成本管控策略在醫(yī)院各科室的差異應(yīng)用演講人2025-12-14

01總述：醫(yī)院成本管控的底層邏輯與差異化必要性02臨床科室：以“業(yè)務(wù)特性”為核心的成本差異化管控03醫(yī)技科室：效率與質(zhì)量的“隱性成本管控”04行政后勤科室：服務(wù)保障與運(yùn)營效率的“協(xié)同管控”05總結(jié)與展望：差異化成本管控的“價值閉環(huán)”目錄

成本管控策略在醫(yī)院各科室的差異應(yīng)用01ONE總述：醫(yī)院成本管控的底層邏輯與差異化必要性

總述：醫(yī)院成本管控的底層邏輯與差異化必要性在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時代命題下，成本管控已從“節(jié)流式壓縮”轉(zhuǎn)向“價值型優(yōu)化”。多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：醫(yī)院的成本管控絕非“一刀切”的標(biāo)準(zhǔn)化動作，而是一場需要立足科室“基因差異”的精密戰(zhàn)役。不同科室因功能定位、業(yè)務(wù)模式、資源結(jié)構(gòu)的天壤之別，其成本構(gòu)成、管控難點、優(yōu)化路徑必然呈現(xiàn)顯著差異——外科的高值耗材與內(nèi)科的藥品占比、急診的應(yīng)急成本與病理的設(shè)備折舊，本質(zhì)上屬于不同維度的成本命題。唯有打破“通用模板”的桎梏，構(gòu)建“科室適配”的管控體系，才能在“控成本”與“保質(zhì)量”的動態(tài)平衡中，實現(xiàn)醫(yī)院整體運(yùn)營效率的提升。本文將從臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤三大維度，系統(tǒng)剖析各科室的成本管控差異化策略，旨在為醫(yī)院管理者提供一套“可落地、能見效、有溫度”的實操框架。02ONE臨床科室：以“業(yè)務(wù)特性”為核心的成本差異化管控

臨床科室：以“業(yè)務(wù)特性”為核心的成本差異化管控臨床科室是醫(yī)院成本消耗的“主戰(zhàn)場”，其成本管控需緊密圍繞“病種結(jié)構(gòu)、服務(wù)模式、資源密集度”三大核心變量展開。根據(jù)科室功能差異，臨床科室可進(jìn)一步劃分為外科系、內(nèi)科系、婦兒專科、急診科、腫瘤科等，每一類科室均需定制差異化的管控路徑。

外科系科室：高值耗材與效率優(yōu)先的“雙軌管控”外科系科室（如骨科、普外科、心胸外科、神經(jīng)外科等）的核心成本特征表現(xiàn)為“高值耗材占比高、設(shè)備依賴性強(qiáng)、床位周轉(zhuǎn)率影響顯著”。以某三甲醫(yī)院骨科為例，高值耗材（如人工關(guān)節(jié)、鋼板、吻合器）占科室總成本的45%-60%，手術(shù)設(shè)備（如C臂機(jī)、關(guān)節(jié)鏡）折舊占15%-20%，人力成本占比約20%-25%。其成本管控需聚焦“耗材精益化管理”與“運(yùn)營效率提升”兩大主線。

外科系科室：高值耗材與效率優(yōu)先的“雙軌管控”高值耗材的全生命周期成本管控外科耗材成本管控的核心矛盾在于“臨床需求多樣性與采購成本可控性”的平衡。傳統(tǒng)“申領(lǐng)-消耗”兩步模式易導(dǎo)致庫存積壓、耗材浪費(fèi)甚至“二次采購”成本增加。實踐中，我們通過“SPD（供應(yīng)-加工-配送）模式+條碼追溯系統(tǒng)”構(gòu)建耗材全流程管控體系：-采購端：建立“科室需求-采購計劃-供應(yīng)商談判”三級聯(lián)動機(jī)制，對用量大、單價高的耗材（如人工關(guān)節(jié)）推行“量價掛鉤”采購，年采購量超1000例的耗材，可要求供應(yīng)商給予5%-8%的價格折讓；-庫存端：實施“ABC分類管理”——A類耗材（單價超5000元、年用量超500例）采用“零庫存”管理，由供應(yīng)商在院內(nèi)設(shè)立前置倉，根據(jù)手術(shù)需求“即用即補(bǔ)”；B類耗材（單價1000-5000元）保持1周安全庫存；C類耗材（單價＜1000元）采用“按需申領(lǐng)”模式，避免積壓；

