一、引言鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院作為基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的“網(wǎng)底”，承擔(dān)著基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生服務(wù)及健康管理等核心職能。其財務(wù)狀況的穩(wěn)定與否，直接關(guān)系到服務(wù)能力的可持續(xù)性與區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生保障水平。近年來，隨著醫(yī)改深化、醫(yī)保政策調(diào)整及運營成本攀升，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院面臨的財務(wù)風(fēng)險日益凸顯。本文結(jié)合基層醫(yī)療行業(yè)特點，從籌資、運營、資產(chǎn)及政策合規(guī)等維度剖析財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式與成因，并提出針對性應(yīng)對策略，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院優(yōu)化財務(wù)管理、防范風(fēng)險提供參考。二、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院財務(wù)風(fēng)險的主要類型（一）籌資風(fēng)險鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的資金來源以財政補助、醫(yī)療服務(wù)收入及醫(yī)保回款為主。當(dāng)前，部分地區(qū)財政補助存在“總量不足、撥付滯后”問題，如基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費因考核周期長、撥付流程繁瑣，常出現(xiàn)“先墊付后結(jié)算”的情況，導(dǎo)致機構(gòu)流動資金緊張。此外，醫(yī)療服務(wù)定價受政策管控（如基層醫(yī)療服務(wù)項目價格普遍低于縣級醫(yī)院），自主創(chuàng)收能力有限；而金融機構(gòu)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的信貸支持較為謹慎（抵押物不足、還款能力評估偏保守），進一步加劇了籌資難度。（二）運營風(fēng)險1.收入結(jié)構(gòu)失衡：多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院依賴“藥品加成（雖已取消，但習(xí)慣依賴藥品收入）+醫(yī)保報銷”模式，醫(yī)療服務(wù)收入占比偏低（如部分機構(gòu)僅占總收入的30%-40%）。若藥品采購成本上升或醫(yī)保支付政策收緊（如DRG/DIP付費改革下，超支費用需自行承擔(dān)），收入穩(wěn)定性將受沖擊。2.成本管控乏力：人員薪酬（含基本工資、績效及社保）占運營成本的60%-70%，且隨著基層人才“引進難、留不住”，部分機構(gòu)通過提高薪酬或外聘專家增加支出；同時，設(shè)備采購存在“重購置、輕使用”現(xiàn)象（如盲目采購高端檢驗設(shè)備，使用率不足30%），折舊與維護成本進一步推高運營負擔(dān)。3.醫(yī)保結(jié)算風(fēng)險：DRG/DIP付費改革后，若臨床路徑管理不規(guī)范（如診斷編碼錯誤、診療行為與指征不符），易導(dǎo)致醫(yī)保拒付或扣減。如某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院因“低標入院、分解住院”被醫(yī)保部門追回資金，直接影響當(dāng)期現(xiàn)金流。（三）資產(chǎn)風(fēng)險1.固定資產(chǎn)低效：受診療能力、患者信任度限制，部分設(shè)備（如CT、超聲儀）長期閑置，折舊費用侵蝕利潤；同時，房屋建筑因年代久遠存在維修維護不及時、權(quán)屬不清等問題，資產(chǎn)保值增值能力弱。2.應(yīng)收賬款積壓：主要表現(xiàn)為醫(yī)保回款延遲（如醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)審核周期延長）、患者欠費（尤其是慢性病患者或貧困群體），若賬齡超過90天，壞賬風(fēng)險顯著上升。3.庫存管理粗放：藥品、耗材采購缺乏科學(xué)預(yù)測，常出現(xiàn)“超量備貨（如抗生素類藥品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)超60天）”或“斷貨（如急救藥品儲備不足）”，既占用資金，又影響服務(wù)質(zhì)量。（四）政策與合規(guī)風(fēng)險醫(yī)保政策動態(tài)調(diào)整（如報銷目錄更新、支付比例變化）要求機構(gòu)及時調(diào)整診療與收費行為，若未建立政策跟蹤機制，易出現(xiàn)“違規(guī)收費（如超標準收取護理費）”或“應(yīng)報未報（如漏錄醫(yī)保編碼）”問題，面臨行政處罰或醫(yī)?；鹁芨丁４送?，財務(wù)制度執(zhí)行不嚴格（如“白條入賬”“坐支現(xiàn)金”），也會引發(fā)審計風(fēng)險。三、財務(wù)風(fēng)險的成因剖析（一）外部環(huán)境約束1.醫(yī)改政策迭代快：DRG/DIP付費、藥品集采、分級診療等政策密集出臺，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院需在短時間內(nèi)調(diào)整運營模式，但基層信息化建設(shè)滯后（如HIS系統(tǒng)與醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)對接不暢），難以快速適應(yīng)。2.醫(yī)保支付導(dǎo)向轉(zhuǎn)變：從“按項目付費”向“按價值付費”轉(zhuǎn)型，要求機構(gòu)提升診療效率與質(zhì)量，但基層醫(yī)護人員能力不足（如臨床路徑設(shè)計經(jīng)驗欠缺），易因服務(wù)不規(guī)范觸發(fā)醫(yī)?？蹨p。3.醫(yī)療市場競爭加?。嚎h級醫(yī)院“下沉”基層（如開設(shè)分院、專家坐診）、民營診所擴張，分流了鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的患者，導(dǎo)致門診量、住院率下降，收入增長乏力。