一、引言：DRG支付改革倒逼學科運營資源配置的時代命題演講人01引言：DRG支付改革倒逼學科運營資源配置的時代命題02當前DRG下學科運營資源配置面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)03DRG下學科運營資源配置優(yōu)化的核心策略04DRG下學科運營資源配置優(yōu)化的實踐路徑05DRG下學科運營資源配置優(yōu)化的效果評估與反思06結論：DRG下學科運營資源配置優(yōu)化的核心要義目錄DRG下學科運營資源配置優(yōu)化策略優(yōu)化完善實踐DRG下學科運營資源配置優(yōu)化策略優(yōu)化完善實踐01引言：DRG支付改革倒逼學科運營資源配置的時代命題引言：DRG支付改革倒逼學科運營資源配置的時代命題作為在醫(yī)院運營管理一線深耕十余年的實踐者，我深刻感受到DRG（疾病診斷相關分組）支付改革正以不可逆轉的趨勢重塑醫(yī)療行業(yè)的運行邏輯。從最初的“按項目付費”到“按病種付費”，這一變革不僅是對醫(yī)院成本管控能力的考驗，更是對學科運營資源配置效率的全面拷問。過去，我們習慣于以“規(guī)模擴張”為導向配置資源——床位越多越好、設備越全越好、人力越充足越好；但在DRG“結余留用、超支不補”的機制下，這種粗放式配置模式已難以為繼：高成本病種資源投入不足導致學科競爭力弱化，低效資源冗余推高運營成本，學科間壁壘阻礙資源協(xié)同整合……這些問題不僅直接影響科室績效，更關乎醫(yī)院在DRG時代的生存與發(fā)展。引言：DRG支付改革倒逼學科運營資源配置的時代命題近年來，我院作為DRG支付改革試點單位，在學科運營資源配置優(yōu)化方面進行了系統(tǒng)性探索。本文將從實踐視角出發(fā)，結合DRG政策內核與學科運營規(guī)律，深入剖析當前資源配置的痛點，提出可落地的優(yōu)化策略，分享具體實施路徑，并總結持續(xù)改進機制，旨在為同行提供一套兼具理論高度與實踐價值的資源配置優(yōu)化方案。正如一位學科帶頭人曾對我感嘆：“DRG就像一面鏡子，照出了我們資源配置的‘虛胖’，也逼著我們練出‘肌肉’。”這既是挑戰(zhàn)，更是學科運營從“經(jīng)驗驅動”向“科學驅動”轉型的歷史機遇。02當前DRG下學科運營資源配置面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)資源錯配：病種結構與資源配置的“兩張皮”DRG支付的核心邏輯是“同一個DRG組付費標準相同”，學科資源配置必須緊密圍繞病種結構展開。但實踐中，多數(shù)醫(yī)院仍存在“資源與病種脫節(jié)”的突出問題。具體表現(xiàn)為：1.核心病種資源投入不足：部分學科雖承擔高權重、高CMI（病例組合指數(shù)）病種，但因設備陳舊、人力短缺或技術能力不足，導致病種收治能力受限。例如，某三甲醫(yī)院心血管內科的“冠狀動脈旁路移植術”（DRG組權重達5.2），但因雜交手術室設備老化，每年約有30%的患者需轉外院手術，不僅損失病種資源，更學科影響力下滑。2.低效資源冗余浪費：部分學科為追求“業(yè)務量”，盲目配置資源，導致低權重病種資源閑置。如某綜合醫(yī)院骨科，為開展“腰椎間盤突出癥保守治療”（DRG組權重僅0.8）配置了專用康復設備，但實際使用率不足40%，而同期“復雜脊柱手術”（DRG組權重4.5）卻因康復床位不足延長患者平均住院日。資源錯配：病種結構與資源配置的“兩張皮”3.資源“沉睡”與“短缺”并存：學科間資源壁壘導致“有的沒的用，有的急著用”。例如，影像科的MRI設備某時段閑置率高達35%，而神經(jīng)外科因急診手術需求常需排隊等待；呼吸科與重癥醫(yī)學科共用呼吸機時，缺乏動態(tài)調配機制，導致旺季“一機難求”，淡季設備空轉。協(xié)同不足：學科壁壘阻礙資源整合效能DRG支付下，復雜病種的診療往往需要多學科協(xié)作（MDT），但傳統(tǒng)資源配置模式以“學科為單位”，資源分散、協(xié)同不暢，難以形成“1+1>2”的效能。