外科系科室：高值耗材與效率優(yōu)先的“雙軌管控”高值耗材的全生命周期成本管控-使用端：通過“術(shù)中掃碼”實現(xiàn)耗材消耗的實時追溯，對高值耗材的使用進(jìn)行“適應(yīng)癥審核”（如關(guān)節(jié)置換需嚴(yán)格符合K-L分級標(biāo)準(zhǔn)），避免“過度使用”。某醫(yī)院骨科通過該模式，耗材庫存成本降低32%，不合理使用率下降18%。

外科系科室：高值耗材與效率優(yōu)先的“雙軌管控”手術(shù)效率與床位周轉(zhuǎn)率的成本聯(lián)動外科科室的固定成本（設(shè)備折舊、人力成本）分?jǐn)偢叨纫蕾嚒笆中g(shù)量”與“床位周轉(zhuǎn)率”。我們通過“手術(shù)路徑標(biāo)準(zhǔn)化”與“床位動態(tài)調(diào)配”提升運(yùn)營效率：-手術(shù)路徑標(biāo)準(zhǔn)化：針對常見術(shù)式（如腹腔鏡膽囊切除術(shù)、髖關(guān)節(jié)置換術(shù)）制定標(biāo)準(zhǔn)化手術(shù)流程，明確耗材使用種類、數(shù)量及手術(shù)時間，減少術(shù)中“臨時決策”導(dǎo)致的耗材浪費(fèi)和手術(shù)延長。某醫(yī)院普外科通過標(biāo)準(zhǔn)化，平均手術(shù)時間縮短25分鐘，耗材單次使用量減少12%；-床位動態(tài)調(diào)配：建立“術(shù)前準(zhǔn)備中心”，患者入院前完成檢查檢驗，實現(xiàn)“當(dāng)日入院、當(dāng)日手術(shù)”；對術(shù)后患者制定“快速康復(fù)計劃（ERAS）”，縮短平均住院日。某心胸外科通過ERAS，平均住院日從12天降至8天，床位周轉(zhuǎn)率提升50%，固定成本分?jǐn)偨档?0%。

內(nèi)科系科室：藥品占比與慢病管理的“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”內(nèi)科系科室（如心血管內(nèi)科、內(nèi)分泌科、消化內(nèi)科、呼吸內(nèi)科等）的成本結(jié)構(gòu)以“藥品成本、檢查檢驗成本、人力成本”為主，其中藥品占比通常達(dá)40%-55%（國家集采后有所下降，但仍為第一大成本項）。其成本管控需聚焦“藥品結(jié)構(gòu)優(yōu)化”與“慢病全周期成本控制”，避免“重治療、輕預(yù)防”導(dǎo)致的成本反彈。

內(nèi)科系科室：藥品占比與慢病管理的“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”藥品成本的“精準(zhǔn)降耗”與“價值提升”內(nèi)科藥品成本管控的核心是“降藥占比”而非“簡單減藥”，需通過“臨床路徑+處方審核+集采利用”三管齊下：-臨床路徑嵌入：針對高血壓、糖尿病、冠心病等慢性病，制定“標(biāo)準(zhǔn)用藥目錄”，明確一線、二線用藥選擇，避免“越級用藥”和“輔助用藥濫用”。某內(nèi)分泌科通過路徑管理，藥占比從52%降至38%，患者自付費(fèi)用降低23%；-處方前置審核：上線智能處方系統(tǒng)，對“超說明書用藥”“高價新藥使用”進(jìn)行實時攔截，需經(jīng)臨床藥師審核后方可開具。某心血管內(nèi)科通過該系統(tǒng)，不合理處方率從15%降至5%，年節(jié)省藥品成本約120萬元；-集采藥品深度利用：對國家集采中選藥品實行“優(yōu)先使用”政策，通過“用量換折扣”與供應(yīng)商談判，確保集采藥品用量占比不低于70%。某醫(yī)院集采藥品使用率達(dá)85%，藥品采購成本降低40%。

