DRG付費下醫(yī)院成本管控的體系完善策略探討演講人01引言：DRG付費改革對醫(yī)院成本管控的挑戰(zhàn)與機(jī)遇02DRG付費下醫(yī)院成本管控的核心邏輯與現(xiàn)存問題03DRG付費下醫(yī)院成本管控體系完善的六大核心策略04結(jié)論：構(gòu)建“系統(tǒng)化、動態(tài)化、長效化”的DRG成本管控體系目錄DRG付費下醫(yī)院成本管控的體系完善策略探討01引言：DRG付費改革對醫(yī)院成本管控的挑戰(zhàn)與機(jī)遇引言：DRG付費改革對醫(yī)院成本管控的挑戰(zhàn)與機(jī)遇作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我們正親歷著DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費改革的深刻變革。這項以“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”為核心原則的支付方式，如同一場“倒逼式”的機(jī)制革新，將醫(yī)院從傳統(tǒng)的“收入擴(kuò)張”軌道推向“成本管控”的新賽道。從2018年國家啟動DRG付費試點至今，全國已超70%的統(tǒng)籌地區(qū)開展實際付費，醫(yī)院運營邏輯正發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變：過去依賴高值檢查、藥品耗材收入彌補虧損的模式難以為繼，成本管控不再是財務(wù)部門的“附加任務(wù)”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“核心命題”。在臨床一線，我曾目睹這樣的場景：某三甲醫(yī)院骨科在DRG實施初期，因未精細(xì)化核算單病種成本，仍沿用“按項目付費”時的耗材使用習(xí)慣，導(dǎo)致同一“股骨骨折”病例成本超出DRG支付標(biāo)準(zhǔn)30%，科室績效直接扣減。這一案例警示我們：DRG付費下，成本管控的滯后性將直接轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)利益損失。與此同時，我們也看到先行者的探索——某省級醫(yī)院通過構(gòu)建“臨床路徑+成本核算”一體化體系，將“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的平均住院日從5天縮短至3天，耗材成本降低18%，不僅實現(xiàn)結(jié)余留用，更提升了醫(yī)療資源利用效率。引言：DRG付費改革對醫(yī)院成本管控的挑戰(zhàn)與機(jī)遇由此可見，DRG付費對醫(yī)院而言，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇：挑戰(zhàn)在于倒逼醫(yī)院從粗放式管理向精細(xì)化運營轉(zhuǎn)型；機(jī)遇在于通過成本管控優(yōu)化資源配置，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與內(nèi)涵價值?；诖耍疚膶某杀菊J(rèn)知重構(gòu)、核算體系優(yōu)化、流程管控深化、技術(shù)賦能升級、績效機(jī)制創(chuàng)新、文化培育強(qiáng)化六個維度，系統(tǒng)探討DRG付費下醫(yī)院成本管控體系的完善策略，以期為行業(yè)同仁提供參考。02DRG付費下醫(yī)院成本管控的核心邏輯與現(xiàn)存問題DRG付費對醫(yī)院成本管控的核心影響DRG付費的本質(zhì)是通過“病例分組+打包付費”實現(xiàn)醫(yī)療費用的“總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整”，其對醫(yī)院成本管控的影響可概括為“三個轉(zhuǎn)變”：DRG付費對醫(yī)院成本管控的核心影響從“收入驅(qū)動”到“成本約束”的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)付費模式下，醫(yī)院收入與項目服務(wù)量直接掛鉤，易導(dǎo)致“過度醫(yī)療”傾向；DRG付費下，同一DRG組的支付標(biāo)準(zhǔn)固定，醫(yī)院唯有將實際成本控制在支付標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)，才能獲得合理結(jié)余。