第28章外包管理

-外包(Outsourcing),是指企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務，從而達到降低成本、

提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力乃至增強自身應變能力的一種管理模式。關于對外

包概念的理解，主要包含下面兩層意思：

外包是一種合作協(xié)議，組織將IT部門的部分或全部職能交由一個外包組織執(zhí)行，并

支付費用，簽約方根據(jù)合同所簽訂的服務級別協(xié)議，提供資源和專業(yè)技能交付相應的服

務。

外包是指企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務，從而優(yōu)化資源配置，降低成木、提高

組織機能和效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力并增強自身應變能力的一種管理模式。

IT服務外包(ITServiceoutsourcing),是業(yè)務外包的一個組成部分，是指用戶在規(guī)

定的服務水平基礎上，將一部分信息系統(tǒng)業(yè)務通過合同委托給第三方組織，通過支付一

定的費用，在一段時間內，由第三方組織管理并提供用戶所需的信息技術服務。它包括

軟硬件維護修理與支持，技術培訓，數(shù)據(jù)中心托管，客戶服務器、網(wǎng)絡、桌面系統(tǒng)運營

和管理，系統(tǒng)集成，應用開發(fā)與實施，電子商務，管理咨詢與重構，安全服務外包，以

及IT培訓等。

28.1IT服務外包的分類

從IT服務的外包方式上看，IT服務外包可分為兩種：委外服務(Outsourcing)和

運維外包(Outtasking)<>

(1)委外服務。委外服務的外包方式特點是：設備屬于外包方擁有；外包方負責

項目實施，由最高的服務級別承諾；在擁有較長合作期限時，外包方有前期投入；客戶

通過提出服務要求和服務級別來管理、監(jiān)督。

(2)運維外包。運維外包的外包方式特點是：設備屬于客戶擁有，由外包方進行

運營和管理；外包方提供較高的服務級別承諾；客戶擁有較大的控制權管理服務級別、

變更、流程。

二者的主要區(qū)別如表28-1所示。

從外包的范圍上分，可以劃分為以下幾類：

(1)整體外包。整體外包將絕大部分的提供信息服務的設備、員工和職貢移交給

外包商。如果組織外包的職能占信息系統(tǒng)預算的80%以上，則成為整體外包。

第28章外包管理融.

表287兩種外包方式的區(qū)別

委外服務運維外包

設備外包方所有客戶所有

控制權外包方擁有較大挖制權管理服務級別客戶擁有較大的控制權管理服務級別、變更、

流程

投入外包方有前期投入外包方無前期投入

在該服務類型下，在雙方同意的價格水平、一定的時間期限、雙方認可的服務級別

下，組織與在IS/IT領域內提供專業(yè)服務的外包商簽訂合同，后者將提供全套的IT運

行、維護和發(fā)展的服務和支持。例如，某公司可以將現(xiàn)有的IS/IT的人員、設施一次性

全部外包給專業(yè)公司三至五年，讓后者去管理這些人員、設施，以及運行。這樣公司就

可以只保留極少數(shù)內部的核心人員去管理和控制業(yè)務，以及規(guī)劃未來的發(fā)展方向。

(2)多項/選擇性外包。選擇性外包是指有選擇性地將一個或幾個具體的信息系統(tǒng)

職能或者服務移交給外包商。這種情況適合于當組織與幾個供應商都有協(xié)議時，他可以

創(chuàng)建一個框架性的合同來根據(jù)自身的競爭優(yōu)勢，有選擇地選取一個或多個IT服務供給商，

將相應的一些設施和服務委托給他們，公司自身仍然保持主要的IS/IT人員組織結構。

（3）合資/戰(zhàn)略資源聯(lián)盟，組織也可以通過與某供應商設立合資公司來運行IS/IT服

務，這種形式是建立在風險和收益共擔的基礎上，并且是出于某種特別目的。例如，經(jīng)

常性的軟件或零部件開發(fā)，且這些軟件和零部件將在全公司范圍內被應用。這種情況下，

原公司通常仍保持自己內部的IS/IT功能。

（4）買入式外包。這種情況是組織買進相關的管理和技術，目標是使公司內部的

IS發(fā)展得更好，提升IS服務的功能。在這種情況下，由外包商提供資源，以滿足痔期

需要，而內部IT部門仍保留集中化的IS/IT功能。例如，某公司提出系統(tǒng)的需求和規(guī)

格標準，然后與供應商簽訂合同，讓他們去編寫一套新的應用系統(tǒng)程序。

28.2外包服務的優(yōu)勢

企業(yè)將業(yè)務系統(tǒng)的搭建和管理進行外包有哪些優(yōu)勢呢？綜合起來，有以下幾點。

（1）強化核心競爭力。隨著技術的不斷細化、產業(yè)內戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，以及消費

需求特點由“趨同”向“求導”的轉變，任何單一企業(yè)要想在整體產品市場上取得全面

的競爭優(yōu)勢已經(jīng)非常困難。同行企業(yè)在產品市場上的競爭焦點己由傳統(tǒng)的價格競爭、功

能競爭和品質競爭等轉向了響應能力競爭'客戶價值競爭和技術創(chuàng)新競爭。競爭形態(tài)的

轉換，一方面迫使企業(yè)盡力改進內部組織流程，以提高對市場信息和顧客要求的反應速

度；另一方面則要求重新審視本企業(yè)在整條產品價值鏈上的增值優(yōu)勢，確立其核心業(yè)務

范圍，以便于______企業(yè)將優(yōu)質的資源和獨特的能力集中到該領域，形成強化核心競

爭力的業(yè)

務平臺。例如，在國際打印機市場上處于領先地位的惠普公司打印機和計算機分公司，

打印機的年銷售額超過80億美元，其中70%以上來自過去3年中推出的新產品。因而，

?572?信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

對惠普公司來說，成功的關鍵在于不斷地開發(fā)出新產品=為了形成核心競爭力，1998

年惠普公司實施了精簡，精簡后的公司只保留了后方的研究開發(fā)部門和前方的銷售部

門，附加值較小的中間生產環(huán)節(jié)的工作則由其他公司來分包。

（2）增強組織分裂的價值?；谛畔⒓夹g手段的組織分裂，是現(xiàn)代企業(yè)組織變革

的基本趨勢，業(yè)務外包是組織分裂的重要手段之一。由于業(yè)務外包后的企業(yè)組織目標更

為明確、人員結構更為趨同、信息傳播更為快捷、組織原則更為統(tǒng)一、組織文化更為融

合，因而組織管理會更有效率。由于業(yè)務外包后的企業(yè)組織，一方面具有更好的靈活性，

能更快、更好地滿足顧客價值實現(xiàn)的需要；另一方面能降低固定資產在資本結構中的比

例，有利于優(yōu)化企業(yè)的資本結構，因而降低了組織的退出屏障和組織的轉換成本，有利

于提高組織的適應性。同時，資本結構的優(yōu)化，使得單位產品所承擔的固定成本比例下

降，這為企業(yè)采用主動性的價值戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。

（3）規(guī)避經(jīng)營風險。由于自然和社會環(huán)境的不確定性、市場經(jīng)濟運行與經(jīng)營者自

身業(yè)務活動的復雜性和經(jīng)營者認識能力的滯后性及手段、方法的有限性等方面的原因，

企業(yè)在經(jīng)營過程中會不可避免地承受供應風險、生產風險、營銷風,險、技術風險、財務

風險和投資風險等多種類型的經(jīng)營風險：而經(jīng)營風險具有復雜性、潛在性、破壞性等特

性。通過資源外向配置和業(yè)務外包，企業(yè)可以與外部合作伙伴共同分擔風險，使企業(yè)變

得更有柔性，更能適應外部環(huán)境的變化。

傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的管理方式，需要IT部門對系統(tǒng)進行運營管理，IT人員不僅要負責