內(nèi)科系科室：藥品占比與慢病管理的“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”慢病管理的“全周期成本分?jǐn)偂眱?nèi)科慢性病的長期治療成本遠(yuǎn)高于急性期，通過“院內(nèi)治療-社區(qū)隨訪-家庭管理”的協(xié)同，可降低整體醫(yī)療費(fèi)用。我們以“糖尿病管理”為例，構(gòu)建“三級成本控制模型”：-院內(nèi)急性期：嚴(yán)格控制檢查檢驗頻次，采用“快速血糖監(jiān)測”替代傳統(tǒng)指尖采血，降低耗材成本；-社區(qū)康復(fù)期：與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心建立“雙向轉(zhuǎn)診”機(jī)制，將穩(wěn)定期患者下沉至社區(qū)，由社區(qū)醫(yī)生負(fù)責(zé)隨訪用藥，醫(yī)院提供遠(yuǎn)程指導(dǎo)；-家庭管理期：通過“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”提供在線咨詢、用藥提醒，減少患者往返醫(yī)院的交通成本和時間成本。某醫(yī)院內(nèi)分泌科通過該模式，糖尿病患者年均醫(yī)療費(fèi)用從1.8萬元降至1.2萬元，再入院率下降30%。

婦兒?？疲喊踩珒?yōu)先下的“柔性成本管控”婦產(chǎn)科、兒科等專科的特殊性在于“服務(wù)對象敏感度高、醫(yī)療風(fēng)險大、人力成本密集”。婦產(chǎn)科成本中，人力成本（含助產(chǎn)士、新生兒護(hù)士）占比約35%-40%，耗材（母嬰用品、產(chǎn)科器械）占比30%-35%；兒科則因“用藥劑量小、護(hù)理頻次高”，人力成本占比高達(dá)45%-50%，耗材占比20%-25%。其成本管控需堅守“安全底線”，通過“流程優(yōu)化”與“人文服務(wù)”降低隱性成本。

婦兒?？疲喊踩珒?yōu)先下的“柔性成本管控”產(chǎn)科的“分娩流程優(yōu)化”與“耗材精細(xì)化”產(chǎn)科成本管控的核心是“降低剖宮產(chǎn)率”和“減少母嬰并發(fā)癥”，從而避免高成本治療。我們通過“導(dǎo)樂分娩陪伴”和“剖宮產(chǎn)指征嚴(yán)控”實現(xiàn)成本節(jié)約：-導(dǎo)樂分娩陪伴：由專業(yè)導(dǎo)樂師提供全程心理疏導(dǎo)和分娩指導(dǎo)，降低產(chǎn)婦焦慮，縮短產(chǎn)程，減少催產(chǎn)素等藥物使用。某醫(yī)院產(chǎn)科通過導(dǎo)樂分娩，平均產(chǎn)程從12小時縮短至8小時，剖宮產(chǎn)率從45%降至32%，年節(jié)省藥物和耗材成本約80萬元；-耗材循環(huán)利用：對部分產(chǎn)科器械（如胎心監(jiān)護(hù)探頭、胎頭吸引器）進(jìn)行“消毒-復(fù)用”管理，對一次性耗材（如產(chǎn)墊、會陰墊）采用“按需發(fā)放”，避免浪費(fèi)。

婦兒?？疲喊踩珒?yōu)先下的“柔性成本管控”兒科的“精準(zhǔn)用藥”與“人力效率提升”兒科用藥需嚴(yán)格按體重計算，劑量誤差可能導(dǎo)致嚴(yán)重不良反應(yīng)，因此“精準(zhǔn)用藥”是成本管控的前提。我們通過“兒童專用劑型推廣”和“護(hù)理排班優(yōu)化”降低成本：01-兒童專用劑型：與藥劑科合作，將成人藥品拆分（如將片劑研磨成粉劑），或引進(jìn)兒童顆粒劑、口服液，減少“按體重折算”的劑量誤差和浪費(fèi)。某兒科通過推廣專用劑型，藥物浪費(fèi)率從8%降至2%；02-彈性排班制：根據(jù)患兒就診高峰（如早晚、冬季呼吸道疾病高發(fā)期）動態(tài)調(diào)整護(hù)士排班，避免“閑時人力閑置、忙時人力不足”。通過“APN排班”（高級實踐護(hù)士排班），護(hù)士加班成本降低25%，患兒護(hù)理滿意度提升18%。03