（二）內(nèi)部管理短板1.財務(wù)制度不健全：多數(shù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院未建立“預(yù)算-執(zhí)行-監(jiān)控-考核”閉環(huán)體系，預(yù)算編制流于形式（如按上年數(shù)據(jù)“拍腦袋”調(diào)整），執(zhí)行中隨意追加支出（如臨時采購非急需設(shè)備），資金使用效率低下。2.人員專業(yè)能力不足：財務(wù)人員多為兼職或非專業(yè)出身，缺乏“業(yè)財融合”思維（如不了解DRG分組規(guī)則對收入的影響）；醫(yī)護人員對醫(yī)保政策、成本意識淡薄，診療行為與財務(wù)目標脫節(jié)（如過度檢查、開藥）。3.內(nèi)控機制薄弱：關(guān)鍵崗位（如出納、會計）未分離，報銷審批“一支筆”現(xiàn)象普遍，易滋生舞弊風(fēng)險；資產(chǎn)盤點、對賬不及時，固定資產(chǎn)流失或賬實不符問題突出。四、財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對策略（一）多元化籌資，破解資金瓶頸1.爭取政策支持：主動對接衛(wèi)健、財政部門，申請“基層醫(yī)療能力提升專項補助”（如設(shè)備更新、人才培訓(xùn)資金）；優(yōu)化基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目執(zhí)行效率，縮短經(jīng)費撥付周期。2.激活內(nèi)部造血：通過“差異化服務(wù)”提升收入（如開展中醫(yī)適宜技術(shù)、家庭醫(yī)生簽約增值服務(wù)），將醫(yī)療服務(wù)收入占比提升至50%以上；探索“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”“醫(yī)防融合”模式，拓展收入來源（如為養(yǎng)老院提供醫(yī)療托管服務(wù)）。3.創(chuàng)新融資渠道：聯(lián)合縣域醫(yī)共體牽頭醫(yī)院，以“集團化信用”申請低息貸款；盤活閑置資產(chǎn)（如出租閑置房屋、設(shè)備共享給村衛(wèi)生室），獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流。（二）精益化運營，提升盈利空間1.優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)：建立“醫(yī)療服務(wù)+藥品/耗材+公共衛(wèi)生”的三維收入模型，重點發(fā)展高附加值服務(wù)（如康復(fù)理療、慢病管理）；加強醫(yī)保政策培訓(xùn)，確保診療行為合規(guī)，減少拒付損失。2.成本精準管控：推行“全成本核算”，將人員、設(shè)備、耗材成本分攤至科室/項目，淘汰低效業(yè)務(wù)（如使用率低于20%的設(shè)備停用或出租）；通過“藥品/耗材集采+聯(lián)合儲備”降低采購成本，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至45天以內(nèi)。3.現(xiàn)金流管理：建立“醫(yī)?；乜铑A(yù)警機制”，跟蹤回款進度，對超期賬款發(fā)函催收；與供應(yīng)商協(xié)商“賬期延長”（如從30天延至60天），緩解資金壓力。（三）資產(chǎn)盤活，防范減值風(fēng)險1.固定資產(chǎn)提質(zhì)：開展“設(shè)備效能評估”，對閑置設(shè)備進行“調(diào)劑使用（如調(diào)撥至村衛(wèi)生室）”“融資租賃”或“二手處置”；對老舊房屋進行“功能改造（如改造成健康驛站）”，提升資產(chǎn)使用效率。2.應(yīng)收賬款清欠：建立“欠費臺賬”，聯(lián)合醫(yī)保、民政部門對貧困患者欠費予以減免或納入醫(yī)療救助；對醫(yī)?；乜钛舆t問題，通過醫(yī)共體與醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)協(xié)商縮短審核周期。3.庫存智能管理：引入“零庫存”或“JIT（準時制）”采購模式，基于HIS系統(tǒng)的用藥數(shù)據(jù)自動生成采購計劃，減少資金占用。（四）合規(guī)與內(nèi)控強化，筑牢風(fēng)險防線1.政策動態(tài)響應(yīng)：設(shè)立“政策研究崗”，跟蹤醫(yī)保、財稅政策變化，每季度更新《合規(guī)操作手冊》（如診療編碼、收費標準）；與醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)建立“溝通直通車”，及時解決結(jié)算爭議。2.財務(wù)制度升級：制定《全面預(yù)算管理辦法》，將預(yù)算指標分解至科室，與績效掛鉤；推行“財務(wù)共享中心”模式（依托縣域醫(yī)共體），統(tǒng)一核算、支付與監(jiān)管，杜絕“小金庫”“白條賬”。3.內(nèi)控體系建設(shè)：實施“不相容崗位分離”（如出納與會計分離、采購與驗收分離），關(guān)鍵支出實行“雙人審批”；每月開展“資產(chǎn)盤點+財務(wù)對賬”，確保賬實、賬賬相符。五、保障措施（一）組織保障成立“財務(wù)風(fēng)險防控小組”，由院長任組長，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、藥劑等部門負責(zé)人為成員，每月召開風(fēng)險分析會，制定整改清單。（二）人才支撐與高校、縣級醫(yī)院合作開展“財務(wù)+醫(yī)療”復(fù)合型培訓(xùn)，每年選派財務(wù)人員參加管理會計進修，醫(yī)護人員參加醫(yī)保政策與成本管理培訓(xùn)。（三）信息化賦能升級HIS、財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)“診療-收費-醫(yī)保結(jié)算-成本核算”全流程信息化；接入“國家醫(yī)保智能監(jiān)管平臺”，實時預(yù)警違規(guī)行為。六、結(jié)論與展望鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的財務(wù)風(fēng)險是政策環(huán)境、市場競爭與內(nèi)部管理多重因素交織的結(jié)果，若處置不當(dāng)，將導(dǎo)致服