合作競爭策略

第一章合作的成功因素（1）

究竟什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？

對于我們提出的這個問題，我們訪問的對象所提供給我的答案加

起來超過100個。我的結(jié)論是,每一上伙伴關(guān)系都有其獨特的成功因

素，這跟公司獨特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。但是，當(dāng)我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、

國家與市場中每個成功企業(yè)的業(yè)績來后，有些共同的成功驅(qū)動力就被

凸顯出來。其中有三個共同的因素，屢見于每個成功的伙伴關(guān)系中，

我們稱之為貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可

或缺的因素，沒有他們，伙伴關(guān)系少有能順利展開。

貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。成功的

伙伴關(guān)系可以提高生產(chǎn)力和附加價值，最重要的，也改善了獲利力。

貢獻(xiàn)可說是每一個成功伙伴關(guān)系存在的理由。

親密成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達(dá)到相當(dāng)程度的緊密度，

這種緊密的結(jié)合在舊式的買方——賣方模式中是無法想像的。親密一

詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往

來而言，成功的伙伴關(guān)系確實是如此。

遠(yuǎn)景僅只提高生產(chǎn)力與達(dá)到親密還不夠，有些組織即使具備了這

兩項要素，卻仍未結(jié)成真實的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠(yuǎn)

景，亦即，對伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)與如何達(dá)到的方法，必須有生

動的想像。

貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。以下就讓我們一

一深入探討。

一貢獻(xiàn)

貢獻(xiàn)之源來自于位于組織界限上、巨大而從未使用的生產(chǎn)力寶庫。

藉著重新思考彼此合作的形態(tài)、重新設(shè)計組織界限以賦予商業(yè)合作伙

伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān)系打開了這個源源不絕的寶庫，這

在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中幾無可能出現(xiàn)。例如，通過銷售汽車給惠而浦，

日東對惠而浦提供了某種程度的貢獻(xiàn)；然而作為設(shè)計的伙伴"也提供

了更高層次的貢獻(xiàn)——讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時間比原先的設(shè)計流程

縮短了數(shù)月之久。所以簡單的說，伙伴關(guān)系是讓貢獻(xiàn)最大化的利器，

貢獻(xiàn)并不是伙伴關(guān)系所特有的，有許多方法同樣可以產(chǎn)生貢獻(xiàn)，

即使是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系也做得到。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍可

以藉由單方面的變革來產(chǎn)生漸進式的貢獻(xiàn)"爾可以將產(chǎn)品重新設(shè)計和

改善，以期能為顧客提供更大的附加價值與生產(chǎn)力。確實，已經(jīng)很少

有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種

選擇的時代已經(jīng)過去；即使有穩(wěn)定的供應(yīng)對象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡

量提供獨特的、為顧客量身訂做的產(chǎn)品，以強化彼此的連結(jié)關(guān)系。

然而，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，附加價值只是意味著供應(yīng)商改善、

改變其產(chǎn)品，以藉此提高產(chǎn)品價值。同時由于這種行動是單方面的，

所以能附加的價值也就多所受限。相反地，在

伙伴關(guān)系中，改變不只是單方面的，誠如CSCVanguwh副總馬

考斯(EricMarcus)所言：〃在買方——賣方關(guān)系中，沒有人愿意大

幅變動既有的狀態(tài)；但在伙伴關(guān)系中，雙方都樂意就經(jīng)營方式做一些

變動?！ㄟ@就是兩者主要的區(qū)別所在。

成功的伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)中，有三項放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準(zhǔn)的基本性質(zhì)：

I、伙伴關(guān)系中的兩方團體都是為了提高貢獻(xiàn)而作了改變和只由一

個優(yōu)秀的供應(yīng)商單方面所能提供的附加價值比起來，改變后的伙伴雙

方都增加了極大的貢獻(xiàn)。以果園公司的個案為例，貨運商單方面所做

的改變——如更便利的載運時間、特別的冷藏柜等等，的確對減少鮮

果的腐敗增加了一些貢獻(xiàn)。但是如果拿來與伙伴雙方重新設(shè)計合作方

式后所能達(dá)到的重大貢獻(xiàn)——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)

相比的話，那就不夠了。

開啟了這個位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫后，伙伴雙方可以不斷

地節(jié)省相當(dāng)可觀的設(shè)計時間、配送成本、運送時間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。

這并不是在買賣關(guān)系中常見的〃附加價值〃意義(諸如：…我們有業(yè)

界中最頂尖的、訓(xùn)練有素的服務(wù)專家來支援我們的產(chǎn)品?之類)，而是

截然不同的東西。當(dāng)雙方都愿意就提高生產(chǎn)力的目標(biāo)來重新思考與改

變現(xiàn)有關(guān)系時，他們開發(fā)了一個新的生產(chǎn)力之源。一家英國合約出版

商史密斯(w.H.Smith)公司的銷售經(jīng)理布朗賽(KevinBronsey)

曾對雙方的改變能為伙伴關(guān)系帶來多少貢獻(xiàn)的議題，發(fā)表了如下看法：

〃當(dāng)客戶愿意與我們配合作一些改變時，你們可以將流程從他們

那邊整個移到我們公司內(nèi)部。我們?yōu)槠渑渌统霭嫫返耐瑫r也做好了庫

存管理。如此一來，我們可以真正有效地解除

客戶組織內(nèi)部的管理重?fù)?dān)，而把這些事情攬在身上。這樣我們便

提供了客戶更多的價值?！?/p>

雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻(xiàn)的基本起點。當(dāng)雙方都愿意重

新思考合作的新模式時，成果通常是相當(dāng)可觀的。

2、更公平地分享所增加的總合利潤當(dāng)供應(yīng)商做了某些改變以提高

附加價值的同時(例如添置果園公司的冷藏柜)，總得有人犧牲一部

分利潤來負(fù)擔(dān)改變的成本；通常，這些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。而

供應(yīng)商本身也希望這些投資可以在顧客忠誠度、延長合約與更好的價

格上得到些回饋(當(dāng)然，提高價格的前提是客戶愿意把利潤吐出一塊，

接受這種成本的原因之一)。

然而，當(dāng)供應(yīng)商希望從這塊固定不變的利潤大餅中冀求更多的同

時，面臨的是一場危險的賭注。如今，顧客已經(jīng)愈來愈不愿意為供應(yīng)

商所提供的附加價值支付費用了，他們要求更多的價值"日卻希望花

供應(yīng)商的錢。例如免付費服務(wù)熱線曾經(jīng)被認(rèn)為是新的附加價值，但現(xiàn)

在在許多產(chǎn)業(yè)中卻被認(rèn)為是基本服務(wù)的一部分。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種

基本的期望而非額外的紅利。10多年前因為擁有一輛性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)

穩(wěn)固的車子,而多付10%-20%的額外價錢是稀松平常的事，但現(xiàn)在

這種附加價值即使是在一輛普通配備的車型上，也被視為是一種基本

的期望。

不論是一般的消費者或工業(yè)購買者，對供應(yīng)商的期望都愈來愈多，

但愿意付出的也愈來愈少。結(jié)果是，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)成系下，這兩者

常常為了利益大餅如何均分，以及誰必須負(fù)擔(dān)附加價值的部分而爭議

不休。對供應(yīng)商而言這不啻是一場苦戰(zhàn)，而在上述傳統(tǒng)形式下的輸家

通常也是他們。

相反地，在伙伴關(guān)系中，不但總生產(chǎn)力提高了，而且得利的部分

也可以以各種方式均分到伙伴們手中?？偠灾娲箫灨罅?。

伙伴們常?？梢院狭⒗麧欀炞龅酶螅粫窃谕粔K餅上為

了吐出誰的部分而爭議不休。

3、互相的競爭優(yōu)勢在傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中，供應(yīng)商不時有被黨員者