急診科：應(yīng)急成本與資源調(diào)配的“動態(tài)平衡”急診科是醫(yī)院的“前沿陣地”，其成本特征表現(xiàn)為“不可預(yù)測性強(qiáng)、應(yīng)急消耗高、資源閑置與短缺并存”。某三甲醫(yī)院急診科數(shù)據(jù)顯示，急救耗材（如急救包、插管設(shè)備）占比20%-25%，設(shè)備折舊（如呼吸機(jī)、監(jiān)護(hù)儀）占比15%-20%，人力成本（含夜班、加班）占比高達(dá)40%-45%。其成本管控需聚焦“應(yīng)急響應(yīng)效率”與“資源動態(tài)調(diào)配”，避免“忙時擠占、閑時浪費(fèi)”。

急診科：應(yīng)急成本與資源調(diào)配的“動態(tài)平衡”急救耗材的“模塊化管理”傳統(tǒng)急救耗材管理存在“分類混亂、取用耗時”的問題，我們通過“急救模塊化”提升應(yīng)急效率：-按病種（如心臟驟停、創(chuàng)傷、中毒）設(shè)計“急救模塊包”，將常用耗材（如氣管插管、除顫片、止血帶）集中存放，標(biāo)注“效期優(yōu)先”標(biāo)識，確?！?0秒內(nèi)取用”；-對低頻使用耗材（如特殊解毒劑）實行“中心庫+急診備用”模式，急診科只保留1-2件基數(shù)，其余由藥劑科統(tǒng)一調(diào)配，減少積壓。

急診科：應(yīng)急成本與資源調(diào)配的“動態(tài)平衡”分診前置與資源聯(lián)動急診成本浪費(fèi)的重要原因是“非急癥患者占用資源”和“科室間轉(zhuǎn)診延遲”。我們通過“預(yù)檢分診三級管控”和“急診-ICU-?？凭G色通道”實現(xiàn)資源優(yōu)化：-預(yù)檢分診三級管控：一級分診（護(hù)士快速評估）區(qū)分“瀕危、危重、急、非急”患者；二級分診（主治醫(yī)師復(fù)核）對非急癥患者引導(dǎo)至門診或社區(qū)；三級分診（主任巡查）對疑難患者協(xié)調(diào)?？茣\。某醫(yī)院通過該模式，非急癥患者滯留時間縮短60%，急診床位周轉(zhuǎn)率提升40%；-綠色通道聯(lián)動：與ICU、心血管內(nèi)科等科室建立“1小時響應(yīng)機(jī)制”，對急性心梗、腦卒中患者直接啟動綠色通道，避免“急診留觀等待”導(dǎo)致的成本增加。

腫瘤科：創(chuàng)新藥成本與療效評估的“價值導(dǎo)向”腫瘤科是醫(yī)療技術(shù)迭代最快的科室之一，其成本結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“高值藥占比高、設(shè)備投入大、治療周期長”的特點。某腫瘤醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，靶向藥、免疫治療藥占比達(dá)50%-60%，放療設(shè)備（如直線加速器）折舊占15%-20%，患者年均治療成本超20萬元。其成本管控需在“技術(shù)創(chuàng)新”與“成本可及性”間找到平衡，核心是“療效導(dǎo)向的成本優(yōu)化”。

