匯仁集團(tuán)全面預(yù)算

管理制度討論稿

九略管理顧問公司

2002年6月5日

第一章總則3

第二章預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)4

第三章預(yù)算的編制7

第四章預(yù)算的管理體系11

第五章預(yù)算的管理流程12

第五章預(yù)算的控制與分析15

第六章預(yù)算的考核與激勵(lì)15

第七章附則16

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附錄1：全面預(yù)算管理體系表格目錄和填制方法17

附錄2：全面預(yù)算管理體系表格17

附錄3：匯仁集團(tuán)年度預(yù)算編制日程表18

附錄4：匯仁集團(tuán)月度預(yù)算編制日程表20

附錄5：匯仁集團(tuán)責(zé)任中心劃分圖22

附錄6：差異分析表格23

第一章總則

第一條全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對其

內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動(dòng)，并對其實(shí)

現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價(jià)的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)制度.

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第二條通過全面預(yù)算管理，管理層可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營

過程中遇到的問題，適時(shí)制定出強(qiáng)有力的經(jīng)營應(yīng)對策略，提高管理

水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。

第三條全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、

考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略

目標(biāo)。

第四條全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析表格、相應(yīng)

制度和說明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)先后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序

羅列形成的一個(gè)完整的報(bào)表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對未來經(jīng)濟(jì)

活動(dòng)的預(yù)期，通過將經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行分析、比較，可以對企業(yè)

經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)行過程控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。

第五條本制度主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的編

制、預(yù)算的管理體系、預(yù)算的管理流程、預(yù)算的分析與考核

第六條全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。

年度預(yù)算的期限從當(dāng)年12月28日至次年12月27日，以企業(yè)

的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，編制全年的銷售、生產(chǎn)、

采購、費(fèi)用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標(biāo)

必須分解落實(shí)到每一個(gè)季度，列出季度目標(biāo)，便于季度檢查以確保

年度FI標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算是制定季度R標(biāo)的重耍依據(jù)。

月度預(yù)算的期限從當(dāng)月28日至次月27Ho根據(jù)年度預(yù)算和月

度經(jīng)營情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司資金平衡和費(fèi)用管理。

第二章預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)

第七條全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括總裁辦公會(huì)議的預(yù)算專項(xiàng)會(huì)

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議、財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心以及預(yù)算責(zé)任體系。

第八條總裁辦公會(huì)議是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組

織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議的形式審議或者審查各項(xiàng)

預(yù)算事項(xiàng)，聽取預(yù)算實(shí)施結(jié)果的分析匯報(bào)，參加會(huì)議的人員如下：

主持人：公司總裁

預(yù)會(huì)人員：副總裁、公司各事業(yè)部部長（總監(jiān)）和植物藥業(yè)公

司總經(jīng)理

全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的常設(shè)部門為財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中

心，由其負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的日常處理和預(yù)算的整理匯編。

第九條總裁辦公會(huì)議和財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心在預(yù)算管理方面

的職責(zé)如下：

總裁辦公會(huì)議是全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。其職責(zé)為：

1、組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營目標(biāo)

2、決定公司的預(yù)算政策，并根據(jù)預(yù)算政策決定預(yù)算方針

3、根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算

4、每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報(bào)，審議各部門提出的預(yù)

算調(diào)整方案

財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心的職責(zé)：

1、參加有關(guān)預(yù)算的總裁辦公會(huì)議，向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方

針、程序，具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制。

2、根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查各部門編制的預(yù)算草案是否符合

公司預(yù)算目標(biāo)，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編

制年度和季度損益表報(bào)總裁辦公會(huì)議審定。

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3、月度預(yù)算由財(cái)務(wù)管理中心審核并試算平衡后提交財(cái)務(wù)部部長批

準(zhǔn)

4、在預(yù)算的執(zhí)行過程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情

況。

5、預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報(bào)

告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異

分析報(bào)告給總裁辦公會(huì)議。

6、初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案

7、協(xié)助總裁辦公會(huì)議協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中浮現(xiàn)一些問題。