承而代之地危機。競爭者能力上的些許改善，顧客需求與認(rèn)知上的少

許變動，或只是定價上的因素，就可能賠掉整個客戶。供應(yīng)商常常為

了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實確是如此——買賣關(guān)系通

常充滿變化且不堪一擊。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競

爭優(yōu)勢。讓我們再回到果園公司的案例來看看差別何在。競爭者可能

也能做到簡單的產(chǎn)品量身設(shè)計，例如提早載運；甚至再困難些，競爭

者也可以。想出冷藏柜的想法。這里的限制因素主要是在財務(wù)方面一

一只看這個競爭者是否愿意花錢來提供相同的附加價值。但是，一旦

你插手為果園公司處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競爭者就很

難將你取而代之了，理由是：

?競爭者需要更多投資：不僅是財務(wù)上的，還得知道更多經(jīng)營技巧,

以及對復(fù)雜的營運細(xì)節(jié)有深入了解才行。

?客戶不會因為采購部門的一時興起而更換伙伴。你為客合戶帶來

的是重要的、可衡量的價值，所以并不容易被取代。

?伙伴關(guān)系的解除必須經(jīng)過一番苦工與組織的重新設(shè)計，所以除非

有不得已的理由，雙方都不會輕易嘗試。

簡單地說，透過伙伴關(guān)系，你為客戶創(chuàng)造貢獻(xiàn)的能力帶給來你具

有競爭力的堅實利益。同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競爭優(yōu)

勢。

第一章合作的成功因素（2）

（二）親密

成功的伙伴關(guān)系會超越商業(yè)交易，進人一種刺激且饒富戲劇性的

親密境界。如，IBM的供應(yīng)商中有人員佩帶IBM的員工徽章并常駐

IBM辦公，而且可以取得專利權(quán)以外的所有工程設(shè)計資料；IBM主要

供應(yīng)商的銷售人員也會參與該公司內(nèi)部機要的采購與產(chǎn)品設(shè)計會議，

希望藉此影響IBM的要求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。

一家英國的配銷專業(yè)商一科瑞(MeGreogorCory)就曾與顧客進行

廣泛的、以未來需求為導(dǎo)向的商業(yè)會談，

以了解客戶的需求，再根據(jù)這些需求來培植自己的技術(shù)，如此，

大多不須投標(biāo)就可以從客戶手中獲得大和約。

親密與供應(yīng)商——客戶形態(tài)的傳統(tǒng)商業(yè)交易關(guān)系截然不同。想想

這里面真正包涵的意義：麥道應(yīng)允其伙伴供應(yīng)商達(dá)福航空組裝新的

MD-95機型，這也意味著將其事業(yè)的部分核心交到另一個公司手中；

IBM的主要供應(yīng)商則等于為自己簽發(fā)采購單。之前的出版商史密斯公

司則是將客戶整個功能部門的工作——例如配銷部門，都承攬到公司

內(nèi)。如果從傳統(tǒng)買賣關(guān)系的利益觀點來看，這種信賴程度之深是夠駭

人的了。要如何在組織間建立與維持這么高程度的信任呢？要達(dá)到如

此的信任程度，絕對不僅是大客戶的銷售人員以及采購人員必須具備

基本忠實與強烈道德感；更重要的是，組織之間必須一起學(xué)習(xí)，為伙

伴關(guān)系的總體利益而行事。但對許多企業(yè)而言，這正與他們習(xí)以為常

的做生意方法迥然不同。

但是讓伙伴關(guān)系間的親密有別于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還

需專注于共同的利益。這部分是親密〃軟性的〃且難以量化的因素，

此外還有一些〃硬性的〃因素，例如伙伴關(guān)系比傳統(tǒng)的買賣關(guān)系更需

要組織各層面全方位的信息共享，由伙伴雙方定期分享事業(yè)與策略規(guī)

劃、機密的成本與定價資料、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品技術(shù)專利等等。他們所共享

的信息超越單項的交易內(nèi)容，而逐漸延伸至長期的事業(yè)焦點。在伙伴

關(guān)系中，信息與遠(yuǎn)景、貢獻(xiàn)緊密相連；深入地共享信息呈現(xiàn)出清晰的

遠(yuǎn)景，也提供在企業(yè)問題的貢獻(xiàn)來源。

伙伴層面的親密也影響買方與賣方間團隊的組成。在傳統(tǒng)的交易

關(guān)系中，通常是單點的接觸營造出組織間的交易，在工程或技術(shù)專業(yè)

方面的接觸只是點綴性質(zhì)。最近，有些銷售公司稍微進步一些，開始

著重團隊銷售；客戶也成立了采購小組，以期將更多的專業(yè)帶進選擇

供應(yīng)商的過程。但這些動作的重點仍只是把專業(yè)注入一個狹小的單點

接觸中，加強的只是深度，而非廣度。

伙伴關(guān)系則全然是另一種邏輯思維：伙伴組織間接觸的廣度成為

合作的關(guān)鍵。接觸的廣度對伙伴關(guān)系至為重要，因為你不可能只把重

點放在交易上，而不牽涉到組織內(nèi)技術(shù)與能力的部分。但這也決不只

是把更多人牽涉進來；因為在傳統(tǒng)的關(guān)系中，有時雙方也會各自帶進

一批人，只為了確保自己的目標(biāo)能夠有效達(dá)成。在最成功的伙伴關(guān)系

中，伙伴團隊只代表這個團隊本身-有自己的生命，而且與成員的原公

司幾乎毫無關(guān)聯(lián)。

親密是成功伙伴關(guān)系中相當(dāng)關(guān)鍵、但也是不容易達(dá)到要素。

第一章合作的成功因素(3)

(三)遠(yuǎn)景

當(dāng)公司完成結(jié)合貢獻(xiàn)與親密的浩大工程后，會赫然發(fā)現(xiàn)自己已具

備了無可抵擋的競爭優(yōu)勢。如同德州儀器公司副總裁歐西(EdOssie)

指出：〃當(dāng)價值與親密都同時獲得提高后，在這場競賽中我們已領(lǐng)先

了數(shù)光年之遙?！比〉眠@兩個要件后，你可能已經(jīng)發(fā)展出一套明確目

成功的重要客戶策略；然而，真正成功的伙伴關(guān)系需要比這個更多。

當(dāng)雙方都有共創(chuàng)變革

的意愿時，眼前將會呈現(xiàn)無數(shù)的可能性；此時伙伴關(guān)系面臨的是

眾如繁星的不同選擇，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)交易關(guān)系可及。新的潛在商機帶來了

興奮與熱忱,也伴隨著風(fēng)險與不確定性。誠如NEC的孟塔尼洛(Davi

Montaner。)指出，〃伙伴關(guān)系不是出自于一時狂熱，而是企業(yè)自上

到下徹底的改變?！ɑ锇殛P(guān)系對于供應(yīng)商與客戶雙方都有劇烈且深遠(yuǎn)

的影響，因此絕對需要有一個清晰的指引方向，并對于所追求的目標(biāo)

有明確的遠(yuǎn)景。

遠(yuǎn)景的創(chuàng)造不在于天馬行空般想像力的發(fā)揮，這絕非伙伴關(guān)系之

本。我們所強調(diào)的要更具體，并能對伙伴雙方可能達(dá)到的目標(biāo)有一番

強制但實際的描述。成功的伙伴之間心中總有一份共享的指引圖，幫

助他們?yōu)楹献鞯呢暙I(xiàn)設(shè)定期望、衡量評估成效，并讓價值發(fā)揮到極致。

在最極端的情況下，遠(yuǎn)景可以徹底轉(zhuǎn)化伙伴雙方的組織，引導(dǎo)出

一個在獨立情況下絕對無法達(dá)成的潛在機會。當(dāng)英特爾(Intel)的設(shè)

計能力與應(yīng)用材料(AppliedMaterials)的制造技術(shù)相結(jié)合時，所開

發(fā)的晶片震撼全球。另一方面，有許多較溫和的伙伴關(guān)系，其遠(yuǎn)景是

直接主張藉由更緊密的合作促使組織改進效率，并增進雙方利益。只

要有這樣的一個遠(yuǎn)景存在于雙方的共識間，倒不一定非得野心勃勃或

非常激進強烈。遠(yuǎn)景是誘人的目標(biāo)，它可以激勵伙伴雙方尋求互相合

作，并展現(xiàn)合作的成效會遠(yuǎn)較獨力完成的結(jié)果為大。它為那些日復(fù)一

日、忙于日?，嵤碌幕锇閭兲峁┮粋€指引方針。

第一章合作成功的因素(4)

(四)陷阱：過分倚賴其一

當(dāng)組織之間能夠真正地達(dá)成目標(biāo)，以及發(fā)展緊密、幾乎毫無間隙

的關(guān)系，并對于共享目標(biāo)有著可清晰表達(dá)的相同觀點時，這就是一個

成功的伙伴關(guān)系。簡單地說，當(dāng)貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景三個因素都具備時,