腫瘤科：創(chuàng)新藥成本與療效評估的“價值導(dǎo)向”靶向藥與免疫治療的“精準(zhǔn)用藥”腫瘤高值藥的成本浪費(fèi)主要來自“無指征用藥”和“療效不佳時的持續(xù)用藥”。我們通過“基因檢測+療效評估”實現(xiàn)精準(zhǔn)用藥：01-強(qiáng)制基因檢測：對需使用靶向藥的患者，要求提供EGFR、ALK等基因檢測報告，避免“盲目試藥”；02-療效動態(tài)評估：用藥1個月后通過影像學(xué)檢查評估療效，對疾病進(jìn)展患者及時停藥，更換治療方案。某醫(yī)院腫瘤科通過該模式，靶向藥無效使用率從25%降至8%，年節(jié)省成本約300萬元。03

腫瘤科：創(chuàng)新藥成本與療效評估的“價值導(dǎo)向”放療設(shè)備的“使用率優(yōu)化”放療設(shè)備（如直線加速器、伽馬刀）購置成本高（單臺直線加速器約1500萬元），且折舊成本隨使用率降低而上升。我們通過“預(yù)約制+多學(xué)科共享”提升設(shè)備利用率：-預(yù)約排班系統(tǒng)：上線放療預(yù)約平臺，根據(jù)腫瘤分期、治療類型（如根治性放療、姑息放療）優(yōu)先級排序，避免設(shè)備空轉(zhuǎn)；-多學(xué)科共享：與神經(jīng)外科、骨科合作，對腫瘤轉(zhuǎn)移患者開展“放療+手術(shù)”綜合治療，提高設(shè)備單日使用時長。某醫(yī)院放療科設(shè)備使用率從65%提升至85%，設(shè)備折舊成本分?jǐn)偨档?2%。03ONE醫(yī)技科室：效率與質(zhì)量的“隱性成本管控”

醫(yī)技科室：效率與質(zhì)量的“隱性成本管控”醫(yī)技科室（檢驗科、影像科、病理科、藥劑科等）是醫(yī)院臨床決策的“支撐平臺”，其成本雖不直接體現(xiàn)在患者收費(fèi)中，卻通過“服務(wù)質(zhì)量”間接影響臨床成本。醫(yī)技科室的共同特征是“設(shè)備密集、試劑耗材占比高、流程效率影響臨床路徑”，其成本管控需聚焦“設(shè)備利用率”“試劑精益管理”與“流程優(yōu)化”。

檢驗科：試劑成本與檢測效率的“雙輪驅(qū)動”檢驗科成本中，試劑耗材占比達(dá)70%-80%，設(shè)備折舊占10%-15%，人力成本占10%-15%。其成本管控的核心是“降低單次檢測成本”與“縮短報告時間”，避免“試劑浪費(fèi)”和“檢測延遲”導(dǎo)致的臨床成本增加。

檢驗科：試劑成本與檢測效率的“雙輪驅(qū)動”試劑的“集中采購+智能管理”檢驗試劑種類繁多（如生化試劑、免疫試劑、分子診斷試劑），價格差異大，需通過“集中招標(biāo)”和“智能庫存”降低采購成本和庫存成本：-集中招標(biāo)采購：對用量大、單價高的試劑（如腫瘤標(biāo)志物試劑），由醫(yī)院統(tǒng)一招標(biāo)，根據(jù)年用量給予階梯折扣，某醫(yī)院通過集中招標(biāo)，試劑采購成本降低25%；-智能庫存預(yù)警：通過LIS系統(tǒng)（實驗室信息管理系統(tǒng)）設(shè)置“最低庫存預(yù)警”，當(dāng)試劑余量低于安全庫存時自動觸發(fā)采購訂單，避免“人為遺忘”導(dǎo)致的缺貨或“過量采購”導(dǎo)致的積壓。

檢驗科：試劑成本與檢測效率的“雙輪驅(qū)動”檢測流程的“精益優(yōu)化”檢驗效率直接影響患者住院時間和臨床決策速度，我們通過“樣本前處理自動化”和“急診優(yōu)先通道”提升效率：01-樣本前處理自動化：引入全自動樣本處理系統(tǒng)，實現(xiàn)樣本離心、分裝、條碼掃描的自動化操作，減少人工誤差和等待時間。某醫(yī)院檢驗科通過該系統(tǒng)，平均檢測時間從120分鐘縮短至60分鐘；02-急診-常規(guī)分離：開設(shè)急診檢驗通道，對血常規(guī)、生化急診項目實行“30分鐘出報告”，常規(guī)項目按批次檢測，避免“急診擠占常規(guī)資源”導(dǎo)致的延遲。03

