醫(yī)保支付改革下醫(yī)院運營管理策略優(yōu)化演講人醫(yī)保支付改革下醫(yī)院運營管理策略優(yōu)化總結(jié)與展望實施路徑與保障機制醫(yī)院運營管理優(yōu)化的核心策略醫(yī)保支付改革的背景與醫(yī)院運營的現(xiàn)實挑戰(zhàn)目錄01醫(yī)保支付改革下醫(yī)院運營管理策略優(yōu)化02醫(yī)保支付改革的背景與醫(yī)院運營的現(xiàn)實挑戰(zhàn)醫(yī)保支付改革的背景與醫(yī)院運營的現(xiàn)實挑戰(zhàn)作為在醫(yī)院運營管理一線工作十余年的從業(yè)者，我親身經(jīng)歷了醫(yī)保支付從“按項目付費”到“按病種付費（DRG）”“按疾病診斷相關(guān)分組（DRG/DIP）”的深刻變革。這一改革絕非簡單的支付方式調(diào)整，而是對醫(yī)院運營邏輯、資源配置、診療行為的系統(tǒng)性重塑。2019年國家醫(yī)保局印發(fā)《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》，明確要求2024年年底前全國所有統(tǒng)籌地區(qū)全面開展DRG/DIP付費改革；2023年國家醫(yī)保局數(shù)據(jù)顯示，全國DRG/DIP付費已覆蓋超90%的統(tǒng)籌地區(qū)，涉及醫(yī)療機構(gòu)5.4萬家，住院基金支出占比達70%。這意味著，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)從“多做多得、多做多得”轉(zhuǎn)向“優(yōu)績優(yōu)酬、結(jié)余留用、超支不補”，傳統(tǒng)的“規(guī)模擴張—收入增長”模式難以為繼，運營管理必須向“提質(zhì)增效、內(nèi)涵發(fā)展”轉(zhuǎn)型。醫(yī)保支付改革的背景與醫(yī)院運營的現(xiàn)實挑戰(zhàn)在改革初期，我們深刻感受到多重壓力：一方面，部分臨床科室對DRG/DIP規(guī)則理解不足，出現(xiàn)“高編高靠”“分解住院”等違規(guī)行為，導(dǎo)致醫(yī)保拒付；另一方面，醫(yī)院成本核算體系滯后，難以精準核算病種成本，出現(xiàn)“超支虧損、結(jié)余浪費”并存的現(xiàn)象；更關(guān)鍵的是，部分管理者仍停留在“重收入、輕成本”“重治療、輕管理”的思維慣性，未能將醫(yī)保支付要求融入運營全流程。例如，某三甲醫(yī)院曾因骨科耗材占比過高，在DRG付費下出現(xiàn)單病種虧損超50萬元，最終不得不暫停部分手術(shù)項目；某縣級醫(yī)院因未建立病種成本監(jiān)控機制，連續(xù)3個月醫(yī)?；鸾Y(jié)算出現(xiàn)赤字，影響醫(yī)院正常運營。這些案例警示我們：醫(yī)保支付改革倒逼醫(yī)院必須從“被動適應(yīng)”轉(zhuǎn)向“主動優(yōu)化”，將運營管理提升到戰(zhàn)略層面，構(gòu)建與改革要求相匹配的管理體系。03醫(yī)院運營管理優(yōu)化的核心策略醫(yī)院運營管理優(yōu)化的核心策略面對醫(yī)保支付改革的挑戰(zhàn)，醫(yī)院運營管理需以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向，圍繞“成本可控、質(zhì)量提升、效率優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化”四大目標，從戰(zhàn)略定位、成本管控、質(zhì)量協(xié)同、流程再造、數(shù)據(jù)賦能、團隊建設(shè)六個維度系統(tǒng)優(yōu)化。以下結(jié)合實踐，詳細闡述各策略的具體路徑。戰(zhàn)略定位優(yōu)化：從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量效益”的轉(zhuǎn)型醫(yī)保支付改革的核心是“以價值為導(dǎo)向”，醫(yī)院必須重新審視自身在區(qū)域醫(yī)療體系中的定位，摒棄“重設(shè)備投入、輕學(xué)科建設(shè)”“重數(shù)量指標、輕療效評價”的粗放模式。