伙伴關(guān)系就無往不利。

然而，如果不能三者同時兼顧的時候呢？例如，是否可能有一個

伙伴深具高度貢獻(xiàn)的潛力，但與你并沒有任何親密的關(guān)系呢？反之亦

然。如果很不幸地,我們的研究顯示，如果三個因素有一個有所不足,

可以藉由改善或提高另一個的成效來彌補嗎？

很不幸的，研究顯示，如果供應(yīng)商或顧客太過了專注其中一種因

素而忽視其他因素，伙伴關(guān)系將無法持續(xù)太久。當(dāng)然一開始時你可能

三者無法兼?zhèn)?，但是長久而言，我們未曾見過有仟何成功的伙伴關(guān)系

不是貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景三者同時兼具的。如果沒有將伙伴關(guān)系中三要

素兼具的重要性當(dāng)一回事的話，將很容易誤入重重困難中

陷阱：過分強調(diào)貢獻(xiàn)極大化高科技產(chǎn)業(yè)深諸貢獻(xiàn)之道，大至全公

司的系統(tǒng)整合，小至個人電腦的運用，身具技術(shù)的供應(yīng)商為其顧客帶

來了近乎傳奇的生產(chǎn)力與變革。如果沒有信息系統(tǒng)，今日的企業(yè)如何

自處？如果沒有倚賴這些由極少數(shù)高科技廠商所發(fā)展出來的信息與自

動化技術(shù)，私人公司是否能生存？答案是：也許不。

然而，為了獲得這些成果，高科技公司正經(jīng)歷了伙伴關(guān)系建立過

程中最艱巨的挑戰(zhàn)。他們也深知這種處境。一位保險業(yè)主管向我們抱

怨他共事數(shù)年之久的技術(shù)主管時，說道：

為了他們的創(chuàng)新，已經(jīng)使得我們許多人快要瘋狂了。他們完全無

視于一般的主管與員工的存在。我們需要他們的產(chǎn)品，但是大多數(shù)人

都不喜歡這些家伙。現(xiàn)在他們竟然想談伙伴關(guān)系，想想與他們相處的

經(jīng)驗，這真是個笑話。如果有一天有其他人可以帶來更好的東西，也

許我們馬上會撤掉他們。這個供應(yīng)商并不值得與之成為伙伴。

他的觀點是一個客戶對采取產(chǎn)品導(dǎo)向、熱衷追求高貢獻(xiàn)供應(yīng)商最

常有的看法。盡管有所貢獻(xiàn)，許多這類的供應(yīng)商卻無法自伙伴關(guān)系中

汲取競爭優(yōu)勢，除非他們懂得將產(chǎn)品的領(lǐng)先地位與親密、遠(yuǎn)景相結(jié)合。

陷阱：為親密而親密的因會在我們進行伙伴關(guān)系的研究過程中，

曾遇到過許多善于發(fā)展客戶關(guān)系的銷售人員。他們不一定真正做到像

我們所定義過的伙伴關(guān)系間的親密，但與顧客的淵源卻相當(dāng)深厚，而

且對客戶的了解既深且廣。他們業(yè)已創(chuàng)造高度的信任，并在業(yè)界享有

能為客戶緊密著想的名聲。如果他們的產(chǎn)品具有一定水準(zhǔn)而且服務(wù)相

當(dāng)周到的話，可能只會被一種競爭者攻擊，而這種競爭者必須有很強

勢的產(chǎn)品與報價才行。在〃銷售〃的環(huán)境中，這些技巧熟練的銷售人

員成功了，并且看來似乎足以應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)。

即使他們與顧客如此親近，卻仍無法與顧客建立起伙伴關(guān)系，并

逐漸地流失在策略上極為重要的事業(yè)。他們極易受到一種競爭者的威

協(xié)，這種競爭者所追求的伙伴關(guān)系不僅只根植于關(guān)系的基礎(chǔ)，也立基

于貢獻(xiàn)與變革的遠(yuǎn)景。只有親密并不足以抵御這些將關(guān)系建立在全方

位伙伴考慮中的競爭者；這對于一些受過顧客關(guān)系發(fā)展技巧訓(xùn)練的銷

售人員，著實是一個新的挑戰(zhàn)。因為他們過去從未以客戶的立場，別

具洞察力地界定產(chǎn)品所能帶給客戶的潛在影響。

善于創(chuàng)造關(guān)系的供應(yīng)商無法體會親密本身并非目的。只是一個催

化劑，負(fù)責(zé)提供創(chuàng)造貢獻(xiàn)所需的渠道、信息以及信任。無法與客戶順

利展開伙伴關(guān)系的供應(yīng)商所犯的錯誤在于，他們雖然小心翼翼地培育

與客戶之間的親密，但卻未能將之轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)；換句話說，這個催化

劑并沒有催化其他的東西，因為親密本身被誤認(rèn)為是一個目的。貝克

鐵的副總麥克伊漢頓(D論及其公司與客戶伊士曼(Ea-stman)往

來所學(xué)到的經(jīng)驗，讓我們更確定親密本身不能被視為一種目標(biāo)。他說:

剛開始我們花了很多時間討論信任，但不久后，我發(fā)現(xiàn)不需要在

會議中花大多時間討論這個問題。因為要彼此互相信任，不能光用嘴

巴說說就可達(dá)到，必須有所行動才行，也許還需要一些時間。我們與

伊士曼的關(guān)系一向不錯，我們認(rèn)為彼此信任才能讓我們?yōu)樗麄兲峁└?/p>

多的價值。

不論多么親密"乃不足以維系伙伴關(guān)系，因為親密本身并不會提

供任何價值，只是促進價值的產(chǎn)生。如果光靠親密，而洞察不出價值

的遠(yuǎn)景何在。也沒有將其化為真實貢獻(xiàn)的話，在伙伴關(guān)系的世界中，

你將陷入極度的劣勢中。

陷阱：不切實際的遠(yuǎn)景憑空而來的遠(yuǎn)景很少能成功。只有遠(yuǎn)景實

際可行時，才能賦予供應(yīng)商競爭優(yōu)勢。一家特殊合成薄板公司的銷售

副總帶給我們一個例子：

開發(fā)出這種新薄板時，我們發(fā)現(xiàn)其非常適合作為紙制容器的襯墊,

然后這種紙制容器可以用來包裝強酸性的液體，例如醋。市場研究的

結(jié)果也顯示我們有一個極棒的獲利基礎(chǔ)。預(yù)估一年有價值將近1億至

1.5億美元之譜。這是我們從未涉及的產(chǎn)業(yè)，但我們?nèi)耘d致勃勃，認(rèn)

為機不可失，所以想辦法與一家瑞典容器商接觸，希望合作開發(fā)防酸

的紙制容器。為此我們多次往返斯德哥爾摩與他們會談，舉出一大堆

的數(shù)據(jù)，希望能打動他們。然而這些會議皆徒勞無功，我們愈顯出興

趣，他們抗拒愈多，以致整個計劃從未能付諸實行。

問題出在哪里？很難確知。但基本上他們的問題之一可能源于該

公司與這個潛在伙伴此前并沒有任何關(guān)系。對瑞典容器商而言，如果

雙方組織間沒有親密往來的基礎(chǔ)，這項新賭注的代價似乎高了些；除

此之外，在該產(chǎn)業(yè)上缺乏經(jīng)驗也意味著沒有任何可供追尋的貢獻(xiàn)記錄，

而產(chǎn)生了可信度的鴻溝。遠(yuǎn)景不能憑空而來；在伙伴關(guān)系中，如果組

織間沒有足夠的親密感讓人信賴，也沒有任何展現(xiàn)貢獻(xiàn)的記錄，它是

無法成功的。

第二章伙伴的選擇Q)

第一節(jié)伙伴選擇的有效準(zhǔn)則

我們曾向每一個接受訪談的對象詢及一個問題：〃你用以選擇合

適伙伴的準(zhǔn)則為何？〃結(jié)果我們總共聽到了80種不同的、有時甚至是

完全相反的答案，范圍之廣泛如：必須與想要共同結(jié)為伙伴的對象間

有共享的遠(yuǎn)景〃到"我們只和每年有會超過75萬美元生意的客戶締結(jié)