公司內部網(wǎng)絡的支持，還要保證網(wǎng)站服務器、網(wǎng)絡接入、系統(tǒng)及網(wǎng)絡安全等。這些還只

是對系統(tǒng)維護的要求，對于一些應用中出現(xiàn)的問題，IT人員更是難以應付。而通過外包,

由軟件供應商提供運營管理，這些問題就相對容易解決。網(wǎng)站系統(tǒng)的平穩(wěn)運行，需要各

種資源的緊密配合，以保證網(wǎng)絡、電力供應、機房環(huán)境，以及硬件和軟件系統(tǒng)管理等各

方面正常工作，而軟件開發(fā)商更熟悉其中的結構和原理，能夠較好地加以管理和控制。

（4）降低經(jīng)營成本。源于專業(yè)化分工帶來的職能效率的提高，許多承包商都擁有

比本企業(yè)更有效的資源和組織，尤其是專門化的知識和經(jīng)驗。通過承攬較多外包服務，

他們可以通過規(guī)模經(jīng)營的實現(xiàn)而獲得比單個企業(yè)生產高得多的經(jīng)營效率;在資源配置日

趨全球化的背景下，將特定業(yè)務外包到資源和服務價格相對較便宜的國家和地區(qū)，能直

接降低企業(yè)的加工或制造成本。此外，業(yè)務外包有利于企業(yè)節(jié)省巨額的固定資產投資，

減少由于資產專用性而引致的企業(yè)沉沒成本，改善企業(yè)的資本結構，降低企業(yè)的資產風

險。紐約業(yè)務外包研究所的一項調查表明，節(jié)約經(jīng)費是企業(yè)“外包”的最重要的原因，

有64%的被調查企業(yè)由于“經(jīng)費問題”而實施外包。除此之外，企業(yè)外包的重要原因

還有“改善公司的業(yè)務重點”、“有機會利用世界一流公司的生產能力”和“為實施其他

項目而騰出資源”，它們各自占40%之多。

然而，業(yè)務外包同樣也會遇到問題。首先，業(yè)務外包在減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控的同

時，增大了企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為，并與之建立長期

的'穩(wěn)定的關系。其次，較多的業(yè)務外包,會使員工增加失去工作的擔憂，有可能損害

第28章外包管理.573.

員工的工作熱情，降低員工的職業(yè)道德準則，從而導致更低的業(yè)績水平和生產率。

28.3外包戰(zhàn)略和策略

28.3.1評審外包可行性

評審是合同評審和交付能力評審的總稱，即對市場部簽訂的合同的條款、約定產品

特性和市場前景、自身設計能力、生產能力和制造成本進行綜合分析。評審是決定是否

外包，以及如何外包的基礎。評審工作一般由市場、采購、設計、生產和品

質等部門的

專家6?15人組成的評審小組來完成。評審不僅只是外包可行性分析，而且要形成系統(tǒng)

性文件，具備可操作性，如設計方案、工序控制要點、關鍵參數(shù)檢測方法、外包進程表

及相關責任人等。

就流行產品而言，外包不僅是“趕潮”的捷徑，也是開發(fā)市場的試金石，相應評審

工作也很簡單。如果合約產品工藝比較成熟，委托加工和代料加工就更容易操作。這樣

做雖然利潤薄，但涉資少，資金周轉快。

與合約產品工藝成熟相比較新產品的評審工作就顯得復雜得多，甚至還要邀請多個

潛在服務供應商代表參與討論。3種可供選擇的方案包括：一是自建或改造生產線，自

行設計和制造；二是自己完成設計后委任合同制造廠家；三是根據(jù)與需方達成的驗收標

準，全過程外包。至于采用哪種方案，還要看產品的市場前景和自身的交付能力。在信

息產業(yè)界，一般系統(tǒng)整機類產品的市場壽命最多不過兩年，有的甚至還要更短。由此可

見‘第二種方案對一些年輕的中國企業(yè)來說不失為上策，既發(fā)揮了自身的人才優(yōu)勢，控

制了上游資源，又利用了老企業(yè)制造工藝成熟的長處，而且資金占用率也比較低。

28.3.2外包策略

外包策略的設計目的是要達到企業(yè)內部和外部在功能、活動、過程和服務等方面的

優(yōu)化平衡，并在風險最低的情況下保證企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)務的戰(zhàn)略目標。

大多數(shù)企業(yè)都認識到，要完成其業(yè)務目標并不需要企業(yè)完全具備所有的IT職能。

它們迫切需要外部服務供應商（ESP）為其集成IT技術服務，作為企業(yè)不完全具備IT

職能的彌補。然而，同ESP的關系卻是很難處理，更不用說是管理好這種關系了。另

外，目前外包業(yè)務的風險由于外包企業(yè)要想在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中實現(xiàn)各種因環(huán)境變

化,而處于不斷變化的發(fā)展目標,就需要在企業(yè)機構這種“織物”里“編織”適當?shù)耐?/p>

包來適應繁多復雜的變化。

大多數(shù)企業(yè)都宣稱自己擁有自己的外包策略，但它們的外包決策通常并沒有劃定

在一個“健康”的框架之內采取行動，而常常流于權宜之計。這里就提供一個簡單的

外包戰(zhàn)略框架，該框架由6個問題組成，通過它可以評估企業(yè)的外包策略及其真正的

價值所在?！?/p>

?5〃.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

1.制訂切實外包策略

就外包策略的含義而言，外包的決策不僅僅意味著做決定，還意味著包括外包的基

本體系的管理或應用服務等含義。正確的外包策略要求所有的外包決策都必須按照以下

5種要素進行評估：

（1）給定時間內（通常2?4年）的企業(yè)戰(zhàn)略目標：

（2）內部能力，由分析當前狀況評定。其分析內容包括：評價基準、核心和非核心

專業(yè)評估、達到戰(zhàn)略目標的差距，以及轉變和提升核心活動能力的計劃；

（3）外部市場能力，由技術認知、項目和ESP所能提供的可用或可期望的服務評

定，而且外部市場能力應足以在可接受的風險下為企業(yè)提供確實價值；

（4）外包選擇和模式,，包括針對各服務領域最適當外包模式和最能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目

標的外包選擇的評估；

（5）外包控制，包括變化管理、雇用和為提高或建立控制能力所需要的再培訓活動。

如果你還沒有制訂出合適的外包策略，那么你必須評定企業(yè)的當前狀況，之后設法

修訂你的外包策略。

堅持戰(zhàn)術性的外包操作送徑只會增加業(yè)務欣略目標無法實現(xiàn)的風險，在最糟糕的情

況下甚至會導致外包關系的徹底失敗。

2.提供簡單的路線圖

外包策略應該能在15分鐘內得到簡明扼要的解釋。從而保證能回答一些不可避免

的尖銳問題：

?外包策略是不是太危險而且過于復雜？

?你怎么知道外包策略可以起作用？

?為什么必須有這些變化？

?目前狀況為什么不能繼續(xù)下去？

因為外包管理極其更雜，所以其策略需要足夠簡單。復雜或不清楚的外包策略最終

只會導致外包失敗。簡單而清楚的外包策略令各種復雜性能在外包生命周期的后續(xù)期間

受到管理（例如，ESP選擇、合同談判和連續(xù)的外包管理控制等）。

如果你的外包策略無法提出簡單清晰的路線圖，那么應該重新考察自己的外包策

略。過分復雜或脆弱的策略都可能導致冗長或失敗的談判，或者產生具有有限或者無風

險轉移的模糊合同。

復雜而不清楚的策略將在外包過程的各個階段增加失敗的風險。管理外包過程，以

及在障礙增加的情況下設法恢復外包策略也隨之變得更為困難。

28.3.3企業(yè)確定目標的優(yōu)先次序可以優(yōu)化外包

多數(shù)公司最初考慮外包時的動機都是降低成本，雖然在做出外包決定時，省錢是一

第28章外包管理?575.

