MBA入學(xué)考試復(fù)習(xí)題庫(kù)

i.制度化治理是指公司治理中強(qiáng)調(diào)依法治企，法制規(guī)章健全，在治理中事事處

處都有規(guī)章制度約束，因此以治理制度完善，同時(shí)注意治理的硬件，重視治

理方法的科學(xué)化。人性化治理，確實(shí)是一種在整個(gè)企業(yè)治理過(guò)程中充分注意

人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的治理模式。

摸索：如何看待公司以制度化治理和人性治理的關(guān)系？

答：關(guān)于公司以制度化治理與人性治理的關(guān)系就看起來(lái)樹與枝葉的關(guān)系。這兩者

之間的治理模式是相互依存、相互制約，同時(shí)也是相互補(bǔ)充的關(guān)系。作為一個(gè)蒸

蒸向上的規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)就看起來(lái)參天大樹，樹干強(qiáng)壯，根系發(fā)達(dá)，同時(shí)樹

葉也茂盛，較少見(jiàn)腐敗的枝葉在樹干上長(zhǎng)時(shí)刻的停留，作為優(yōu)勝劣汰的法則，

能夠留下來(lái)的必定是一些優(yōu)秀的樹葉（人性治理方法）。同時(shí)假設(shè)一棵樹上的某

一樹干枯萎，那么必定的與長(zhǎng)在該樹枝上的樹葉有密不可分的關(guān)系。

一個(gè)優(yōu)秀的公司治理必定是以制度化治理為主，一個(gè)企業(yè)就猶如一只軍隊(duì)，

在企業(yè)中也必須要設(shè)立各種規(guī)章制度，才能保證企業(yè)的正常運(yùn)行。熟話說(shuō)',沒(méi)有

規(guī)矩，不成方圓〃。在沒(méi)有制度和在這種制度下實(shí)行按部就班的治理，那個(gè)企業(yè)

就不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就不能產(chǎn)生效益。企業(yè)的職員依照各種規(guī)章制度（包括人事制

度、日常治理制度、績(jī)效考核制度等）來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的同時(shí)也有理有據(jù)的得到

自己應(yīng)該得到的利益，同時(shí)在制度下通過(guò)自己的努力，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的更高價(jià)值。

但在另一方面制度也取決于公司領(lǐng)導(dǎo)制定的水準(zhǔn)，企業(yè)中是否能夠建立起一整套

完善的規(guī)章制度來(lái)進(jìn)行制度化治理，取決于領(lǐng)導(dǎo)層。熟話說(shuō)''百密那么疏〃。制

度化治理盡管克服較多的人性治理弊端帶來(lái)的諸多不良阻礙，然而他本身也存在

著一些不利于企業(yè)進(jìn)展的弊病。如企業(yè)中制度執(zhí)行太嚴(yán)格的話會(huì)挫傷職員的積極

性等問(wèn)題，都需要通過(guò)人性化的治理和溝通解決。這時(shí)就需要附著一系列的人性

治理，將好的人性化的措施、理念轉(zhuǎn)化成制度化的。

2.2010年1月21日，豐田汽車宣布，因油門踏板存在質(zhì)量問(wèn)題，豐田汽車在

美國(guó)召回8款共計(jì)230萬(wàn)輛汽車。近4個(gè)月來(lái)，豐田公司接連曝出油門踏板、

駕駛座腳墊、剎車等部件缺陷，先后宣布在全球范疇內(nèi)召回多款車輛合計(jì)850

萬(wàn)輛。美國(guó)交通部4月5日宣布擬對(duì)豐田汽車公司的大規(guī)模召回事件處以最

高達(dá)1637.5萬(wàn)美元罰款，這將是美國(guó)政府迄今對(duì)汽車公司做出的最大金額

民事處罰。

摸索：從企業(yè)內(nèi)部治理角度談?wù)勀銓?duì)豐田召回事件的看法？

答：依照日本豐田公司召回事件能夠看出其公司內(nèi)部存在著嚴(yán)峻的質(zhì)量治理問(wèn)