1.MDT資源“碎片化”：跨學科資源缺乏統(tǒng)一調度平臺，導致MDT會診效率低下。例如，某腫瘤患者需同時接受外科手術、化療、放療，但手術室、化療室、放療科分屬不同學科管理，床位、設備、時間需反復協(xié)調，平均延長患者等待時間5-7天，不僅增加患者負擔，也推高了間接成本。2.資源共享機制缺失：同類學科間資源重復配置，而共性資源（如日間手術中心、靜脈配置中心）共建共享不足。如某醫(yī)院普外科、泌尿外科、婦科均開展“腹腔鏡膽囊切除術”，但各自配置腹腔鏡設備，設備利用率僅55%，而整合為“日間手術中心”后，設備利用率提升至85%，平均住院日從4.5天降至1.2天。協(xié)同不足：學科壁壘阻礙資源整合效能3.學科協(xié)同激勵不足：現(xiàn)行績效分配多以“學科為單位”，MDT中貢獻資源的學科難以獲得合理回報，導致協(xié)同動力不足。例如，麻醉科在MDT中承擔術中監(jiān)測與鎮(zhèn)痛管理，但績效核算仍歸屬“手術室”，未能體現(xiàn)其在多學科診療中的價值，影響參與積極性?？冃睿嘿Y源配置與DRG目標導向偏離DRG支付下，資源配置應聚焦“提升CMI、控制成本、縮短住院日”三大核心目標，但實踐中仍存在“重收入、輕效益”“重規(guī)模、輕結構”的績效偏差。1.資源配置與CMI提升脫節(jié)：部分學科為追求“業(yè)務量”，優(yōu)先配置低權重、高收治量病種資源，忽視高難度、高技術含量病種培育。如某呼吸內科將70%的床位資源配置于“肺炎”（DRG組權重1.0），而“肺結節(jié)胸腔鏡手術”（DRG組權重3.5）因技術難度高、人力投入大，資源配置不足，導致學科整體CMI停滯不前。2.成本管控與資源配置失衡：DRG要求“按標準成本倒逼資源配置”，但多數(shù)學科仍存在“重投入、輕產(chǎn)出”思維。例如，某神經(jīng)內科為開展“神經(jīng)介入治療”，進口設備投入超2000萬元，但因耗材成本控制不力（如使用進口支架占比90%），導致該DRG組持續(xù)虧損，反而拖累學科績效。績效偏差：資源配置與DRG目標導向偏離3.資源配置忽視時間效率：住院日直接影響DRG支付盈虧（住院日越長，成本越高），但資源配置未優(yōu)先縮短“瓶頸環(huán)節(jié)”耗時。如某骨科“股骨骨折手術”，術前等待檢查時間平均3天，占住院日總時長40%，但資源配置仍聚焦“手術室”，而非優(yōu)化術前檢查流程，導致床位周轉率低下。數(shù)據(jù)薄弱：資源配置決策缺乏精準支撐DRG資源配置優(yōu)化的前提是“數(shù)據(jù)驅動”，但多數(shù)醫(yī)院學科運營數(shù)據(jù)體系存在“碎片化、滯后化、非標準化”問題，難以支撐科學決策。1.數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出：HIS、EMR、HRP、LIS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)未打通，學科運營管理者無法獲取“病種-資源-成本”一體化數(shù)據(jù)。例如，某學科負責人想分析“不同DRG組的床位使用率與成本構成”，需從財務系統(tǒng)提取成本數(shù)據(jù)、從HIS提取床位數(shù)據(jù)、從EMR提取病種數(shù)據(jù)，人工整合耗時3-5天，數(shù)據(jù)時效性已失去決策價值。2.資源配置效果缺乏量化評估：現(xiàn)有數(shù)據(jù)體系多關注“業(yè)務量（如門診量、手術量）”“收入”等指標，缺乏“資源投入產(chǎn)出比”“DRG組盈虧平衡點”“資源利用效率”等核心評估指標。例如，某醫(yī)院配置一臺達芬奇手術機器人，年手術量僅80臺，但未核算該設備折舊、維護、人力等成本，無法判斷其是否“經(jīng)濟合理”。