǎn)生信心，當使用者了解

系統(tǒng)能為公司帶來的利益以及為個人帶來的好處，則使用者必能欣然接受。此外高階主管溫和不強

硬的作風使得在企業(yè)流程再造的過程產(chǎn)生阻力。所以高階主管必須以更有魄力的方式，來表達推行

此方案的決心，則員工對于計算機的使用率及接受度和配合度將會大幅提高。

比較:

新進員工在職員工

必須配合公司和高階主管的宣導及有魄由于旺宏公司成立時就已計算機化，在

力的方式進行并加上獎金制度的實行，職員工本身就有一定的計算機基礎(chǔ)所以

必能提高計算機的使用率。對于ERP的沖擊并未產(chǎn)生嚴重的不適應(yīng)

感

問題八?

SOL：

1、菅部力由縮短QR(QuickResponse)

被勤傅懸主勤快速回

2、在各部尸號派指派一位尊任的雉修具

/一位維

立即解決此冏題

3、建立典其他部力雉持良好互勤

系統(tǒng)

1、信息部門由被動轉(zhuǎn)為主動：不能再由其它部門提出問題時信息部門才去修正，而是要主動找出

問題所,以縮短QR(QuickResponse)快速響應(yīng)時間，才能到達減少傳送數(shù)據(jù)和維修的時間。

2在各部門派一位維護專員：若計算機發(fā)生當機或故障時，使用者必定不敢有任何的動作，因為有

可能會喪失許多的重要數(shù)據(jù)，若是要求信息部門的人維護時可能會浪費許多的時間，也會造成信息

部門額外的負擔，如果此時有一位專任的維修員必可立即解決此問題。

、建立『熱線」系統(tǒng)：將公司各主管及部門建立起實時的傳訊網(wǎng)絡(luò)，最好能最做到在半小時內(nèi)能夠

得到信息部門的援助，并且能夠提供信息部門一些的建議，以到達與其它部門間的互動關(guān)系,

信息部門必須時常與其它部門保持連系，主動詢問各部門對計算機系統(tǒng)是否有發(fā)生使用上的問

題、狀況并給予指導、立即解決。

問題九：部門權(quán)責劃分不當

現(xiàn)況:

在導入系統(tǒng)及系統(tǒng)更新的過程中，陵著時間的進行而衍生出各部門不同的

需求與問題，信息部門便成立了相對應(yīng)的小組部門來解決各部門的問題。但是在不斷成立的信息

部門小組中，小組與小組間發(fā)生了權(quán)責重復以及權(quán)責空檔的地帶。

SOL：

BPR小迤行企棠流程再造\

T小系且負責系統(tǒng)^^典程式褊嘉

ERP小^常殳曾十輿規(guī)副企渠流程再造工作

信息部門中的BPR小組與ERP小組間同時存在，小組局部內(nèi)容所負責的都是在做I