管理學(xué)原理重點(diǎn)章節(jié)考試輔導(dǎo)資料第一章管理與管理學(xué)核心知識點(diǎn)1.管理的定義與本質(zhì)管理是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，協(xié)調(diào)人、財(cái)、物等資源的動(dòng)態(tài)過程。其本質(zhì)體現(xiàn)為科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一：科學(xué)性源于管理理論的系統(tǒng)性（如泰羅的科學(xué)管理對作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)），藝術(shù)性則強(qiáng)調(diào)實(shí)踐中需結(jié)合情境靈活創(chuàng)新（如初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人根據(jù)市場變化調(diào)整戰(zhàn)略）。2.管理的四大職能計(jì)劃：設(shè)定目標(biāo)、規(guī)劃行動(dòng)（如用SWOT分析明確企業(yè)戰(zhàn)略方向）。組織：設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、分配權(quán)責(zé)（如事業(yè)部制下的部門權(quán)責(zé)劃分）。領(lǐng)導(dǎo)：激勵(lì)協(xié)調(diào)、指引方向（如管理者用期望理論激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力）?？刂疲罕O(jiān)控績效、糾正偏差（如通過KPI考核調(diào)整生產(chǎn)流程）?？键c(diǎn)分析題型：單選（管理本質(zhì)的理解）、簡答（四大職能的內(nèi)涵）。高頻考點(diǎn)：管理的“科學(xué)性+藝術(shù)性”特征、四大職能的邏輯關(guān)系（計(jì)劃為前提，組織為保障，領(lǐng)導(dǎo)為動(dòng)力，控制為閉環(huán)）。典型例題簡答題：簡述管理四大職能的內(nèi)涵及相互關(guān)系。答題思路：內(nèi)涵：計(jì)劃（目標(biāo)與行動(dòng)規(guī)劃）、組織（結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)）、領(lǐng)導(dǎo)（激勵(lì)與方向指引）、控制（績效監(jiān)控與偏差糾正）。關(guān)系：計(jì)劃為組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制提供方向；組織為領(lǐng)導(dǎo)提供結(jié)構(gòu)支撐，為控制提供對象；領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)執(zhí)行動(dòng)力，保障計(jì)劃落地；控制反饋結(jié)果，優(yōu)化計(jì)劃與組織設(shè)計(jì)。第二章管理思想的演進(jìn)核心知識點(diǎn)1.古典管理理論泰羅的科學(xué)管理：通過“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”（如差別計(jì)件工資、工人與管理分離）解決生產(chǎn)效率問題。法約爾的一般管理：提出14項(xiàng)管理原則（如分工、統(tǒng)一指揮），首次明確管理的五大職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。韋伯的科層制：構(gòu)建“理想行政組織”（層級分明、權(quán)責(zé)明確、規(guī)則至上），強(qiáng)調(diào)管理的“理性化”。2.行為科學(xué)理論梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)：發(fā)現(xiàn)“社會人”假設(shè)（員工行為受心理、社會因素影響），揭示非正式組織的作用。馬斯洛的需求層次理論：生理→安全→社交→尊重→自我實(shí)現(xiàn)的遞進(jìn)需求，為激勵(lì)理論奠基。3.現(xiàn)代管理理論權(quán)變理論：“沒有最好的管理，只有最適合的管理”（如菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配）。系統(tǒng)理論：將組織視為開放系統(tǒng)，關(guān)注各要素的互動(dòng)（如輸入-轉(zhuǎn)換-輸出的動(dòng)態(tài)循環(huán)）?？键c(diǎn)分析題型：單選（理論的代表人物與核心觀點(diǎn)）、論述（古典與行為理論的差異）。高頻考點(diǎn)：霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論、科層制的特征、權(quán)變理論的核心思想。典型例題論述題：分析古典管理理論與行為科學(xué)理論的主要區(qū)別。答題思路：研究對象：古典關(guān)注“事”（生產(chǎn)效率），行為關(guān)注“人”（員工心理與社會需求）。人性假設(shè)：古典持“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)（員工唯利是圖），行為持“社會人”假設(shè)（員工受情感、群體影響）。