數(shù)據(jù)薄弱：資源配置決策缺乏精準支撐3.數(shù)據(jù)挖掘與分析能力不足：學科運營管理者多依賴“經(jīng)驗判斷”，缺乏利用數(shù)據(jù)進行趨勢預測、風險預警的能力。如某學科未通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)“某DRG組近3個月成本持續(xù)超支10%”，直至季度績效核算時才意識到問題，錯失了成本管控的最佳時機。03DRG下學科運營資源配置優(yōu)化的核心策略基于病種結構：構建“以病種為中心”的精準資源配置模型DRG的本質是“病種付費”，資源配置必須以病種為核心錨點，實現(xiàn)“資源跟著病種走”。我院通過“病種分層-資源匹配-動態(tài)調整”三步法，構建了精準配置模型。基于病種結構：構建“以病種為中心”的精準資源配置模型病種分層與優(yōu)先級排序-病種聚類分析：利用DRG分組器，對各學科近3年出院病種進行聚類，識別“核心病種”（CMI≥學科均值、權重排名前30%）、“潛力病種”（CMI增長率≥20%、盈利率≥5%）、“低效病種”（CMI≤學科均值0.8、盈利率≤0）。-優(yōu)先級排序：結合醫(yī)院戰(zhàn)略定位（如重點學科、特色?？疲捎谩安ㄊ款D矩陣”對病種分類：-“明星病種”（高CMI、高增長率）：優(yōu)先配置資源，如高端設備、核心技術人才；-“金牛病種”（高CMI、低增長率）：維持現(xiàn)有資源規(guī)模，優(yōu)化成本結構；-“潛力病種”（低CMI、高增長率）：適度傾斜資源，培育學科增長點；-“瘦狗病種”（低CMI、低增長率）：逐步縮減資源，引導學科轉型?；诓》N結構：構建“以病種為中心”的精準資源配置模型按病種需求匹配資源要素-床位資源配置：基于核心病種的“平均住院日”“床位周轉率”，核算床位需求數(shù)量。例如，某外科核心病種“胃癌根治術”（平均住院日8天，床位周轉率12次/年），需配置床位數(shù)=（年收治量×平均住院日）/365=（500×8）/365≈11張，實際配置12張（留10%彈性空間）。01-設備資源配置：根據(jù)病種“手術難度”“技術依賴度”，選擇設備類型與等級。如“心臟瓣膜置換術”（DRG組權重4.8）需配置進口體外循環(huán)機、術中超聲設備；而“疝氣修補術”（DRG組權重0.6）則優(yōu)先配置國產(chǎn)腹腔鏡設備。02-人力資源配置：基于病種“護理等級”“手術復雜度”，核定醫(yī)護配比。例如，“重癥胰腺炎”（DRG組權重3.2）需護士與床位比達到3:1，且配備?？艻CU醫(yī)師；而“單純性闌尾炎”（DRG組權重0.5）護士與床位比1:1即可。03基于病種結構：構建“以病種為中心”的精準資源配置模型建立病種資源動態(tài)調整機制-季度評估：每季度分析各病種“資源利用率（床位周轉率、設備使用率）”“成本控制率（實際成本/標準成本）”“盈利率”，對利用率低于60%、連續(xù)2季度虧損的病種，縮減10%-20%資源；對利用率高于90%、盈利率增長超15%的病種，增加10%-15%資源。-年度優(yōu)化：結合年度DRG績效結果，調整病種結構。例如，某學科“核心病種”占比從60%提升至75%，則將原“低效病種”對應的5張床位調整為“核心病種”資源。打破學科壁壘：構建“多學科協(xié)同”的資源整合機制DRG支付下，復雜病種的診療資源需“跨學科共享”，我院通過“平臺搭建-流程再造-激勵引導”，實現(xiàn)了資源從“分散”到“協(xié)同”的轉變。打破學科壁壘：構建“多學科協(xié)同”的資源整合機制搭建多學科資源共享平臺-實體平臺建設：成立“日間手術中心”“靜脈配置中心”“腫瘤MDT中心”等跨學科平臺，整合手術室、床位、設備、人力等資源。例如，日間手術中心整合普外科、骨科、眼科等學科資源，實行“統(tǒng)一預約、統(tǒng)一排程、統(tǒng)一復蘇”，年手術量突破1.2萬臺，平均住院日降至0.8天，床位周轉率提升至45次/年。