戰(zhàn)略定位優(yōu)化：從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量效益”的轉(zhuǎn)型明確差異化發(fā)展路徑根據(jù)醫(yī)院等級、功能定位和區(qū)域醫(yī)療需求，制定差異化發(fā)展戰(zhàn)略。三級醫(yī)院應(yīng)聚焦“疑難重癥診療、醫(yī)學(xué)科研、人才培養(yǎng)”，重點提升CMI值（病例組合指數(shù)，反映病例復(fù)雜程度），通過發(fā)展高技術(shù)含量、高附加值病種，在DRG/DIP中獲得更高權(quán)重；二級醫(yī)院和基層醫(yī)療機構(gòu)則應(yīng)聚焦“常見病多發(fā)病診療、慢性病管理、康復(fù)服務(wù)”，通過優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，降低成本，提高醫(yī)?；鹗褂眯省＠?，某省級三甲醫(yī)院通過聚焦腫瘤、心腦血管等優(yōu)勢?？疲瑢MI值從1.2提升至1.8，DRG結(jié)算盈余同比增長35%；某縣級醫(yī)院則重點發(fā)展糖尿病、高血壓等慢性病管理，將平均住院日從8.5天降至6.2天，次均費用下降12%，實現(xiàn)醫(yī)保結(jié)余留用。戰(zhàn)略定位優(yōu)化：從“規(guī)模擴張”到“質(zhì)量效益”的轉(zhuǎn)型構(gòu)建學(xué)科-醫(yī)保-運營聯(lián)動機制打破“臨床科室埋頭診療、醫(yī)保部門單獨控費、運營部門事后算賬”的割裂狀態(tài)，建立學(xué)科帶頭人、醫(yī)保辦、運營部三方聯(lián)席會議制度。每月召開病種分析會，臨床科室匯報病種診療方案、成本構(gòu)成，醫(yī)保辦解讀政策規(guī)則與結(jié)算數(shù)據(jù)，運營部提供成本核算與效益分析，共同制定病種優(yōu)化方案。例如，某醫(yī)院心血管內(nèi)科通過聯(lián)動分析發(fā)現(xiàn)，其“冠心病介入治療”病種因造影劑使用量超標導(dǎo)致成本超支，經(jīng)臨床、醫(yī)保、運營三方共同制定“造影劑使用規(guī)范”和“國產(chǎn)替代方案”，單病種成本下降18%，實現(xiàn)醫(yī)保結(jié)余。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級成本是DRG/DIP付費的“硬約束”，醫(yī)院必須建立“全流程、全要素、全員參與”的成本管控體系，實現(xiàn)“每個病種有成本、每個環(huán)節(jié)有控制、每個崗位有責(zé)任”。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級構(gòu)建以病種為核心的精細化成本核算體系傳統(tǒng)成本核算多按科室歸集，難以支撐DRG/DIP下的病種成本管理。需通過“三級成本核算”實現(xiàn)精準管控：-一級核算（科室成本）：將科室分為臨床、醫(yī)技、行政后勤三類，歸集直接成本（人員、耗材、設(shè)備）和間接成本（水電、折舊），通過成本分攤率將間接成本分至臨床科室；-二級核算（醫(yī)療服務(wù)項目成本）：按醫(yī)療服務(wù)項目（如手術(shù)、檢查）歸集成本，為病種成本核算提供基礎(chǔ)；-三級核算（DRG/DIP病種成本）：將醫(yī)療服務(wù)項目成本歸集至DRG/DIP病組，計算每個病種的“標準成本”（歷史成本平均值）與“實際成本”（當期發(fā)生成本），形成“病種成本清單”。例如，某醫(yī)院通過三級核算發(fā)現(xiàn)，“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的標準成本為8000元，而實際成本為9500元，超支部分主要來自一次性耗材占比過高（占成本60%），遂推動耗材集中采購和復(fù)用器械使用，將實際成本降至8200元。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級推行全流程成本管控將成本管控嵌入診療全流程，實現(xiàn)“事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析”閉環(huán)管理：-事前預(yù)算：根據(jù)歷史病種成本數(shù)據(jù)和DRG/DIP付費標準，制定各科室病種成本預(yù)算，明確“超支預(yù)警線”（標準成本110%）和“紅線”（標準成本120%）；-事中監(jiān)控：通過HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)）實時監(jiān)控科室診療行為，對“高值耗材使用超標”“檢查頻次過高”“住院日超長”等行為自動預(yù)警，及時干預(yù)；-事后分析：每月對病種成本數(shù)據(jù)進行差異分析，區(qū)分“量差”（實際量與預(yù)算量差異）和“價差”（實際價與預(yù)算價差異），找出成本超支原因，制定改進措施。