伙伴關(guān)系〃，而更多的是許許多多介于這兩個極端間的答案。

資料之多絕對可以讓我們一窺全貌，但也留給我們更大的挑戰(zhàn)。

不論正確性多高，沒有人可以全部應(yīng)用這一大串的標(biāo)準(zhǔn)。對要選擇合

適伙伴的供應(yīng)商而言，它們不僅是需要正確的選擇準(zhǔn)則而已，更要緊

的是要有一組可以運用的準(zhǔn)則來提供核心的模式——一個可以依循而

且能實際行動的架構(gòu)。

在此時，有必要暫時自伙伴選擇的主題中跳開，而思考哪些因素

構(gòu)成重要決策的選擇標(biāo)準(zhǔn)，一般而言，好的選擇準(zhǔn)則有兩種重要的特

征：

首先，每一個標(biāo)準(zhǔn)皆與成功息息相關(guān)。這意味著每個獨立的選擇

標(biāo)準(zhǔn)是否令人滿意，對于預(yù)期結(jié)果達(dá)成與否有相當(dāng)大的影響。同樣地，

如果無法滿足任何一個標(biāo)準(zhǔn)也意味著會全盤皆輸。一個好的選擇標(biāo)準(zhǔn)

應(yīng)該與決策的成敗緊密相關(guān)。

其次，這些選擇標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過整合后，必須形成一組完整、可掌握的

決策條件。例如，假使有一個決策或情況的評估總共需要5個選擇標(biāo)

準(zhǔn)，而你只能界定出其中4個的話，此時你必須祈禱所欠缺的并不是

該情境下最重要、最關(guān)鍵的一環(huán)。否則，如此一來剩下80%的條件也

變得無法掌握。在這種情形下，個別的選擇標(biāo)準(zhǔn)可能都相當(dāng)不錯，但

總合來看，由于不夠完整或不夠有力，仍無法對決策的方向提供全面

的觀點。此時只有滿足每個個別準(zhǔn)則還不夠，你還必須發(fā)展出整套的

選擇標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)彼此間互相搭配才能對于整個情境的了解提供完

整而且可掌握的全貌。

我們提及這兩方面的決策準(zhǔn)則用意是在提醒選擇伙伴時，使其符

合其中一些條件可能并不難，但總有另一個可能會更具挑戰(zhàn)性。為伙

伴關(guān)系提出先決條件并不難，每個有建立伙伴經(jīng)驗的企業(yè)，對于伙伴

關(guān)系需要哪些條件的這個問題，都可以列舉出八九個〃教訓(xùn)1〃。

但是，如果要對哪種客戶類型或情境可以保證伙伴關(guān)系成功有個

全盤的了解，可能就困難得多——這必須兼顧周延性，也必須對于哪

個機會能提供成功伙伴關(guān)系的潛力完全掌握。此時，問題不再是〃選

擇伙伴的標(biāo)準(zhǔn)何在〃，而是〃哪些準(zhǔn)則可以為伙伴關(guān)系的潛力能提供

一個全面性的觀點,讓人們可以據(jù)此深入其境，為潛在的伙伴關(guān)系規(guī)

劃詳細(xì)謀略？〃這才是伙伴關(guān)系選擇準(zhǔn)則中，真正重要的議題所在。

而盡管不同組織間對于伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用上會有所差異，但對

于成功伙伴企業(yè)在選擇準(zhǔn)則的選用上，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些共性。我們

的研究結(jié)果顯示有4項最基本、最重要的條件決定供應(yīng)商——客戶的

關(guān)系能夠順利地轉(zhuǎn)型成為伙伴關(guān)系：

I、創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能。是否能自伙伴關(guān)系中創(chuàng)造真正、獨特的價值,

而這是在傳統(tǒng)的供應(yīng)商——客戶關(guān)系形態(tài)下所無法達(dá)成的？

2、共有的價值。供應(yīng)商與客戶在價值觀上是否有足夠的共通性，

讓伙伴關(guān)系真實可行？

3、有利伙伴關(guān)系的環(huán)境?？蛻舻馁徺I模式或態(tài)度是否適合進行伙

伴關(guān)系？

4、與供應(yīng)商目標(biāo)的一致。該伙伴關(guān)系是否與客戶自己的全方向或

市場策略一致？

這4個條件與成功的伙伴關(guān)系之間都有極強的關(guān)聯(lián)。如果能夠一

一滿足這些條件，伙伴關(guān)系會有極大的成功機會。相反地，如果其中

有仟何一項無法符合，對于伙伴關(guān)系的起步不是一個好的預(yù)兆。總體

來看，這4個條件構(gòu)成評估潛在伙伴的絕佳評選工具。

第二章伙伴的選擇(2.1)

第二節(jié)創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛能

決選伙伴關(guān)系最重要的準(zhǔn)則是，伙伴關(guān)系是否可為伙伴雙方創(chuàng)造

傳統(tǒng)買賣關(guān)系所無法創(chuàng)造的價值。當(dāng)評估一個客戶是否具備伙伴的潛

力時，最先需要問的問題就是：

有沒有什么是我們只能藉由結(jié)為伙伴共同達(dá)成，而不能在現(xiàn)有的

供應(yīng)商與客戶關(guān)系下達(dá)成的？

如果答案是否定的，伙伴關(guān)系就沒有成功的機會，因為遲早會有

人問：〃為什么要多此一舉？〃；另一方面，如果答案是肯定的——

亦即很明顯地能經(jīng)由伙伴關(guān)系創(chuàng)造貢獻(xiàn)，就可為

締結(jié)伙伴關(guān)系立下厚實的基礎(chǔ)。再也沒有其他準(zhǔn)則能夠比得上貢

獻(xiàn)與伙伴關(guān)系實現(xiàn)的密切相關(guān)了。如同美國資料公司(U.S.Data)

全球行銷副總裁肯南(JohnKeenan)指出：

除非從伙伴關(guān)系中真能得到相當(dāng)特別的成效，否則能夠作為主要

供應(yīng)商的我們就已經(jīng)很滿足了。伙伴關(guān)系牽涉到許多時間、精力與資

源，因此，除非伙伴關(guān)系真能為彼此開創(chuàng)獨特的契機，而且是在一般

的買賣關(guān)系下所無法提供的，否則不在我們考慮范圍內(nèi)，而客戶也發(fā)

不起興趣。

公共煤氣與電力服務(wù)公司配銷系統(tǒng)副總裁邦尼(BILLBUDNER),

在論及他們與供應(yīng)商歐科奈之間的伙伴關(guān)系時，也發(fā)表了類似的看法：

伙伴關(guān)系需要耗費相當(dāng)多的資源。我們與歐科奈公司合組了一個

聯(lián)合小組，共同針對細(xì)節(jié)努力了六七個月；之后，則是決定雙方必須

做出極大的改變——這對我們而言都是相當(dāng)大的投資。因此除非真的

具有重大商業(yè)上的意義，否則沒必要投注這么大。也就是說，伙伴關(guān)

系必須提供無法從傳統(tǒng)關(guān)系中獲得的額外價值。這是個競爭激烈的世

界，你只能與少數(shù)幾個對象發(fā)展伙伴關(guān)系,所以絕對要選擇最適任者。

除非伙伴關(guān)系可以提供相當(dāng)多的價值，否則根本不值得提出來。

當(dāng)然，最大的關(guān)鍵在于判斷伙伴關(guān)系是否具備足夠的貢獻(xiàn)潛能，

但這顯然并不是件容易的工作。藉由伙伴關(guān)系的施與受無數(shù)次的往返，

潛在的貢獻(xiàn)逐漸浮現(xiàn)。如果受限于眼前供應(yīng)商——客戶關(guān)系的利益觀

點，你如何能預(yù)測潛在貢獻(xiàn)真的存在？有時，你需要運用一些想像力，

追尋各種可能性，以發(fā)現(xiàn)貢獻(xiàn)之所在。例如以下的兩種情況：

?到目前為止，我們已經(jīng)賣給他們大量的面粉以制造咸酥餅。但是，

如果他們擺幾臺機器在我們這里，我們就可以替他們烘烤和包裝咸酥

餅。如此一來，可以為我們減少運輸?shù)陌姹尽Ｒ部梢詾樗麄児?jié)省廠房

的空間，更可讓產(chǎn)品更快更新鮮地運到市場上。他們也可專注于最拿

手的產(chǎn)品開發(fā)與行銷業(yè)務(wù)，而我們則負(fù)責(zé)處理制造與包裝的過程。我

們能夠帶給他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比運送成袋的面粉多了許多。

?4年來我們一直為客戶設(shè)計訓(xùn)練計劃。他們必須有專人向我們接

洽，我們也必須有個專任的客戶經(jīng)理來維系客戶，而陷入了無效率模

式中?；蛟S我們可以成為他們訓(xùn)練團隊中的設(shè)計主力，直接與他們組

織中的人接觸和互動，他們也可以直接面對我們公司內(nèi)部的設(shè)計師。

這樣可以為雙方節(jié)省不少費用，將訓(xùn)練設(shè)計與他們的績效改善需求相

融合，以建立更有強性、也更為持久的產(chǎn)品開發(fā)過程。

第二章伙伴的選擇(2.2)