-虛擬平臺建設：開發(fā)“MDT資源調度系統(tǒng)”，實現(xiàn)線上申請、實時響應、全程追蹤。例如，神經(jīng)外科需急診多學科會診時，通過系統(tǒng)一鍵申請神經(jīng)內科、影像科、麻醉科資源，系統(tǒng)自動推送空閑時段與人員，平均響應時間從30分鐘縮短至10分鐘。打破學科壁壘：構建“多學科協(xié)同”的資源整合機制再造多學科協(xié)同診療流程-流程標準化：針對高權重復雜病種（如“肺癌”“腦卒中等”），制定MDT臨床路徑，明確各學科資源介入時機與職責。例如，“肺癌診療MDT路徑”規(guī)定：患者入院24小時內完成CT引導下穿刺活檢（影像科），病理確診48小時內啟動MDT討論（胸外科、腫瘤科、放療科），討論后72小時內安排手術（手術室），確保關鍵環(huán)節(jié)無縫銜接。-資源彈性調配：建立“資源池”制度，將各學科閑置設備（如呼吸機、監(jiān)護儀）、人力（如主治醫(yī)師、護士）納入資源池，由運營管理部門統(tǒng)一調度。例如，冬季呼吸科患者激增時，從ICU、急診科調配5臺呼吸機支援；手術旺季時，從麻醉科抽調2名主治醫(yī)師加強手術室人力。打破學科壁壘：構建“多學科協(xié)同”的資源整合機制建立多學科協(xié)同激勵機制-績效分配傾斜：對參與MDT的學科，按“貢獻度評分”（技術難度、資源投入、患者滿意度）分配績效。例如，某腫瘤患者MDT治療中，外科手術貢獻度評分40%，化療30%，放療20%，護理10%，績效按此比例分配至各學科，避免“大鍋飯”。-資源優(yōu)先使用權：對協(xié)同貢獻突出的學科，在設備采購、床位分配、人才引進等方面給予優(yōu)先權。例如，某年度MDT開展例數(shù)排名前3的學科，可獲得醫(yī)院10%的設備采購額度傾斜。聚焦績效導向：構建“DRG目標綁定”的資源配置激勵體系DRG支付的核心是“結余留用、超支不補”，資源配置必須與科室績效深度綁定，引導學科從“規(guī)模擴張”轉向“質量效益”。聚焦績效導向：構建“DRG目標綁定”的資源配置激勵體系將資源配置效率納入科室績效考核-核心考核指標：設置“CMI提升率”（權重25%）、“費用消耗指數(shù)”（權重20%）、“時間消耗指數(shù)”（權重20%）、“資源利用率”（權重15%）等指標，與科室績效直接掛鉤。例如，某季度CMI提升率≥10%、費用消耗指數(shù)≤0.9的科室，績效上浮15%；反之，CMI下降、費用消耗指數(shù)＞1.1的科室，績效下浮10%。-資源配置審批掛鉤：學科申請新增設備、床位、人力時，需提交“資源配置效益分析報告”，測算預期CMI提升、成本節(jié)約、資源利用率，經(jīng)運營管理部、財務科聯(lián)合評審通過后方可實施。例如，某科室申請進口CT設備，報告需測算“年檢查量增長30%、CMI提升0.3、設備投資回收期≤5年”，否則不予審批。聚焦績效導向：構建“DRG目標綁定”的資源配置激勵體系推行“成本管控-資源節(jié)約”雙向激勵-正向激勵：對DRG組實際成本低于標準成本的學科，按“結余金額的30%”計提獎勵基金，其中50%用于學科資源升級（如設備更新、人才培養(yǎng)），50%用于科室人員績效分配。例如，某學科“冠狀動脈介入治療”DRG組標準成本1.5萬元/例，實際成本1.2萬元/例，結余0.3萬元/例，年收治500例，計提獎勵45萬元，學科可支配22.5萬元用于采購血管內超聲設備。-反向約束：對DRG組連續(xù)2季度超支的學科，暫停新增資源申請，并要求提交“成本整改方案”，重點分析高成本環(huán)節(jié)（如耗材使用、藥品占比），明確整改時限。例如，某學科“腦梗死溶栓治療”DRG組超支15%，經(jīng)分析為進口溶栓藥占比過高（80%），整改方案要求3個月內將國產(chǎn)藥占比提升至50%，否則扣減科室績效5%。