例如，某醫(yī)院通過事中監(jiān)控發(fā)現(xiàn)，骨科“股骨骨折”病種因術(shù)后康復(fù)訓(xùn)練頻次過高導(dǎo)致成本超支，經(jīng)與康復(fù)科協(xié)商，將康復(fù)訓(xùn)練從每日2次調(diào)整為每日1次，同時加強居家康復(fù)指導(dǎo)，單病種成本下降15%。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級優(yōu)化供應(yīng)鏈與固定資產(chǎn)管理-耗材管理：推行“SPD模式（院內(nèi)物流精細化管理）”，實現(xiàn)耗材采購、入庫、使用、回收全流程追溯，降低庫存成本和損耗；建立“高值耗材使用效益評估機制”，對單價超5000元的耗材，需臨床科室提交“效益分析報告”，經(jīng)醫(yī)院藥事委員會審批后方可使用；-設(shè)備管理：對大型醫(yī)療設(shè)備實行“單機核算”，計算設(shè)備折舊、耗材、人力等成本，分析設(shè)備使用率和投資回報率，對利用率低于50%的設(shè)備，及時調(diào)整采購或使用計劃；推行“共享設(shè)備”模式，如CT、MRI等設(shè)備實行“預(yù)約檢查、集中使用”，提高設(shè)備周轉(zhuǎn)率。（三）醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)保支付的協(xié)同：從“控費優(yōu)先”到“價值醫(yī)療”的平衡醫(yī)保支付改革并非“單純控費”，而是“通過控費提質(zhì)”，醫(yī)院必須將醫(yī)療質(zhì)量作為運營管理的“生命線”，避免“為了降成本而減少必要診療”的短視行為。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級建立DRG/DIP下的質(zhì)量評價指標體系圍繞“診療質(zhì)量、費用效率、患者體驗”三大維度，構(gòu)建符合DRG/DIP要求的質(zhì)量評價體系：-診療質(zhì)量：包括低風(fēng)險組死亡率、術(shù)后并發(fā)癥率、重返手術(shù)率、平均住院日等指標，反映醫(yī)療技術(shù)水平；-費用效率：包括次均費用、藥占比、耗占比、CMI值等指標，反映資源使用效率；-患者體驗：包括患者滿意度、健康教育知曉率、隨訪完成率等指標，反映人文關(guān)懷。每月對科室質(zhì)量指標進行排名，將排名結(jié)果與科室績效、醫(yī)保結(jié)余分配掛鉤，對質(zhì)量提升顯著的科室給予“結(jié)余留用”獎勵，對質(zhì)量下滑的科室扣減績效。例如，某醫(yī)院將“低風(fēng)險組死亡率”控制在0.3%以下（行業(yè)平均0.5%），對連續(xù)3個月達標的科室給予該病種醫(yī)保結(jié)余的20%獎勵，有效提升了診療質(zhì)量。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級推行臨床路徑與標準化診療臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本、保證質(zhì)量的有效工具。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)DRG/DIP病種特點，制定“標準化臨床路徑”，明確診療方案、用藥選擇、檢查項目、住院天數(shù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，減少“隨意診療”導(dǎo)致的成本波動。例如，某醫(yī)院針對“肺炎”病種制定臨床路徑，將抗菌藥物使用從“三代頭孢”調(diào)整為“二代頭孢”，將檢查項目從“胸部CT+腹部超聲”優(yōu)化為“胸部CT”，同時將平均住院日從7天降至5天，單病種成本下降20%，且治愈率提升至95%。