8、在權(quán)限范圍內(nèi)審批預(yù)算外支出。

第十條預(yù)算責(zé)仟體系是以公司組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)各部門所承

擔(dān)的責(zé)任劃分的，普通分為投資中心、利潤中心，收入中心、成本

費(fèi)用中心。各中心職責(zé)如下：

A成本中心：是成本發(fā)生單位，對產(chǎn)品或者項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)，無需對

利

潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任，如車間和創(chuàng)造事業(yè)部。

A費(fèi)用中心：是費(fèi)用發(fā)生單位，對本部門的費(fèi)用負(fù)責(zé)，無需對利潤

情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。

A收入中心：是不能或者只能控制成本的很小一部份，但能控制銷

售

收入的責(zé)任單位。它需要對部門銷售收入及回款負(fù)責(zé)。

A利潤中心：是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。非但要

對成本和收入負(fù)責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)

A投資中心：是指不僅能控制成本和收入，而且能控制資產(chǎn)占用的

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單位或者部門。該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、利潤預(yù)算負(fù)責(zé),

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而且還必須對其與目標(biāo)投資利潤率或者資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本

預(yù)算負(fù)責(zé)。

第十條根據(jù)匯仁集團(tuán)公司實(shí)際，集團(tuán)公司所有組成部門均為預(yù)算

責(zé)任體系成員，各部門要根據(jù)實(shí)際情況并結(jié)合責(zé)任中心的劃分，設(shè)

立專職或者兼職預(yù)算管理人員，部門預(yù)算實(shí)行主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，

由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算，并對執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

各部門應(yīng)結(jié)合預(yù)算的編制，制訂本部門的年度（月度）工作計(jì)

劃，同時(shí)報(bào)送總裁辦公室。各一級(jí)機(jī)構(gòu)的責(zé)任中心劃分如下：

A成本費(fèi)用中心：

研發(fā)事業(yè)部、采購部、人力資源部、運(yùn)營保障部、行政管理部、

信息化管理部、財(cái)務(wù)管理部、總裁辦公室、創(chuàng)造事業(yè)部、基建

部、質(zhì)量管理部

A收入中心：

OTC營銷部、專業(yè)產(chǎn)品營銷部

A利潤中心：

醫(yī)藥流通事業(yè)部、植物藥業(yè)公司

A投資中心：

集團(tuán)公司

責(zé)任中心的圖示如附錄5

第三章預(yù)算的編制

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第十一條公司預(yù)算編制的基本原則

A環(huán)繞集團(tuán)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)展開，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)

服務(wù)

A自上而下，自下而上，全員編制，與工作計(jì)劃密切相關(guān)

A以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點(diǎn)，確保集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)。

A總費(fèi)用的增長速度低于總收入的增長速度。

第十二條預(yù)算的編制是實(shí)行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)

量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的編制必須在總裁辦公會(huì)議決定

的預(yù)算編制方針的指導(dǎo)下進(jìn)行。

第十三條預(yù)算編制方針應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

A公司年度經(jīng)營指標(biāo)

（如銷售額、利潤等）

A公司銷售政策

（如銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策會(huì)影響銷售費(fèi)用，銷售模式（保健品、OTC藥、

處方藥的銷售方式均不同）、銷售重點(diǎn)地區(qū)和重點(diǎn)品種的變化將會(huì)影

響銷售收入和廣告費(fèi)用的變化）

A公司生產(chǎn)政策

（如生產(chǎn)配方和流程的變化將影響物料的耗費(fèi)，生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)政策會(huì)

影響創(chuàng)造費(fèi)用，新流程和新機(jī)械的采用可能需要更多的培訓(xùn)和培訓(xùn)

費(fèi)用，也可能需要更多的熟練工和高級(jí)技術(shù)人員使薪酬增加。機(jī)械

使用年限的增加可能導(dǎo)致修理費(fèi)用的增加）

?公司研發(fā)政策

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（由于研發(fā)政策的調(diào)整，不同的品種藥如合成藥、中藥的開辟方