如果你做得到的話，經(jīng)過這個想像的過程會對判斷與某特定客戶

是否有締結(jié)伙伴的必要有相當(dāng)?shù)膸椭?。在一般情況下，一直要到與客

戶進行雙邊對話之后才可能大略知道潛在的貢

獻(xiàn)何在。發(fā)展到這種情況表示雙方已經(jīng)有足夠的默契共同討論問

題，然后才能探討是否有充分的理由共結(jié)伙伴關(guān)系。對此有建議如下：

首先，當(dāng)你試圖去了解伙伴關(guān)系是否能創(chuàng)造更多貢獻(xiàn)時，須辨別

它是真正的貢獻(xiàn)或只是一種伙伴關(guān)系的流行用語。早在我們進行研究

的初期，就曾與許多宣稱它們已經(jīng)進行伙伴關(guān)系，但事實上只是換湯

不換藥的企業(yè)組織交談過。有些客戶信誓旦旦地說：〃是啊，我們與

許許多多的供應(yīng)商締結(jié)伙伴，我們給他們較長的格上的折讓和約和…

最惠伙伴供應(yīng)商?的稱呼，以換取價格上的折讓?！ㄎ覀冇谑菃査麄儯?/p>

〃就你們的關(guān)系而言有什么改變嗎？將供應(yīng)商變成最惠伙伴供應(yīng)商后，

對你們有什么差別嗎？〃他們承認(rèn)：〃除了價格稍微好點外，沒有什

么不同?！?/p>

這不是真的伙伴關(guān)系，伙伴關(guān)系絕不是改個詞、換換語意而已。

用伙伴關(guān)系一詞來形容長期的契約關(guān)系自然沒錯，但是你要想到你必

須投注大量的資源——有可能要與他人共享智慧財產(chǎn)等相關(guān)信息、吸

收較多的人事成本1或者在設(shè)計與制造上要額外投資——所以必須開

始考慮要求最高的報酬，來平復(fù)這些成本。一般而言，在對伙伴一詞

定義不是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r下，是無法產(chǎn)生最大報酬的；只有通過相互的

改變才有真正完成更多貢獻(xiàn)的機會，也才有最高報酬的產(chǎn)生。

例如，一般大量價格優(yōu)惠的做法，與互相為更大生產(chǎn)力從事改變

的情況剛好形成對比。當(dāng)波士公司在1988年發(fā)展桌上型電腦印刷技術(shù)

時，領(lǐng)先其他公司足足數(shù)年之久，而它們的印刷伙伴廠商聯(lián)合印刷公

司，也因為要追上波士進步的腳步和確定彼此的關(guān)系，進行了一番變

革。聯(lián)合印刷的馬波回憶道：

波士是少數(shù)幾家最先采用桌上型電腦印刷技術(shù)的廠商之一。這種

技術(shù)在那時尚在起步階段，整個印刷工業(yè)還不習(xí)慣冒著自低解析度信

息轉(zhuǎn)變成高解析度信息的風(fēng)險。波士公司的率先采用使得身為供應(yīng)商

的我們也要生產(chǎn)高品質(zhì)的影象，以符合它們的標(biāo)準(zhǔn)。所以我們必須抉

擇〃我們是不是一定得如此做呢？〃

最后我們決定最好還是跟上這個腳步，否則無法維持我們五作為

供應(yīng)商該有的生產(chǎn)力。因此我們也從事了改造。我們成為先鋒廠商之

-，使得我們可以在市場上往前躍進一大步、脫穎而出成為這個領(lǐng)域

的專家。我們可以把波士公司工作站中由IBM與蘋果系統(tǒng)輸出的低解

析度成品拿來，直接使用于制造最終的影片或書冊上。這不只是戰(zhàn)略

性的變革而已。我們伙伴所進行的改造，使我們也了解到自己有必要

配合改變、才能使彼此的關(guān)系有效地進行。

聯(lián)合印刷與波士公司都將重點擺在真正的貢獻(xiàn)上，而不是大玩文

字游戲，諸如〃最惠特殊伙伴〃之類的用詞，因此對于思考貢獻(xiàn)的潛

能提供了最好的開始。確實，要完全依賴想像過程以評估伙伴是否具

有貢獻(xiàn)的潛能仍是件難事。為了應(yīng)付這個挑戰(zhàn)，供應(yīng)商應(yīng)想像兩家公

司進行合并后可能有哪些不同的處理方法時，通常就能得到一些具有

啟發(fā)性的點子，包括：

?重復(fù)與浪費的消彌，例如存貨過?；虿槐匾臅鳂I(yè)的精簡。

?更多的信息共享、協(xié)調(diào)以及系統(tǒng)與程序的整合。

?結(jié)合彼此的能力(例如為客戶引進一種從未在現(xiàn)有關(guān)系中應(yīng)用的

新技術(shù))。

?創(chuàng)造新的價值或者開發(fā)出新產(chǎn)品。

第二章伙伴的選擇(2.3)

全公司觀不但有效也極具診斷性，對于伙伴關(guān)系是否真具有潛在

貢獻(xiàn)提供一個迅速且容易的檢覽。思考的方式變成〃如果我們是同一

家公司，可以隨意進行必要的改變，我們會有什么不同的做法？〃假

使答案是〃沒什么不同〃，那么可能就不具有潛在的貢獻(xiàn)。如果答案

是〃多著呢！〃也就意味著，可能還是有自伙伴關(guān)系中發(fā)現(xiàn)新貢獻(xiàn)的

空間。運用全公司觀的訓(xùn)練來作為挑選伙伴的起始點，好處在于一旦

你完成了這項練習(xí)，可能的貢獻(xiàn)大抵也能界定出來，同時也完成了一

些發(fā)展伙伴前提的工作。

然而，不論你是否以運用全公司觀訓(xùn)練作為開端，或是直接思考

你與潛在伙伴之間是否有提高效率的方法，你都必須問個基本問題：

〃這個伙伴關(guān)系是真能創(chuàng)造一些潛在的附加價值一些真正的貢獻(xiàn)，或

者只是一種假象或錯覺？〃

如果你很肯定該伙伴關(guān)系有貢獻(xiàn)的潛力，接下來就必須思考另外

兩個有關(guān)且重要的問題。由于貢獻(xiàn)需要雙方起為更大的生產(chǎn)效率進行

必要的變革，因此除非彼此都有這種認(rèn)知，否則瑰麗的計劃永無起步

的時候。身為供應(yīng)商的你可能已為開創(chuàng)伙伴關(guān)系做好改變的準(zhǔn)備，但

是，是否客戶也可以、或愿意進行相對的轉(zhuǎn)變？如果你對潛在貢獻(xiàn)的

界定已經(jīng)有些初步的結(jié)論，這時你就必須透過兩個問題來檢視客戶實

際進行變革的態(tài)度。

客戶是否具備變革的能力？在許多情況下或許會有些潛在的貢獻(xiàn),

但是卻可能因為客戶無法配合進行改變而使得這些貢獻(xiàn)永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)。

例如，在我們之前所提及訓(xùn)練供應(yīng)商的例子中，客戶方面并沒有人員

參與關(guān)系的經(jīng)營，也沒有權(quán)力高層人士的有力幫助。而且，由于組織

重整逐漸浮現(xiàn)，至少在一年內(nèi)該客戶不可能與供應(yīng)商進行整合。一直

要到更多高層人員參與伙伴的對話，以及客戶內(nèi)部的組織變動已經(jīng)穩(wěn)

定下來后，才能進一步結(jié)為伙伴。總而言之，客戶是否具備變革的能

力是評估伙伴關(guān)系貢獻(xiàn)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。如果客戶無法進行創(chuàng)造貢獻(xiàn)

時不可或缺的變革，就沒有再繼續(xù)嘗試伙伴關(guān)系的必要。

客戶是否愿意進行轉(zhuǎn)變？有些客戶完全能隨自己的意愿來進行改

變，但就是不愿意因為要與供應(yīng)商共同創(chuàng)造潛在貢獻(xiàn)而改變。大型而

舊式的企業(yè)最有可能為其潛在的伙伴設(shè)下這個障礙。例如，一家曾與

通訊業(yè)重量級廠商共事的系統(tǒng)整合公司向我們提及：

對于我們?nèi)绾呜?fù)責(zé)全廠設(shè)施管理、應(yīng)用開發(fā)與系統(tǒng)軟件，甚至為

其開發(fā)全天候的工廠窗口以處理現(xiàn)場與區(qū)域分公司的系統(tǒng)要求，我原

本有些極具見地的看法。這是一個野心極大的計劃，但可以為他們節(jié)

