中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025前言31餐飲行業(yè)整體回顧42中國餐飲企業(yè)的資本市場圖景73巨人肩膀上的眺望164全面打造餐廳供應鏈能力385結語聯(lián)系我們45中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告20253前言2024年中國餐飲持續(xù)走高，根據國家統(tǒng)計局數(shù)據顯示，2024年中國餐飲行業(yè)收入達到達到5.6萬億元，較2023年增長5.3%，創(chuàng)歷史新高。隨著全球經濟一體化的深入發(fā)展，餐飲行業(yè)作為重要的民生產業(yè)，正迎來前所未有的變革與機遇。2025年的全球餐飲市場格局正在發(fā)生顯著變化，中國餐飲業(yè)在其中扮演的角色也日益重要。2024年，全球餐飲市場格局正經歷深刻變革。一方面，隨著消費者需求的多樣化和個性化，餐飲行業(yè)的競爭日益激烈；另一方面，科技的進步和數(shù)字化轉型為餐飲業(yè)帶來了新的增長點。在這一背景下，中國餐飲業(yè)憑借其龐大的市場規(guī)模、豐富的飲食文化和創(chuàng)新的商業(yè)模式，正逐漸成為全球餐飲市場的重要力量。中國餐飲企業(yè)不僅在國內市場上展現(xiàn)出強勁的增長勢頭，而且在國際市場上也展現(xiàn)出越來越大的影響力。近年來，中國餐飲企業(yè)赴港股上市的熱潮不斷升溫，這不僅反映了資本市場對餐飲行業(yè)的認可和支持，也體現(xiàn)了餐飲企業(yè)對資本運作和品牌國際化的需求。同時，“出海”浪潮也成為餐飲行業(yè)的一大趨勢，越來越多的中國餐飲企業(yè)開始探索海外市場，尋求新的增長點和發(fā)展空間。這一現(xiàn)象不僅有助于提升中國餐飲品牌的國際影響力，也為全球餐飲市場帶來了新的活力和機遇。麥當勞和肯德基作為全球餐飲業(yè)的標桿，其成功模式對全球餐飲業(yè)具有重要的啟示意義。這兩大品牌通過成熟的運營模式、全球布局和強大的品牌價值，實現(xiàn)了在全球市場的持續(xù)增長和成功。它們不僅在產品創(chuàng)新、供應鏈管理、數(shù)字化轉型等方面展現(xiàn)出卓越的能力，而且在多品牌布局和全球化發(fā)展管理方面也提供了寶貴的經驗。這些成功經驗對于中國餐飲企業(yè)在全球化進程中的品牌建設和市場拓展具有重要的借鑒意義。今年是中國連鎖經營協(xié)會與普華永道連續(xù)第五年聯(lián)合對中國連鎖餐飲企業(yè)的資本之路進行追蹤與研究，立足資本市場視角，旨在剖析餐飲行業(yè)一級資本市場最新發(fā)展動向，以及中國餐飲與全球巨頭的對標和分析，為廣大行業(yè)參與者及投資者提供參考。我們希望本次研究成果能夠為餐飲企業(yè)及行業(yè)投資者提供一個多維的視角及借鑒。2025年12月中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告20255餐飲行業(yè)保持強勁增長2024年，中國餐飲行業(yè)繼續(xù)保持強勢增長，市場規(guī)模穩(wěn)步擴大，增速保持領先。據中國烹飪協(xié)會發(fā)布的《2024年全國餐飲業(yè)發(fā)展回顧與2025年展望》顯示，2024年全國餐飲收入高達55,718億元，同比增長5.3%，增速分別高于GDP增速、社零總額增速0.3和1.8個百分點，占社零總額比重達11.4%。這一增長勢頭不僅展現(xiàn)了餐飲行業(yè)的韌性，也對整體消費市場做出了顯著貢獻。盡管行業(yè)呈現(xiàn)結構性增長，但2024年餐飲業(yè)價格下行壓力顯現(xiàn)，供給端也經歷了多輪洗牌。餐飲連鎖化步伐加速，連鎖化率從2021年的19%進一步提升至23%。這一連鎖化率的增長得益于加盟模式的靈活擴張，也反映出地方性區(qū)域品牌的崛起勢能。中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模及增速（2016-2024年，萬億人民幣）2020202120222023220202021202220232基本生活類社會消費品零售額同比增速1（2024年vs2023年）43.10% 注：1.為限額以上單位商品零售及餐飲收入同比比較，由于限額以上企業(yè)（單位、個體戶）范圍每年發(fā)生變化，為保證數(shù)據可比，國家統(tǒng)計局計算限額以上單位消費品零售額等各項指標同比增長速度所采用的同期數(shù)與本期的企業(yè)（單位、個體戶）統(tǒng)計范圍相中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告20256中國餐飲行業(yè)發(fā)展趨勢2中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202582.1餐飲（擬）上市企業(yè)中國餐飲企業(yè)資本市場活動概覽2024年和2025年，中國餐飲企業(yè)在香港資本市場的IPO活動異?；钴S，這不僅反映出資本市場對餐飲行業(yè)的高度關注和支持，也顯示出中國餐飲企業(yè)在國際化道路上的積極布局和強勁發(fā)展勢頭。2024年，茶百道、小菜園和古茗等成功在香港IPO；2025年，蜜雪集團、霸王茶姬、牛大人、滬上阿姨和遇見小面等成功在香港或美國IPO，另有老鄉(xiāng)雞和巴奴毛肚火鍋等向港交所更新招股書。綜上所述，2024年和2025年中國餐飲企業(yè)在香港資本市場的IPO活動，不僅為這些企業(yè)帶來了資金支持和品牌提升，也為中國餐飲行業(yè)的整體發(fā)展注入了新活力。這些企業(yè)的上市，不僅有助于其自身的全球化戰(zhàn)略，也為整個行業(yè)的健康發(fā)展提供了有力支撐。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告20259規(guī)模與驅動因素近年來，中國餐飲企業(yè)在香港資本市場的IPO活動呈現(xiàn)出前所未有的熱潮。這一現(xiàn)象不僅體現(xiàn)了資本市場對餐飲行業(yè)的高度關注和支持，也反映了餐飲企業(yè)加速擴張和提升品牌影響力的迫切需求。上市潮的共同點是為了募集資金，加速規(guī)模擴張，特別是下沉市場和出海是重要的擴張方向。通過上市，企業(yè)可以獲得必要的資金支持，用于開設新店、優(yōu)化供應鏈、提升服務質量等，從而實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張。整體的驅動因素都是為了提升企業(yè)的抗周期能力，夯實基礎，加速市場布局。