題。豐田公司是最近急速擴(kuò)張的汽車生產(chǎn)企'也，在全球化急速擴(kuò)張的同時(shí)其公司

在各國(guó)的生產(chǎn)沒(méi)有形成一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)管體系，最終導(dǎo)致了這一集體召回事件

的發(fā)生。

本材料提供的是2020年的豐田召回事件，然而在此前也發(fā)生了豐田汽車大

規(guī)模的召回事件，豐田公司如此大力的召回，又一次的事件重演。2020年前10

個(gè)月，豐田己在全球召回了9次，涉及車輛達(dá)到625萬(wàn)余輛。這充分說(shuō)明

公司內(nèi)部的質(zhì)量治理制度存在極大的缺陷，盡管每次召回后老問(wèn)題不再顯

現(xiàn)，然而隨著新車以及產(chǎn)品的使用，新的問(wèn)題又顯現(xiàn)了。汽車行業(yè)作為安

全性能要求極高的行業(yè)，質(zhì)量第一應(yīng)該是第一關(guān)，在內(nèi)部治理中公司應(yīng)該

通過(guò)不同的質(zhì)量治理方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行大量的測(cè)試后方能生產(chǎn)，這就產(chǎn)生了

公司治理層治理疏忽的職責(zé)?？赡軟](méi)有對(duì)質(zhì)量問(wèn)題引起的一系列問(wèn)題采取

相關(guān)嚴(yán)格的制度規(guī)范，

關(guān)于企業(yè)而言，連續(xù)增長(zhǎng)和利潤(rùn)目標(biāo)的不斷達(dá)成也許并非成功，而是遭遇危

機(jī)的陷阱。汽車銷售是第一線，豐田公司在內(nèi)部消息溝通方面存在著極大的問(wèn)題,

每次汽車故障都會(huì)通過(guò)汽車銷售或者售后進(jìn)行反饋，汽車生產(chǎn)總部應(yīng)該及時(shí)的得

到消息進(jìn)行研究分析，假如如此做的話就能夠極大的減少公司缺失的同時(shí)減小對(duì)

社會(huì)的阻礙。有看似''完善〃的制度，卻無(wú)切實(shí)可行的貫徹。由于豐田是跨國(guó)性

的企業(yè)，因此協(xié)同的團(tuán)隊(duì)工作相對(duì)較差，一些看似完善的制度可能因?yàn)閰^(qū)域的不

同執(zhí)行難度較大，最終導(dǎo)致了治理制度的無(wú)法貫徹，從而導(dǎo)致了此事件的發(fā)生。

（會(huì)議匯報(bào)多，實(shí)地調(diào)查少？？？）公司內(nèi)部企業(yè)文化治理，重?cái)?shù)量不重質(zhì)量

弗雷德里克?溫斯洛?泰勒是美國(guó)古典治理學(xué)家，科學(xué)治理的創(chuàng)始人，被治

理界譽(yù)為科學(xué)治理之父。泰勒認(rèn)為科學(xué)治理的全然目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)

率，最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，要達(dá)到最高的工作

效率的重要手段u

摸索：結(jié)合企業(yè)實(shí)際談?wù)勌┝_科學(xué)治理在企業(yè)治理中的應(yīng)用？

答：第一，學(xué)習(xí)借鑒與革新制造相結(jié)合。在治理實(shí)錢中普遍加強(qiáng)了定額定員治理、

標(biāo)準(zhǔn)化治理、成本治理、人員培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)治理，建立健全了各種規(guī)章制度和組織