管理方法：古典強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、集權(quán)化（如泰羅的作業(yè)定額），行為強(qiáng)調(diào)人性化、民主化（如梅奧的團(tuán)隊(duì)氛圍營造）。管理目標(biāo)：古典追求生產(chǎn)效率最大化，行為追求員工滿意度與組織效率的平衡。第三章計(jì)劃職能核心知識點(diǎn)1.計(jì)劃的類型按時(shí)間：長期（5年以上，如企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃）、中期（1-5年，如產(chǎn)品線拓展計(jì)劃）、短期（1年以內(nèi)，如季度生產(chǎn)排期）。按廣度：戰(zhàn)略計(jì)劃（組織整體方向，如“雙碳”目標(biāo)下的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）、運(yùn)營計(jì)劃（部門日常，如門店月度促銷計(jì)劃）。按明確性：具體計(jì)劃（目標(biāo)清晰，如“季度銷售額增長20%”）、指導(dǎo)性計(jì)劃（方向引導(dǎo)，如“提升客戶體驗(yàn)”）。2.計(jì)劃的編制過程環(huán)境分析（PEST、波特五力）→目標(biāo)設(shè)定（SMART原則：具體、可測、可行、相關(guān)、時(shí)限）→方案擬定（頭腦風(fēng)暴、德爾菲法）→方案評估（成本-收益分析）→方案選定→計(jì)劃細(xì)化（預(yù)算、日程表）。3.戰(zhàn)略管理工具SWOT分析：通過優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會（O）、威脅（T）定位企業(yè)戰(zhàn)略（如新能源車企的“SO戰(zhàn)略”：利用技術(shù)優(yōu)勢+政策機(jī)會擴(kuò)張市場）。波特五力模型：分析行業(yè)競爭（現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、替代品、供應(yīng)商、購買者），判斷行業(yè)吸引力（如奶茶行業(yè)的“替代品威脅”來自咖啡、果飲）?？键c(diǎn)分析題型：單選（計(jì)劃類型的判斷）、簡答（計(jì)劃編制步驟）、案例分析（用SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略）。高頻考點(diǎn)：SMART原則的內(nèi)涵、SWOT的應(yīng)用場景、計(jì)劃類型的區(qū)分。典型例題案例分析題：某奶茶品牌計(jì)劃開拓下沉市場，用SWOT分析其戰(zhàn)略選擇。答題思路：S（優(yōu)勢）：品牌知名度高、產(chǎn)品創(chuàng)新能力強(qiáng)；W（劣勢）：供應(yīng)鏈覆蓋不足、區(qū)域競爭經(jīng)驗(yàn)少；O（機(jī)會）：下沉市場消費(fèi)升級、茶飲需求增長；T（威脅）：本地品牌競爭、原料成本上漲。戰(zhàn)略建議：SO（增長型）：推出下沉市場定制產(chǎn)品+加盟擴(kuò)張；WO（扭轉(zhuǎn)型）：優(yōu)化供應(yīng)鏈+區(qū)域試點(diǎn)；ST（多元化）：跨界聯(lián)名（如與零食品牌合作）；WT（防御型）：收縮一線城市戰(zhàn)線，聚焦下沉市場。第四章組織職能核心知識點(diǎn)1.組織結(jié)構(gòu)類型直線制：垂直領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)構(gòu)簡單（如小型便利店），但缺乏專業(yè)化分工。職能制：按職能分工（如財(cái)務(wù)、營銷部門），專業(yè)化強(qiáng)，但易“多頭領(lǐng)導(dǎo)”（如生產(chǎn)部同時(shí)受技術(shù)、質(zhì)量部門指揮）。事業(yè)部制：按產(chǎn)品/區(qū)域劃分（如華為的消費(fèi)者BG、企業(yè)BG），自主決策，適合多元化企業(yè)，但資源重復(fù)。矩陣制：雙重領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目+職能，如互聯(lián)網(wǎng)公司的項(xiàng)目組），靈活高效，但協(xié)調(diào)成本高。2.組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化分工：提高效率（如流水線生產(chǎn)的工序拆分）。統(tǒng)一指揮：一個(gè)員工只受一個(gè)上級指揮（避免職能制的“多頭領(lǐng)導(dǎo)”弊端）。權(quán)責(zé)對等：權(quán)力與責(zé)任匹配（如授權(quán)時(shí)明確“費(fèi)用審批權(quán)”與“成本控制責(zé)任”）。柔性原則：結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境變化（如扁平化、網(wǎng)絡(luò)化組織應(yīng)對快速迭代的市場）。3.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策集中于高層（如初創(chuàng)企業(yè)控制現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)）。分權(quán)：決策下放（如事業(yè)部制激發(fā)區(qū)域活力）。