聚焦績效導向：構建“DRG目標綁定”的資源配置激勵體系引導學科優(yōu)化服務結構-“正向激勵高難度病種”：對CMI≥3.0、權重≥4.0的病種，每收治1例給予額外績效獎勵。例如，某醫(yī)院“心臟移植術”（DRG組權重6.5），每例獎勵科室2萬元，鼓勵學科突破高難度技術。-“反向約束低效病種”：對CMI≤1.0、權重≤1.0的低效病種，超收部分按“標準費用的80%”支付，引導學科主動將資源轉向高價值病種。例如，某內科“單純性高血壓”（DRG組權重0.7），超出收治基數(shù)的10%部分，醫(yī)院僅支付80%費用，倒逼學科將資源轉向“高血壓腎損害”（DRG組權重1.8）。強化數(shù)據(jù)支撐：構建“數(shù)據(jù)驅動”的資源配置決策體系DRG資源配置優(yōu)化離不開“精準數(shù)據(jù)”，我院通過“數(shù)據(jù)整合-指標構建-智能分析”，實現(xiàn)了資源配置從“經(jīng)驗決策”向“數(shù)據(jù)決策”的跨越。強化數(shù)據(jù)支撐：構建“數(shù)據(jù)驅動”的資源配置決策體系構建一體化學科運營數(shù)據(jù)平臺-系統(tǒng)打通：打通HIS（病種、費用、住院日）、EMR（診斷、手術、醫(yī)囑）、HRP（人力、設備、成本）、LIS（檢驗）、PACS（影像）等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，形成“患者-病種-資源-成本”全流程數(shù)據(jù)鏈。例如，通過EMR獲取患者診斷信息，關聯(lián)HIS的床位使用數(shù)據(jù)，再對接HRP的設備折舊數(shù)據(jù)，可實時生成“某DRG組的資源消耗報表”。-數(shù)據(jù)標準化：制定《DRG數(shù)據(jù)采集標準規(guī)范》，統(tǒng)一病種編碼（ICD-10手術與操作編碼）、資源分類（設備、人力、耗材）、成本歸集方法（直接成本、間接成本），確保數(shù)據(jù)口徑一致。例如，規(guī)定“腹腔鏡設備折舊按單臺手術實際使用時間分攤”，避免“按科室均攤”的粗放模式。強化數(shù)據(jù)支撐：構建“數(shù)據(jù)驅動”的資源配置決策體系構建資源配置核心評估指標體系-資源投入指標：單病種設備投入（萬元/例）、單病種人力成本（元/例）、單病種固定成本占比（%）；-資源產(chǎn)出指標：單病種CMI、單病種盈利率（%）、資源利用率（床位周轉率、設備使用率）；-資源效率指標：資源投入產(chǎn)出比（CMI/單病種成本）、成本控制率（實際成本/標準成本）、時間效率（平均住院日、術前等待日）。-例如，某學科“腹腔鏡膽囊切除術”資源評估報表顯示：單病種設備投入0.8萬元/例（行業(yè)均值0.5萬元），設備使用率55%（行業(yè)均值70%），成本控制率105%（超支5%），提示設備投入過高、使用不足，需優(yōu)化排班或拓展病種收治。強化數(shù)據(jù)支撐：構建“數(shù)據(jù)驅動”的資源配置決策體系開發(fā)資源配置智能預警系統(tǒng)-趨勢預測：利用機器學習算法，分析歷史數(shù)據(jù)，預測未來3-6個月各病種“資源需求量”“成本趨勢”。例如，系統(tǒng)預測“冬季呼吸系統(tǒng)疾病DRG組收治量將增長20%”，提前1個月向科室預警，建議增加呼吸機5臺、護士8名。-風險預警：設置“資源利用率＜60%”“成本超支＞10%”“CMI連續(xù)下降2季度”等閾值，自動觸發(fā)預警。例如，某學科“疝修補術”設備使用率連續(xù)2季度低于50%，系統(tǒng)向學科負責人發(fā)送預警提示，建議將該設備調配至其他需求更高的學科。04DRG下學科運營資源配置優(yōu)化的實踐路徑組織保障：成立“DRG學科運營管理委員會”資源配置優(yōu)化需跨部門協(xié)同，我院成立由院長任主任，分管副院長任副主任，醫(yī)務部、運營管理部、財務科、信息科、學科帶頭人任委員的“DRG學科運營管理委員會”，統(tǒng)籌推進資源配置優(yōu)化工作。