餐飲行業(yè)受經濟周期影響較大，通過上市，企業(yè)可以獲得更穩(wěn)定的資金來源，增強抵御市場波動的能力。此外，上市還可以幫助企業(yè)建立更加規(guī)范的管理體系，提高運營效率，從而在不同的經濟環(huán)境下保持穩(wěn)健發(fā)展。港股的機制優(yōu)勢，給餐飲品牌提供了發(fā)展的機遇。香港資本市場以其開放性、流動性和國際化程度高而著稱，為餐飲企業(yè)提供了一個展示自身價值和吸引國際投資者的平臺。通過在香港上市，餐飲企業(yè)不僅可以獲得更多的資金支持，還可以提升其國際化水平，為未來的全球擴張打下基礎。上市有助于企業(yè)提升品牌知名度，增強消費者、合作伙伴以及投資者對企業(yè)的信心，從而擴大品牌在國內外市場的影響力。對于餐飲企業(yè)而言，品牌是其最寶貴的資產之一。通過上市，企業(yè)可以提高其在公眾和投資者中的知名度，吸引更多的消費者和合作伙伴，從而推動業(yè)務的進一步發(fā)展。商務部等九部門發(fā)布《關于促進餐飲業(yè)高質量發(fā)展的指導意見》，支持符合條件的餐飲企業(yè)在境內外上市、發(fā)行信用類債券，利用多層次資本市場融資。這一政策的出臺，為餐飲企業(yè)的上市提供了政策支持和指導，進一步激發(fā)了企業(yè)的上市熱情。港股餐飲上市熱潮是多方面因素共同作用的結果，對餐飲企業(yè)自身的發(fā)展具有重要意義，也對整個行業(yè)的健康發(fā)展產生了積極影響。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025中國餐飲企業(yè)的上市圖譜2024年~2025年上半年港股上市餐飲企業(yè)的公司基本信息和財務數(shù)據公司名稱上市時間融資額1（億港幣）市值2（億港幣）2024年營業(yè)收入2024年凈利潤門店數(shù)量變化綠茶集團2025年5月16日750384約489~502滬上阿姨2025年5月8日2333約9,376~9,436蜜雪集團2025年3月3日3324845約46,476~53,014古茗2025年2月12日1656788l15約9,823~11,179小菜園2024年12月20日8526約667~672茶百道2024年4月23日25495約8,016~8,444），中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025餐飲行業(yè)的資本青睞市場規(guī)模大且增長潛力高中國餐飲市場規(guī)模龐大，2024年達到5.6萬億。同時，中國餐飲連鎖化率較低，2024年只有23%，對比美國、日本、歐洲將近50%-60%的水平，還有很大的提升空間，這意味著餐飲行業(yè)未來在連鎖化發(fā)展方面具有巨大的增長潛力。現(xiàn)金流穩(wěn)定餐飲行業(yè)屬于剛需消費，無論經濟形勢如何變化，人們都需要吃飯，這使得餐飲企業(yè)能夠獲得相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流。尤其是一些快餐、小吃等品類，消費者高頻次消費，現(xiàn)金回流快，能夠為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力的資金支持。標準化程度提高隨著中央廚房、供應鏈等技術的日益成熟，餐飲制作的各個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)標準化，不再過度依賴廚師。例如火鍋品類，不需要復雜的后廚制作，中央廚房直接配送菜品，能夠保證口味和品質的一致性，這使得餐飲企業(yè)能夠更快速地擴張門店，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，符合資本對于可復制性和規(guī)?；囊蟆?shù)字化發(fā)展助力移動支付的普及、餐飲SaaS系統(tǒng)的應用等，使得餐飲企業(yè)的收入和成本確認更加規(guī)范和透明，解決了以往資本投資餐飲行業(yè)時面臨的財務不規(guī)范問題。同時，數(shù)字化也有助于餐飲企業(yè)提升運營效率，通過數(shù)據分析優(yōu)化菜品結構、選址策略等，為企業(yè)的發(fā)展提供有力支持。細分品類創(chuàng)新機會多餐飲行業(yè)細分品類眾多，無論是地方特色小吃，還是新中式茶飲、中式漢堡等創(chuàng)新品類，都能夠通過產品創(chuàng)新和差異化吸引消費者。例如，一些新中式茶飲品牌將傳統(tǒng)茶文化與現(xiàn)代飲品制作相結合，滿足了消費者對于個性化、品質化飲品的需求，從而獲得了資本的關注。產業(yè)鏈價值凸顯資本不僅關注前端的餐飲品牌，也看好餐飲產業(yè)鏈的上游企業(yè)。如專注于研發(fā)、生產和運營自動化設備的企業(yè)，以及餐飲軟件服務商等，這些企業(yè)具有較高的技術壁壘，能夠為餐飲行業(yè)的發(fā)展提供支持，同時也擁有較大的發(fā)展空間和投資價值。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025資本市場給予企業(yè)價值拓寬融資渠道通過發(fā)行股票，企業(yè)可以從資本市場籌集巨額資金，用于擴大生產、研發(fā)新品、開拓市場等。此外，上市公司在債券市場的信用評級通常較高，發(fā)行債券的成本較低，能以更低的成本和更長的期限籌集資金。完善公司治理結構上市對企業(yè)的公司治理結構有著嚴格的要求，企業(yè)需建立健全股東大會、董事會、監(jiān)事會等治理機制，規(guī)范決策程序和內部管理，這有助于提高企業(yè)的運營效率和決策的科學性。提供并購機會上市公司可以利用自身的股票作為支付手段進行收購和整合，相比現(xiàn)金收購，可減少企業(yè)的現(xiàn)金支付壓力，實現(xiàn)快速擴張和產業(yè)升級。提升品牌價值上市公司往往更容易受到公眾、媒體和投資者的關注，這對于企業(yè)的品牌建設和市場推廣具有積極作用。消費者通常認為上市公司在質量、信譽等方面更有保障，更傾向于選擇其產品或服務。吸引和留住人才上市公司可以通過實施員工持股計劃、股票期權等激勵措施，將員工利益與企業(yè)長期發(fā)展緊密相連，吸引并留住頂尖人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情。增加股權流動性上市公司的股份可以在證券交易所自由買賣，為股東提供了隨時變現(xiàn)的機會，大大增強了股權的流動性，也有助于提升公司的估值，吸引更多投資者。