影響因素：組織規(guī)模（規(guī)模大→分權(quán)）、業(yè)務(wù)復(fù)雜度（復(fù)雜→分權(quán)）、管理者風(fēng)格（民主型→分權(quán)）?？键c(diǎn)分析題型：單選（結(jié)構(gòu)類型的特征）、簡答（組織設(shè)計(jì)原則）、論述（集權(quán)與分權(quán)的平衡）。高頻考點(diǎn)：事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)、統(tǒng)一指揮原則的內(nèi)涵、分權(quán)的影響因素。典型例題論述題：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡？答題思路：關(guān)鍵決策集權(quán)（如戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)審批），日常決策分權(quán)（如區(qū)域營銷方案、員工排班）。建立清晰的權(quán)責(zé)體系（通過組織手冊明確各層級權(quán)限，如“部門經(jīng)理可審批5萬元以內(nèi)的費(fèi)用”）。借助信息技術(shù)（如ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控分部數(shù)據(jù)，總部保留戰(zhàn)略調(diào)整權(quán)，分部自主優(yōu)化運(yùn)營）。第五章領(lǐng)導(dǎo)職能核心知識點(diǎn)1.領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者天生具備某些特質(zhì)（如智力、自信），但缺乏普適性（如喬布斯的“創(chuàng)新特質(zhì)”難以復(fù)制）。行為理論：俄亥俄州立大學(xué)：定規(guī)維度（任務(wù)導(dǎo)向，如明確目標(biāo)）、關(guān)懷維度（關(guān)系導(dǎo)向，如關(guān)心下屬生活）。密歇根大學(xué)：員工導(dǎo)向（重視人際關(guān)系）、生產(chǎn)導(dǎo)向（重視任務(wù)完成）。權(quán)變理論：菲德勒模型：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（任務(wù)型/關(guān)系型）需與情境（上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力）匹配（如危機(jī)時(shí)用任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)）。路徑-目標(biāo)理論：領(lǐng)導(dǎo)需為下屬“掃清障礙”（指導(dǎo)型：明確任務(wù)；支持型：關(guān)心需求；參與型：征求意見；成就導(dǎo)向型：設(shè)置挑戰(zhàn)）。2.激勵(lì)理論內(nèi)容型：馬斯洛需求層次：生理→安全→社交→尊重→自我實(shí)現(xiàn)（遞進(jìn)滿足，如基層員工先關(guān)注工資，高管關(guān)注自我實(shí)現(xiàn)）。赫茨伯格雙因素：保健因素（工資、環(huán)境）消除不滿，激勵(lì)因素（成就、認(rèn)可）激發(fā)動(dòng)力（如“漲工資”只能短期穩(wěn)定員工，“項(xiàng)目授權(quán)”才是長期激勵(lì)）。過程型：期望理論：動(dòng)機(jī)=效價(jià)（目標(biāo)價(jià)值）×期望（實(shí)現(xiàn)概率）×工具性（績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)聯(lián)）（如員工認(rèn)為“努力能升職（期望），升職能加薪（工具性），加薪值得努力（效價(jià)）”時(shí)，動(dòng)機(jī)最強(qiáng)）。公平理論：員工通過“投入-產(chǎn)出比”的比較判斷公平性（如同崗位A加班多但獎(jiǎng)金少，會降低工作積極性）。行為改造型：強(qiáng)化理論：正強(qiáng)化（獎(jiǎng)勵(lì)）、負(fù)強(qiáng)化（撤銷懲罰）、懲罰（批評）、消退（忽視不良行為）（如“全勤獎(jiǎng)”是正強(qiáng)化，“取消罰款”是負(fù)強(qiáng)化）?？键c(diǎn)分析題型：單選（理論的核心觀點(diǎn)）、簡答（激勵(lì)理論的應(yīng)用）、案例分析（用領(lǐng)導(dǎo)理論分析管理情境）。高頻考點(diǎn)：雙因素理論的“保健/激勵(lì)因素”、期望理論的公式、菲德勒模型的“情境因素”。典型例題案例分析題：某團(tuán)隊(duì)員工抱怨“工資低、沒前途”，用雙因素理論提出改進(jìn)建議。答題思路：問題識別：“工資低”屬于保健因素（不滿的根源），“沒前途”屬于激勵(lì)因素（動(dòng)力不足的根源）。改進(jìn)建議：保健因素：優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)（如績效加薪、工齡補(bǔ)貼）、改善辦公環(huán)境（如升級工位、增設(shè)休息區(qū)）。激勵(lì)因素：設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道（如“技術(shù)-管理”雙軌晉升）、給予成就認(rèn)可（如“月度之星”評選）、賦予挑戰(zhàn)性任務(wù)（如讓骨干牽頭創(chuàng)新項(xiàng)目）。