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級加強醫(yī)療安全與風(fēng)險管理醫(yī)保支付改革下，醫(yī)療安全是避免“成本增加”的底線。醫(yī)院需建立“醫(yī)療不良事件上報系統(tǒng)”，對手術(shù)并發(fā)癥、藥物不良反應(yīng)等事件進行根因分析，制定改進措施；推行“術(shù)前討論制度”，對疑難病例、高成本手術(shù)進行多學(xué)科會診，確保診療方案的科學(xué)性；加強醫(yī)保政策培訓(xùn)，提高臨床醫(yī)生的“合規(guī)意識”，避免“高編高靠”“分解住院”等違規(guī)行為，減少醫(yī)保拒付風(fēng)險。（四）流程優(yōu)化與效率提升：從“碎片化服務(wù)”到“一體化運營”的整合醫(yī)院運營效率直接影響患者就醫(yī)體驗和醫(yī)?；鹗褂眯剩柰ㄟ^流程再造，消除“堵點”“斷點”，實現(xiàn)“患者少跑路、流程更高效、資源更集約”。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級門診流程優(yōu)化：推行“全流程預(yù)約”與“智慧服務(wù)”-預(yù)約掛號：實現(xiàn)“分時段預(yù)約”，精準到30分鐘內(nèi)，減少患者等待時間；推行“復(fù)診患者優(yōu)先預(yù)約”，方便慢性病患者連續(xù)就醫(yī)；-診間服務(wù)：推行“電子處方、線上繳費、藥品配送”一體化服務(wù)，患者就診后可直接手機繳費，藥品由藥房配送至家中，減少排隊取藥時間；-多學(xué)科門診（MDT）：針對疑難病患者，開設(shè)MDT門診，由多個科室專家聯(lián)合診療，避免患者“反復(fù)掛號、重復(fù)檢查”，提高診療效率。例如，某醫(yī)院通過門診流程優(yōu)化，患者平均就醫(yī)時間從120分鐘縮短至60分鐘，滿意度提升至92%，門診次均費用下降8%。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級門診流程優(yōu)化：推行“全流程預(yù)約”與“智慧服務(wù)”2.住院流程優(yōu)化：推行“日間手術(shù)”與“加速康復(fù)外科（ERAS）”-日間手術(shù)：對“白內(nèi)障、膽囊切除、疝氣修補”等短平快手術(shù)，推行“24小時內(nèi)入院-手術(shù)-出院”模式，縮短住院日，降低患者費用；醫(yī)院需建立“日間手術(shù)中心”，配備獨立手術(shù)室、護理團隊和隨訪機制，確保醫(yī)療安全；-加速康復(fù)外科（ERAS）：通過術(shù)前優(yōu)化準備、術(shù)中微創(chuàng)技術(shù)、術(shù)后快速康復(fù)措施，減少患者創(chuàng)傷，縮短住院時間。例如，某醫(yī)院將ERAS應(yīng)用于“結(jié)直腸癌手術(shù)”患者，通過術(shù)前禁食時間縮短至6小時、術(shù)后使用多模式鎮(zhèn)痛、早期下床活動等措施，平均住院日從12天降至8天，并發(fā)癥率從15%降至8%，單病種成本下降25%。成本管理體系重構(gòu)：從“粗放核算”到“精細管控”的升級門診流程優(yōu)化：推行“全流程預(yù)約”與“智慧服務(wù)”3.出院隨訪與慢病管理：構(gòu)建“院內(nèi)-院外”一體化服務(wù)鏈患者出院并非治療的終點，而是長期管理的起點。醫(yī)院需建立“出院隨訪制度”，通過電話、微信、APP等方式，對患者進行用藥指導(dǎo)、康復(fù)訓(xùn)練、復(fù)診提醒等；針對高血壓、糖尿病等慢性病患者，推行“醫(yī)防融合”模式，由全科醫(yī)生與家庭醫(yī)生簽約團隊協(xié)作，提供“健康監(jiān)測、用藥管理、生活方式干預(yù)”等服務(wù)，減少“因病情反復(fù)再住院”的情況，降低醫(yī)保基金支出。例如，某醫(yī)院通過對糖尿病患者實施6個月隨訪管理，其再住院率從30%降至15%，年節(jié)省醫(yī)保支出超200萬元。