機(jī)構(gòu),逐步走上了依法治廠的軌道，收到了顯著成效。

第二,制度治理與思想教育相結(jié)合。一方面用健全的規(guī)章制度把人們的行為

嚴(yán)格納入一定規(guī)范,從行動(dòng)上強(qiáng)制約束;另一方面通過(guò)思想教育和道德教育，從思

想上灌輸引導(dǎo)。兩方面結(jié)合，使外在的強(qiáng)制變?yōu)閮?nèi)心的承諾,不僅自覺(jué)行動(dòng)而且自

覺(jué)愛(ài)護(hù)，從而提高人的素養(yǎng)。

第三,物質(zhì)鼓舞與精神鼓舞相合。治理從某種程度上說(shuō)確實(shí)是鼓舞。治理人

員通過(guò)了解被治理者的各種需要，激發(fā)其行為動(dòng)機(jī)來(lái)調(diào)動(dòng)其積極性，從而促進(jìn)經(jīng)

濟(jì)進(jìn)展。由于人的需要有物質(zhì)方面的也有精神方面的,鼓舞也分為物質(zhì)鼓舞和精

神鼓舞。關(guān)于人，物質(zhì)始終是第一性的。人們進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)直截了當(dāng)或間接的差

不多上為了物質(zhì)利益。

第四，治理者與工人相結(jié)合。作為治理者i定要真正關(guān)懷職工疾苦，作好職工

的''仆人〃，而職工那么應(yīng)有整體意識(shí)，要顧全大局，盡力為企業(yè)為社會(huì)作奉獻(xiàn)，

推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展也使自己得到提高和進(jìn)展。

第五,經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益相結(jié)合。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益是相輔相成的。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，就能加快技術(shù)改造和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，更好地滿足社會(huì)需要，也

更有能力服務(wù)社會(huì)。同樣,企業(yè)為社會(huì)提供更多更好的產(chǎn)品和服務(wù),就會(huì)贏得社會(huì)

的承認(rèn)和市場(chǎng)份額,從而獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。專門是注重環(huán)保,投資公益事業(yè),

還會(huì)擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)知名度,得到社會(huì)的贊譽(yù)。

案例分析題：

1.耐克決策的成功與阿迪達(dá)斯決策的失誤

假如你是一名認(rèn)確實(shí)長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有

一種合適的鞋可供選擇一一阿辿達(dá)斯(Adidas)。阿辿達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，

是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽

中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。

摸索：耐克公司的治理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？到20世紀(jì)90年

代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)分額的極大減少？這些決策如何使得

阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)分額在90年代初降到了悲傷的地步？不確定性在其中扮演了什

么角色嗎？

答：耐克的成功在于：

(1)注重研究試驗(yàn)和技術(shù)改進(jìn)：Nike公司有將近100名雇員從事研究和開

發(fā)工作，他推出的''夾心餅子鞋底〃方案，使Nike公司的銷售額由72年200

萬(wàn)增加到76年的1400萬(wàn)美元。

(2)產(chǎn)品風(fēng)格式樣多樣化：Nike的研究開發(fā)活動(dòng)包拈人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分

事經(jīng)理，她剛從一個(gè)治理開發(fā)研究班回來(lái)，在那兒對(duì)鼓舞理論專門是馬斯洛和赫

茨伯格【層次需求理論】的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨

伯格的鼓舞因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為那個(gè)公司能夠趕忙實(shí)際運(yùn)用它們。

她觀賞這兩種鼓舞方法簡(jiǎn)單易用，同時(shí)覺(jué)得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間

已是最好的了

摸索：1、你認(rèn)為那個(gè)打算什么緣故會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？

2、什么緣故治理顧問(wèn)說(shuō)，約翰遜女士對(duì)人的鼓舞觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)

單了？

3、假如你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？

答：1、個(gè)人認(rèn)為：該打算對(duì)實(shí)施的對(duì)象沒(méi)有明顯的劃分，同時(shí)只是一個(gè)

籠統(tǒng)的鼓舞打算不適合全面推廣，因此引起了這么多爭(zhēng)議。

2、每一個(gè)理論或方法都有其假設(shè)前提，有其適用的范疇，作為學(xué)習(xí)