-職責分工：醫(yī)務部負責病種結構調整與MDT推進；運營管理部負責資源配置模型構建與績效核算；財務科負責成本數(shù)據(jù)歸集與分析；信息科負責數(shù)據(jù)平臺搭建；學科帶頭人負責提出學科資源配置需求與整改方案。-例會制度：每月召開DRG運營分析會，通報各學科資源配置效率、DRG績效指標完成情況，審議學科資源配置調整方案，協(xié)調解決跨部門問題。例如，2023年Q3會議審議通過“將骨科閑置的3張康復床位調配至康復科”的方案，解決了康復科床位短缺問題。試點先行：選擇重點學科開展資源配置優(yōu)化試點為避免“一刀切”改革風險，我院選擇心血管內科、普外科、腫瘤科3個DRG病種復雜、資源需求多樣的重點學科作為試點，探索可復制的經(jīng)驗。-試點目標：1年內試點學科CMI提升10%，費用消耗指數(shù)下降8%，資源利用率提升15%。-實施步驟：1.基線調研：對試點學科近1年病種結構、資源配置、成本數(shù)據(jù)進行全面分析，形成《資源配置現(xiàn)狀評估報告》；2.方案制定：基于評估報告，結合學科特點，制定個性化資源配置優(yōu)化方案（如心血管內科重點優(yōu)化雜交手術室資源配置，普外科重點推進日間手術中心建設）；3.組織實施：按方案調整資源配置，同步完善數(shù)據(jù)平臺與績效激勵機制；試點先行：選擇重點學科開展資源配置優(yōu)化試點4.效果評估：每季度評估試點效果，及時調整方案。例如，心血管內科試點期間，通過增加雜交手術室使用時長（從8小時/天延長至12小時/天），年手術量提升40%，CMI從2.8提升至3.2，費用消耗指數(shù)從1.1降至0.95。全面推廣：將試點經(jīng)驗全院推廣在試點成功基礎上，我院制定《DRG下學科資源配置優(yōu)化實施方案》，在全院推廣“病種中心-協(xié)同整合-績效導向-數(shù)據(jù)驅動”的優(yōu)化策略。-分類推廣：根據(jù)學科類型（內科、外科、醫(yī)技學科），差異化配置資源。例如：-外科學科：重點優(yōu)化手術室、設備資源配置，推進日間手術；-內科學科：重點優(yōu)化床位、人力資源配置，強化慢病管理與康復服務；-醫(yī)技學科：重點優(yōu)化設備共享機制，提升檢查效率與報告質量。-培訓賦能：對學科帶頭人、運營管理人員開展DRG資源配置專題培訓，內容包括“DRG政策解讀”“資源優(yōu)化模型”“數(shù)據(jù)分析工具”等，提升其改革能力。例如，2023年累計開展培訓12場，覆蓋300余人次，發(fā)放《DRG資源配置操作手冊》500余冊。持續(xù)改進：建立“PDCA”循環(huán)優(yōu)化機制資源配置優(yōu)化不是一次性工作，需持續(xù)迭代改進。我院建立“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-處理（Act）”循環(huán)機制，確保資源配置效率持續(xù)提升。-計劃（Plan）：年度初，各學科基于DRG目標，制定《年度資源配置優(yōu)化計劃》，明確優(yōu)化目標、措施、時間節(jié)點；-執(zhí)行（Do）：按計劃推進資源配置調整，落實績效激勵與數(shù)據(jù)監(jiān)控；-檢查（Check）：每季度開展資源配置效果評估，對比計劃目標，分析差距原因；-處理（Act）：對達標的措施總結經(jīng)驗在全院推廣，對未達標的問題制定整改方案，納入下一循環(huán)。例如，2023年Q4評估發(fā)現(xiàn)某內科“慢性心衰”DRG組住院日超支10%，經(jīng)分析為康復介入延遲，整改方案為“入院48小時內啟動康復評估”，納入2024年Q1計劃跟蹤。05DRG下學科運營資源配置優(yōu)化的效果評估與反思實施效果：資源配置效率與學科績效雙提升經(jīng)過兩年實踐，我院學科運營資源配置優(yōu)化取