這意味著，成本管控不再是“節(jié)流”的被動選擇，而是“生存發(fā)展”的主動要求。DRG付費對醫(yī)院成本管控的核心影響從“粗放核算”到“精細(xì)管理”的轉(zhuǎn)變DRG付費要求醫(yī)院按“病種”核算成本，這倒逼醫(yī)院打破科室、項目、資源的核算壁壘，實現(xiàn)“病種-科室-診療環(huán)節(jié)”的全成本溯源。例如，過去只需核算“CT檢查”科室收入成本，現(xiàn)在需明確“某DRG組中CT檢查的成本占比及其對病種總成本的影響”。DRG付費對醫(yī)院成本管控的核心影響從“單一部門”到“全員參與”的轉(zhuǎn)變DRG付費下，成本管控涉及臨床、醫(yī)技、行政、后勤等全部門：臨床科室的診療路徑選擇直接影響耗材、藥品成本；醫(yī)技科室的檢查效率影響設(shè)備使用成本；后勤部門的能耗管理影響運營成本。這種“全鏈條關(guān)聯(lián)性”要求成本管控從財務(wù)部門的“獨角戲”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭珕T行動”。當(dāng)前醫(yī)院成本管控體系的普遍短板盡管DRG付費已全面推進(jìn)，但多數(shù)醫(yī)院的成本管控體系仍存在“六大短板”，成為制約改革成效的關(guān)鍵瓶頸：1.成本認(rèn)知滯后：仍停留在“節(jié)約開支”的表層部分管理者將成本管控簡單等同于“壓縮耗材”“減少支出”，忽視“成本-效益”平衡，甚至出現(xiàn)“為控成本而降低醫(yī)療質(zhì)量”的極端情況。例如，某醫(yī)院為降低“闌尾炎”DRG組成本，減少必要的抗生素使用，導(dǎo)致患者感染率上升，反而增加了二次住院成本。2.核算體系粗放：無法支撐DRG病種成本精準(zhǔn)分析多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室成本核算+間接費用分?jǐn)偂钡膫鹘y(tǒng)模式，缺乏按DRG組進(jìn)行直接成本歸集和間接成本動因分析的能力。具體表現(xiàn)為：高值耗材、藥品等直接成本無法精確到單病種；手術(shù)室、設(shè)備等間接成本分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)單一（如按收入比例），導(dǎo)致“高消耗科室成本被低估、低消耗科室成本被高估”的扭曲現(xiàn)象。當(dāng)前醫(yī)院成本管控體系的普遍短板流程管控脫節(jié)：臨床路徑與成本管理“兩張皮”臨床科室在制定診療路徑時，更多關(guān)注醫(yī)療規(guī)范而非成本控制；成本部門在核算成本時，又難以反向影響臨床決策。例如，某醫(yī)院“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”DRG組中，進(jìn)口假體成本占比達(dá)45%，但臨床科室因習(xí)慣性使用進(jìn)口品牌，未考慮國產(chǎn)高性價比替代品，導(dǎo)致成本長期居高不下。當(dāng)前醫(yī)院成本管控體系的普遍短板技術(shù)支撐薄弱：數(shù)據(jù)孤島與信息化短板醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)（如HIS、EMR、HRP）多獨立運行，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無法實現(xiàn)“診療數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)-醫(yī)保數(shù)據(jù)”的實時聯(lián)動。例如，財務(wù)部門核算病種成本時，需從HIS系統(tǒng)導(dǎo)出耗材數(shù)據(jù)、從EMR系統(tǒng)導(dǎo)出診療數(shù)據(jù)，人工核對耗時且易出錯，難以為成本管控提供即時決策支持。當(dāng)前醫(yī)院成本管控體系的普遍短板績效激勵錯位：成本指標(biāo)與臨床行為未有效綁定績效考核仍側(cè)重“業(yè)務(wù)量”“收入”等傳統(tǒng)指標(biāo)，成本管控權(quán)重偏低或考核方式不合理（如僅考核科室總成本，未區(qū)分“合理成本”與“浪費成本”）。