影像科：設(shè)備折舊與輻射安全的“成本平衡”影像科（CT、MRI、DR等）的成本以“設(shè)備折舊”為主（占比50%-60%），其次是耗材（如對比劑、膠片）占比20%-25%，人力成本占15%-20%。其成本管控需解決“設(shè)備投入高與使用率不足”“輻射安全與檢查效率”的矛盾，核心是“設(shè)備利用率最大化”與“輻射劑量最小化”。

影像科：設(shè)備折舊與輻射安全的“成本平衡”設(shè)備使用率的“動態(tài)調(diào)配”影像設(shè)備閑置是最大的成本浪費(fèi)，我們通過“預(yù)約制+科室聯(lián)動”提升使用率：-分時段預(yù)約：根據(jù)臨床科室檢查高峰（如上午門診、下午手術(shù)）制定預(yù)約表，對非急癥患者實行“錯峰檢查”，某醫(yī)院CT預(yù)約等待時間從72小時縮短至24小時；-科室共享機(jī)制：對高端設(shè)備（如3.0TMRI），實行“全院共享”，臨床科室通過“申請-審核-排期”流程使用，避免“科室獨(dú)占”導(dǎo)致的閑置。

影像科：設(shè)備折舊與輻射安全的“成本平衡”對比劑與輻射劑量的“精準(zhǔn)控制”對比劑成本和輻射安全是影像科隱性成本的重要組成部分，通過“適應(yīng)癥審核”和“低劑量技術(shù)”實現(xiàn)節(jié)約：-對比劑適應(yīng)癥審核：對腎功能不全患者嚴(yán)格限制對比劑使用，采用“平掃替代增強(qiáng)”或“低滲對比劑”，減少對比劑腎病發(fā)生率。某醫(yī)院影像科通過審核，對比劑用量減少30%，相關(guān)治療成本降低20%；-低劑量CT技術(shù)：推廣“自動管電流調(diào)制”和“迭代重建技術(shù)”，在保證圖像質(zhì)量的前提下降低輻射劑量。某醫(yī)院胸部CT檢查輻射劑量從5mSv降至2mSv，設(shè)備損耗降低15%。

病理科：設(shè)備成本與診斷質(zhì)量的“價值綁定”病理科是臨床診斷的“金標(biāo)準(zhǔn)”，其成本以“設(shè)備折舊”（如石蠟切片機(jī)、免疫組化儀）占比40%-50%，試劑耗材（如抗體、染色液）占比30%-35%，人力成本（含病理醫(yī)師）占比20%-25%。其成本管控需平衡“設(shè)備投入”與“診斷準(zhǔn)確率”，避免“設(shè)備落后導(dǎo)致的誤診成本”。

病理科：設(shè)備成本與診斷質(zhì)量的“價值綁定”設(shè)備與試劑的“共享與復(fù)用”病理設(shè)備多為專用設(shè)備，使用率低，通過“區(qū)域共享”和“試劑優(yōu)化”降低成本：-區(qū)域病理中心：與周邊基層醫(yī)院共建“區(qū)域病理中心”，由中心提供切片制作、診斷服務(wù)，基層醫(yī)院無需重復(fù)購置設(shè)備，某區(qū)域病理中心成立后，基層醫(yī)院病理設(shè)備投入成本降低60%；-抗體集中采購：對常用抗體（如CK、Vimentin）實行“集中招標(biāo)”，對特殊抗體采用“多科室分?jǐn)偛少彙蹦Ｊ剑瑴p少單科室采購成本。