式將會(huì)影響研發(fā)費(fèi)用的使用和數(shù)量）

A公司人力資源政策

（如薪酬福利制度的變化將直接影響工資福利費(fèi)用，期權(quán)的采用

將導(dǎo)致薪酬現(xiàn)金流出的減少，員工招聘政策如招學(xué)生為主將可能導(dǎo)

致工資的減少和培訓(xùn)費(fèi)用的升高，招熟練工為主和高級(jí)技術(shù)人員的

增加將可能導(dǎo)致工資的增加和培訓(xùn)費(fèi)用的減少。對招聘費(fèi)用的使用

也有影響，學(xué)生招聘時(shí)問比較集中，費(fèi)用的使用也相對集中）

A公司費(fèi)用管理政策

（主要是對部門管理費(fèi)用的影響，如交通工具的規(guī)定等）

A公司固定資產(chǎn)管理政策

（公司對某些固定資產(chǎn)的投入如信息化網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)可能導(dǎo)致通訊

和交通費(fèi)用的降低，但折舊費(fèi)用會(huì)上升）

A公司資本運(yùn)營政策

（如證券市場的投資，收購與兼并采用的方式（股票或者現(xiàn)金）

等對現(xiàn)金的影響）

第十四條預(yù)算的編制主耍有以下幾種方法：

以工作計(jì)劃為依據(jù)編制預(yù)算，如促銷活動(dòng)預(yù)算等。

依據(jù)業(yè)務(wù)量的變化編制預(yù)算。如生產(chǎn)車間的記件工資預(yù)算。

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算。如行政管理費(fèi)用等。

預(yù)算的編制普通是以上兒種方法綜合運(yùn)用的結(jié)果。

第十五條預(yù)算的編制日程和要求

根據(jù)預(yù)算期限的長短，將匯仁集團(tuán)的預(yù)算體系分為年度預(yù)算體

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系和月度預(yù)算體系。

年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的XX月XX日開始至XX

月XX日全部編制完成，日程表見附錄3

月度預(yù)算的編制，自預(yù)算月度上一月的XX日開始至XX日編

制完成，日程表見附錄4

預(yù)算依據(jù)如變動(dòng)費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)、固定費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)普通均

由本部門和財(cái)務(wù)管理部、行政部、人力資源部提供，各部門要積極

提供協(xié)助。

第十六條專項(xiàng)預(yù)算

各部門對于自己的主要工作項(xiàng)目，必須編制專項(xiàng)預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)

算采取項(xiàng)目管理的辦法，各部門需要提交項(xiàng)目工作內(nèi)容簡介，項(xiàng)目

總體預(yù)算，分項(xiàng)目預(yù)算和用款計(jì)劃。如研發(fā)部門提交的研發(fā)項(xiàng)目預(yù)

算，人力資源部提交培訓(xùn)項(xiàng)目預(yù)算。

第十七條預(yù)算的調(diào)整

由于市場等外部因素的變化，或者公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得

預(yù)算不能順利執(zhí)行時(shí)，應(yīng)該對現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。

預(yù)算的調(diào)整原則如下：

預(yù)算的調(diào)整采取附加預(yù)算的方式進(jìn)行，附加預(yù)算與與原預(yù)算合

并使用，對原預(yù)算不做改動(dòng)。

對于日常變動(dòng)，采取季度調(diào)整的辦法。即每一個(gè)季度的預(yù)算執(zhí)

行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交

下季度的預(yù)算調(diào)整計(jì)劃。經(jīng)總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)后實(shí)行。

對于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。

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第四章預(yù)算的管理體系

第十八條全面預(yù)算管理體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的載體，根據(jù)集

團(tuán)實(shí)際，匯仁集團(tuán)的全面預(yù)算管理以銷售收入預(yù)算為起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)

銷售收入而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成為了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它