信息化與數(shù)據(jù)賦能：從“經(jīng)驗決策”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的跨越醫(yī)保支付改革對數(shù)據(jù)管理能力提出極高要求，醫(yī)院必須構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集-分析-決策-反饋”的閉環(huán)管理體系，用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營優(yōu)化。信息化與數(shù)據(jù)賦能：從“經(jīng)驗決策”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的跨越建立醫(yī)保數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺整合HIS、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、CIS（臨床信息系統(tǒng)）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)，建立“醫(yī)保運營數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺”，實時監(jiān)控以下數(shù)據(jù)：-基金使用情況：醫(yī)?；鹗杖搿⒅С?、結(jié)余、拒付金額等；-病種結(jié)構(gòu)情況：各DRG/DIP病組數(shù)量、權(quán)重、CMI值、結(jié)算盈虧；-診療行為情況：藥占比、耗占比、檢查陽性率、平均住院日等；-違規(guī)行為預(yù)警：對“高頻次高編高靠”“超適應(yīng)癥用藥”“重復(fù)檢查”等行為自動預(yù)警。例如，某醫(yī)院通過監(jiān)測平臺發(fā)現(xiàn)，某醫(yī)生“冠狀動脈造影”編碼頻繁出現(xiàn)“主要診斷選擇錯誤”，導(dǎo)致醫(yī)保拒付，經(jīng)及時干預(yù)，拒付金額從每月5萬元降至0.5萬元。信息化與數(shù)據(jù)賦能：從“經(jīng)驗決策”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的跨越構(gòu)建臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）將醫(yī)保政策、臨床路徑、藥品耗材目錄、醫(yī)保支付標準等信息嵌入EMR系統(tǒng)，在醫(yī)生診療過程中實時提供決策支持：-編碼提示：根據(jù)患者診斷和手術(shù)信息，推薦正確的DRG/DIP編碼，避免“高編高靠”；-用藥提醒：對“超說明書用藥”“醫(yī)保目錄外用藥”進行提醒，需醫(yī)生填寫“用藥申請單”并經(jīng)醫(yī)保辦審批；-成本預(yù)警：當患者診療費用接近病種標準成本時，系統(tǒng)自動提醒醫(yī)生優(yōu)化診療方案。例如，某醫(yī)院通過CDSS系統(tǒng)，將“主要診斷選擇正確率”從85%提升至98%，醫(yī)保拒付率下降60%。信息化與數(shù)據(jù)賦能：從“經(jīng)驗決策”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的跨越開展數(shù)據(jù)挖掘與預(yù)測分析利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，對歷史病種數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)、患者行為數(shù)據(jù)進行分析，為醫(yī)院管理提供決策支持：-病種預(yù)測：通過分析季節(jié)性疾病、區(qū)域疾病譜，預(yù)測下月高發(fā)病種，提前調(diào)整人力資源和物資儲備；-成本預(yù)測：根據(jù)歷史成本數(shù)據(jù)和DRG/DIP付費標準，預(yù)測下季度科室盈虧情況，提前制定成本管控措施；-患者畫像：構(gòu)建患者畫像，分析不同年齡、性別、疾病患者的就醫(yī)習(xí)慣和費用構(gòu)成，為精準服務(wù)和個性化診療提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)預(yù)測發(fā)現(xiàn)，冬季“呼吸系統(tǒng)疾病”患者將增加30%，提前增加呼吸科醫(yī)生和床位配置，縮短了患者等待住院時間。