第六章控制職能核心知識點(diǎn)1.控制的類型按時(shí)間：前饋控制：事前預(yù)防（如原材料質(zhì)檢、新員工培訓(xùn)）。同期控制：事中糾正（如生產(chǎn)過程巡檢、會議現(xiàn)場指導(dǎo)）。反饋控制：事后總結(jié)（如績效評估、客戶投訴處理）。按主體：正式控制：制度、流程（如財(cái)務(wù)審計(jì)、考勤制度）。非正式控制：文化、輿論（如團(tuán)隊(duì)壓力、榜樣示范）。2.控制的過程確立標(biāo)準(zhǔn)（如“季度銷售額1000萬”）→衡量績效（如銷售報(bào)表、客戶滿意度調(diào)查）→分析偏差（區(qū)分偶然偏差<如突發(fā)疫情>與系統(tǒng)偏差<如定價(jià)過高>）→糾正偏差（調(diào)整計(jì)劃、改進(jìn)流程）。3.有效控制的原則重點(diǎn)原則：關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)（如企業(yè)的“核心KPI”）。及時(shí)性：快速反饋（如實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)）。靈活性：適應(yīng)環(huán)境變化（如疫情下調(diào)整銷售目標(biāo)為“線上增長”）。經(jīng)濟(jì)性：控制成本≤收益（如小失誤無需復(fù)雜審計(jì)）。考點(diǎn)分析題型：單選（控制類型的判斷）、簡答（控制過程的步驟）、論述（有效控制的策略）。高頻考點(diǎn)：前饋/同期/反饋控制的應(yīng)用場景、控制過程的核心環(huán)節(jié)、“靈活性原則”的內(nèi)涵。典型例題簡答題：簡述控制過程的三個(gè)步驟及各步驟的要點(diǎn)。答題思路：確立標(biāo)準(zhǔn)：符合SMART原則，結(jié)合組織戰(zhàn)略（如“年度客戶留存率提升15%”）。衡量績效：選擇合適的方法（如財(cái)務(wù)報(bào)表、360度評估），確保數(shù)據(jù)真實(shí)（如避免“報(bào)喜不報(bào)憂”的過濾偏差）。糾正偏差：分析偏差原因（如計(jì)劃不合理、執(zhí)行不力），采取針對性措施（如調(diào)整目標(biāo)、培訓(xùn)員工、優(yōu)化流程）。第七章溝通與沖突管理核心知識點(diǎn)1.溝通的類型按渠道：正式溝通（如董事會決議、公文）、非正式溝通（如茶水間交流、小道消息）。按方向：上行（下屬→上級，如工作匯報(bào)）、下行（上級→下屬，如任務(wù)指令）、平行（同級→同級，如跨部門協(xié)作）。按形式：口頭（如演講、會議）、書面（如郵件、報(bào)告）、非語言（如肢體語言、表情）。2.溝通的障礙與克服障礙：過濾（信息失真，如下屬隱瞞負(fù)面數(shù)據(jù)）、選擇性知覺（只聽想聽的，如領(lǐng)導(dǎo)忽視員工建議）、情緒（憤怒時(shí)誤解信息）、語言（術(shù)語歧義，如“績效”的不同理解）?？朔好鞔_目標(biāo)、簡化語言（避免專業(yè)術(shù)語）、積極傾聽（如“您的意思是…對嗎？”）、利用反饋（如“我的方案是否清晰？請?zhí)峤ㄗh”）、控制情緒（如“我理解您的顧慮，我們冷靜分析”）。3.沖突管理沖突類型：任務(wù)沖突（目標(biāo)分歧，如研發(fā)與營銷對產(chǎn)品定位的爭議）、關(guān)系沖突（人際矛盾，如同事間的私人恩怨）、過程沖突（流程爭議，如審批環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)糾紛）。處理策略：回避：暫時(shí)擱置（如小矛盾冷處理）。遷就：犧牲自我（如為團(tuán)隊(duì)和諧讓步）。強(qiáng)制：強(qiáng)勢解決（如上級拍板）。妥協(xié)：各讓一步（如資源分配時(shí)的折中）。合作：共贏解決（如頭腦風(fēng)暴找共同目標(biāo)）。考點(diǎn)分析題型：單選（溝通類型的判斷）、簡答（溝通障礙的克服）、案例分析（沖突管理的策略選擇）。高頻考點(diǎn)：非正式溝通的“雙面性”（傳遞快但易失真）、“合作策略”的適用場景（重大任務(wù)沖突、長期合作）。典型例題案例分析題：研發(fā)部認(rèn)為產(chǎn)品應(yīng)“技術(shù)領(lǐng)先”，營銷部認(rèn)為應(yīng)“貼近市場”，如何用沖突管理策略解決？答題思路：沖突類型：任務(wù)沖突（目標(biāo)分歧）。策略選擇：合作策略（長期合作、目標(biāo)重要）。實(shí)施步驟：1.召開聯(lián)合會議，明確共同目標(biāo)（如“技術(shù)領(lǐng)先+市場認(rèn)可的平衡”）。2.頭腦風(fēng)暴解決方案（如“分階段迭代：先滿足市場需求，再逐步升級技術(shù)”）。3.建立跨部門小組（研發(fā)+營銷+用戶調(diào)研）跟進(jìn)落地。答題技巧與備考建議1.知識點(diǎn)串聯(lián)：以“管理職能”為主線（計(jì)劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制），將各章節(jié)內(nèi)容（如計(jì)劃的SWOT、組織的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)、控制的過程）串聯(lián)成邏輯鏈，避免孤立記憶。2.案例分析技巧：第一步：識別理論（如領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵(lì)理論、沖