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025餐飲行業(yè)的融資渠道銀行貸款餐飲行業(yè)傳統(tǒng)的融資方式，企業(yè)可通過抵押貸款、質押貸款或擔保貸款等方式向銀行申請貸款，如以房銀行貸款餐飲行業(yè)傳統(tǒng)的融資方式，企業(yè)可通過抵押貸款、質押貸款或擔保貸款等方式向銀行申請貸款，如以房產、設備等作為抵押物。也可申請信用貸款，但對企業(yè)信用評級要求較高。股權融資餐飲企業(yè)可以通過引入戰(zhàn)略投資者、風險投資基金或上市等方式實現(xiàn)股權融資。這種方式能獲得大量資金，且無需償還本金和利息，但可能會導致股權稀釋，企業(yè)控制權有所下降。債券發(fā)行企業(yè)可發(fā)行企業(yè)債券或可轉換債券債券發(fā)行企業(yè)可發(fā)行企業(yè)債券或可轉換債券來籌集較為穩(wěn)定的中長期資金。不過債券融資有一定門檻，需具備良好的信用評級和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。供應鏈融資餐飲企業(yè)可利用供應鏈上下游關系進行融資，如應收賬款融資、訂單融資等。通過與供應商合作，憑借企業(yè)的交易記錄和信用狀況，從金融機構獲得資金支持，這種方式融資速度快、成本較低。收入分成融資無需抵押資產，通過金融科技系統(tǒng)與門店對接，根據經營流水進行收入分成，沒有流水收入則不分，還收入分成融資無需抵押資產，通過金融科技系統(tǒng)與門店對接，根據經營流水進行收入分成，沒有流水收入則不分，還款靈活自由，適合中小餐飲企業(yè)。政府扶持資金政府會出臺一系列扶持政策支持餐飲行業(yè)發(fā)展，包括提供資金支持、稅收減免等。餐飲企業(yè)可以通過申請政府扶持資金、專項基金等來緩解融資壓力。融資租賃對于需要購置大量設備的餐飲企業(yè)來說，可以采用融資租賃的方式，將現(xiàn)有設備出售給融資租賃公司，融資租賃對于需要購置大量設備的餐飲企業(yè)來說，可以采用融資租賃的方式，將現(xiàn)有設備出售給融資租賃公司，再租回使用，從而獲得資金。借助互聯(lián)網平臺，通過眾籌、預售等方式籌集資金，適合特色餐飲或新品牌的推廣。這種方式可以在籌集資金的同時進行品牌宣傳，但受市場接受度影響較大。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025餐飲行業(yè)并購重組整合的預期市場競爭與行業(yè)集中化需求中國餐飲市場進入存量經濟競爭時代，企業(yè)競爭激烈，從增量時代的“共贏”轉變?yōu)榇媪繒r代的“生死存亡”之爭。大企業(yè)通過并購小企業(yè)來爭奪市場份額，如團餐市場，索迪斯收購康帕斯（中國未來團餐市場將迎來并購整合窗口期，行業(yè)集中度會大幅提高。2企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要2餐飲企業(yè)為了實現(xiàn)快速擴張、多元化經營和提升品牌競爭力，會選擇通過并購重組來獲取優(yōu)質資源，如人才、技術、品牌等，或進入新的領域或細分市場。3行業(yè)轉型升級壓力3隨著消費者需求的變化和科技的快速發(fā)展，餐飲行業(yè)需要持續(xù)轉型升級。兼并重組有助于企業(yè)整合資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，推動行業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展，比如與科技公司、物流公司等跨界合作，提升企業(yè)數(shù)字化、智能化水平。4人口與經營因素影響4人口減少、勞動力短缺可能導致部分餐飲企業(yè)破產，為其他企業(yè)提供了并購機會。同時，一些企業(yè)主經營者因年齡增長，缺乏企業(yè)接班人，也需要第三方接手企業(yè)，這也推動了餐飲行業(yè)的并購重組。政策環(huán)境支持5政策環(huán)境支持5政府可能會出臺相關政策，鼓勵餐飲行業(yè)進行兼并重組，以促進產業(yè)升級和經濟發(fā)展，如通過財政支持、稅收優(yōu)惠等措施，優(yōu)化行業(yè)結構，提高整體競爭力。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025餐飲企業(yè)的現(xiàn)金儲備及資金利用率截至2024年12月31日現(xiàn)金儲備情況比較現(xiàn)金儲備比率截至2024年12月31日資金利用率比較1272%674%674%499%403%842%230%中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025榜單亮相：中國與世界我們從產品、核心業(yè)務模式和市場地位三個維度，對2025年中國頭部餐飲企業(yè)榜單進行分析：企業(yè)名稱產品簡介核心業(yè)務模式市場地位百勝中國百勝中國：旗下肯德主，推出肯悅咖啡抹茶系列，融合徑山千年茶韻與咖啡創(chuàng)意；必勝客主打披薩及西式快餐，持續(xù)推出本土化新品。???品牌協(xié)同與供應鏈整合：擁有肯德基、必勝客等國際品牌及小肥羊等本土品牌，通過“餐飲+咖啡”組合（肯悅咖啡超）覆蓋全客群；數(shù)字化與成本控制：共享廚房資源降低肯悅咖啡運營成本，AI技術優(yōu)化庫存管理與新品研發(fā)；下沉市場滲透：門店覆蓋大量城鎮(zhèn)，通過小鎮(zhèn)mini店與平價咖啡策略觸達低線城市。??規(guī)模與財務雙優(yōu)：截至2024年12月31日，門店總數(shù)超過10,000多家，2024年總收入113億美元，凈利潤9億美元，引領中國餐飲連鎖企業(yè)營收；咖啡賽道黑馬：肯悅咖啡依托肯德基門店網絡快速擴張，銷售額迅速增長，成為本土咖啡市場增速最快的品牌之一。海底撈：以火鍋為核?極致服務與供應鏈垂直整合：以“等待美?火鍋龍頭：門店遍布全球，海外心，特色鍋底如番茄甲”“生日驚喜”等差異化服務構建護覆蓋東南亞、中東，新加坡門店海底撈鍋、麻辣牛油鍋，搭配現(xiàn)制蝦滑、撈派毛肚；子品牌焰請烤肉鋪子探索烤肉賽道，強化多元化產品矩陣。??蜀海供應鏈賦能：覆蓋海底撈門店及多家餐飲品牌，多個倉配中心形成全國大部分城市覆蓋網絡，配送準時率高，冷鏈物流成本具有優(yōu)勢；區(qū)域化創(chuàng)新：優(yōu)化物流布局，推出“牛肉工坊店”等主題店，現(xiàn)宰牛肉直配到店。?通過本土化服務提升復購率；供應鏈行業(yè)標桿：蜀海供應鏈年處理食材量優(yōu)勢明顯，參與制定標準，推動行業(yè)標準化。呷哺呷哺快餐式火鍋代表，提供一人食套餐、高性價比鍋底及配菜；湊湊品牌主打“火鍋+茶飲”，以臺式奶茶和鴨血豆腐鍋為特色，覆蓋中高端???