病理科：設(shè)備成本與診斷質(zhì)量的“價值綁定”診斷效率的“信息化賦能”病理診斷耗時較長（常規(guī)報告3-7天），通過“數(shù)字化病理”提升效率：-數(shù)字化切片系統(tǒng)：將玻璃切片掃描成數(shù)字圖像，實現(xiàn)遠(yuǎn)程會診和多人閱片，縮短診斷時間。某醫(yī)院病理科通過數(shù)字化系統(tǒng)，診斷周期從5天縮短至2天，年節(jié)省人力成本約50萬元；-AI輔助診斷：引入人工智能輔助判讀系統(tǒng)，對常見腫瘤（如乳腺癌、結(jié)直腸癌）進(jìn)行初篩，減少病理醫(yī)師閱片負(fù)擔(dān)，提高診斷準(zhǔn)確率。

藥劑科：藥品庫存與合理用藥的“全鏈條管控”藥劑科是醫(yī)院藥品管理的“中樞”，其成本包括“藥品庫存成本”（占比30%-40%）、“損耗成本”（占比5%-10%）、“人力成本”（占比20%-25%）。隨著“零差價”政策實施，藥劑科從“利潤中心”轉(zhuǎn)為“成本中心”，其管控重點是“庫存優(yōu)化”與“合理用藥”，避免“藥品過期”和“濫用”導(dǎo)致的成本增加。

藥劑科：藥品庫存與合理用藥的“全鏈條管控”藥品庫存的“ABC分類+效期管理”藥品庫存管理需平衡“供應(yīng)保障”與“成本控制”，通過“ABC分類”實現(xiàn)精準(zhǔn)管控：01-A類藥品（單價＞500元，年用量＞1000盒）：采用“零庫存”管理，由供應(yīng)商根據(jù)需求實時配送；02-B類藥品（100元＜單價≤500元，年用量500-1000盒）：保持2周安全庫存；03-C類藥品（單價≤100元，年用量＜500盒）：采用“按需申領(lǐng)”模式，避免積壓；04-效期管理：對近效期（距失效期＜6個月）藥品實行“預(yù)警-調(diào)撥-報損”三級處理，優(yōu)先用于住院患者，避免過期報損。05

藥劑科：藥品庫存與合理用藥的“全鏈條管控”合理用藥的“臨床藥師+處方審核”合理用藥是降低藥品成本的核心，通過“臨床藥師下沉”和“前置處方審核”實現(xiàn)：-臨床藥師參與查房：每日跟隨臨床科室查房，對用藥方案提出建議（如調(diào)整劑量、更換集采藥品），某醫(yī)院心內(nèi)科臨床藥師參與后，藥占比從48%降至35%；-前置處方審核系統(tǒng)：對“超說明書用藥”“重復(fù)用藥”“藥物相互作用”進(jìn)行實時攔截，需經(jīng)藥師復(fù)核后方可發(fā)藥。某醫(yī)院藥劑科通過該系統(tǒng)，不合理處方率從12%降至3%，年節(jié)省藥品成本約200萬元。04ONE行政后勤科室：服務(wù)保障與運(yùn)營效率的“協(xié)同管控”

行政后勤科室：服務(wù)保障與運(yùn)營效率的“協(xié)同管控”行政后勤科室（醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、后勤保障部、財務(wù)科等）雖不直接產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)價值，卻是醫(yī)院運(yùn)行的“保障系統(tǒng)”。其成本以“人力成本”（占比40%-50%）、“固定資產(chǎn)折舊”（占比20%-30%）、“能耗成本”（占比15%-20%）為主。其成本管控需聚焦“流程優(yōu)化”與“資源共享”，通過“降本增效”間接支持臨床服務(wù)。

人力成本的“效能優(yōu)化”與“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”行政后勤科室人力成本占比高，且存在“崗位冗余”“效率低下”等問題，需通過“定崗定編”和“流程自動化”優(yōu)化：-定崗定編：根據(jù)工作量（如門診量、床位數(shù)）科學(xué)設(shè)置崗位，對重疊職能（如部分科室的文書工作）合并，某醫(yī)院通過定崗定編，行政后勤人員精簡15%，人力成本降低18%；-流程自動化：引入OA系統(tǒng)、財務(wù)報銷系統(tǒng)等信息化工具，減少人工操作。某醫(yī)院財務(wù)科通過電子發(fā)票報銷系統(tǒng)，報銷處