個完全說得過去的理由，但是省錢并不是唯一需要考慮的因素。許多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，自

己的外包決策是由諸多動機結合在一起產生的。可見，了解這些動機，并且為其中的

各個因素確定優(yōu)先順序，將有助于在今后做出誼好的決策。下面列出的是一些可能的

外包動機。

（1）為了獲得特殊技能。在某些項目上，公司往往并不具備特別的技術能力，原

因可能是企業(yè)并不需要俁留這類全職技術人員，或者是無法聘用到所需要的技術人才。

為了滿足不均衡的人員需求，一些正在進行某些大型開發(fā)項目的公司擔心，在這些項目

結束之后，公司對開發(fā)人員的需求將會大幅度降低。這些公司都不希望增加新的雇員，

只想在一兩年的時間里讓這些人全部下崗。企業(yè)向新技術的移植也會產生人員配置不均

衡的現(xiàn)象，因為其最終結果是，企業(yè)對新技術人才的需要增加，而對舊技術人員的需要

則會降低。

（2）為了轉嫁風險。那些準備執(zhí)行高風險項目的企業(yè)通常都會尋找一些具備深厚

專業(yè)技術能力的外包伙伴。而采購方則永遠都不應該將項目的全部責任外包出去，只需

要雇用具備相關經(jīng)驗的人員就可有效地降低風險。

（3）為了將固定成本較變?yōu)榭勺兂杀尽９蛦T通常都被認為是種固定成本。通過

外包則可以有效地增加和降低人員的數(shù)量及規(guī)模，從而快速適應業(yè)務變化的需要。

（4）為了改善服務。許多公司通過外包來提高其服務的水平或連貫性。例如，通

常在一家大企業(yè)的每一個辦公地點都設有幫助桌面，而且都有各自的服務水

平。如果將

所有的幫助桌面都外包給一家單獨的服務商,企業(yè)幫助桌面的服務水平就能夠實現(xiàn)標準

化，而且服務水平也能夠得到保障。

（5）為了實施流程控制。外包商通過流程的標準化來賺錢。那些開發(fā)能力較為薄

弱的企業(yè)可以使用能力成熟性模型第5級外包商的一些原則來強制要求自己的員工也

實施連貫的流程。同樣，一些企業(yè)使用外包在整個公司范圍內強制實施財務紀律。

（6）為了集中管理時間。將那些非關鍵的項目外包出去可以使管理層能夠將精力

集中在核心競爭力和關鍵項目上。

（7）為了保持客觀性。由于技術人員通常都非常忠實于那些能夠支持的技術，因

此他們不可能做出最好的決策。在決策過程中，最需要的是通過客觀的分析來做出決策。

企業(yè)必須對自身的外包動機進行分析，并制訂優(yōu)先順序，而且需要在管理層內部達

成共識。雖然這聽起來非》簡單，但在實際中實現(xiàn)起來并不容易。最近，某家財富500

強公司的C10指出，縮減成本是其唯一的動機，其他所有的考慮都不值一提。當然，

該公司的C10也贊同縮減成本的重要性，但他認為獲得專業(yè)的技術能力和滿足各類需

要也具有同等的重要性。不難想象，這些分歧足以使公司的外包決策過程演變?yōu)橐粓鋈?/p>

面的戰(zhàn)爭。

此外，如果某位行政官員無法接受已經(jīng)選定的外包商的最終表現(xiàn)，那么寶貴的時間

和資源也都將被白白浪費掉。

相比之下，明確定義的動機可以幫助企業(yè)優(yōu)化外包過程中的某些關鍵領域：

?576?信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

（1）伙伴的選擇。不同的外包商能夠帶來不同的優(yōu)勢和劣勢。如果劫機定義得很

完善，就可以更容易地將自己的需求與外包商的強項進行對比，從而有助于剔除那些無

法接受的候選外包商。

（2）合同條款。動機是合同談判成功的基礎，明確的動機可以帶動談判戰(zhàn)略并有

助于確定哪些方面是可以妥協(xié)的，哪些方面是一定要堅持的。

（3）成本/服務水平方面的折中。動機可以幫助確定______一個適當?shù)钠胶恻c，即成本

與

服務水平之間的折中點。多數(shù)外包商都可以提供改進幅度很大的高水平服務，但其價格

也會隨著服務水平的提高而大幅增加。

（4）衡量開發(fā)與管理。動機中還應當包含對外包商執(zhí)行項目的評估工作，因為評

估對于最終結果是至關重要的。

在外包決策前，必須明確定義自己的動機，并對其進行優(yōu)先排序，只有做好了這些

工作才能開始選擇外包商并進行談判。在此過程中會發(fā)現(xiàn)，動機能夠帶動外包過程中的

多個方面，而理解這些動機將有助于外包活動取得成功。（編譯自“ComputerworlcT。）

28.4供應商管理

28.4.1尋找供應商

建立一個選擇供應商的標準非常重要。這個標準應該全面考慮包括供應商的名氣、

市場份額、響應狀況、外包協(xié)議種類是否多樣、價格、經(jīng)驗、規(guī)模和歷史等因素。

確保評估小組接受這個標準并按照它去選擇供應商非常重要。對于標準的接受可以

減少來自小組內部或企業(yè)內部對外包服務的抵觸心理。

在收集信息的過程中，企業(yè)應該注意以下幾點。

（1）建立篩選供應商的標準。

（2）選擇供應商。

（3）確定信息來源，以及可靠性。

（4）確定所需要的信息范圍（例如，財務或者市場價直）。

（5）采用一個統(tǒng)一的方法來避免“壞”的信息。

在匯總信息的過程中，組織應該注意以下兩點。

（1）把信息匯總成方便閱讀，易于理解的形式（例如，表格形式等）。

（2）不要忽略任何重要的信息。

28.4.2選擇服務供應商

企業(yè)應該如何按照自己特定需求選擇最合適的外包服務提供商呢？

企業(yè)應該評價一下自己處于哪個水平，改進內部流程，發(fā)展可重復的、恰當?shù)脑u估

第28章外包管理?577.

方法來完成這一重要的工作。Gartner的資源生命周期是幫助企業(yè)做出更好、更富有戰(zhàn)

略意義的資源決定的一個工具模型。生命周期包含4個階段，即資源策略、供應商的評

估和選擇、交易發(fā)展和資源管理。

供應商的評估和選擇。包括選擇能夠實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)目標的最好的供應商的所有步

驟。雖然大部分企業(yè)在這個階段還處在反應式評估的水平，Gartner還是發(fā)現(xiàn)一些

__________謹慎

的企業(yè)在評估和選擇的過程中，達到了更高、更富有戰(zhàn)略意義的水平。隨著企業(yè)選擇水

平提高到更高的水平，他們將會做出更有戰(zhàn)略意義的資源決策，他們尋求發(fā)展、使用并

且不斷地更新他們的知識、方法和技能，這些使他們在外包服務提供商評估過程中能夠

做得更好，并獲得更大的收益。

（1）1級：反應式評估。當一個企業(yè)是處在反應式評估外包服務提供商時，通常是

由于有需要馬上解決的問題。評估委員會通常面臨著要馬上解決問題，減輕相關的痛苦

的壓力的問題。反應式評估通常發(fā)生在那些和服務提供商關系不佳的公司，或者內部流

程有問題的公司。評估委員會只用很少的方法來選擇服務供應商，而這往往會在將來引

起更多的問題。

（2）2級：意識式評估。在意識式評估中，企業(yè)已經(jīng)認識到正確的方法和正式的評

估標準可以幫助他們在供應商選擇中做出更好的判斷。但是，迫于內部急切需求的壓力，

企業(yè)往往會在評估流程中繞開主要的股票持有人。這些企業(yè)通常把評估過程用文件記錄

下來，并對將來的服務有一個基本的標準。這種評估方式與戰(zhàn)略資源計劃毫無共同之處，

也不能夠給股票持有人帶來附加的價值。

（3）3級：轉型階段。處于轉型水平的企業(yè)會用文件記錄評估服務提供商的整個流

程。這個水平的評估和前面兩種模式的不同之一是企業(yè)會把評估、選擇看成一個整體的

過程，而不是一個個獨立的決定。企業(yè)會有一個標準化的流程，而且知道按照這樣一個

流程來進行操作可以帶來額外的價值。但是，企業(yè)并不能夠總是遵守自己指定的流程；

處于轉型水平的企業(yè)傾向于在能夠顯著提高收入的大的項目上采用整體流程。當企業(yè)發(fā)

