分公司負(fù)責(zé)人績效評價辦法為科學(xué)衡量分公司負(fù)責(zé)人的履職成效，強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)落地能力，激發(fā)管理團(tuán)隊的主動性與創(chuàng)造性，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略及分公司管理實(shí)際，特制定本績效評價辦法。一、評價原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向：評價指標(biāo)緊扣公司整體戰(zhàn)略與分公司區(qū)域發(fā)展目標(biāo)，確保分公司經(jīng)營行為與集團(tuán)戰(zhàn)略同頻共振，通過績效牽引資源向核心目標(biāo)傾斜。2.客觀公正：以量化數(shù)據(jù)、事實(shí)性成果為核心依據(jù)，結(jié)合多維度評價視角（如上級評價、業(yè)務(wù)協(xié)同方反饋等），避免主觀臆斷，確保評價結(jié)果真實(shí)反映履職情況。3.權(quán)責(zé)對等：評價內(nèi)容與分公司負(fù)責(zé)人的崗位權(quán)責(zé)深度匹配，既關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，也重視過程管理與風(fēng)險防控，體現(xiàn)“權(quán)責(zé)利”統(tǒng)一。4.激勵約束：評價結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等直接掛鉤，通過正向激勵與適度約束，推動負(fù)責(zé)人持續(xù)提升管理效能。二、評價對象本辦法適用于公司各分公司的正職負(fù)責(zé)人（如總經(jīng)理）；若分公司設(shè)置副職負(fù)責(zé)人（如副總經(jīng)理）且承擔(dān)明確經(jīng)營管理職責(zé)，經(jīng)公司總部審批后可參照本辦法執(zhí)行。三、評價內(nèi)容與指標(biāo)評價內(nèi)容圍繞“經(jīng)營業(yè)績、管理效能、戰(zhàn)略執(zhí)行、合規(guī)與社會責(zé)任”四大維度展開，具體指標(biāo)結(jié)合分公司業(yè)務(wù)特性動態(tài)調(diào)整（示例指標(biāo)僅供參考，實(shí)際需根據(jù)年度戰(zhàn)略解碼確定）：（一）經(jīng)營業(yè)績維度聚焦分公司核心經(jīng)營成果，體現(xiàn)市場競爭力與盈利水平：營收目標(biāo)達(dá)成率：實(shí)際營收與年度目標(biāo)的比值，反映市場拓展與業(yè)績達(dá)成能力。利潤貢獻(xiàn)度：分公司凈利潤（或EVA經(jīng)濟(jì)增加值）占總部下達(dá)目標(biāo)的比例，關(guān)注盈利質(zhì)量與成本管控。市場份額提升：區(qū)域市場占有率較上一周期的變化率，體現(xiàn)品牌影響力與客戶獲取能力。（二）管理效能維度關(guān)注團(tuán)隊建設(shè)、運(yùn)營效率與風(fēng)險管控，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)：團(tuán)隊成長指數(shù)：核心崗位人才培養(yǎng)數(shù)量、團(tuán)隊人均效能提升率（如人均營收、人均利潤），反映組織能力建設(shè)成果。運(yùn)營效率優(yōu)化：關(guān)鍵流程（如訂單交付、客戶響應(yīng)）的周期縮短率，或內(nèi)部管理成本降低率，體現(xiàn)精細(xì)化管理水平。風(fēng)險管控成效：重大經(jīng)營風(fēng)險（如合規(guī)風(fēng)險、安全事故）的發(fā)生次數(shù)，或通過預(yù)警機(jī)制化解的風(fēng)險事件數(shù)量，保障經(jīng)營安全。（三）戰(zhàn)略執(zhí)行維度推動區(qū)域戰(zhàn)略落地，支撐公司長期發(fā)展：戰(zhàn)略項目完成率：總部下達(dá)的區(qū)域戰(zhàn)略項目（如新市場開拓、產(chǎn)品線落地）的按時交付率與成果質(zhì)量。創(chuàng)新貢獻(xiàn)度：分公司自主發(fā)起的業(yè)務(wù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新帶來的新增營收或成本節(jié)約額，體現(xiàn)主動突破能力。（四）合規(guī)與社會責(zé)任維度堅守經(jīng)營底線，踐行社會責(zé)任：合規(guī)經(jīng)營達(dá)標(biāo)率：審計、法務(wù)等部門檢查發(fā)現(xiàn)的合規(guī)問題整改完成率，或違規(guī)事件發(fā)生次數(shù)（零違規(guī)為最優(yōu)）。