品牌分層與輕資產擴張：主品牌呷哺呷哺定位人均相對較低，副品牌湊湊主打中高端價格較高，價格帶互補；供應鏈區(qū)域化協(xié)同：通過“中央廚房+本地采購”柔性供應，降低區(qū)域配送成本；下沉市場策略：“鳳還巢”合伙人計劃加??區(qū)域市場優(yōu)勢：北方市場門店密度領先，截至2024年12月31日，總門店數(shù)超700家；轉型挑戰(zhàn)：湊湊品牌受消費降級影響，店面數(shù)量在收縮，聚焦核心區(qū)域供應鏈效率提升。市場。速下沉，新開多家呷哺呷哺門店，翻臺率提高。太二酸菜魚以“酸菜?大單品策略與工業(yè)化生產：太二酸菜魚以?酸菜魚品類龍頭：太二同店銷售九毛九比魚好吃”為口號，采用云南小葉芥菜老壇腌制，搭配脆椒小皮蛋、芥末蝦仁球等川菜；慫火鍋主打??“四人以上不接待”“精簡SKU”提升翻臺率，新門店模式日銷售額提升顯著；供應鏈標準化：把控成本，提升效率；多品牌矩陣：新增慫火鍋等品牌，聚焦年?額有所恢復，面臨其他同類快餐品牌的低價競爭；供應鏈協(xié)同：通過共享中央工廠資源，實現(xiàn)多品牌成本共擔?！盁嵫S風”，以鮮切牛肉和現(xiàn)制飲品吸引年輕客群。輕消費群體。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025我們從產品、核心業(yè)務模式和市場地位三個維度，對2025年中國頭部餐飲企業(yè)榜單進行分析：企業(yè)名稱產品簡介核心業(yè)務模式市場地位蜜雪冰城全球布局，核心產品?檸檬水、奶茶等。??低價爆品與全產業(yè)鏈布局：冰淇淋、檸檬水等產品定價較低，通過“薄利多銷”實現(xiàn)單店日均銷售額提升；供應鏈垂直整合：上游布局原材料種植，自建工廠降低成本；數(shù)智化賦能：AI技術嵌入供應鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)“四流合一”，原料成本占比低于行業(yè)均值。?茶飲規(guī)模之王，穩(wěn)居行業(yè)第一；?全球擴張，供應鏈成本優(yōu)勢支撐“高質平價”策略。巴比食品早餐連鎖代表，產品包括包子、饅頭、燒麥，收購青露擴展華東市場，武漢中央廚房投產，探索堂食“巴比鮮包”和團餐業(yè)務。??中央工廠+加盟與團餐雙輪驅動：多個工廠輻射較廣配送半徑，包子、饅頭等標準化生產，原材料成本比夫妻店顯著降低；場景拓展：從早餐延伸至中晚餐，推出粥類、湯面類產品，單店營收提升較大；?中式早餐第一股；?供應鏈縱深：冷鏈運輸半徑較廣，中央工廠日產量支撐全國化擴張與團餐業(yè)務增長。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025與國內餐飲企業(yè)相比較，全球化餐飲企業(yè)在全球化布局、資本市場活動、自身核心優(yōu)勢養(yǎng)成等方面更為突出，在此我們選取了四家全球餐飲巨頭標桿進行分析，分別為麥當勞、百勝全球、星巴克、達美樂披薩：企業(yè)名稱產品簡介全球化布局市值規(guī)模核心優(yōu)勢麥當勞麥當勞創(chuàng)立于美國，是全球知名快餐品牌，金色拱門標識醒目。其產品豐富，有巨無霸、麥辣雞腿堡、薯條等經典餐食，也會依不同地域推出特色新品，以高品質、快捷服務及舒適環(huán)境，深受世界各地消費者喜愛。全球網絡密度第一：截至2025年Q1，全球門店數(shù)超43,000家，覆蓋100+國家和地區(qū)。市場滲透策略：在北美以“超值菜單”鞏固基本盤，在新興市場通過“本土化+數(shù)字化”雙輪驅動，例如在印度推出素食漢堡，在印尼引入辣味炸雞套餐，同時通過麥樂送覆蓋下沉市場。供應鏈支撐：全球多個區(qū)域供應鏈中心基本實現(xiàn)食材本地化采穩(wěn)定。超過2200億美元的市值穩(wěn)居行業(yè)榜首。這一優(yōu)勢源于其全球門店的網絡密度、成熟的特許經營模式，以及數(shù)字化和供應鏈效率的持續(xù)優(yōu)化。全球統(tǒng)一品質：全球門店執(zhí)行統(tǒng)一的食材標準和操作流程確保食品安全。供應鏈協(xié)同：全球多個供應鏈中心實現(xiàn)食材本地化采購，物流成本具有優(yōu)勢，供應也更有保障和及時。數(shù)字化轉型：麥樂送覆蓋大部分門店，點餐系統(tǒng)提升人效顯著。百勝全球百勝全球是全球餐飲巨頭，旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏?、塔可鐘及TheHabitBurgerGrill等品牌，覆蓋超155個國家和地區(qū)，全球門店超6萬余家。產品矩陣多元，涵蓋肯德基的吮指原味雞、麥辣雞腿堡，必勝客的經典披薩，塔可鐘的墨西哥風味塔可及牛油果烤雞系列，以及The多品牌協(xié)同擴張：旗下肯德基、必勝客、塔可鐘等品牌在上百個國家運營餐廳，其中主要為肯德基。特許經營主導：大部分門店為加盟店，通過“輕資產+強管控”模式快速擴張，例如塔可鐘在墨西哥市場成為當?shù)乜觳妄堫^。中國市場分拆：2016年分拆百勝中國后，其全球化布局不再包括中國，轉而聚焦東南亞、中東等新興市場。市值超400億美元，主要依賴肯德基、必勝客等品牌在新興市場的滲透。盡管百勝中國為中國餐飲龍頭，但百勝全球整體面臨美國本土市場的競爭加劇等挑戰(zhàn)。品牌矩陣互補：肯德基（快餐）、必勝客（休閑餐飲）、塔可鐘（墨西哥風味）形成差異化定位。輕資產擴張：大部分門店為加盟店，通過“品牌+供應鏈+數(shù)字化”賦能加盟商，單店投資回報率較高。數(shù)字化賦能，精準營銷提升復購率。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025與國內餐飲企業(yè)相比較，全球化餐飲企業(yè)在全球化布局、資本市場活動、自身核心優(yōu)勢養(yǎng)成等方面更為突出，在此我們選取了四家全球餐飲巨頭標桿進行分析，分別為麥當勞、百勝全球、星巴克、達美樂披薩：企業(yè)名稱產品簡介全球化布局市值規(guī)模核心優(yōu)勢星巴克星巴克成立于美國，是全球知名咖啡連鎖品牌。其產品豐富，有美式咖啡、拿鐵等經典咖啡，還有星冰樂等特色飲品，以及糕點、三明治等美食。星巴克致力于營造“第三生活空間”，以高品質咖啡和溫馨氛圍吸引顧客，在全球多地開設大量門店，傳遞獨特的咖啡文化?？Х鹊蹏鎴D，在美國本土的門店占比最高，中國市場門店也覆蓋超眾多不曾區(qū)域的市場。區(qū)域差異化策略：如在日本推出限定櫻花拿鐵，在歐洲強化“第三空間”體驗，在中國通過“咖啡+烘焙”組合提升客單價。供應鏈壁壘：全球多個咖啡種植支持中心確保原料穩(wěn)定，強化品質信任。市值在1000億美元左右。