現(xiàn)這樣做能夠在財務上帶來明顯的收益時，他們就會堅持這樣做下去。

（4）4級：專家級。在專家級水平，評估和選擇方法通常被整合成可擴展、可回收

的模塊。整個企業(yè)都會應用這些模塊來進行外包服務提供商的評估。與每個股票持有人

切身相關的利益都得到了最大的保障。正確的決策做得越多，公司高級管理層的態(tài)度就

會越支持。

（5）總結。隨著外包越來越普及，可重復、恰當?shù)脑u估方法可以使評估過程時間縮

短，工作強度下降。而更重要的是，采用這些方法有助于企業(yè)選擇最好的外包服務提供

商，從而使外包服務能夠成功。對于企業(yè)來說，弄清楚自己現(xiàn)在處干哪個水平非常重要，

然后就應該提高評估水平，把重要的資源工作完成得更好。

表28-2給出選擇外包服務提供商的類別和特征。

.578e信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

表28-2選擇外包服務提供商的類別和特征

評價類別評估過程特征

?級：反應式評估

對于馬上需要的問題做出的反應；很少或者完全沒有正確的流程；時有發(fā)生，一位高級

管

理人員指示要選擇某個特定的提供商；專注于提供戰(zhàn)術決策

2級：意識式評估

有一些可重復的方法；商務和技術結合；評估團隊由于沒有基礎的方法而去尋求行業(yè)內

最

好的經(jīng)驗來尋找處理方法；有一些戰(zhàn)略考慮，但是在決策時依然偏重于戰(zhàn)術

3級：轉型階段

結構化的評估方法；在理論上被接受，但是在實際操作中卻不總能夠被采用；有模板和

指

導方針，但是并不能夠堅持采用；能夠為股票持有人帶來價值；開始在外包服務提供商

選擇

中創(chuàng)造戰(zhàn)略價值

4級：專家級

在企業(yè)內有可重復的、恰當?shù)脑u估方法；為每一位股票持有人創(chuàng)造價值：所有的決策都

和

戰(zhàn)略資源計劃緊密聯(lián)系；選擇產生了戰(zhàn)略價值；與外包服務提供商關系較佳

28.4.3服務供應商評估

服務供應商是外包的載體。服務供應商評估是外包管理中最關鍵的一個環(huán)節(jié)。評估

通常由工廠評審、制造能力評審和樣品認證3部分組成。

（1）工廠審核是對潛在服務供應商的品質管理體系和技術能力進行現(xiàn)場考評。潛

在人艮務供應商指有合作意向和具備一定供應能力的生產廠家。審核工作一般由采購部

組

織品質管理及工程等部門的專家共3?4人組成。審核的依據(jù)是本公司的管理要求。審

核的主要內容包括：品質管理休系、環(huán)境與安全休系、工序控制、?產計劃系統(tǒng)、員工

士氣及教育培訓等。審核結果應形成書面報告，作為是否繼續(xù)進行“造能力評審的依據(jù)。

（2）評估的另一環(huán)節(jié)是制造能力評審。這一項很重要，但卻往往被大多數(shù)廠家忽

略。實際上外包中的服務供應商相當于供方制造車間的角色。制造能力評審從本質上講，

就是將上一步有關外包產品的評審結果，如設計要求、關鍵工序要求、關鍵材料要求、

驗收標準、交付條約等，與服務供應商方面的相關人員進行討論，以確保服務供應商完

全滿足合同要求。如達不到要求，可考慮在不影響產品性能的基礎上，適當放寬標準或

其他加工/制造條件。評審結果應形成文件，注明全過程質量控制措施、質控文件的編

號、關鍵參數(shù)測量方法及所使用儀器儀表名稱等。

（3）制造能力是服務供應商綜合實力的標志。例如，在選擇片式電容器服務供應

商時，產品品質和生產規(guī)模是兩個首先必須考核的項0，兩者缺一不可。

（4）服務供應商評估的最后一個環(huán)節(jié)是樣品認證，當然，這里的樣品也可能僅是

類比產品而已，但它至少是服務供應商生產能力的一個縮影。這里有兩點值得注意：第

一，服務供應商在提交樣品的同時應附帶自己檢測合格的報告，注明所采用標準的代號，

因為對方在檢查時要參考或類比服務供應商提交的報告；第二，采購商不應因某個產品

或某個產品的某項性能不合格而就此淘汰該服務供應商，而應讓其重新調試或重新送

樣，直到所有項目全部合格為止。服務供應商送樣時提交自檢報告不僅方便了采購商，

也反映了提交者的管理水平、責任心和自信心。

第28章外包管理?579.

28.5外包的執(zhí)行和監(jiān)督

28.5.1軟件外包在CMM中的體現(xiàn)

CMM2中的“軟件子合同管理”KPA涉及了軟件外包管理問題，它規(guī)定了企業(yè)應

如何管理軟件開發(fā)業(yè)務和軟件開發(fā)子合同。但是，軟件外包管理實際上涵蓋了軟件生命

周期中的各個過程，任何一個軟件外包過程都會涉及需求管理、軟件計劃、質量管理、

項目追蹤、配置管理等內容，可見，不能孤立地看待CMM的軟件子合同管理，而應該

將其視為能將其他軟件開發(fā)過程從公司內部部分或全部延伸到公司外部的管理規(guī)范與

管理技術。通過軟件子合同管理過程的實施，軟件開發(fā)機構能夠有效地管理與控制他們

的業(yè)務分包過程。

實際上，SEI還開發(fā)了另一個模型SA-CMM（SoftwareAcquisitionCapability

MaturityModel,軟件采辦能力成熟度模型），它是為需要采購或分包軟件系統(tǒng)的公司

或

組織設計的能力成熟度模型，用來評估、改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過程。軟件采辦能

力成熟度模型也分為5級：初始級、可重復級、已定義級、定量管理級、優(yōu)化級。與

CMM不同的是，SA-CMM關注的是軟件購買者的軟件能力成熟度；而CMM關注的是

軟件系統(tǒng)承包者或開發(fā)商的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型適用于軟件生命

周期的各個階段，包括維護過程。

由此可見，在CMM模型體系中，SA-CMM是作為管理軟件的外包或分包過程的

模型，需要評估或改善軟件采辦或分包過程的公司或組織可以按照SA-CMM模型去調

整自己的組織管理能力和操作過程。由于軟件采辦能力成熟度模型是19%年才公布的，

其影響還很有限，真正成功地實施了SA-CMM的公司或組織也比較少，因此，國內企

業(yè)要想按照SA-CMM模型改善軟件外包管理過程會遇到一定程度的困難。

28.5.2實施軟件外包管理

從CMM的“軟件子合同管理”KPA開立臺實施軟件外包管理是比較好的辦法。CMM

模型定義了軟件子合同管理要達到的目標、實施時必須履行的承諾和需要具備的能力，

定義了進行軟件子合同管理應該進行的活動。但是，就像SEI對軟件能力成熟度模型其

他KPA的描述一樣，只是給出了“應該做什么”，而對“如何做”這一關鍵問題并沒有

給出相應的指導，很多想實施軟件外包管理的企業(yè)和組織都感到無從下手。我們參考了

一些國外的資料，結合具體的實踐經(jīng)驗，提出了一個框架性的描述，它包括以下n個

方面的具體活動：

?按照文檔化的規(guī)范定義和規(guī)劃子合同；

?按照文檔化的規(guī)范，根據(jù)承包商完成工作的能力選擇承包商；

?把與承包商簽署的協(xié)議作為管理子合同的基礎；

?評審和批準文檔化的承包商軟件開發(fā)計劃；

?580.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

?以軟件開發(fā)計劃為標準，跟蹤軟件開發(fā)過程；

?按照文檔化的規(guī)范，市承包商的工作陳述、子合同條款、條件，以及其他約定

進行更改；

?雙方的管理者一起執(zhí)行定期的狀態(tài)或協(xié)調評審；

?承包商參與定期技術評審和交流；

?按照文檔化的規(guī)范在所選擇的里程碑處進行正式評審，評價承包商的軟件工程

完成情況與結果；

?軟件質量保證組按照文檔化的規(guī)范監(jiān)控承包商的軟件質量保證活動；

?按照文檔化的規(guī)范進行驗收測試，定期評價承包商的能力。

企業(yè)按照這些步驟，就可以初步開展軟件外包管理活動。

合作機制的關鍵是適應變化。外包合作關系新合作模式的重點是看重IT創(chuàng)造新機

會和提高競爭優(yōu)勢的作用，而不僅僅是一種降低成本的方法。成功外包關系的最終實現(xiàn)