主要包括：

1、銷售收入預(yù)算

2、銷售費(fèi)用預(yù)算

3、管理費(fèi)用預(yù)算

4、生產(chǎn)預(yù)算

5、直接材料預(yù)算

6、直接人工預(yù)算

7、創(chuàng)造費(fèi)用預(yù)算

8、存貨預(yù)算

9、產(chǎn)品成本預(yù)算

10、采購預(yù)算

11、資本性支出預(yù)算

12、現(xiàn)金流預(yù)算

13、損益預(yù)算

相互關(guān)系原理圖如下

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銷售收入預(yù)算

采

購

資

金

預(yù)

算

資

本

性

支

出

預(yù)

算

第十九條年度預(yù)算提交-審核-批準(zhǔn)流程

總裁辦公會(huì)議

總裁辦公會(huì)議下.

達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)審議預(yù)算計(jì)劃

財(cái)務(wù)管理和資金結(jié)算中心進(jìn)行預(yù)篁控制下達(dá)各部門執(zhí)行

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第二十條季度預(yù)算調(diào)整的提交.審核.批準(zhǔn)流程

第二十一條月度預(yù)算提交-審核-批準(zhǔn)流程

第二十二條月度預(yù)算內(nèi)支出控制流程

分為費(fèi)用性支出和采購性支出

普通性費(fèi)用支出：

經(jīng)辦人根部門負(fù)責(zé)i財(cái)務(wù)管理中心資金結(jié)算中心

據(jù)預(yù)算—?人審批—控制費(fèi)用預(yù)算--------.4審核資金預(yù)算

填制用第13頁共24火審核付款手續(xù)出納付款

采購資金支出

第二十三條預(yù)算外支出控制流程

一、嚴(yán)格控制預(yù)算外開支，確有必要的預(yù)算外開支遵循先申批再

開支的原則，需要作出詳細(xì)預(yù)算

二、無預(yù)算而自行開支的費(fèi)用不予報(bào)銷

第二十四條資本性支出控制流程（包括年度資本性支出計(jì)劃和季

度資本性支出補(bǔ)充計(jì)劃）

根據(jù)資本性支出的立項(xiàng)申請進(jìn)行控制，在支出金額方面同樣要遵循

先預(yù)算后開支的原則

資本性支出原則上均需要總裁審批，根據(jù)匯仁實(shí)際，采用授權(quán)方式

進(jìn)行。即:

辦公用品類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)行政部經(jīng)理審批。

生產(chǎn)設(shè)備類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)創(chuàng)造事業(yè)部經(jīng)理審

批

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基建工程類資本性支出：XX萬元以下由總裁授權(quán)基建部經(jīng)理審批

超出以上限額均需要總裁審批，如總裁不在，可以由總裁再次授權(quán),

但必須是一事一議。

總裁或者其結(jié)算中心

授權(quán)人平衡資金

出納付款

第五章預(yù)算的控制與分析

第二十五條預(yù)算的控制

預(yù)算依據(jù)部門（責(zé)任單元）進(jìn)行控制，同時(shí)對有單獨(dú)立項(xiàng)的項(xiàng)

月按項(xiàng)目進(jìn)行控制。

第二十六條預(yù)算的差異分析

預(yù)算的執(zhí)行過程中，各預(yù)算單位要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行

情況，每月的預(yù)算執(zhí)行完畢后，由財(cái)務(wù)管理中心填寫預(yù)算執(zhí)行情況

反饋。提交給各部門。

在季度末XX日內(nèi)，由財(cái)務(wù)管理中心填寫差異分析表格，揭示差

異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報(bào)告，交總裁辦公會(huì)議

審議。

各種差異分析表格格式見附錄6

第六章預(yù)算的考核與激勵(lì)

第二十七條預(yù)算的考核

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預(yù)算的考核包括兩個(gè)方面：一是對企業(yè)整體預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行

考核評價(jià)，即考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；二是對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評

價(jià)。通過對預(yù)算執(zhí)行者績效的考核評估，將個(gè)人績效與公司戰(zhàn)略目

標(biāo)結(jié)合在一起，最終達(dá)到提高企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。