省數(shù)百萬元的設(shè)備、人事與開發(fā)費用，并且能夠改善他們對內(nèi)部客戶

的反應(yīng)靈敏度。就我所知，他們有些員工早已對現(xiàn)有的運作方式不甚

滿意了。

如果他們真的有的話，是做得到的。但這真是個令人沮喪的計劃。

每次有要改變的地方時，他有總是派來一些根本不適任的程式設(shè)計師

或銷售代表。管理階層并沒有給予我們足夠

的權(quán)力，以致于整合與運作的情況都不盡理想。多個股東并對我

們參與他們事業(yè)深表不滿。這就是我們和這類企業(yè)共事的經(jīng)驗。價值

已經(jīng)等待著我們?nèi)ネ诰?，但他們就是不愿意前進。

如果客戶不愿意為共創(chuàng)貢獻(xiàn)再做些必要的改變，再怎么完美的計

劃都是枉然。在選擇合適的伙伴方面，你必須深入評估與觀察對方是

否有足夠的意愿進行改變，才能決定你們是否要進入伙伴關(guān)系的討論

第二章伙伴的選擇(3)

第三節(jié)共有的價值

共有的價值通常被認(rèn)為是個頗為棘手的主題，所以如果這個部分

的標(biāo)題讓人頻皺眉頭的話，我們一點也不奇怪。然而我們的研究卻極

力倡言企業(yè)之間的共享價值是促成成功伙伴關(guān)系的一個重要因子，強

力的伙伴關(guān)系往往也隱含兩者在價值觀上極為類似。對于所重視的價

值有著極大差異的企'I1J若強行締結(jié)伙伴關(guān)系，可能在歷經(jīng)所有痛苦

掙扎后，還是免不了無疾而終。界定哪一個客戶要與你共享相同的價

值，是伙伴決選過程中的關(guān)鍵。

要判斷你與潛在伙伴之間是否有共同的價值觀，你必須問些什么

問題呢？你可能必須先問自己數(shù)百個問題，才能對整個情況有透徹的

了解。盡管無法包括所有的價值議題，我們?nèi)灾赋鋈齻€最重要的問題,

希望能讓你在思考價值問題時提供一些核心模式

問題一：兩邊是否對于雙贏模式有共識？這個價值議題十分切中

成功伙伴的核心。除非真的奉行雙贏的模式，否則伙伴關(guān)系無法獲致

成功。從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針鋒相對的關(guān)系，改變成更具

合作性、共同為謀求更大利益而努力的關(guān)系，這個過程并不全然是平

順容易的。但是，這確實是伙伴關(guān)系的核心所在。如同梅德公司的葛

里諾所言：

一個我一直尋尋覓覓且為伙伴關(guān)系所不可或缺的重要價值就是所

謂的雙贏觀念。此意味著沒有任何一方會將伙伴關(guān)系視作零和游戲

客戶必須真誠地相信供應(yīng)商有權(quán)要求公平的

(zero-sumgame)o

報償；同樣地，供應(yīng)商也真誠地相信客戶有權(quán)自伙伴關(guān)系中獲得成本

結(jié)余或價值。如果雙方都沒有這樣的想法，伙伴關(guān)系只能回到舊的敵

對狀態(tài)并宣告失敗。因此在你真正進入伙伴關(guān)系的討論前，必須確定

兩方團體都能跳離昔日非輸即贏的價值觀。

不幸地，非輸即贏的價值觀仍然普遍見于許多組織中。雖然有許

多客戶暢談伙伴關(guān)系，但他們心中仍然只是想要圖點價格上的小惠。

同樣地，許多供應(yīng)商也應(yīng)該想想他們是否已經(jīng)將雙贏的想法帶進會談

中。我們看到許多銷售人員打著伙伴關(guān)系之名，卻仍只運用一些舊的

銷售技巧——例如操縱、施壓力等等——來搶一筆生意。除非伙伴關(guān)

系真正做到伙伴的意義——將交易的利益放置一旁，而把注意力放在

更大的合作目標(biāo)上。否則，對供應(yīng)商而言，追求伙伴關(guān)系將毫無意義,

也不會成功。雙贏的觀點必須共同為伙伴關(guān)系中的雙方所分享。如果

無法做到這一點，不論理由何在，對展開伙伴對話也毫無幫助可言了。

問題二：雙方組織對品質(zhì)的看法是否一致？在近幾年內(nèi)，所有公

司都宣稱〃品質(zhì)〃為其核心價值，一時之間似乎蔚為風(fēng)潮。品質(zhì)堪稱

是至高無上的價值。但是，盡管有許多理由讓文獻(xiàn)辨稱品質(zhì)是無價的，

但事實上，追求品質(zhì)卻非完全不需代價的。最近許多研究承認(rèn)，第一

流、高水準(zhǔn)的服務(wù)與完全絕對、沒有妥協(xié)折讓的品質(zhì)，都是高成本的。

例如，一個我們最近讀到的研究顯示，最后5%的品質(zhì)提高就占去總成

本的30%。盡管這個數(shù)字目前仍在爭議不休，但是對于邁向最完美境

界推動工作無疑是一種昂貴的任務(wù)，最后還是會轉(zhuǎn)嫁在價格上，這點

多數(shù)人已沒有異議。產(chǎn)品達(dá)到95%的完美度比起擇100%的絕對完美

可能來得便宜的多，因此許多公司會選擇努力使產(chǎn)品達(dá)到市場的要求,

但這不是最高的標(biāo)準(zhǔn)。同時，自然也會有一些較不吹毛求疵的客戶，

愿意容忍稍許的品質(zhì)或服務(wù)的打折卻可以因此節(jié)省許多花費。

在某些程度上,品質(zhì)運動混淆了品質(zhì)與成本(或可說是效率)之

間的抵換觀念，它強調(diào)在任何情況下都以追求、奉獻(xiàn)于完全且萬無一

失的100%完美為唯一目標(biāo)。事實上，滿足市場的方法有許多種，而

每一個供應(yīng)商與客戶對于品質(zhì)與價值各有不同的看法，優(yōu)先次序也各

有異。我們當(dāng)然不是在質(zhì)疑品質(zhì)本身與品質(zhì)運動的重要性，在70年代

中，客戶對品質(zhì)的期待是至高無上的。但是重點在于，業(yè)界對于將品

質(zhì)作為基本價值的承諾有一個范圍。每個人都暢言品質(zhì)，但不是每個

人的看法都相同。不同的組織間對于品質(zhì)導(dǎo)向的差距可以是相當(dāng)大的，

從絕對的狂熱到完全忽略都有。

因此，在選擇潛在的伙伴時，重點在供應(yīng)商與客戶對于品質(zhì)是否

有相同的看法。追求低成本商品策略的客戶可能無法與抱持〃每一件

事情都必須做到最好〃的供應(yīng)商成功結(jié)盟；同樣地，如果供應(yīng)商專精

于大量生產(chǎn)低成本、單一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，此時如果要求其以量身訂做服

務(wù)為核心價值的客戶訂定伙伴關(guān)系，可能也無法成功。

判斷你們公司對品質(zhì)的價值能否與某位潛在伙伴相配合是非常重

要的。如果你是低成本的制造商，很有可能無法讓一位以品質(zhì)為導(dǎo)向

的客戶滿意；如果你是位品質(zhì)第一的供應(yīng)商，則作的價格與對品質(zhì)的

熱衷可能會讓一位低利潤、低成本導(dǎo)向的客戶打退堂鼓。要讓伙伴關(guān)