例如，某醫(yī)院對科室實行“成本超支扣減績效”，但未考慮新技術(shù)、新項目的合理成本增加，導(dǎo)致臨床科室開展創(chuàng)新項目的積極性受挫。當(dāng)前醫(yī)院成本管控體系的普遍短板文化氛圍缺失：全員成本意識尚未形成員工普遍認(rèn)為“成本管控是財務(wù)部門的事”，一線醫(yī)護(hù)人員缺乏“每一項醫(yī)囑都關(guān)聯(lián)成本”的自覺意識。例如，手術(shù)室護(hù)士在縫合時隨意丟棄可重復(fù)使用器械，后勤部門空調(diào)、照明無專人管理，這些“微浪費”累積起來，成為醫(yī)院成本管控的“隱形漏洞”。03DRG付費下醫(yī)院成本管控體系完善的六大核心策略DRG付費下醫(yī)院成本管控體系完善的六大核心策略針對上述問題，醫(yī)院需構(gòu)建“認(rèn)知-核算-流程-技術(shù)-績效-文化”六位一體的成本管控體系，實現(xiàn)從“被動應(yīng)對”到“主動管理”的轉(zhuǎn)變。以下結(jié)合行業(yè)實踐，提出具體完善策略。（一）策略一：重塑成本認(rèn)知——樹立“全生命周期、全價值鏈”的成本管理理念成本管控的前提是理念革新，醫(yī)院需推動全員從“三個維度”重新認(rèn)識成本：從“短期支出”到“長期價值”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變成本管控的核心不是“降低成本”，而是“優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)”——通過減少無效、低效成本，將資源投入到提升醫(yī)療質(zhì)量、改善患者體驗、增強(qiáng)學(xué)科競爭力的領(lǐng)域。例如，某醫(yī)院投入50萬元建設(shè)“靜脈藥物配置中心”，通過集中調(diào)配減少藥品浪費、降低輸液反應(yīng)率，年節(jié)約成本120萬元，同時提升了用藥安全性，這就是“成本投入-價值創(chuàng)造”的良性循環(huán)。從“部門割裂”到“全鏈條協(xié)同”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變成本管控需覆蓋“患者入院-診療過程-出院隨訪”全生命周期，涉及臨床、醫(yī)技、藥劑、后勤等全鏈條。例如，“急性心肌梗死”DRG組的成本管控，不僅需心內(nèi)科優(yōu)化診療路徑（如減少不必要的冠脈造影），還需急診科縮短“進(jìn)門-球囊擴(kuò)張”時間（降低床位占用成本），還需藥劑科通過集中采購降低抗血小板藥物成本。從“財務(wù)管控”到“全員責(zé)任”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變需明確“每一項診療行為都對應(yīng)成本責(zé)任”：醫(yī)生是診療路徑的成本控制者，護(hù)士是耗材使用的直接管理者，行政后勤是運營成本的節(jié)約者。可通過“成本管控知識競賽”“臨床成本案例分享會”等形式，將成本理念融入員工日常思維。（二）策略二：優(yōu)化成本核算——構(gòu)建“DRG導(dǎo)向的病種成本精細(xì)化核算體系病種成本核算是DRG付費下成本管控的基礎(chǔ)，醫(yī)院需建立“直接成本精準(zhǔn)歸集+間接成本科學(xué)分?jǐn)偂钡暮怂泱w系，具體路徑包括：1.建立“DRG-病種-診療項目-資源消耗”四級成本核算模型-一級核算（DRG組成本）：按國家DRG分組結(jié)果，將醫(yī)院總成本分?jǐn)傊粮鱀RG組，計算各組次均成本、CMI值（病例組合指數(shù)）、成本權(quán)重（某DRG組成本/平均DRG組成本），明確“高成本、高權(quán)重、高虧損”的重點DRG組（如“腦出血”“冠狀動脈旁路移植術(shù)”）。從“財務(wù)管控”到“全員責(zé)任”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變-二級核算（單病種成本）：在DRG組內(nèi)，按主要診斷將成本細(xì)化至單病種（如“DRG組‘腦出血’包含‘基底節(jié)腦出血’‘腦室出血’等單病種”），分析不同病種的成本差異。01-三級核算（診療項目成本）：按“檢查、治療、耗材、藥品”等診療項目，歸集直接成本（如人工、材料、設(shè)備），間接成本（如管理費用）按“資源動因”分?jǐn)偅ㄈ缭O(shè)備折舊按“設(shè)備使用小時數(shù)”、管理費用按“人數(shù)”）。