要依靠服務商不斷創(chuàng)新來幫助客戶達到其目標。

客戶和外包公司合作的第一守則是：不惜任何代價避免靜態(tài)關系。如果戰(zhàn)略目標因

為業(yè)務或環(huán)境因索改變后，這時因為沒有達到協(xié)議指標而去懲罰外包供應商就變得毫無

意義。由于按照當今業(yè)務和技術的發(fā)展速度，現(xiàn)在的基本需求在6個月后可能就變得無

安緊要。因此，外包的關鍵是創(chuàng)建適應變化的合作關系機制。

客戶需要從一開始就建立業(yè)務價值的共同基調，其過程通常涉及定義、確認和創(chuàng)建

服務提供商應該滿足的具體指標。這不是隨便的練習，而是需要花費大量的時間并得到

富有多種學科知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員的過硬幫助。如果內部沒有富有經(jīng)驗的人員，那么

外部咨詢顧問就成為一種非常有價值的投資。

在建立優(yōu)先等級時，切記兩個主要的目標：競爭優(yōu)勢（既有正面的又有負面的）和

成本節(jié)省。指導委員會可以由客戶自己的金融、市場營銷和IT人員，以及負責測試結

果和流程的外包合作伙伴的代表組成。理想的情況是鼻隔6個月重復一次這樣的流程。

通過定期重新評估IT業(yè)務驅動因素和權衡優(yōu)先級、效益和成本，客戶和客戶的外包合

作伙伴將能夠共同把IT映射到不斷發(fā)展的業(yè)務需求上。這種觀點并非是突然對優(yōu)先級

或方向進行大規(guī)模的變化，而是為適應變化的需要提供高效、互惠的框架。

協(xié)作的合作伙伴有可能不簽署提供外包服務的合同，,旦是他們仍然會根據(jù)影響客戶

IT業(yè)務價值的能力來承擔風險和獲取回報。客戶應該希望自身與外包服務提供商共同

實現(xiàn)最終目標，而不是僅僅把工作重點放在狹隘的技術問題上。這將使外包服務提供商

能夠充分利用其經(jīng)驗和知識來滿足客戶的業(yè)務需求。

2g門跟進管理

選定服務供應商以后，要在外包過程中進行跟進。跟進即對當前服務供應商供應質

量的穩(wěn)定性和品質保證體系的連續(xù)性進行監(jiān)督和控制，并形成文件歸檔，然后定期反饋

給服務供應商，以便及時采取相應的糾正及預防措施。跟進的主要內容包括：檢查、檢

第28章外包管理.581.

驗、品質保證體系審核等。

由于外包物品直接面向需方，檢查就顯得特別重要。檢查不僅僅局限于最終產品，

而應涉及來料、工序和一切可能影響產品性能的環(huán)節(jié)。在服務供應商制造車間所做的一

切檢查活動既不能減羥其提供合格品的責任，也不排除以后的拒收。對于檢查過程中發(fā)

現(xiàn)的所有不合格問題，都應現(xiàn)場提出來，與服務供應商的工程技術人員共同解決。

檢驗則不同。檢驗是由具備一定專業(yè)經(jīng)驗并持有上崗證的QA（品質保證）人員按

照一定程序和指定的標港對服務供應商完成的產品進行驗收。驗收的地點可以在服務

供應商的貨倉，也可以在雙方約定的其他地方。凡經(jīng)檢驗合格的產品，均應在外包裝箱

蓋印標識，并做好書面記錄，適當時輸入電腦，形成服務供應商檔案。

對于檢驗過程中發(fā)現(xiàn)的不合格品，應交MRB（不合格品評審小組）處理，以確保

檢驗的正確性和有效性。凡經(jīng)品質工程師斷定，MRR確認存在品質問題的，應由SQA

（供應商品質保證）品質工程師負責對該服務供應商進行品質投訴和跟進，服務供應商

不能以任何理由推卸其責任。

由于外包過程中的服務供應商擔當著供方工廠的角色,對于長期合作的服務供應商

來說，每年進行一次品質體系審核是極為必要的。審核工作由SQA安排，參加人員應

包括內審員、采購員和工程技術人員，為3?6人。審核前應由內審員制訂一個檢查表，

檢查表應以ISO9000標準為基礎，以公司自身要求和供應商的具體情況為補充，審核

的范圍是與供應產品有關的部門和生產工序。

對于審核過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項，應發(fā)出“整改通知”，要求服務供應商在一個星

期內向SQA寄交書面形式的“整改報告”，報告內容包括具體的糾正措施和實施步驟。

同時，SQA應將該報告納入服務供應商檔案，以便進一步跟進或在下一次評審中檢查

糾正措施的實施情況。

由此可見，外包是一種運作靈活的經(jīng)營模式。在外包過程中，應把服務供應商看成

同客戶同等重要的合作伙伴，盡可能多地在管理和技術上予以支持，以建立長期、穩(wěn)定

和信任的伙伴關系，共同進步，共同受益。

28.5.4溝通協(xié)調

L協(xié)調的作用表現(xiàn)在哪些方面

（1）使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。若個人目標與組織目標

相一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，組織目標就容易得到實現(xiàn)。管理者可以通過協(xié)調工

作，使個人目標與組織目標相輔相成，從而促進組織目標的實現(xiàn)。

（2）解決沖突，促進協(xié)作。人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間的矛盾

沖突是不可避免的，并且這種矛盾和沖突如果積累下去就會由緩和變成激烈、由T殳形

式發(fā)展到極端形式。如果這樣下去，輕則干擾組織目標的實現(xiàn)，重則會使組織崩潰、瓦

解。可見，管理者必須通過協(xié)調，很好地處理和利用沖突，發(fā)揮沖突的積極作用，并使

部門之間、人與人之間能夠相互協(xié)作與配合。

?582.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

（3）提高組織效率。協(xié)調使組織各部門、各成員都能對自己在完成組織總目標中

所需承擔的角色、職責，以及應提供的配合有明確的認識，組織內所有力量都集中到實

現(xiàn)組織目標的軌道上來，各個環(huán)節(jié)緊密銜接，各項活動和諧地進行，而各自為政、相互

扯皮、不顧組織整體利益的現(xiàn)象則會大大減少，從而吸大地提高組織的效率。

2.協(xié)調的原則

（1）目標一致原則。由于協(xié)調的目的是使組織成.員充分理解組織的目標和任務，

并使個人目標與組織目標相一致，從而促進組織總目標的實現(xiàn)，所以管理者的協(xié)調工作

必須圍繞組織總目標進行。

（2）效率原則。協(xié)調的目的不是掩蓋、抹殺問題，也不是“和稀泥”，而是通過發(fā)

現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔

熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。

<3）責任明確原則。明確責任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所

應承擔的工作任務和職責范圍。除了要明確自己的職資范圍，還要明確互相協(xié)作的責任,

提倡互相支援、積極配合，反對各自為政、相互扯皮的惡劣作風。

（4）加強溝通原則。溝通是協(xié)調的杠桿，組織內部，以及組織與外部環(huán)境之間的

信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立，發(fā)生誤會、摩擦、扯皮的可能性

就越小，而組織的協(xié)調性就越強；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調性也將越低。

3.促進有效溝通的措施

（1）選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內容的特點、溝通雙方的特點、溝通方式本

身特點的不同，選擇合適的溝通方法。

（2）善于運用反饋。在溝通中，由于知識、技能、經(jīng)驗、情緒等方面的原因，經(jīng)

常出現(xiàn)誤解或解釋不準確的情況。如果雙方在溝通中，能利用好反饋這一環(huán)，就可以減

少誤解或解釋不準確的情況發(fā)生。

（3）學會積極傾聽。在口頭溝通，尤其是面對面的溝通中，積極傾聽對溝通效果

非常重要。積極傾聽之所以重要，是由于在傾聽時，雙方都在思考，促進了信息的理解

和接受。

（4）建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系疣可以提高溝通的效果。

4.溝通協(xié)調的工作方法

（1）主動進行溝通。如果沒有意見的溝通，任何一個組織都是不能存在的。陳云

同志說：“只有通氣,，才能團結?！蓖饩褪且庖姕贤ǎ瑖鴥韧庥谐尚У念I導者都十分

重

視組織中的意見溝通。

意見溝通有以下幾種類型。

①單向溝通與雙向溝通。單向溝通是一方發(fā)送信息，另一方接收信息而不再向發(fā)

送者反饋信息。其優(yōu)點是傳遞信息快，適于上級下達命令、指示等；其缺點是發(fā)出者得

不到反饋信息，聽不到接收者的意見，容易犯主觀、片面的毛病：接收者無論理解與否

第28章外包管理.583.