預(yù)算的考評是一個(gè)認(rèn)可預(yù)算執(zhí)行效果的過程，應(yīng)遵循以下原則：

目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的

業(yè)績

激勵(lì)原則：預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價(jià)的主要依據(jù)，考評必

須與激勵(lì)制度相配合

時(shí)效原則：預(yù)算考評是動(dòng)態(tài)考評，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)即將進(jìn)行

例外原則：對一些妨礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、

市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考評時(shí)應(yīng)該作為特殊情況處理

分級(jí)原則：預(yù)算考評要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、責(zé)任中心的劃分和預(yù)

算目標(biāo)的分解進(jìn)行

預(yù)算的激勵(lì)需要和績效考核結(jié)合在一起

第七章附則

第二十八條本預(yù)算制度由公司財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心起草，總

裁辦公會(huì)議討論通過，總裁批準(zhǔn)后實(shí)施。

本預(yù)算制度的解釋權(quán)在財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理中心

本預(yù)算制度自發(fā)布之日起執(zhí)行

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附錄1:全面預(yù)算管理體系表格目錄和填制方法

附錄2：全而預(yù)算管理體系表格

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附錄3：匯仁集團(tuán)年度預(yù)算編制日程表

職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時(shí)間

總裁辦公會(huì)議根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，劣:出召開預(yù)算工作會(huì)議，審定

本年度整體經(jīng)營規(guī)劃與各部門主管研討確定經(jīng)營目標(biāo)，

決定經(jīng)營方針。

財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)作為預(yù)算常設(shè)部門，記占根據(jù)總裁辦公會(huì)議決定，

管理中心總裁辦公會(huì)議的預(yù)算編制輯并下發(fā)預(yù)算編制方針，

制政策催促各部門編制預(yù)算

銷售部編制銷售預(yù)算，包括銷耳各業(yè)務(wù)單元編制銷售收入預(yù)算A-預(yù)算管理員編制

收入和費(fèi)用預(yù)算蒞費(fèi)用預(yù)算A-2-1表部門領(lǐng)導(dǎo)初審

總部領(lǐng)導(dǎo)審核

銷售部總部匯總AT表，相關(guān)管理員匯總

匯總A-2T表并加入總部費(fèi)用總部領(lǐng)導(dǎo)審核

各銷售總部提交收入預(yù)算AT表，

費(fèi)用預(yù)算A-2-1表給財(cái)務(wù)管理部，

收入預(yù)算A-1表給創(chuàng)造事業(yè)部

財(cái)務(wù)管理部預(yù)算初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表，財(cái)務(wù)管理部初審

費(fèi)用預(yù)算A-2-1表,

初步檢查是否符合公司預(yù)算目標(biāo)并

提供給創(chuàng)造事業(yè)部

采購供應(yīng)部提供產(chǎn)成品期末庫存采購供應(yīng)部根據(jù)倉庫數(shù)據(jù)提供產(chǎn)成倉庫主管編制

品期末庫存表交創(chuàng)造事業(yè)部部門領(lǐng)導(dǎo)審核

創(chuàng)造事業(yè)部編制生產(chǎn)預(yù)算各車間上報(bào)材料消耗定額B-1-2表,預(yù)算管理員編制

人工消耗定額B-1-3表車間主管初審

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匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表，預(yù)算管理員編制