02-四級核算（資源消耗成本）：按“人力、材料、設(shè)備、管理”等資源維度，分析病種成本構(gòu)成，識別“成本敏感型資源”（如高值耗材、大型設(shè)備使用）。03應(yīng)用作業(yè)成本法（ABC）提升間接成本分?jǐn)倻?zhǔn)確性針對傳統(tǒng)間接成本分?jǐn)偂耙坏肚小钡膯栴}，引入作業(yè)成本法，按“作業(yè)消耗資源、成本消耗作業(yè)”的邏輯，將間接成本與具體作業(yè)活動綁定。例如，手術(shù)室間接成本（如護(hù)士薪酬、設(shè)備折舊）可按“手術(shù)小時數(shù)”分?jǐn)傊粮魇中g(shù)病種；后勤保潔成本可按“科室面積”分?jǐn)傊粮髋R床科室。某三甲醫(yī)院應(yīng)用ABC法后，骨科DRG組成本核算偏差率從15%降至3%，為臨床路徑優(yōu)化提供了精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支撐。動態(tài)監(jiān)測成本數(shù)據(jù)，建立“成本預(yù)警-分析-反饋”機(jī)制通過成本核算系統(tǒng)，實時監(jiān)測各DRG組的實際成本與支付標(biāo)準(zhǔn)差異，設(shè)置“預(yù)警閾值”（如成本超出支付標(biāo)準(zhǔn)10%為黃色預(yù)警、20%為紅色預(yù)警）。對預(yù)警病例，由成本部門聯(lián)合臨床科室分析原因（如耗材使用超標(biāo)、住院日延長），形成《成本差異分析報告》，反饋至科室整改。（三）策略三：深化流程管控——推動“臨床路徑與成本管理”深度融合臨床路徑是規(guī)范診療行為、控制成本的關(guān)鍵工具，醫(yī)院需構(gòu)建“標(biāo)準(zhǔn)化路徑+個性化調(diào)整+動態(tài)優(yōu)化”的臨床路徑成本管控模式：基于DRG支付標(biāo)準(zhǔn)制定“成本敏感型臨床路徑”-路徑設(shè)計階段：結(jié)合DRG組支付標(biāo)準(zhǔn)、歷史成本數(shù)據(jù)、臨床指南，制定“基礎(chǔ)路徑+可選方案”的彈性路徑。例如，“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”DRG組支付標(biāo)準(zhǔn)為8000元，基礎(chǔ)路徑規(guī)定“使用國產(chǎn)trocar、常規(guī)抗生素”，可選方案包括“使用進(jìn)口trocar（成本+1500元）”“延長抗生素使用時間（成本+800元）”，供醫(yī)生根據(jù)患者病情選擇，確?？偝杀静怀Ц稑?biāo)準(zhǔn)。-路徑執(zhí)行階段：通過電子病歷系統(tǒng)設(shè)置“醫(yī)囑智能審核”功能，對超出路徑標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)囑（如超范圍使用高值耗材）實時提醒，醫(yī)生需填寫《超標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)囑說明表》，經(jīng)科室主任審批后方可執(zhí)行，實現(xiàn)“事中控制”。優(yōu)化“關(guān)鍵診療環(huán)節(jié)”成本動因針對高成本DRG組，聚焦“高值耗材、藥品、住院日、檢查檢驗”四大核心成本動因，實施精準(zhǔn)管控：-高值耗材管控：建立“DRG組耗材使用目錄”，明確各DRG組推薦耗材的品類、規(guī)格、價格上限，推行“議價采購+帶量采購”，降低采購成本；對可重復(fù)使用耗材（如吻合器、導(dǎo)管），建立“回收-消毒-再利用”流程，減少浪費。-藥品管控：通過合理用藥系統(tǒng)（PASS）監(jiān)控抗生素、輔助用藥使用情況，對“超適應(yīng)癥用藥”“超劑量用藥”進(jìn)行干預(yù)；推廣“仿制藥替代原研藥”，在保證療效的前提下降低藥品成本。-住院日管控：通過“臨床路徑+康復(fù)早期介入”縮短平均住院日，例如，對“股骨骨折”患者，術(shù)后24小時內(nèi)啟動康復(fù)訓(xùn)練，將住院日從10天縮短至7天，降低床位、護(hù)理等固定成本。優(yōu)化“關(guān)鍵診療環(huán)節(jié)”成本動因-檢查檢驗管控：推行“檢查檢驗結(jié)果互認(rèn)”，避免重復(fù)檢查；通過“影像AI輔助診斷”提高檢查效率，縮短報告出具時間，減少患者等待成本。