都要執(zhí)行，可能產生抗拒々理。由于沒有反饋，對接收的信息是否完整、準確，雙方都

會有些疑慮。雙向溝通是溝通雙方互相傳避信息，其發(fā)出與接收的地位不斷交換，雙方

多

次重復交流，得到共識，溝通的信息準確。由于發(fā)出者能充分聽取接收者意見，使其受

到

尊重，產生參與感，增強了自信心，因此有利于雙方相互理解，形成融洽的人際關系。

②橫向溝通與縱向溝通。懂向溝通指組織中各平行或同一層次的機構之間的信息

溝通。這種溝通可以加強各部門的聯(lián)系、協(xié)調與團結，減少他們之間的矛盾、沖突，可

以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率。縱向溝通分下行溝通與上行溝通。

下行溝通是組織中上級對下級的信息溝通，如組織的目標、計劃、規(guī)章制度、工作程序

和評價傳達到基層。通過下行溝通，有助于統(tǒng)一思想認識，步調一致，協(xié)調行動。這種

溝通的缺點是逐級傳遞，容易出現(xiàn)擱置、誤解、失真、歪曲等現(xiàn)象，其結果可能導致接

收者向錯誤的目標行動?？梢?，單純采用下行溝通手段對一個領導者來說可能是危險的。

上行溝通是指下級向上級匯報工作，提出意見、建議、要求等八領導者應通過座談會、

意見箱、定期匯報、民意測驗、談心等方式，鼓勵下級人員提意見。只有上行溝通渠道

暢通無阻，才能改善上下級關系，領導者才能了解真實情況。

③正式溝通與非正式溝通。正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和

交流。如組織與組織問的公函往來、組織內部的文件傳達、召開會議、上下級之問的定

期情報交換等。非正式溝通指的是正式溝通渠道之外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)

督，自由選擇溝通渠道。如組織內員工之間私下交換意見，議論某人某事等。這種溝通

能真實地表露或反映人們的思想動機，還能提供正式溝通難以獲得的消息。精明的領導

者對非正式溝通比較重視，常常利用個人之間的聚會菜種娛樂活動、微服私訪等形式，

廣泛接觸群眾，聽取呼聲、意見，以便改進領導工作。

④書面溝通與口頭溝通。書面溝通是指通過書面形式所進行的信息傳遞和交流。

其特點是在信息傳逢前，經(jīng)過了加工濃縮，內容比較集中、精練，可以在遠距離多次傳

遞，既便于利用也便于儲存。它適于傳遞精確而要求一致的信息。它比較嚴謹，具有權

威性，便于日后學習、考查，可防止信息傳遞的遺漏、曲解?？陬^溝通是指口頭匯報、

會談、討論、演說，以及通過電話、廣播進行聯(lián)系等。其優(yōu)點是節(jié)省時間、較快地傳遞

信息，雙方交流可直至聽清、理解或達成共識為止，除了語言之外，往往還可用眼神、

手勢動作、姿態(tài)等伴隨語言表達。

(2)如何提高意見溝通的效果。

①在信息發(fā)出者方面，要努力提高思想、文化、業(yè)務技能水平，提高心理素質和

表達能力，以便將自己的思想、觀點、感情、態(tài)度及掌握的信息，準確、完整地傳遞給

對方。

②在信息接收者方面，要提高理解能力、感知能力和矯正不健全的個性。有些人

為討好上級領導而弄虛作假，大吹牛皮，或在傳達上級指示時，把秘書的主觀意向摻雜.

進去，導致信息失真。作為領導者，要有能力辨析信息的真假及其主次輕重。另外，領

導者不能好大喜功，只聽好話，反感逆耳之言，以免下級產生畏懼心理，報喜不報憂，

?584.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程(第3版)

掩蓋事實真相，造成閉目塞聽。

③選擇適當?shù)臏贤愋秃头绞?。根?jù)信息的內容、接收對象的特點、傳遞的目的

和具體的場合、條件而選擇適當?shù)臏贤愋秃头绞剑翘岣邷贤ㄐЧ挠行緩结芰腥纾?/p>

要了解對方的反饋信息，最好選擇口頭溝通的交談方式，以充分聽取對方的意見；如果

向很多人傳遞重要信息，最好選擇發(fā)通知的方式。

④要使信息溝通渠道暢通無阻。采取領導者定期與職工對話等形式不斷健全民主

管理制度，以溝通促管理，建立良好的人際關系。

⑤精簡機構，減少信息溝通的中轉環(huán)節(jié)。若組織機構臃腫，層次過多，信息無論

是下行還是上行傳遞，中間要經(jīng)過許多層次，信息的接收率會層層降低?？梢?，必須改

革不合理的管理體制，精兵簡政，以提高溝通效率和領導效率。

（3）妥善處理沖突。沖突是由于雙方的觀點、需要、欲望、利益或要求的不相容

而引起的矛盾。沖突的產生不僅影響個人情緒，還會影響正常的組織活動與組織秩序。

領導者面對沖突，既不能回避，也不能貿然行事，而要想方設法協(xié)調、控制、解決沖突。

解決沖突除了用行政的、經(jīng)濟的、法律的方法外，從管理心理學角度講，還應遵循“具

體問題具體分析”的原貝1，采取有的放矢的辦法解決。

①批評教育。教育沖突責任者要高風格，顧全大局，要嚴于律己，寬以待人。對

于原則性的問題，通過批評和辯論來解決；對于出現(xiàn)的利益沖突，應引導各方顧全大局，

做出讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關系而產生的矛盾，則提倡心理位置交換，各

自都設身處地地為對方著想，做到相互理解、諒解，求大同、存小異。

②協(xié)商解決。由沖突雙方各派代表通過協(xié)商方式解決沖突。協(xié)商要有誠意，才能

使沖突得到有效解決。由于沖突雙方情緒尖銳對立，一時難以冷靜下來，領導者可等待

時機協(xié)商解決，即先“降溫”，讓各方通過一段時間反思，逐慚轉變原有的觀點，操之

過急可能使矛盾激化。

③仲裁解決。協(xié)商無效，就需要第三者或較高層次的領導人出面調解，進行仲裁，

使沖突得到解決。仲裁者要具有權威性，秉公辦事，鐵面無私，不偏不倚。如果在工作、

評價、分配等方面發(fā)現(xiàn)確有不合理之處，就應對有關的規(guī)定、制度進行必要的修改、調

整，使之合理，沖突自然得到緩解。

④行政干預。當沖突雙方通過協(xié)商不能達成諒解且協(xié)調無效時，事態(tài)發(fā)展嚴重，

可由上級領導發(fā)出行政命令，迫使雙方停止沖突，并按有關規(guī)章制度提出處理辦法強制

沖突雙方執(zhí)行。

⑤目標引導。如果沖突只發(fā)生在一些小事情上，可通過設置較高的目標巧妙地轉

移沖突，使各方在新的目標上通力合作。

領導者解決沖突的基本態(tài)度應當是：真心實意、熱情積極、公正客觀、實事求是、

疏通引導、堅持原則。

為了預防沖突，應加強對組織成員的教育，提倡協(xié)作精神，反對本位主義、利己主

義；加強溝通，以便增進相互了解和理解；分工明確，各負其責；做好日常的協(xié)調工作。

第28章外包管理?585?