人才團隊建設(shè)：從“單一技能”到“復(fù)合型”的培養(yǎng)醫(yī)保支付改革對醫(yī)院人才隊伍提出新要求，臨床醫(yī)生、醫(yī)保管理人員、運營管理人員必須具備“臨床+醫(yī)保+運營”的復(fù)合能力，醫(yī)院需通過“培養(yǎng)+引進+激勵”打造專業(yè)化團隊。人才團隊建設(shè)：從“單一技能”到“復(fù)合型”的培養(yǎng)臨床醫(yī)生：提升“臨床-醫(yī)保”融合能力臨床醫(yī)生是DRG/DIP付費的“執(zhí)行者”，需重點培訓(xùn)以下內(nèi)容：-政策解讀：DRG/DIP付費規(guī)則、病種分組方法、醫(yī)保目錄、編碼規(guī)范等；-成本意識：病種成本構(gòu)成、耗材使用效率、住院日控制等；-質(zhì)量意識：低風(fēng)險組死亡率、并發(fā)癥率等質(zhì)量指標的意義。培訓(xùn)方式包括“專題講座+案例分析+情景模擬”，例如，通過分析“某病種因超支虧損”的案例，讓醫(yī)生直觀感受成本管控的重要性；開展“編碼競賽”，提高醫(yī)生對DRG/DIP編碼的掌握程度。人才團隊建設(shè)：從“單一技能”到“復(fù)合型”的培養(yǎng)醫(yī)保管理人員：提升“政策-管理”專業(yè)能力醫(yī)保管理人員是政策落地的“推動者”，需具備醫(yī)保政策解讀、數(shù)據(jù)分析、談判協(xié)商等能力，可通過“外出進修+崗位練兵”提升專業(yè)水平，例如，組織醫(yī)保管理人員參加國家醫(yī)保局DRG/DIP培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進地區(qū)管理經(jīng)驗；定期開展“醫(yī)保拒付案例分析會”，提高違規(guī)行為識別和處理能力。人才團隊建設(shè)：從“單一技能”到“復(fù)合型”的培養(yǎng)運營管理人員：提升“數(shù)據(jù)-決策”支撐能力運營管理人員是戰(zhàn)略決策的“參謀者”，需具備成本核算、數(shù)據(jù)分析、流程優(yōu)化等能力，可通過“引進專業(yè)人才+內(nèi)部培養(yǎng)”打造運營團隊，例如，引進醫(yī)院管理碩士、注冊會計師等人才，提升團隊專業(yè)水平；與高校合作建立“醫(yī)院運營管理實訓(xùn)基地”，培養(yǎng)復(fù)合型運營人才。人才團隊建設(shè)：從“單一技能”到“復(fù)合型”的培養(yǎng)建立激勵機制：調(diào)動全員參與積極性3241將醫(yī)保支付改革成效與員工績效掛鉤，建立“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的激勵機制：-創(chuàng)新激勵：鼓勵科室開展“診療流程優(yōu)化”“新技術(shù)應(yīng)用”等創(chuàng)新項目，對成功項目給予立項獎勵和成果推廣支持。-科室激勵：對醫(yī)保結(jié)余留用、質(zhì)量提升顯著的科室，給予“結(jié)余分成”（如結(jié)余部分的30%-50%用于科室獎勵）；-個人激勵：對在成本管控、質(zhì)量提升、編碼準確等方面表現(xiàn)突出的醫(yī)生、護士、管理人員，給予專項獎金和評優(yōu)評先傾斜；04實施路徑與保障機制實施路徑與保障機制醫(yī)院運營管理策略優(yōu)化是一項系統(tǒng)工程，需通過“組織保障、制度保障、文化保障”確保落地見效。組織保障：建立“一把手”負責(zé)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組成立由院長任組長，分管副院長任副組長，醫(yī)保辦、醫(yī)務(wù)部、護理部、財務(wù)科、信息科、臨床科室負責(zé)人為成員的“醫(yī)保支付改革與運營管理優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組”，負責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、方案制定、監(jiān)督考核。領(lǐng)導(dǎo)小組每月召開專題會議，研究解決改革中的難點問題，確保各項策略有序推進。制度保障：完善績效考核與內(nèi)控機制-績效考核制度：將DRG/DIP指標（CMI值、次均費用、平均住院日、低風(fēng)險組死亡率等）、成本管控指標（藥占比、耗占比、成本控制率）、質(zhì)量指標（患