系能順利展開，供應(yīng)商與客戶間對于品質(zhì)必須有相同的價值觀，你必

須避免與在這一方面與你有截然不同看法的客戶展開伙伴關(guān)系。

問題三：供應(yīng)商或客戶是否有一些特殊的價值觀？許多價值是共

通的，或者或多或少有個顧客或供應(yīng)商會采用的。這包括顧客滿意度、

企業(yè)道德、服務(wù)以及其他種種?；蛟S不免有人會懷疑是否每個公司在

實際作為上都會遵循這些崇高的理想。但是最起碼，至少每家公司都

會聲明他們對這些價值的信念。他們對這些價值都非常熟悉，拿這些

價值來比較兩家公司是最自然不過的事了。

但是，并不是所有的公司價值都符合這種共通性。有些價值對特

定組織而言是獨特專屬的（如包括我們自己在內(nèi)），有些公司不愿與

煙草業(yè)者打交道，不論是否有利可圖。一家與我們合作的高科技公司

強烈地支持環(huán)保，并且希望及獎勵他們的事業(yè)伙伴也能如此做；還有

一些更大型的客戶更是明顯地著重行動的合法性，而不會與不嚴(yán)格遵

守此原則的公司共事。這類為某個公司所重視的特殊價值無法一一盡

數(shù)。

比起一些共通的價值觀如服務(wù)或顧客滿意度等，上述那些獨特的

價值觀必須更謹(jǐn)慎地被列人考慮。幾乎每個公司都表示重視服務(wù)，就

此共通的、可預(yù)期的價值上很少有供應(yīng)商或客戶會有異議。然而如果

是某公司的獨特價值觀，那么該價值的獨特性質(zhì),就足以為伙伴關(guān)系

帶來真正相容上的問題。如果你們公司強烈支持不與煙草商往來,

此時如果你要與之共結(jié)關(guān)系的對象沒有相同觀念的話，要回到自己公

司說服他人接受這段伙伴關(guān)系可就大有困難了。再者，如果你的客戶

非常重視并致力于社區(qū)服務(wù)的話，除非你們也有相同的信念，否則這

伙伴關(guān)系可能很難持久。

了解并界定出雙方所有的一些特殊價值是很重要的，并且在伙伴

的選擇過程中，這個動作愈早愈好。這時，我們必須答兩個問題：

1、我們自己是否有一些非常特殊、專屬的獨特價值？如果有，是

否會影響我們與某個特定客戶成為伙伴關(guān)系的意愿？

2、客戶是否也有一些獨特的、罕見的價值觀？如果是的話，我們

可以接受或適應(yīng)這些價值嗎？

這兩個重復(fù)的問題常常被忽略。許多公司都會有一些獨特的、對

他們而言非常重要的價值。有時，彼此所有的獨特價值觀不相容性太

大，所以你不得不在投資伙伴關(guān)系前就對其加以了解和認(rèn)識。

之前我們曾提及，不一定要達(dá)到極為親密的程度才能展開一段伙

伴關(guān)系，現(xiàn)在我們再深人來詮譯這個觀點。你大可以在親密這個構(gòu)面

上再多點努力，例如共享更多的信息，或運用更多跨組織的小組活動。

但是，你仍然需要一些可在彼此之間相通的東西，這是在伙伴關(guān)系開

始的第一天已經(jīng)存在的。你們必須對于重要的價值有共同的看法。許

多供應(yīng)商與客戶可以藉由強調(diào)共同的價值而扭轉(zhuǎn)彼此之間惡劣的關(guān)系，

進而建立真正的伙伴關(guān)系。但是，對于那些在價值上少有共通之處或

完全大異其趣的供應(yīng)商而言，絕不可能從基本的交易關(guān)系中再前進一

步，或甚至根本也不用去嘗試了。

第二章伙伴的選擇（4.1）

第四節(jié)客戶是否提供有利伙伴關(guān)系的環(huán)境？

成功的伙伴關(guān)系需要在一開始就具備合適的環(huán)境。事實上在某些

情境下，伙伴關(guān)系比其他關(guān)系更能茁壯成長?？蛻舨]有好壞之分，

只在于客戶是否易于接受你對伙伴關(guān)系的努力而已。不論伙伴關(guān)系多

么具有貢獻(xiàn)潛力，也不論彼此價值觀多么接近，客戶還是有可能無視

于你的努力，進而拒絕接受伙伴關(guān)系的理念。也因此，選擇一個能夠

有益于傳導(dǎo)伙伴關(guān)系理念的環(huán)境，是選擇伙伴過程的重點。對此，本

研究建議有三個基本議題必須列入考慮：

1.客戶對伙伴關(guān)系的態(tài)度。

2.客戶的時間觀。

3.交易的頻率。

1.客戶對伙伴關(guān)系的態(tài)度。不久前，我們才剛探討過在伙伴關(guān)系

中對于雙贏模式有共同看法的重要性。有些客戶確實能真誠地以此觀

點看待伙伴關(guān)系。例如，公共煤氣與電力服務(wù)公司配銷系統(tǒng)副總裁邦

尼告訴我們：〃我不是在玩一場將供應(yīng)商踢出局的競賽。就像我們一

樣，他們必須謀生，所以我們彼此都必須學(xué)習(xí)在獲得銷售利益前，先

考慮長期合作關(guān)系的維持?！ㄓ幸恍┫窆裁簹馀c電力服務(wù)公司的客

戶能夠超越交易關(guān)系的思維，進人與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的層面。但

相反地，有些客戶并非如此。

許多客戶對于供應(yīng)商的應(yīng)對模式是在以前對立的氣氛下發(fā)展出來

的。在當(dāng)時，銷售人員花費很多的時間精力，不斷地試圖取得公司內(nèi)

部的電話名錄或是在秘書身上下工夫，希望因此可以將銷售電話打給

重要人物?，F(xiàn)在這些連高明的銷售技巧都稱不上的小花樣，將不再適

用于伙伴身上。但是客戶對于當(dāng)時的情況記憶猶新，仍然視供應(yīng)商為

敵對地位，必須予以控制才行。他們認(rèn)為〃伙伴關(guān)系〃不過是另一個

獲得更多控制供應(yīng)商的機會，甚至可以因此得到更多價格上的優(yōu)惠或

條件。對此他們回報一些巧立名目的頭銜，例如最惠供應(yīng)商之類的名

稱，或是一個接近底價、毫無利潤可言的長期合約。

2.客戶的時間觀。安利思特公司北美區(qū)執(zhí)在副總肯恩對伙伴關(guān)系

所發(fā)表的看法，后來在我們研究過程中也一再重復(fù)地被提及。里奇表

示：〃我們必須跳出眼前的事物，把眼光放在未來可能發(fā)生的事情

上?！▽τ谶@句話，他還補充說明如下:

我們必須參與討論未來，也必須對現(xiàn)有市場及科技的發(fā)展?fàn)顩r有

所了解。公司必須與明日的伙伴并肩合作，而不是只著重于眼前的伙

伴。你不會希望與你聯(lián)手作戰(zhàn)的人只是短暫組合，沒有長遠(yuǎn)打算。

里奇提及一個為許多供應(yīng)商與客戶所強烈認(rèn)同的觀點。在跳出眼

前單次交易的局面是伙伴關(guān)系成功的必備因素。未來必須是伙伴關(guān)系

討論的重點內(nèi)容，而未來的目標(biāo)與計劃都必須與伙伴關(guān)系本身的目的

息息相關(guān)。

因此，客戶所具備的時間觀，即對于未來長遠(yuǎn)的計劃與看法將成

為你抉擇一個合適伙伴關(guān)系的重要因素。伙伴關(guān)系并不是短期的策略，

因為為了獲得伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)而實行的組織變革并無法在一時間立即

見效，而且也很難依循一般的銷售循環(huán)模式來思考。伙伴關(guān)系的報償

與回收，對雙方而言都是長期的。

想要具備良好伙伴關(guān)系環(huán)境的客戶必須有長遠(yuǎn)的時間觀，這不僅

顯示在伙伴關(guān)系上，也顯示在他們的策略方向上?？蛻舻氖聵I(yè)規(guī)劃必

須延伸至未來，對何去何從懷抱著遠(yuǎn)景。如果你能夠向一位同事清楚

地描述這位伙伴的目標(biāo)何在，同時也能指出你對他們目標(biāo)的達(dá)成可以

有哪些貢獻(xiàn)，伙伴關(guān)系的成功指日可待。

但是相反地，有許多客戶追求的是短期的目標(biāo)，著重的是成本上

的短利，對于自己的未來卻一點也不清楚。如果一位同事向你問及這

個客戶的未來，而你的回答有可能是〃我不知道〃。缺乏未來的目標(biāo),

在傳統(tǒng)的交易關(guān)系世界中尚能容忍，但在伙伴關(guān)系中無異于宣判死

開!1。如果客戶連自己都不知道未來何在，你如何能幫助他們達(dá)到

目標(biāo)?升陽(SumMicrosys-terns)的戈烈特(JohnGogniat)對

這一類客戶的看法是：

如果客戶沒有一些明確的目標(biāo)，或者對想要到達(dá)的境界沒有任何

概念的話，戲就唱不下去了。我曾經(jīng)實際地告訴過一個客戶：〃嘿，

你是下了訂單沒錯，但是你究竟要用這個來做什么了如果客戶真正想

要實行伙伴關(guān)系，你必須自問：我對他們想要達(dá)到的目標(biāo)了解多少？

只有你知道這個問題的答案時，伙伴關(guān)系才得以成功，也才能達(dá)到最

后的結(jié)果。

這絕不能被視為次要的議題，這也是為什么有成功伙伴關(guān)伙經(jīng)驗

的供應(yīng)商，會遠(yuǎn)離那些只著重眼前議題與問題的客戶。例如貝克鐵公

司的麥克哈頓就指出：〃我們真正會在一開始就亮紅燈喊停的，是那

些太短視近利或只著重成本的公司，因為這將會成為締結(jié)伙伴之途的

真正障礙?！ㄈ绻沁@樣一位只著重短期效果而且完全是成本導(dǎo)向的

客戶，你將會因?qū)で笠粋€根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴關(guān)