編制牛產(chǎn)目領(lǐng)算共B-1-1下憐寶同部門領(lǐng)導(dǎo)審核

核定各車間材料定額B-1-2表，）'部門領(lǐng)導(dǎo)審定

工消耗定額B-1-3表

預(yù)算管理員編制

各乍間編制直接成本預(yù)算表B-1,

車間主管初審

原材料及包裝輔料需求預(yù)算表BT-4

各車間編制制造費(fèi)用表B-2,預(yù)算管理員編制

備損件及其他物料需求預(yù)算員車間主管初審

C-1-3-1

設(shè)備動(dòng)力部編制預(yù)算管理員編制

燃料及動(dòng)力預(yù)算表B-2-1祁門領(lǐng)導(dǎo)審核

交創(chuàng)造事業(yè)部

創(chuàng)造事業(yè)部匯總直接成本預(yù)算表預(yù)算管理員編制

J-1,制造費(fèi)用表B-2部門領(lǐng)導(dǎo)審核

編制產(chǎn)品成本預(yù)算表B-3交財(cái)務(wù)管

理部

制造事業(yè)部匯總各車間負(fù)算管理員編制

原材料及包裝輔料需求預(yù)算表BT-4部門領(lǐng)導(dǎo)審核

備損件及其他物料需求預(yù)算表

C131交采購供應(yīng)部

職能部門職能工作內(nèi)容編制管理

編制采購預(yù)算（左側(cè)欄目相關(guān)采購主管編

采購供應(yīng)部根據(jù)原材料及包裝輔料需求預(yù)算表

除特指外均由采購供應(yīng)制

3-1-4

部編制）部門領(lǐng)導(dǎo)審核

編制直接材料采購預(yù)算表C-1-1

輔助材料采購預(yù)算表C-1-2

根據(jù)備損件及其他物料需求預(yù)算表相關(guān)采購主管編

C-1-3-1制

編制備損件及其他物料采購預(yù)算表部門領(lǐng)導(dǎo)審核

C-1-3

根據(jù)燃料及動(dòng)力需求預(yù)算表B-2-1相關(guān)采購主管編

編制燃料及動(dòng)力采購預(yù)算表C-2制

部門領(lǐng)導(dǎo)審核

根據(jù)CTT、C-據(jù)2、CT-3、C-2、預(yù)算管理員編制

D2T表部門領(lǐng)導(dǎo)審核

編制采購資金預(yù)算表C-1交財(cái)務(wù)管

理部

各倉庫編制倉儲(chǔ)帶用預(yù)篁表D-1-1倉庫主管編制

交采購供應(yīng)部匯總后送財(cái)務(wù)管理部部門領(lǐng)導(dǎo)審核

各職能部門編制費(fèi)用預(yù)算預(yù)算管理員編制

架制本部門管理支用預(yù)算表D-1

部門領(lǐng)導(dǎo)審核

交財(cái)務(wù)管理部，

低值易耗及辦公用品需求表D-2-1

交行政部

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行政部編制低值易耗及辦公用品匯相關(guān)主管編制

總采購預(yù)算表D-2-1部門領(lǐng)導(dǎo)審核

交采購供應(yīng)部

各職能部門編制投資性偵算各部門編制本部門投資性支出預(yù)算預(yù)算管理員編制

表F-1交財(cái)務(wù)管理部部門領(lǐng)導(dǎo)審核

財(cái)務(wù)管理部編制投資性預(yù)算財(cái)務(wù)管理部初審

匯總所有部門投資性預(yù)算F-1

財(cái)務(wù)管理部編制稅金預(yù)算根據(jù)銷售收入表A-1,目關(guān)管理人員編

采購支出表C-1,制

編制增值稅及附加預(yù)克表E-1財(cái)務(wù)管理部初審

財(cái)務(wù)管理部匯總所有預(yù)算并試算平匯總銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、財(cái)務(wù)管理部初審