最重要的是領導者辦事公正，作風過硬，才金從根本上減少沖突。

（4）搞好組織協(xié)調是領導者的一項重要職責。領導者要善于協(xié)調各方面的關系，

充分發(fā)揮組織成員的作用，使其產生“系統(tǒng)放大”效應；提高組織的整體效能。

組織協(xié)調的內容包括：

①目標是協(xié)調的方向。一個組織內各個方面的目標應協(xié)調一致，否則，就會分

散力量，組織目標就難以實現(xiàn)。領導者要教育組織的所有成員樹立整體觀念，形成合

力。

②溝通是協(xié)調的杠桿。組織內部信息傳遞迅速，彼此聯(lián)系密切，相互了解、理解，

矛盾就少，即使產生了矛盾也容易解決。

③協(xié)商是協(xié)調的重要手段。由于協(xié)調不是強迫命令，而是感情與信息的交流。因

此，協(xié)調要發(fā)揚民主，遇到問題能心平氣和地坐到一起來商量解決。上級領導要主動與

下級溝通聯(lián)系，誠懇解決矛盾，消除誤會和隔閡。

④明確責任是協(xié)調的得力措施。領導者在明確各部門的工作任務和職權范圍的同

時，還必須明確有關單僅協(xié)調的責任，建立必要的協(xié)調制度并提倡主動支援、配合的精

神，這樣就可以減少相互推諉。

⑤利益是協(xié)調的基礎。由于組織的任務之一是為實現(xiàn)一定的利益。利益是個復雜

的概念，其中物質利益是最基本的。所以，要充分注意各方面的利益，協(xié)調好利益關系，

這是做好協(xié)調工作的基礎。

協(xié)調的主要方法如下。

①職責連鎖式協(xié)調。組織內部各部門之間、上下級各層次之間分工協(xié)作，明確責、

權、禾卜使之環(huán)環(huán)相扣?，F(xiàn)代管理中的“目標管理”就充分體現(xiàn)了這種協(xié)調方式。

②制度式協(xié)調。按規(guī)章制度、組織程序進行協(xié)調解決。若在某一環(huán)節(jié)、層次發(fā)生

問題，貪任者既不主動解決，又不向上級報告，則應次規(guī)章制度追究其優(yōu)任。

③例會式協(xié)調。由一個組織的主要領導者牽頭，組織有關部門以定期召開例會的

方法，來協(xié)調各部門之間的關系。

④合署辦公式協(xié)調。對于新出現(xiàn)的較為復雜或重大的問題，由有關部門抽調工作

人員聯(lián)合辦公加以解決。

⑤精簡合并式協(xié)調。將工作性質相近、管理業(yè)務相關的職能科室進行調整、合并，

同時精簡有關人員，就會減少橫向摩擦、互相扯皮的現(xiàn)象，從而提高工作效率。

28.6外包服務的相關法律法規(guī)

28.6.1知識產權

外包建立實際是一種委托關系，委托開發(fā)的軟件涉及的法律問題主要是知識產權

（軟件不僅享有著作權，還可能享有專利等其他知識產權）歸屬問題，《計算機軟件保

護

?586.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

條例》第十一條規(guī)定：由兩個以上的單位、公民合作開發(fā)的軟件，除另有協(xié)議外，其軟

件著作權由各合作開發(fā)者共同享有。合作開發(fā)者對軟件著作權的行使按照事前的書面協(xié)

議進行。如無書面協(xié)議，而合作開發(fā)的軟件可以分割使用的，開發(fā)者對各自開發(fā)的部分

可以單獨享有著作權，但行使著作權時不得擴展到合作開發(fā)的軟件整體的著作權。合作

開發(fā)的軟件不能分割使用的，由合作開發(fā)者協(xié)商一致行使。如不能協(xié)商一致，又無正當

理由，任何一方不得阻止他方行使除轉讓權以外的其他權利，但所得收益應合理分配給

所有合作開發(fā)者。第十二條規(guī)定：受他人委托開發(fā)的軟件，其著作權的婦屬由委托者與

受委托者簽訂書面協(xié)議，如無書面協(xié)議或者在協(xié)議中未做明確約定，其著作權屬于受委

托者。

28.6.2外包合同管理

外包合同管理是外包服務管理的一個重要組成部分。由于外包項目經(jīng)常涉及的交易

金額巨大，而且外包服務對于組織的高效運營非常關健，因此需要專業(yè)的法律文件作為

支撐。

由于在談判過程中外包商與客戶之間的關系較為脆弱，在探討關鍵性問題時難免為

各自利益考慮而引出沖突和問題。雙方在一些有爭議問題發(fā)生時可以參見合同，以合同

條款作為調解糾紛的主要依據(jù)。

由此可見，合同應該靈活而又能夠解決交易過程中的問題，使客戶和外包商雙方均

受到保護，能對價值的創(chuàng)造和風險的管理起到支持作用。

1.外包合同類型

根據(jù)外包關系的類型，可以將合同類型分為3種：市場型關系合同、中間型關系合

同和伙伴型關系合同。由于3種類型所牽涉的客戶與外包商的關系不同，合同要點也各

自有所側重，如表28—3所示。

2.外包合同條款

外包服務合同包括服務水平協(xié)議(ServiceLevelAgreement,SLA)。外包合同一般

為5年、10年。合同條款是外包服務中最重要的環(huán)節(jié)，合同條款制訂的詳細程度和明

確性直接影響合同的履行。合同條款涵蓋的內容非常全面，包括：合同的適用范圍和預

期客戶資源需求；合同條件、基準及衡量辦法、有效期、終止原因、知識產權、合同轉

讓、關鍵項目實施人員及補救辦法、未來價格靈活性、未來服務的靈活性、付款方式和

時間、風險管理，以及其他法律規(guī)定的合同必備條款。好的外包合同條款對合同中的工

作有清楚的界定，能夠在雙方出現(xiàn)分歧時成為解決爭喘的依據(jù)。表28-4列出了外包合

同條款中通常涉及的主要內容。

第28章外包管理.587.