其核心競爭力在于高端咖啡市場的品牌溢價和全球店的布局。星巴克通過產品創(chuàng)新（如季節(jié)性飲品）和中國市場的數(shù)字化升級維持增長，但同時也面臨本土咖啡拼配的持續(xù)挑戰(zhàn)。第三空間護城河：全球大部分門店提供座位，通過門店設計（如上海烘焙工坊）和社區(qū)活動強化情感連接，顧客停留時間。產品創(chuàng)新壁壘：每年推出多款新品。供應鏈垂直整合：從咖啡豆到烘焙全鏈條把控，確保風味一致性。達美樂披薩達美樂是起源于美國的國際連鎖披薩店品牌?？偛课挥诿绹苄?，在全球90多個國家和地區(qū)有超2萬家門店。其產品以披薩為主，有意式肉醬、金尊貓山王榴蓮等多種口味，還有牛排、甜品等。品牌主打外賣，秉持“30分鐘必達”理念（現(xiàn)為“滿意保證”以高效配送和穩(wěn)定品質著稱，曾憑借此服務承諾成為外送披薩代名詞，深受消費者喜愛。外賣專家全球化：全球門店數(shù)超20,000家，覆蓋多個國家，美國本土占比最大，印度市場門店數(shù)超2,000家，成為第二大市場。技術驅動擴張：在中國通過達勢股份實現(xiàn)快速滲透，2025年6月門店數(shù)超1,000家，覆蓋40多座城市，中西部地區(qū)門店數(shù)超百家。本地化創(chuàng)新：在印度推出咖喱披薩，在韓國開發(fā)泡菜風味餅底，在中國結合區(qū)域口味推出符合中國消費者口味的披薩。市值150億美元左右。作為純外賣披薩品牌，其增長依賴技術投入（如智能訂單系統(tǒng)）和國際市場擴張。配送技術壁壘：30分鐘必達承諾，AI語音訂餐系統(tǒng)識別準確率極高，3D訂單追蹤系統(tǒng)提升用戶體驗。數(shù)字化運營：全球大部分訂單通過APP/官網完成，AI預測系統(tǒng)優(yōu)化庫存周轉率提高，單店日均訂單量提升顯著。透明化策略：公開披薩改良細節(jié)，邀請消費者參與配方調試，在小紅書和抖音都有很多次的播放。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202521核心維度深度對比對于上述列舉的2025年中國頭部餐飲企業(yè)和四家全球餐飲巨頭標桿之間的差距，我們將從規(guī)模體量與國際布局、品牌價值與影響力、商業(yè)模式與盈利能力的差異、供應鏈，以及標準化、人才體系與管理半徑。五個方面進行深度對比分析。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202522(一)規(guī)模體量與國際布局全球餐飲巨頭與中國頭部餐飲企業(yè)在業(yè)務規(guī)模及其增長以及市場布局下存在規(guī)模數(shù)據差異?門店數(shù)量：全球餐飲巨頭（麥當勞、百勝全球等）門店數(shù)多在萬級且分布廣；中國餐飲組（百勝中國、海底撈等）門店數(shù)相對少，除蜜雪冰城等少數(shù)品牌外，多為幾千家或更小規(guī)模，蜜雪冰城是中國組里門店規(guī)模較為突出的。?營收規(guī)模：全球餐飲巨頭營收整體高于中國餐飲企業(yè)。增長數(shù)據差異?門店增長：全球餐飲巨頭企業(yè)增長相對穩(wěn)健，形成有效的區(qū)域對沖；中國餐飲奇特分化明顯，蜜雪冰城、巴比食品等快速拓店，也有增長放緩甚至負增長的品牌。?營收增長：全球餐飲巨頭企業(yè)如星巴克營收增長相對穩(wěn)??；中國組蜜雪冰城等部分中國品牌因本土市場拓展、模式適配性，營收增長幅度大于全球組部分品牌，也有部分品牌隨著門店的關閉導致營收下滑的情況。市場布局差異?全球組餐飲巨頭企業(yè)：業(yè)務覆蓋廣，面向全球市場，受不同國家消費習慣、經濟環(huán)境影響，布局強調國際化適配，如麥當勞、星巴克在多國運營成熟。?中國餐飲企業(yè)：聚焦國內市場，部分嘗試海外拓展（如蜜雪冰城），但整體以國內為主，更貼合國內消費趨勢、地域特色，像奈雪的茶、呷哺呷哺圍繞國內茶飲、火鍋需求布局。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202523全球餐飲巨頭業(yè)務覆蓋100多個國家/地區(qū)，深度適配不同市場，依賴跨國供應鏈、本地化營銷。另外全球餐飲巨頭依賴“強品牌力+全產業(yè)鏈管控”（如星巴克咖啡生態(tài)、麥當勞供應鏈全球化通過特許經營實現(xiàn)輕資產擴張，單店客單價高，靠品牌溢價維持盈利。全球餐飲巨頭以“全球化布局×品牌生態(tài)”維持規(guī)模與盈利，增長穩(wěn)健但受國際市場波動影響；中國餐飲大部分業(yè)務聚焦國內，圍繞本土消費場景（如火鍋、茶飲、中式快餐）布局），更貼合國內“下沉市場+區(qū)域特色”需求（如三四線城市密集開店、加盟模式覆蓋縣鄉(xiāng)）。中國餐飲企業(yè)因“本土需求差異+模式分化”，呈現(xiàn)“下沉品牌高增、中高端/細分賽道承壓”格局：①性價比路線，靠極致成本控制（供應鏈下沉、小門店模型），以低價覆蓋海量下沉市場，走“規(guī)?！帘±蹦Ｊ剑虎诩毞仲惖?模式創(chuàng)新，但容易出現(xiàn)因模式過重、導致競爭加劇，陷入盈利困境。中國餐飲未來可能需在“全球化突破（少數(shù)品牌）”與“本土模式迭代（多數(shù)品牌）”中尋找平衡。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025(二)品牌價值與影響力參考BrandZ全球品牌價值榜，我們將對國內外頭部餐飲企業(yè)從品牌知名度、美譽度、忠誠度的全球評估、品牌文化輸出的深度與廣度、危機公關與品牌韌性等幾個維度進行對比分析。未進入榜單的，不再單獨進行羅列。公司品牌知名度（全球榜單）美譽度（全球口碑）麥當勞2024年BrandZ全球品牌價值榜第5位，2025年BrandFinance全球餐飲品牌第1位。覆蓋100+國家，門店超4萬品牌強度指數(shù)73分（AAA評級），消費者滿意度全球領先，中國市場本土化策略（如肉夾饃）提升好感度。百勝全球旗下肯德基、必勝客、塔可鐘均進入全球餐飲品牌價值榜前10?？系禄放苾r值153.5億美元。星巴克2025年BrandFinance全球餐飲品牌第2位，2024年BrandZ全球品牌價值榜未進前5。全球門店超3萬家。品牌強度指數(shù)降至73分（AA評級）。達美樂披薩2025年Brand7位。Finance全球餐飲品牌第數(shù)字化訂單占比70%，外賣服務滿意度高，但部分市場因配送延遲受批評。百勝中國獨立運營肯德基、必勝客，2024年BrandFinance肯德基品牌價值153.5億美元。肯德基本土化產品（如小龍蝦堡）美譽度高，但必勝客因品牌老化面臨挑戰(zhàn)。