系的客戶環(huán)境是能夠往長遠(yuǎn)思考的、能夠清楚描述出目標(biāo)，并對如何

到達(dá)也有真的計劃。因此，即使有極為遠(yuǎn)大的貢獻(xiàn)可期，或是兩方價

值相似，你還是遠(yuǎn)離那些短視的客戶為妙。

第二章伙伴的選擇(4.2)

3、交易頻率。評估你是否具備合適伙伴關(guān)系環(huán)境的最后一個建議

是，考慮你與該客戶的交易頻繁程度。在此我們必須強調(diào)的是，交易

的頻率并非交易量大小，兩者之間通常易被混淆但卻有必要加以區(qū)別。

交易量是你與該客戶往來生意的多寡；交易頻率則是你與其生意往來

接觸的次數(shù)。許多我們會晤的供應(yīng)商傾向于選擇單次高交易量的客戶

作為伙伴人選，而剔除略少或低交易量的客戶。高交易量的客戶當(dāng)然

值得你與其共謀伙伴關(guān)系"日是，盡管他們的交易量可以平衡你對伙

伴關(guān)系的投資，但許多我們曾看過的成功案例，卻是基于適度但均勻

的交易量。因此交易量并不是一個關(guān)鍵因素。

另一方面，我們發(fā)現(xiàn)與客戶生意往來次數(shù)的頻繁與否，會對伙伴

關(guān)系的實行有深遠(yuǎn)影響。在我們的研究中有一些極端的例子：有些公

司試圖對某個只有單次生意往來的客戶提議伙伴關(guān)系——通常量極為

可觀，但卻是單件訂單，但他們鮮能成功。生意是否能夠長久與工作

是否能夠持續(xù)是伙伴關(guān)系的重要因素。貝克鐵公司的麥克哈頓解釋道：

如果你們手邊只有一件工作，是很難建立起長期關(guān)系的。你必須

有相當(dāng)?shù)墓ぷ鱽沓尸F(xiàn)成效，并且開啟改善附加價值的過程。所以人們

來刺探并且表示：〃我們想要于們聯(lián)盟共同完成一項工作?！〞r我很

懷疑是否能成功。我沒有把握是否做得到，但或許這可能是必經(jīng)的過

程。但最好你還是要有一定的數(shù)量且持續(xù)做下來，才能真正結(jié)盟以創(chuàng)

造價值。

如同麥克哈頓所說，要環(huán)繞著單一的工作來進行伙伴關(guān)系的確困

難重重。你必須要有一連串的機會來展示為彼此創(chuàng)造的價值。雖然這

是從供應(yīng)商的角度來看，但是如果從客戶的觀點來看，交易量的頻繁

與否仍是個不可忽視的重要議題。

客戶會依交易次數(shù)的頻繁與否來看待一個供應(yīng)商。如果往來不甚

頻繁，客戶很難跳出傳統(tǒng)交易關(guān)系的心理，也無法從不同的交易中尋

求連結(jié)，因此他們很難自這些單獨的交易中發(fā)現(xiàn)伙伴關(guān)系的價值所在。

如果客戶具備持續(xù)進行長久生意的可能性，和單次或少數(shù)購買的

客戶比起來確實是適當(dāng)?shù)幕锇槿诉x。雖然許多公司已經(jīng)有一套區(qū)隔顧

客的模式，我們也不愿意再提出令人迷惑的模式來為客戶分門別類，

但是在這里還是有必要加以區(qū)別。一般而言，以交易頻率可以將客戶

區(qū)分為三種類型：

持續(xù)型客戶(Continuouscustomers)客戶可能因為擴張或成長，

或是因為對某種產(chǎn)品或服務(wù)有持續(xù)性的需求，長期以來對供應(yīng)商的產(chǎn)

品有穩(wěn)定且相當(dāng)頻繁的需求量。若依照交易頻率的標(biāo)準(zhǔn)來看，此種客

戶是伙伴關(guān)系的絕佳人選。

一次型客戶(One-offcustomers)客戶只需要對某個特殊問題

的解決方案，因此只有在一段時間內(nèi)會有單次或極為少數(shù)購買行動。

一般而言，這種客戶最不適合與其締結(jié)伙伴關(guān)系。最好承認(rèn)這種單一

的生意是最不適合伙伴關(guān)系的事實，甚至不用嘗試。

定用型客戶(Periodiccustomers)客戶定期但次數(shù)少的采購

(例如每季的采購)。通常此類貨品是較昂貴的產(chǎn)品，例如重型機械

的購買。這類客戶也可能合適與之共結(jié)伙伴關(guān)系。然而，交易之間較

久的間隔可能會有害于客戶對伙伴關(guān)系的承諾與忠誠。供應(yīng)商有必要

對交易之間的〃停工期〃加以管理。

總而言之，最適合伙伴關(guān)系進行的客戶是：

真誠地信奉雙贏的理念。

?愿意著重長期的策略考慮，以事實證明伙伴關(guān)系的正確性。

?擁有頻繁的生意往來以維系及維護伙伴關(guān)系的承諾。

換言之，如果客戶僅僅視伙伴關(guān)系為控制供應(yīng)商的手段，或僅止

于局限在短期的觀點，或是沒有持續(xù)進行生意的意圖，將無助于伙伴

關(guān)系的成功。

第二章伙伴的選擇(5)

第五節(jié)與供應(yīng)商目標(biāo)相謀合

當(dāng)你面對的是有利伙伴關(guān)系的環(huán)境、客戶能與你共享相同的價值

觀念，并且追求真正貢獻(xiàn)的潛力相當(dāng)大時，你可以說已經(jīng)具備開創(chuàng)伙

伴關(guān)系的條件了。但是，此時仍然有一個最后、同時也是相當(dāng)重要的

準(zhǔn)則必須予以考慮——伙伴關(guān)系的機會是否與公司本身的未來相謀合。

亦即，

與該客戶的伙伴關(guān)系是否與自己的產(chǎn)品、市場策略相一致，并且

能與公司的總體策略相配合？

對于花費相當(dāng)多時間在思考公司未來方向，并習(xí)慣于就不同方向

評估衡量各種機會的高層資深主管而言，這個問題似乎相當(dāng)明顯。但

是當(dāng)伙伴之間的運作展開后，他們愈來愈借重銷售人員而非管理階層

來執(zhí)行實際工作。而這些銷售人員過去一向只熟悉開發(fā)客戶的工作，

對于公司總體策略的目標(biāo)素來并熟悉。在過去的傳統(tǒng)交易關(guān)系中，銷

售人員不須考慮總體方向，他們的目標(biāo)是放在產(chǎn)品層面。只要能賺錢

或甚至只是取悅客戶，你大可以將產(chǎn)品賣給不適合的對象"爾盡可以

與各式各樣不同的買方打交道，不論是主流的或非主流的，也不論是

符合你理想的客戶類型或是非常奇怪、完全出乎意料之外的都行。在

交易層次的關(guān)系中，不論是否與公司總體方向維持一致，也不用顧及

單次的生意是否牽動更長遠(yuǎn)的遠(yuǎn)景，供應(yīng)商都可能成功地將產(chǎn)品推廣

出去。

但是在伙伴關(guān)系中，與客戶所建立的關(guān)系不能與供應(yīng)商的目標(biāo)方

向相左。在建立伙伴關(guān)系過程中投注的大量精力、資源與承諾也意味

著——假使該伙伴與公司的策略方向相反的話