表28-33種外包關系類型下的合同條款

外包關系類型適應情況合同要點

市場型關系

外包需求明確，無歧義

合同期內沒有需求變化

外包商績效可以明確監(jiān)控和測評

沒有續(xù)約的必要

不存在資產專用性

深入全面了解需求

采用第三方工具理解的、可計量、可監(jiān)控的方式表達需求

促使外包商之間競爭，攔優(yōu)錄取

合同完善，無異議

規(guī)定外包商完成任務的條款

采取有利于客戶方的定價機制

中間型關系

某些需求無法事先確定

需求在合同期內可能發(fā)生變化

客戶對外包商工作的信息不完備

組織對合作關系進行人力、物力

等的專門投資

采取符合外包關系的條件和戰(zhàn)略的定價機制

采取變動定價協(xié)議使雙方共同承擔風險

將外包商的報酬與經(jīng)營績效掛鉤

明確終止條款9

伙伴型關系

不確定性很高

資產專用性高,

續(xù)約的可能性高

對不可預知事件的合同修訂辦法

共擔風險共享收益的定價辦法

利潤分配條款

爭端與分歧解決機制

變更合同條款的權利說明

表284外包合同條款中通常涉及的主要內容

合同主要方面合同條款具體內容

外包關系

外包商為幫客戶實現(xiàn)業(yè)務目標的績效目標

外包商執(zhí)行和管理外包工作的人員數(shù)量、類型、資質

闡明管理外包關系時各方的責任

雙方外包關系的主要負責人

承擔稅收和保險義務的單位

服務需求

界定服務內容和水平

采取明確的、可度量的詞語來描述需求

每種功能的具體標準

關鍵環(huán)節(jié)的時間要求

工作和資源的進度表

外包方提供人員的服務要求

服務變更程序、時間、支付辦法

人員

客戶對外包職能人員的控制權說明

外包人員提供服務的最低時間要求

外包商工作連續(xù)性計劃

人員

人員工資、福利、就業(yè)保證的規(guī)定

人員移交計劃和實施過程的有關規(guī)定

外包商為客戶提供的培訓

合同終止后的人員分配

外包商提供的工作時間、假期、加班等規(guī)定，

?588.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程（第3版）

續(xù)表

合同主要方面合同條款具體內容

價格和費用

外包服務的支付方式

額外工作的支付方式和干價

由于違約引起的相應的賠償金

需求未得到滿足的懲罰條款

對于特定交易的類型和數(shù)量的計費

關于稅收、保險的說明

過渡時期軟件、硬件、人員移交的費用

合同期內價格變動的調整方法

日常開支的補償辦法

數(shù)據(jù)和資源

客戶數(shù)據(jù)的保密信息

業(yè)務數(shù)據(jù)、財務信息數(shù)據(jù)等的保密條款

客戶對計算機資源的訪問權限

災難恢復和數(shù)據(jù)備份

硬件的租賃、維護清單

軟件許可、軟件移交時間

資源的移交計劃

合同終止

因為訴訟、破產等原因導致的合同終止說明

由于違約導致合同的終止說明

合同終止后的職能過渡期限

保留收回外包職能的權利

移交技術、人員、軟硬件服務的規(guī)定

對外包商協(xié)助過渡的責任進行規(guī)定

對上述合同條款做以下匚點補充說明：

（1）關于外包商。從外包商的角度看，合同中的決定性問題是責任的有限性條款。

外包商必須對此條款仔細談判并規(guī)定準確，以確保在遭受重大災難打擊時，不致遭到致

命打擊。另一個決定性問題是要對外包工作有精確的界定，如果外包工作定義模糊，許

多未來的相關服務被客戶認為包括在合同中，而實際二外包商在合同訂立之初未將這些

服務考慮在內。

（2）關于客戶。從客戶方角度看，合同的關鍵問題是支付問題。支付安排應對客

戶方認為應該得到的服務予以精確定義。如果支付安排不精確，未來的一些服務可能會

被當做新的或增加的服務而額外收取費用。另一個安犍因素是外包商的服務人員的水

平。如果雇員是從客戶方移交到外包商，那決定性因索就是人力資源計劃。

（3）關于服務需求。在制訂合同之前，應該對相關服務需求進行充分分析，了解

業(yè)務、組織和技術的變化帶來的需求變化。需要對外包商的服務進行清晰的界定，以及

對服務質量的條款進行說明。

需求在合同中應該得到明確的說明，避免使用語義含糊和具有二義性的詞語。需求

可以用業(yè)務條款的方式制訂。需求的內容包括：

第28章外包管理.589?

①工作和資源進度表。如果需求有具體進度表，應該將這些進度表寫人合同，耍

求外包商按照這個進度表執(zhí)行合同。為使進度表有足夠的靈活性，以適應其他因素引起

的進度變化，可以增加補充性條款，能夠保證在發(fā)生問題時可以修改項目進度。

②變更程__________序。合同中應該規(guī)定變更通知程序一變更的申請人、變更的前提

條件'

變更的權限、變更的授權等事宜。如果組織的變更是由于執(zhí)行政府和法律部門的規(guī)定，

則應該在合同中規(guī)定通知外包商的條款，包括變更需求的確定，實施變更的時間表，以

及確定的方法、額外工作的支付方式。

③升級和績效變更條款。在合同執(zhí)行期內，外包商可能會對軟/硬件的變更進行收

費例此，在合同中應該對合同條款進行詳細檢查和說明，對額外收費的條款進行規(guī)定。

例如，合同中可以這樣規(guī)定：外包商提供的新設備和軟件提高了運行質量和功能，失于

此類服務的變更未經(jīng)客戶同意不得收取任何費用。

④額外工作。由于情況變化可能要求外包商做一些原始合同中沒有規(guī)定的額外工

作。在合同中應該增加一些相應條款，如如果外包商確認有額外工作，合同應該規(guī)定如

何通知客戶的外包經(jīng)理；只有得到客戶外包經(jīng)理的書面授權后才能去做額外的工作；如

果額外工作難以預測，則合同應該規(guī)定計價談判方法；確定每一個特定類型額外工作單

位的計價方法。

⑤懲罰條款。主要計對需求得不到滿足時的規(guī)定。例如，合同中可以規(guī)定當外包

商不能滿足客戶的要求時，客戶有權要求外包商更換人員，通過改變人員的數(shù)量或質量

來保證合同的完成。

⑥安全。安全主要是保證項目中信息的安全，對外包服務中接觸到的核心系統(tǒng)和

數(shù)據(jù)進行保密規(guī)定。

⑦故障恢復。備份和故障恢復條款主要對可以接受的最低限度和故障的恢復時間

限度進行明確說明，從故障中恢復服務的條款也要寫進合同。

#包服務中如果是以系統(tǒng)開發(fā)為主的服務，那么合同中應該對系統(tǒng)開發(fā)的整個過程

進行說明，合同中關于系統(tǒng)開發(fā)的條款主要包括：

?系統(tǒng)范圍和要求；

?開發(fā)進度；

?原型和中間結果的遞交方式；

?測試環(huán)境和測試方法；

?驗收標準和期限；

?總體的資料要求，以及培訓；

?實施場所、標準、時間表、責任說明；

?外包方法，以及與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容要求；

?需求變更控制聲明：

?對于人員的激勵；

-資源的調度；

?590.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導教程(第3版)

?轉換與運行維護的費用和賁任；

?系統(tǒng)開發(fā)、完成、交付后各方的責任；

?維護與實施引起的所有權變更；

?系統(tǒng)運行、租賃許可的有效性、分包商的績效；

-系統(tǒng)績效度量。

(4)關于價格、費用和支付。合同中每一種服務的說明都應包含服務的計價條款。

定價主要有兩種方法：

?固定價格合同。規(guī)定工作完成之后支付確定的價格；

?計時，計料或單位計價合同。這種合同規(guī)定支付給外包商的服務費是按照完成

工作所需求的或者需姜使用的勞動力工時、CPU時、單位磁盤空間或者其他工

作單位計算的。

采用哪種定價策略由外包基本動因決定。

如果外包主要是為了節(jié)約成本和控制成本，那么固定汾格更具有吸引力。如果需要

保持靈活性，則采取單位計價合同。兩種定價方法的優(yōu)缺點比較如表28-5所示。

表2-5兩種定價方法的優(yōu)缺點比較

定價方法固定計劃單位干價

優(yōu)點控制成本靈活

缺點實際服務水平可能低于預期水平服務數(shù)量易受外包商掌控

實際定價可以對這兩種方法進行改變，通常其中一部分采用固定定價方法，另一部

分采用單位定價方法，整個合同采用的是混合定價方法。例如，可以對一定水平內的服

務采用固定價格，超出基本水平的部分另外計價。如果服務達不到一定水平就扣除一定

比例。單位計價可以規(guī)定外包商可得到一定的固定金額或者比例作為利潤。

合同中的價格條款要避免過于寬松。例如，如果合同規(guī)定提供額外服務，則額外服

務定價應該在書面的支付申請、批準，以及證明工作完成后才能予以支付。合同中還應

該就如何處理稅收和稅收變化進行說明。以工作量定價時，工作量應該采取雙方認可的

測量手段和方法，這些方法對外包商而言應易于使用，對客戶而言應易于審核。

(5)關于外包合同終止。外包關系可能在合同到期以正常的方式結束，也可能會

提前終止?？梢姡诤贤袘撎岱烙捎谔崆敖K止外包關系而導致的不良后果。通常，

合同中規(guī)定在如下情況下，組織有權終止合同的權利：

?合同終止的通知應該提前一定時間提出；

?外包商無法提供滿足合同要求的外包服務；

?由于外包商環(huán)境發(fā)生變化而影響對本公司的服務；

?本公司被收購或兼并或者業(yè)務發(fā)生拆分；

?外包商陷入財務危機或財務失靈。

在合同中應該為雙方都保留終止合同的權利，如果雙方關系已經(jīng)無法持續(xù)，保持平

第28章外包管理.591.

穩(wěn)過渡也符合雙方的共同利益。合同中還應該就以下條款做出規(guī)定：

?要求過渡期內外包商仍有義務繼續(xù)為客戶提供外包服務，并應該與客戶保持良

好的合作以保證過渡的順利實現(xiàn)，外包商必須對外包功能的過渡給予協(xié)助。包

括外包商協(xié)助搬遷、變更、轉換、培訓等；

?外包商也要求客戶繼續(xù)支付他們