海底撈2024年BrandFinance全球餐飲品牌第14位，覆蓋13個國品牌強度指數(shù)90.8分（AAA+評級），海外市場通過“跨國預訂”和節(jié)日營銷提升美譽度。全球餐飲巨頭常年入圍全球品牌價值榜單（如星巴克、麥當勞穩(wěn)居“BrandFinance全球品牌價值Top10”），品牌認知覆蓋100+國家，依托“全球化敘事+文化滲透”（如星巴克咖啡文化、麥當勞美式快餐在國際市場具備強溢價能力。中國組餐飲企業(yè)雖然有越來越多的品牌（如海底撈、蜜雪冰城）嘗試海外拓展，但總體品牌價值以“本土消費心智”為核心（火鍋、茶飲、中式快餐國際認知度有待提升，品牌的積累，依然需要時間。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202525品牌文化輸出對餐飲企業(yè)能夠提升企業(yè)的市場競爭力，還能深化消費者對品牌的認同感，從而實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，包括增強品牌辨識度與差異化競爭、提升顧客忠誠度與情感連接、擴大品牌價值與市場影響力、推動產品創(chuàng)新與文化賦能。它通過差異化定位、情感聯(lián)結、產品創(chuàng)新、傳播擴展和文化傳承，為企業(yè)構建長期競爭力，最終實現(xiàn)商業(yè)價值與社會價值的雙贏。我們以穩(wěn)居BrandZ全球品牌價值榜的麥當勞和星巴克為例，從深度與廣度兩個維度，分析他們的品牌文化輸出策略和效果。麥當勞的“歡樂”文化麥當勞以“歡樂”為核心的品牌文化輸出，在廣度（覆蓋范圍）和深度（滲透程度）上均展現(xiàn)出極強的全球影響力，其通過系統(tǒng)性的策略將“歡樂”從符號化傳播轉化為消費者的情感認同，形成了跨越地域、年齡和文化的品牌印記。1.品牌文化輸出的“廣度”：覆蓋全球的滲透網絡麥當勞的“歡樂”文化通過地域覆蓋、人群觸達、傳播渠道三大維度，實現(xiàn)了全球化的廣泛滲透。?地域覆蓋：跨越100+國家的“歡樂地標”。?人群觸達：全年齡段的“歡樂適配”，麥當勞的“歡樂”文化并非單一指向某類人群，而是通過分層策略覆蓋全年齡段。?傳播渠道：從線下到線上的全鏈路滲透，線下場景。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025262.品牌文化輸出的“深度”：從符號到情感的價值滲透麥當勞的“歡樂”文化并非停留在表面的營銷口號，而是通過產品設計、情感綁定、本土化適配三大策略，實現(xiàn)了從“認知”到“認同”再到“依賴”的深度滲透。?產品與服務：“歡樂”的具象化載體，產品設計。?情感綁定：跨越代際的“歡樂記憶”，麥當勞通過長期的品牌運營，將“歡樂”與消費者的成長軌跡綁定。?本土化適配：讓“歡樂”融入本土文化，麥當勞的“歡樂”并非“全球統(tǒng)一模板”，而是通過本土化調整增強文化共鳴。?社會價值：“歡樂”的公益延伸，麥當勞通過“麥當勞叔叔之家慈善基金”（RonaldMcDonaldHouseCharities）在全球開展兒童公益（如為患病兒童家庭提供臨時住所）。通過“廣度”與“深度”的協(xié)同，構建全球品牌護城河，麥當勞的“歡樂”文化輸出，本質是通過全球化的覆蓋網絡（廣度）讓“歡樂”觸達更多人，再通過本土化的情感綁定（深度）讓“歡樂”被不同文化接受并內化。這種“廣度+深度”的協(xié)同，使得“麥當勞”不僅是一個快餐品牌，更成為全球消費者心中“即時歡樂”“童年記憶”“家庭相聚”的符號化代表，其影響力跨越了商業(yè)本身，成為一種獨特的全球文化現(xiàn)象。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202527星巴克的“第三空間”文化星巴克以“第三空間”為核心的品牌文化輸出，是其區(qū)別于傳統(tǒng)咖啡品牌的關鍵競爭力。這一概念（即“除家庭與職場外的社交與放松空間”）通過全球化的場景落地與本土化的情感滲透，實現(xiàn)了廣度上的全球覆蓋與深度上的生活方式綁定，成為咖啡行業(yè)場景化營銷的標桿。1.“第三空間”品牌文化輸出的“廣度”：全球化的場景滲透網絡星巴克的“第三空間”并非局限于單一門店，而是通過地域擴張、人群覆蓋、多渠道聯(lián)動，構建了跨越國界的場景網絡，讓“第三空間”的概念觸達全球數(shù)十億消費者。?地域覆蓋：從西雅圖到全球多個國家的“空間地標”，星巴克在全球多個國家和地區(qū)擁有超4萬家門店，從北美、歐洲的核心商圈，到亞洲、拉美的新興市場，以“第三空間”為核心設計邏輯——開放式布局、舒適座椅、免費Wi-Fi，成為都市人“除家與公司外的第三個去處”。?人群觸達：跨越年齡與職業(yè)的“空間適配”，“第三空間”的包容性使其能夠覆蓋多元人群，實現(xiàn)廣度上的精準觸達。?傳播渠道：從線下場景到數(shù)字生態(tài)的全鏈路擴散。線下場景。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025282.“第三空間”品牌文化輸出的“深度”：從場景到生活方式的情感綁定星巴克的“第三空間”并非簡單的“賣咖啡的場所”，而是通過場景精細化、情感個性化、本土化融合、文化符號化，將“空間”轉化為消費者的“生活習慣”與“情感依賴”，實現(xiàn)深度滲透。?場景精細化：讓“第三空間”適配多元需求，功能分層。?情感個性化：從“公共空間”到“私人領地”的心理轉化，星巴克通過“會員體系+個性化服務”，讓消費者對“第三空間”產生“專屬感”，使“公共空間”逐漸具備“半私人化”的溫暖感，形成“去星巴克=回‘老地方’”的情感依賴。?本土化融合：讓“第三空間”扎根本土文化，“第三空間”的全球化輸出并非“復制粘貼”，而是通過本土化調整，讓異域空間概念與本土文化共鳴。?文化符號化：“第三空間”成為生活方式的象征，星巴克的“第三空間”已超越商業(yè)場景，成為一種“都市生活美學”的符號。通過“廣度”與“深度”的協(xié)同，構建場景護城河，星巴克“第三空間”的文化輸出，本質是通過全球化的空間網絡（廣度）讓“第三空間”觸達更多人，再通過本土化的情感與功能適配（深度）讓“空間”轉化為“習慣”。這種“廣度覆蓋+深度綁定”的策略，使其從“咖啡銷售商”轉型為“生活方式服務商”——消費者買的不僅是咖啡，更是“在第三空間里的一段舒適時光”。即便面臨瑞幸等本土品牌的價格競爭，星巴克仍能憑借“第三空間”的文化壁壘，維持其在高端咖啡市場的核心競爭力。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202529回顧過去十年，眾多餐飲巨頭都經歷各類重大危機事件，如大腸桿菌污染事件、供應商過期肉事件、蘇丹紅事件、供應鏈勞工問題、農藥殘留超標、員工健康證明缺失等，對企業(yè)的經營和品牌形象影響造成較大沖擊。