者，不僅應(yīng)該把握理論本身的含義，要對(duì)它能夠解決什么問(wèn)題，不能夠解決什么

問(wèn)題，對(duì)每個(gè)理論產(chǎn)生的背景和應(yīng)用的前提條件也作到完全把握，如此才有可能

幸免生搬硬套，弄巧成拙。本案例中，約翰遜第一缺乏對(duì)職員的鼓舞需求分析?，

在制定新的鼓舞措施時(shí)事實(shí)上差不多主觀假定公司中的職員的需求層次和需求

強(qiáng)烈程度完全相同，這是完全不符合現(xiàn)實(shí)的。因此治理顧問(wèn)說(shuō)，約翰遜女士對(duì)人

的鼓舞觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)單了u

3、面對(duì)如此的困局第一應(yīng)該做的是：

A、對(duì)公司職員進(jìn)行實(shí)際需求調(diào)研，

B、調(diào)研公司各個(gè)崗位的現(xiàn)狀，對(duì)公司職員的潛在需求進(jìn)行分析。

C、分析后形成針對(duì)每個(gè)崗位的鼓舞政策。

D、針對(duì)高層職員需要出臺(tái)相應(yīng)的懲處措施、鞭策規(guī)則，融入

狼性治理體制。

E、推出適合每個(gè)崗位職員的近期打算，以便潛移默化的促使其完

成。

F、推出針對(duì)需求的方案，實(shí)現(xiàn)各層次職員的勝任感，喜愛(ài)按部就

班的人就給與程序化的工作，傾向于找出解決問(wèn)題方法的人給與自主決策的機(jī)

會(huì)。

3.惠普的高效人力資源治理

惠普的文化常常被人們稱為''HPWay（惠普之道）〃。HPWay有五個(gè)核心價(jià)

值觀：一、相信、尊重個(gè)人，尊重職員；二、追求最高的成就，追求最好；三、

做情況一定要專門正直，不能夠欺詐用戶，也不能夠欺詐職員，不能做不道德的

事；四、公司的成功是靠大伙兒的力量來(lái)完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成;

五、相信不斷的創(chuàng)新，做情況要有一定的靈活性。

惠普公司一直提倡''以人為本〃，早在20世紀(jì)40年代，休利特和帕卡德兩

位創(chuàng)始人就下決心不能讓惠普成為一家''雇用人和解雇人〃的公司，而是一家

''職員至上〃的

摸索：

1、您認(rèn)為在''惠普之道〃中，哪些觀點(diǎn)是最核心的？對(duì)惠普有何深遠(yuǎn)

的阻礙？

2、中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)也像惠普一樣給予充分的''自由〃是否可行？存在

什么樣的困難？

答：1、''惠普之道"最核心的觀點(diǎn)是：相信、尊重個(gè)人，尊重職員。

對(duì)惠普公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)的阻礙要緊表現(xiàn)在：

A、對(duì)做事的方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)的阻礙。充分信任職員，公司就會(huì)采取目標(biāo)治理

的模式，可不能過(guò)問(wèn)細(xì)節(jié)、關(guān)懷你每天在做什么。即便是日常的報(bào)銷，

經(jīng)理也可不能對(duì)費(fèi)用過(guò)多關(guān)注，而是相信其合理性。充分發(fā)揮職員的能

動(dòng)作用，使得公司最大限度的發(fā)揮職員的能力。

B、團(tuán)隊(duì)的合作氛圍。依照''惠普之道〃，強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的靈活度和變化，強(qiáng)

調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，但它是在開放的環(huán)境下達(dá)成的——假如對(duì)經(jīng)理給你的業(yè)績(jī)

指標(biāo)不中意，你能夠申訴，講出自己的理由。假如基層單位與各部'【決

策時(shí)，有些問(wèn)題專門難取舍，大伙兒就會(huì)用價(jià)值觀來(lái)衡量，極大的平穩(wěn)