建立“臨床路徑執(zhí)行效果評估與優(yōu)化”機(jī)制每月對臨床路徑執(zhí)行情況進(jìn)行評估，指標(biāo)包括：路徑入徑率、變異率、成本控制達(dá)標(biāo)率、患者滿意度等。對變異率過高（如>20%）或成本超標(biāo)的路徑，組織臨床、成本、醫(yī)保部門聯(lián)合分析原因，調(diào)整路徑方案。例如，某醫(yī)院“剖宮產(chǎn)”DRG組路徑變異率達(dá)25%，主要原因是“術(shù)后預(yù)防性抗生素使用時間過長”，通過路徑優(yōu)化將抗生素使用時間從3天縮短至1天，成本降低15%。（四）策略四：技術(shù)賦能升級——構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動的一體化成本管控平臺信息化是成本管控的“神經(jīng)系統(tǒng)”，醫(yī)院需打破數(shù)據(jù)孤島，建設(shè)“業(yè)務(wù)-財務(wù)-醫(yī)保”數(shù)據(jù)融合的智能管控平臺：整合信息系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)同源、實時共享”-打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)等，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和接口，實現(xiàn)“診療數(shù)據(jù)（診斷、醫(yī)囑、檢查）、成本數(shù)據(jù)（耗材、人力、設(shè)備）、醫(yī)保數(shù)據(jù)（支付標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算金額）”的自動歸集與關(guān)聯(lián)。-例如，患者出院時，系統(tǒng)自動提取EMR中的診斷信息生成DRG分組，關(guān)聯(lián)HRP中的病種成本數(shù)據(jù)，與醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)的支付標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實時對比，生成“病種成本盈虧分析表”，供臨床科室和財務(wù)部門調(diào)用。應(yīng)用大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)，實現(xiàn)“成本預(yù)測與智能決策”-成本預(yù)測：基于歷史成本數(shù)據(jù)、DRG分組權(quán)重、患者病情復(fù)雜度等變量，構(gòu)建機(jī)器學(xué)習(xí)模型，預(yù)測新入院患者的預(yù)期成本，提前預(yù)警“超支風(fēng)險”。例如，對“腦梗死”患者，系統(tǒng)根據(jù)其年齡、合并癥（如高血壓、糖尿?。IHSS評分（神經(jīng)功能缺損評分）預(yù)測成本，若預(yù)測成本超出支付標(biāo)準(zhǔn)15%，則自動提示醫(yī)生調(diào)整診療方案。-智能決策支持：在醫(yī)生開具醫(yī)囑時，AI系統(tǒng)實時分析該醫(yī)囑對病種成本的影響，推薦“低成本、高療效”的替代方案。例如，醫(yī)生開具“進(jìn)口人工關(guān)節(jié)”時，系統(tǒng)自動提示“國產(chǎn)同類型關(guān)節(jié)成本降低30%，臨床療效無差異”，供醫(yī)生參考選擇。應(yīng)用大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)，實現(xiàn)“成本預(yù)測與智能決策”3.建設(shè)“可視化成本管控駕駛艙”，實現(xiàn)“動態(tài)監(jiān)控與多維分析”為管理層和臨床科室提供不同層級的成本管控駕駛艙：-醫(yī)院級駕駛艙：展示全院DRG組成本分布、盈虧情況、重點成本項目（如高值耗材占比）、成本管控趨勢等，支持“按科室、按病種、按時間段”多維度鉆取分析，為醫(yī)院戰(zhàn)略決策提供支持。-科室級駕駛艙：聚焦本科室DRG組成本明細(xì)、路徑執(zhí)行率、成本差異原因、科室排名等，幫助科室主任精準(zhǔn)定位成本管控短板。