危機公關與品牌韌性是餐飲企業(yè)在復雜市場環(huán)境中應對挑戰(zhàn)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的兩大核心能力。危機公關是“防火墻”，通過快速響應和透明溝通減少短期損失；品牌韌性則是“免疫系統(tǒng)”，通過供應鏈彈性、消費者信任和技術創(chuàng)新構建長期抗風險能力。兩者結合，既能化解突發(fā)危機，又能推動企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中持續(xù)成長。國外頭部餐飲企業(yè)在品牌從危機公關上有成熟且迅速的應對機制，品牌韌性充足，包括積極調查，迅速召回產品，高級管理層公開道歉，建立受害者援助機制，提供醫(yī)療支持和賠償，主動對外公布調查結果和改善措施，引入智能監(jiān)控系統(tǒng)以加強供應商管理，并與供應商簽訂質量責任條款等，值得我們參考和學習。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202530(三)商業(yè)模式與盈利能力的差異在此部分我們將對以下企業(yè)從收入結構（直營vs特許加盟/授權模式占比及其盈利貢獻）和單店盈利模型（UE模型）和定價能力與消費者感知價值三個維度進行對比分析。在收入結構上（直營vs特許加盟/授權模式占比及其盈利貢獻），全球餐飲巨頭以特許加盟主導，麥當勞和達美樂披薩主要為特許加盟收入，依賴成熟特許體系，通過輸出品牌與管理，從加盟費、供應鏈分成獲利。星巴克雖直營占比較高，但特許模式用于非核心區(qū)域，輔助全球化布局，利用加盟快速滲透多元市場。中國餐飲企業(yè)分化顯著，海底撈、九毛九等中高端品牌，主要為直營收入，靠直營把控服務體驗與品控；蜜雪冰城借加盟快速拓店，加盟費、供應鏈收入成主要來源。在單店盈利模型（UE模型）上，全球餐飲巨頭憑“全球協(xié)同+成熟模式”，收入、成本、效率更穩(wěn)定。中國餐飲企業(yè)因“本土分化+模式參差”，收入依賴單一市場，成本、效率受模式制約，風險集中本土。未來中國餐飲需在“模式優(yōu)化（加盟管控）、數(shù)字化提效、全球化授權”破局，縮小與全球巨頭差距。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202531在定價能力與消費者感知價值上，通過分析國內外餐飲巨頭，企業(yè)的定價能力的核心驅動因素主要為以下三方面：?供應鏈壁壘：通過自建供應鏈實現(xiàn)成本領先，支撐低價或高毛利，如蜜雪冰?品牌溢價：通過場景和服務構建情感價值，消費者愿為“非功能屬性”付費，如星巴克、海底撈；?規(guī)模效應：通過門店密度攤薄邊際成本，實現(xiàn)“低價高周轉”，如麥當勞。(四)供應鏈供應鏈的效率、規(guī)模與韌性決定了企業(yè)定價能力的高低，因此評估全球巨頭高度一體化、深度協(xié)同的供應鏈體系和中國頭部企業(yè)的優(yōu)化進程與挑戰(zhàn)尤為重要。海外品牌供應鏈以高度協(xié)同為核心。麥當勞全球標準化采購，數(shù)字化系統(tǒng)提升周轉率；百勝全球多品牌分層采購，動態(tài)定價對沖成本；星巴克嚴控咖啡源頭，烘焙與冷鏈技術保障品質；達美樂聚焦配送時效，智能系統(tǒng)支撐30分鐘必達。中國企業(yè)優(yōu)化也各有側重。百勝中國雙軌供應鏈平衡直營與加盟；海底撈全產業(yè)鏈管控，溯源保障品質；蜜雪冰城持續(xù)投入供應鏈，支撐低價策略等都體現(xiàn)出了中國餐飲企業(yè)在供應鏈的重視程度在與日俱增。對于中國餐飲企業(yè)的供應鏈挑戰(zhàn)集中在：加盟品控失衡，原材料波動影響，以及多數(shù)企業(yè)面臨冷鏈下沉與成本控制壓力。中外差異在于海外品牌全球化網絡與技術壁壘，中國企業(yè)則需突破規(guī)模擴張中的標準化與風險管控瓶頸。我們將在后面章節(jié)展開討論餐飲企業(yè)的供應鏈能力。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202532(五)標準化、人才體系與管理半徑SOP（標準作業(yè)程序）對餐飲企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在提升運營效率、保障質量一致性、降低管理成本及支持規(guī)?；瘮U張等方面。SOP不僅是餐飲企業(yè)實現(xiàn)高效運營的“操作圣經”，更是其應對市場變化、保障長期發(fā)展的戰(zhàn)略工具。通過標準化與靈活性的平衡（如動態(tài)更新機制），企業(yè)能在成本控制、質量保障和規(guī)模擴張間找到最優(yōu)解。海外頭部餐飲品牌以嚴苛SOP保障全球一致性著稱。相較于國外頭部餐飲企業(yè)，中國餐飲企業(yè)在SOP建設和執(zhí)行上需持續(xù)關注，部分品牌存在部分門店自主簡化流程導致體驗參差，加盟門店存在私自調整配方現(xiàn)象、邊遠縣域門店冷鏈執(zhí)行漏洞率高、加盟門店衛(wèi)生違規(guī)嚴重、高端線與大眾線標準協(xié)同不足等問題。為了保障全球運營標準化與一致性，全球性人才培養(yǎng)體系的建設與完善度尤為重要，海外品牌的全球性人才培養(yǎng)體系成熟度高。麥當勞漢堡大學全球設多所分校，課程全面且有階梯式認證，學分獲認可；百勝全球餐飲學院為旗下品牌提供全層級培訓，線上線下結合，考核與晉升掛鉤；星巴克以“星巴克大學”和“咖啡大師”認證保障全球標準；達美樂全球培訓中心聚焦核心業(yè)務，通過實操和數(shù)字化課程統(tǒng)一流程。相較于國外頭部餐飲企業(yè)，中國企業(yè)體系完善度參差不齊，如培訓周期短、深度不夠，缺領導力培養(yǎng)，依賴督導，標準化弱，無全球化體系等這些問題都或多或少地制約了企業(yè)的進一步擴大。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202533復雜跨國、多區(qū)域管理架構對餐飲企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在運營效率與成本控制的動態(tài)平衡上，既可能通過資源整合和規(guī)模效應提升競爭力，也可能因管理復雜度增加導致成本攀升。跨國經營面臨著如何在多區(qū)域管理架構的效率與成本兩者之間平衡的問題，以下我們將從國外和中國頭部餐飲企業(yè)對于復雜跨國、多區(qū)域管理架構的效率與成本進行對比分析。一、海外品牌：成熟架構下的效率優(yōu)勢與成本平衡麥當勞采用矩陣型組織結構，全球多個區(qū)域總部在保持核心標準的基礎上，可靈活調整菜單（如印度素食漢堡）。