衡投資性預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算

初步檢查是否符合公司預(yù)算政策，

編制損益表G-1,現(xiàn)金平衡表H7并

試和平衡，以上各表要按季度作出，

便于經(jīng)營控制

總裁辦公會(huì)議批準(zhǔn)預(yù)算召開預(yù)算審查會(huì)議，時(shí)定

與各部門主管研討并批準(zhǔn)預(yù)算

財(cái)務(wù)管理部批轉(zhuǎn)預(yù)算根據(jù)預(yù)算審查會(huì)議記錄，

將預(yù)算批轉(zhuǎn)給各部門

附錄4：匯仁集團(tuán)月度預(yù)算編制日程表

職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時(shí)間

銷售部編制銷售預(yù)算，包括銷耳各業(yè)務(wù)單元編制銷售收入預(yù)算A-預(yù)算管理員編制

收入和費(fèi)用預(yù)算檢費(fèi)用預(yù)算A-2-1表部門領(lǐng)導(dǎo)初審

總部領(lǐng)導(dǎo)審核

相關(guān)管理員匯總

銷售部總部匯總A-1表，

總部領(lǐng)導(dǎo)審核

匯總A-2T表并加入總部費(fèi)用

各銷售總部提交收入預(yù)算A-1表，

費(fèi)用預(yù)算A-2-1表給財(cái)務(wù)管理部，

提交收入預(yù)算A-1表給創(chuàng)造事業(yè)部

財(cái)務(wù)管理部預(yù)黨初審匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表，財(cái)務(wù)管理部初審

費(fèi)用預(yù)算A-2-1表，

初步檢查是否符合公司年度預(yù)算目

標(biāo)和經(jīng)營實(shí)際

采購供應(yīng)部提供產(chǎn)成品期末庫存采購供應(yīng)部根據(jù)倉庫數(shù)據(jù)提供產(chǎn)成倉庫主管編制

品期末庫存表交創(chuàng)造事業(yè)部部門領(lǐng)導(dǎo)審核

創(chuàng)造事業(yè)部編制生產(chǎn)預(yù)算各車間上報(bào)材料消耗定額B-1-2表，預(yù)算管理員編制

人工消耗定額B-1-3表車間主管初審

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預(yù)算管理員編制

匯總各銷售部門收入預(yù)算A-1表，

部門領(lǐng)導(dǎo)審核

編制生產(chǎn)最預(yù)算表B1-1下發(fā)車間

核定各生產(chǎn)部門材料定額B-1-2表，部門領(lǐng)導(dǎo)審定

人工消耗定額B-1-3表

預(yù)算管理員編制

各車間編制直接成本預(yù)算表B-1,

車間主管初審

原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B-17

各車間編制制造費(fèi)用表B-2,預(yù)算管理員編制

備損件及其他物料需求預(yù)算殳車間主管初審

C-1-3-1

預(yù)算管理員編制

設(shè)備動(dòng)力部編制

郃門領(lǐng)導(dǎo)審核

燃料及動(dòng)力預(yù)算表B-2-1

交創(chuàng)造事業(yè)部

各車間根據(jù)直接成本預(yù)算表B-1,制預(yù)算管理員編制

造費(fèi)用表B-2部門領(lǐng)導(dǎo)審核

編制成產(chǎn)品成本預(yù)算表B-3交創(chuàng)造

事業(yè)部匯總交財(cái)務(wù)管理中心

制造事業(yè)部匯總各車間頁算管理員編制

原材料及包裝輔料需求預(yù)算表B7-4部門領(lǐng)導(dǎo)審核

備品備件及其他物料需求預(yù)算表

C-1-3-1交采購供應(yīng)部，其中非標(biāo)備

品備件及其他物料需求預(yù)算表

C-1-3-1由設(shè)備部直接提交財(cái)務(wù)部

職能部門職能工作內(nèi)容編制管理時(shí)間

采購供應(yīng)部編制采購預(yù)算（左側(cè)欄目根據(jù)原材料及包裝箱料需求預(yù)算表相關(guān)采購主管編制

除特指外均由采購供應(yīng)J-1-4部門領(lǐng)導(dǎo)審核

部編制）編制直接材料采購預(yù)算表C-1-1

輔助材料采購預(yù)算表C-1-2

根據(jù)備品備件及其他物料需求預(yù)算相關(guān)采購主:管編制

表C-1-3-1部門領(lǐng)導(dǎo)審核

編制備品備件及其他物料采購預(yù)算

表C-1-3

根據(jù)燃料及動(dòng)力需求預(yù)算表B-2-1相關(guān)采購主管編制

編制燃料及動(dòng)力采購預(yù)算表C-2部門領(lǐng)導(dǎo)審核

根據(jù)C-l-kCT-2、C-l-3、C-2、預(yù)算管理員編制

）-2-1表部門領(lǐng)導(dǎo)審核

編制采購資金預(yù)算表C-1交財(cái)務(wù)管

理部