-個人級駕駛艙：向醫(yī)生展示其主管病種的成本構(gòu)成、耗材使用情況、與科室平均水平的差異，強(qiáng)化個人成本責(zé)任意識。應(yīng)用大數(shù)據(jù)與AI技術(shù)，實現(xiàn)“成本預(yù)測與智能決策”（五）策略五：創(chuàng)新績效機(jī)制——建立“成本管控與激勵約束深度融合”的考核體系績效是指揮棒，需將成本管控指標(biāo)與科室、個人利益直接掛鉤，實現(xiàn)“干多干少不一樣、干好干壞大不一樣”：設(shè)計“三維一體”的績效考核指標(biāo)體系21-質(zhì)量維度（40%）：包括醫(yī)療質(zhì)量安全指標(biāo)（如并發(fā)癥發(fā)生率、死亡率）、患者滿意度、醫(yī)療服務(wù)能力（如CMI值、三四級手術(shù)占比），確?！翱爻杀静唤蒂|(zhì)量”。-成本維度（30%）：包括DRG組成本控制率、成本結(jié)余率、高值耗材占比、藥品占比，聚焦成本管控成效。-效率維度（30%）：包括平均住院日、床位使用率、設(shè)備使用效率、診療路徑入徑率，推動資源高效利用。3實行“成本結(jié)余分享+超支分擔(dān)”的激勵約束機(jī)制-超支分擔(dān)：對DRG組成本超支的科室，按“超支金額×扣減系數(shù)”（如5%-15%）扣減科室績效，確因病情復(fù)雜、合并癥多的特殊病例，可申請“DRG組除外支付”，由醫(yī)保部門審核確認(rèn)。-結(jié)余分享：對DRG組成本結(jié)余的科室，按“結(jié)余金額×激勵系數(shù)”（如10%-20%）提取績效獎勵，其中50%用于科室集體獎勵，50%用于個人獎勵（根據(jù)貢獻(xiàn)度分配至醫(yī)生、護(hù)士等）。-設(shè)立“成本管控專項獎”：對在耗材節(jié)約、流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新等方面做出突出貢獻(xiàn)的個人或團(tuán)隊，給予額外獎勵（如“金點子獎”“節(jié)約標(biāo)兵”）。010203強(qiáng)化“考核結(jié)果應(yīng)用”，形成“閉環(huán)管理”-將成本管控考核結(jié)果與科室評優(yōu)評先、職稱晉升、院長年薪掛鉤，對連續(xù)3個季度成本管控優(yōu)秀的科室，優(yōu)先推薦為“標(biāo)桿科室”；對連續(xù)2個季度成本管控不達(dá)標(biāo)的科室，約談科室主任，必要時調(diào)整科室領(lǐng)導(dǎo)班子。-定期發(fā)布《科室成本管控績效通報》，公開各科室成本指標(biāo)排名、典型案例（如“XX科室通過優(yōu)化路徑降低成本15%”“XX科室因耗材濫用超支20%”），營造“比學(xué)趕超”的競爭氛圍。（六）策略六：培育成本文化——營造“全員參與、自覺節(jié)約”的文化氛圍成本管控的終極目標(biāo)是形成“人人為成本負(fù)責(zé)，人人為效益盡力”的文化自覺，需通過“教育、引導(dǎo)、示范”三管齊下：分層分類開展成本管控培訓(xùn)1-管理層培訓(xùn)：聚焦DRG付費政策、成本管控戰(zhàn)略、績效考核方法，提升管理者的成本決策能力。2-臨床科室培訓(xùn)：針對醫(yī)生、護(hù)士開展“臨床路徑成本控制”“合理用藥用材”等實操培訓(xùn)，結(jié)合本院案例講解“每一項醫(yī)囑的成本影響”。3-后勤行政培訓(xùn)：開展“節(jié)能降耗”“采購成本控制”等專項培訓(xùn)，培養(yǎng)“節(jié)約一度電、一張紙”的意識。樹立“成本管控標(biāo)桿”，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用-每年評選“成本管控示范科室”“節(jié)約標(biāo)兵”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、表彰大會等形式宣傳其經(jīng)驗做法。例如，某醫(yī)院手術(shù)室通過“器械回收再利用”“耗材申領(lǐng)審批制”，年節(jié)約成本50萬元，將其經(jīng)驗整理成《手術(shù)室成本管控手冊》，全院推廣學(xué)習(xí)。鼓勵員工參與成本管控創(chuàng)新-建立“成本管控建議征集平臺”，鼓勵一線員工提出“微創(chuàng)新”建議（如“優(yōu)化藥品庫存管理流程”“改進(jìn)消毒液配比方法”），對采納