智能化系統(tǒng)實現(xiàn)全球人力資源數(shù)據實時同步，區(qū)域經理可快速響應本地用工需求。區(qū)域分權導致跨部門協(xié)調成本增加，但數(shù)字化工具使全球培訓成本降低。其全球供應鏈物流費用率低于行業(yè)平均水平。百勝全球/百勝中國百勝中國在原有基礎上這些年來有更多數(shù)字化和數(shù)智化的推動。同時，通過集中采購、物流中心及冷鏈的建設，原材料成本及物流成本都得到了優(yōu)化。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202534星巴克供應鏈的全方位支持加會員制的經營讓星巴克和用戶更有粘性?！翱Х却髱煛闭J證體系確保全球飲品標準誤差較低。系統(tǒng)維護和員工培訓年均投入較大，但庫存周轉率提升，高于行業(yè)平均水平。達美樂加盟模式通過數(shù)字化培訓（模擬門店實操考核）和配送超時免單機制，全球訂單完成率極高。區(qū)域加盟商可自主調整促銷策略（如巴西世界杯期間推出足球主題套餐）。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202535二、中國企業(yè)：擴張中的架構探索與成本挑戰(zhàn)海底撈特海國際三層扁平架構（總部-大區(qū)-國家），各區(qū)域可自主調整菜單（如馬來西亞門店推出椰漿鍋底）。北美市場通過異業(yè)合作提升客單價，較國內顯著提高。海外供應鏈本地化及成本結構等問題待持續(xù)關注。絕味食品加盟商委員會四級架構（全國→大區(qū)→省級→戰(zhàn)區(qū)）實現(xiàn)供應鏈響應短時達店，區(qū)域營銷決策周期縮短至。蜜雪冰城數(shù)字化工具支持單店日均較高服務量，人效遠高于行業(yè)平均。依托于多年的供應鏈投入，其供應鏈成本較同行有明顯優(yōu)勢。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202536除了體量的差距，我們還有更多值得關注的通過前述規(guī)模體量與國際布局、品牌價值與影響力、商業(yè)模式與盈利能力的差異、供應鏈，以及標準化、人才體系與管理半徑等維度的分析后，我們對全球餐飲巨頭和中國頭部餐飲企業(yè)的差異根源進一步分析。海外企業(yè)與中國企業(yè)的差異，除了體量，核心體現(xiàn)在四個維度的結構性差異：一、發(fā)展階段差異：先發(fā)優(yōu)勢與市場紅利的代際差海外企業(yè)普遍擁有數(shù)十年甚至上百年的全球化歷程，深度享受了成熟市場的“先發(fā)紅利”。例如，麥當勞自1955年成立后，依托美國戰(zhàn)后消費升級、全球化浪潮逐步建立起覆蓋全球的標準化體系，經歷了多輪經濟周期、市場競爭的打磨，形成了“試錯-迭代-固化”的成熟方法論。其對不同市場階段（如新興市場拓荒、成熟市場精細化運營）的經驗已內化為組織能力。中國企業(yè)多崛起于最近10-15年，核心市場仍聚焦國內，全球化起步晚，尚未經歷完整的全球市場周期考驗。在海外市場，中國企業(yè)往往處于“后發(fā)追趕”狀態(tài)，需要同時應對成熟市場的規(guī)則壁壘（如歐盟的食品安全標準）和新興市場的基礎設施不足，試錯成本更高。二、管理模式與文化輸出：全球化能力的“隱性壁壘”海外企業(yè)的管理模式是“全球化框架+本地化適配”的深度融合，背后是跨文化理解的長期積累。例如，星巴克的“第三空間”文化并非簡單復制：在歐美強調“社區(qū)感”，在日本融入“茶道禮儀”，在中東門店設家庭區(qū)適配家庭消費——其管理團隊中，區(qū)域高管多為本地人才，全球總部僅把控品牌核心價值，形成“文化共情+標準底線”的平衡。中國企業(yè)的管理模式多基于國內市場經驗，全球化時易陷入“文化硬輸出”困境。例如，海底撈的“極致服務”在國內依托于低人力成本和員工歸屬感，但在北美市場，高人力成本難以支撐“隨叫隨到”的服務模式，且當?shù)叵M者更注重“距離感”，導致服務價值與成本錯位。此外，中國企業(yè)的跨文化管理團隊儲備不足（如海外分公司高管多為國內派遣對本地法規(guī)、消費習慣的理解滯后，決策效率大打折扣。中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告202537三、底層支撐體系：供應鏈與數(shù)字化的“積累鴻溝”海外企業(yè)的底層體系是“數(shù)十年持續(xù)投入+全球協(xié)同”的結果。以百勝全球為例，其供應鏈從農場種植標準到中央工廠加工、冷鏈配送，形成全鏈路數(shù)字化監(jiān)控，全球多個國家的供應鏈可通過系統(tǒng)動態(tài)調配，控制單店原料損耗率在較低水平。中國企業(yè)的底層體系多為“快速擴張中補短板”，協(xié)同性不足。例如供應鏈依賴區(qū)域經銷商，缺乏統(tǒng)一標準，導致不同省份門店肉品質差異高；通過“極致性價比”擴張，但海外市場的冷鏈物流尚未形成閉環(huán)，海外門店因原料變質的客訴率遠超國內。數(shù)字化方面，中國企業(yè)更多聚焦前端流量（如外賣平臺運營后端供應鏈數(shù)字化（如需求預測、庫存周轉）的投入不足，導致規(guī)模擴張后“跑冒滴漏”問題凸顯。四、創(chuàng)新模式：可持續(xù)性與規(guī)模化的“根基差異”海外企業(yè)的創(chuàng)新是“體系內迭代”，依托成熟的標準化能力實現(xiàn)規(guī)模化。例如，達美樂的“30分鐘送達”并非單純依賴騎手速度，而是背后的門店選址算法（覆蓋3公里半徑的最優(yōu)密度）、面團預加工中央工廠（減少門店制作時間）、實時配送路徑系統(tǒng)（動態(tài)避開擁堵）的協(xié)同，使其在全球多個國家能穩(wěn)定復制。中國企業(yè)的創(chuàng)新多依賴“市場紅利捕捉”，模式可持續(xù)性存疑。例如靠“茶飲+烘焙”的品類創(chuàng)新快速拓店，但缺乏供應鏈協(xié)同（如奶油奶酪的全球采購波動導致成本不穩(wěn)定）和標準化品控（不同門店的芝士奶蓋濃度差異大規(guī)?；笙萑搿皢蔚暧禄崩Ь?。此外，中國企業(yè)的創(chuàng)新常聚焦“流量玩法”（如聯(lián)名營銷、低價促銷而非“價值創(chuàng)新”（如產品研發(fā)、效率提升一旦流量紅利消退，模式難以持續(xù)。綜上，差距的核心并非“體量大小”，而是海外企業(yè)在發(fā)展階段、管理文化、底層體系、創(chuàng)新邏輯上的“系統(tǒng)性成熟度”，這需要中國企業(yè)在全球化中通過長期投入、試錯迭代逐步彌補，而非單純追求規(guī)模擴張。4中國連鎖餐飲企業(yè)資本之路系列報告2025