社會責(zé)任履行：分公司在區(qū)域內(nèi)的公益投入、就業(yè)帶動、綠色運(yùn)營等成果，體現(xiàn)企業(yè)社會價值。四、評價周期與流程（一）評價周期采用“年度評價+任期評價”雙周期結(jié)合：年度評價：以自然年度為周期，每年1-2月完成上一年度評價，聚焦年度目標(biāo)達(dá)成。任期評價：以3年為一個任期（可根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整），任期結(jié)束后開展綜合評價，關(guān)注長期價值創(chuàng)造。（二）評價流程1.自評準(zhǔn)備：分公司負(fù)責(zé)人對照年度/任期目標(biāo)，梳理經(jīng)營成果、問題與改進(jìn)方向，撰寫《績效述職報告》，附數(shù)據(jù)支撐材料（如財務(wù)報表、項目驗(yàn)收報告等）。2.多維度評價：上級評價：由公司總部考核小組（成員含總部高管、職能部門負(fù)責(zé)人）結(jié)合述職報告、經(jīng)營數(shù)據(jù)及日常管理表現(xiàn)，按評價指標(biāo)權(quán)重評分。協(xié)同方評價（可選）：若分公司與總部部門、其他分公司存在強(qiáng)協(xié)同，可邀請相關(guān)負(fù)責(zé)人從“協(xié)作效率、資源支持響應(yīng)度”等維度評分，權(quán)重不超過20%。3.績效面談：總部考核小組向分公司負(fù)責(zé)人反饋評價結(jié)果，溝通優(yōu)勢、不足及改進(jìn)建議，形成《績效改進(jìn)計劃》。4.結(jié)果審定：評價結(jié)果報公司董事會（或經(jīng)營層）審議，最終確定等級并公示（公示期不低于3個工作日）。五、評價結(jié)果應(yīng)用評價結(jié)果劃分為“優(yōu)秀（S）、良好（A）、合格（B）、待改進(jìn)（C）、不合格（D）”五個等級，應(yīng)用于多方面：（一）薪酬激勵績效獎金：優(yōu)秀（S）等級可獲得年度績效獎金的120%-150%，良好（A）為100%-120%，合格（B）為80%-100%，待改進(jìn)（C）為50%-80%，不合格（D）不予發(fā)放績效獎金。中長期激勵：連續(xù)兩年獲“優(yōu)秀（S）”或任期評價為“優(yōu)秀（S）”的負(fù)責(zé)人，優(yōu)先納入股權(quán)激勵、超額利潤分享等中長期激勵計劃。（二）職業(yè)發(fā)展晉升通道：優(yōu)秀（S）、良好（A）的負(fù)責(zé)人優(yōu)先獲得總部高管崗位競聘資格，或負(fù)責(zé)更核心區(qū)域/業(yè)務(wù)線的管理工作。培訓(xùn)賦能：待改進(jìn)（C）的負(fù)責(zé)人需參加針對性管理培訓(xùn)（如戰(zhàn)略解碼、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力提升），由總部制定《個性化提升計劃》并跟蹤效果。崗位調(diào)整：連續(xù)兩年評價為“不合格（D）”或經(jīng)培訓(xùn)后仍無改進(jìn)的，調(diào)整崗位或解除聘任關(guān)系。（三）文化示范年度“優(yōu)秀（S）”的分公司負(fù)責(zé)人案例納入公司《管理實(shí)踐白皮書》，作為內(nèi)部標(biāo)桿供全員學(xué)習(xí)，強(qiáng)化正向文化引導(dǎo)。六、保障措施（一）組織保障成立“分公司績效評價工作組”，由總部CEO任組長，財務(wù)、人力、戰(zhàn)略等部門負(fù)責(zé)人為成員，統(tǒng)籌評價規(guī)則制定、過程監(jiān)督與結(jié)果審定，確保評價公平性。（二）數(shù)據(jù)保障總部財務(wù)、運(yùn)營、風(fēng)控等部門需在評價周期結(jié)束后5個工作日內(nèi)，向考核小組提供分公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)、合規(guī)報告等材料，確保數(shù)據(jù)真實(shí)、及時、可追溯。（三）申訴機(jī)制分公司負(fù)責(zé)人對評價結(jié)果有異議的，可在結(jié)果公示后3個工作日內(nèi)，向評價工作組提交書面申訴材料（含事實(shí)依據(jù)、佐證材料）。工作組需在5個工作日內(nèi)復(fù)核并反饋結(jié)果，確保訴求得到合理回應(yīng)。（四）動態(tài)優(yōu)化評價指標(biāo)與權(quán)重需每年結(jié)合公司戰(zhàn)略更新（如進(jìn)入新市場時加大“市場份額”權(quán)重，轉(zhuǎn)型期提升“創(chuàng)新貢