SWOT分析醫(yī)聯(lián)體分級診療發(fā)展策略演講人01SWOT分析醫(yī)聯(lián)體分級診療發(fā)展策略02引言：醫(yī)聯(lián)體分級診療的時代背景與戰(zhàn)略意義03醫(yī)聯(lián)體分級診療的內(nèi)部因素分析：優(yōu)勢與劣勢04醫(yī)聯(lián)體分級診療的外部因素分析：機會與威脅05基于SWOT分析的醫(yī)聯(lián)體分級診療發(fā)展策略06結(jié)論：醫(yī)聯(lián)體分級診療的未來展望與核心要義目錄01SWOT分析醫(yī)聯(lián)體分級診療發(fā)展策略02引言：醫(yī)聯(lián)體分級診療的時代背景與戰(zhàn)略意義引言：醫(yī)聯(lián)體分級診療的時代背景與戰(zhàn)略意義作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的“關(guān)鍵棋局”，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與分級診療制度推行是破解我國醫(yī)療資源分布不均、就醫(yī)秩序混亂、群眾“看病難、看病貴”問題的核心路徑。近年來，從《關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》到《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》的政策連續(xù)推進，醫(yī)聯(lián)體已從“試點探索”步入“規(guī)范發(fā)展”新階段，成為重構(gòu)醫(yī)療服務(wù)體系、提升整體效能的重要載體。然而，在實踐中，醫(yī)聯(lián)體仍面臨“聯(lián)而不通、分而不級”的現(xiàn)實困境，其發(fā)展邏輯與運行機制亟待系統(tǒng)性優(yōu)化。站在行業(yè)實踐者的角度，我深刻體會到：醫(yī)聯(lián)體分級診療并非簡單的機構(gòu)聯(lián)合或患者分流，而是涉及資源整合、利益協(xié)同、能力重塑的復(fù)雜系統(tǒng)工程。本文基于SWOT分析框架，系統(tǒng)梳理醫(yī)聯(lián)體分級診療的內(nèi)在優(yōu)勢、現(xiàn)存劣勢、外部機會與潛在威脅，旨在為政策制定者、醫(yī)療機構(gòu)管理者提供兼具理論深度與實踐價值的策略參考，推動醫(yī)聯(lián)體從“物理組合”向“化學(xué)反應(yīng)”跨越，真正實現(xiàn)“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的改革目標(biāo)。03醫(yī)聯(lián)體分級診療的內(nèi)部因素分析：優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢（Strengths）：制度與資源的雙重賦能1政策紅利持續(xù)釋放，頂層設(shè)計日趨完善自2017年國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》以來，國家層面相繼出臺《醫(yī)療聯(lián)合體綜合績效考核工作方案》《關(guān)于加快推進醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的指導(dǎo)意見》等20余項配套政策，明確醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的時間表、路線圖與責(zé)任書。例如，2023年國家衛(wèi)健委提出“到2025年，所有三級醫(yī)院都要參與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，縣域醫(yī)共體覆蓋率達(dá)90%以上”的量化目標(biāo)，為地方實踐提供了剛性指引。在地方層面，浙江、江蘇、福建等省份通過立法（如《浙江省醫(yī)療糾紛預(yù)防與處理條例》）將醫(yī)聯(lián)體運行機制納入法治化軌道，政策協(xié)同效應(yīng)顯著。優(yōu)勢（Strengths）：制度與資源的雙重賦能2醫(yī)療資源縱向整合，服務(wù)能力梯度提升醫(yī)聯(lián)體通過“三級醫(yī)院+二級醫(yī)院+基層醫(yī)療機構(gòu)”的垂直架構(gòu)，打破了傳統(tǒng)醫(yī)療體系的“條塊分割”。以我參與調(diào)研的“上海市瑞金醫(yī)院-盧灣醫(yī)聯(lián)體”為例，通過“專家下沉+技術(shù)共享+設(shè)備共用”模式，三級醫(yī)院向社區(qū)醫(yī)院開放MRI、CT等大型設(shè)備共享平臺，累計為基層節(jié)省設(shè)備采購成本超3億元；同時，通過“科主任派駐”“骨干醫(yī)師輪崗”等機制，社區(qū)醫(yī)院新增糖尿病、高血壓等慢性病專科門診32個，基層診療量占比從改革前的38%提升至65%，實現(xiàn)了“資源下沉”與“能力上浮”的良性互動。優(yōu)勢（Strengths）：制度與資源的雙重賦能3患者就醫(yī)體驗優(yōu)化，分級診療格局初步形成醫(yī)聯(lián)體通過“基層首診+上級醫(yī)院復(fù)查+家庭醫(yī)生簽約”的閉環(huán)管理，顯著降低了患者的非必需上級醫(yī)院就診率。數(shù)據(jù)顯示，全國醫(yī)聯(lián)體試點地區(qū)患者平均就診等待時間縮短40%，次均門診費用下降18%，雙向轉(zhuǎn)診成功率提升至72%。例如，廣州市“區(qū)域醫(yī)療中心+社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心”模式中，通過“基層檢查、上級診斷”的遠(yuǎn)程影像協(xié)作，基層醫(yī)院診斷符合率從52%提升至78%，患者“向上轉(zhuǎn)診”的信任度顯著增強，分級診療的“健康守門人”作用逐步顯現(xiàn)。優(yōu)勢（Strengths）：制度與資源的雙重賦能4醫(yī)保支付方式改革倒逼運行機制創(chuàng)新多地探索對醫(yī)聯(lián)體實行“總額預(yù)付+按人頭付費+按病種付費”的復(fù)合支付方式，將醫(yī)?；鹋c醫(yī)聯(lián)體整體績效掛鉤。例如，陜西省寶雞市對縣域醫(yī)共體實行“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”政策，促使醫(yī)聯(lián)體主動控制成本、優(yōu)化流程。某試點縣通過這一機制，住院次均費用從1280元降至950元，基層住院占比提升至58%，實現(xiàn)了“醫(yī)療費用降下來、服務(wù)質(zhì)量提上去、醫(yī)?；鹂沙掷m(xù)”的多贏局面。劣勢（Weaknesses）：機制與能力的雙重制約1管理體制條塊分割，協(xié)同效能尚未釋放當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體普遍面臨“多頭管理”困境：衛(wèi)生健康部門負(fù)責(zé)機構(gòu)準(zhǔn)入與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，醫(yī)保部門主導(dǎo)支付方式改革，發(fā)改部門管控醫(yī)療服務(wù)價格，人社部門涉及醫(yī)保目錄調(diào)整，部門間政策協(xié)同不足導(dǎo)致“各吹各的號”。例如，某東部省份醫(yī)聯(lián)體因醫(yī)保支付政策與醫(yī)院績效考核指標(biāo)沖突（如醫(yī)保要求降低轉(zhuǎn)診率，醫(yī)院要求提升業(yè)務(wù)量），導(dǎo)致雙向轉(zhuǎn)診機制“名存實亡”，2022年醫(yī)聯(lián)體內(nèi)轉(zhuǎn)診率僅為13%，遠(yuǎn)低于理想水平。劣勢（Weaknesses）：機制與能力的雙重制約2利益分配機制缺位，參與主體動力不足醫(yī)聯(lián)體成員單位分屬不同法人主體，存在“獨立核算、自負(fù)盈虧”的利益壁壘。三級醫(yī)院擔(dān)心“優(yōu)質(zhì)資源下沉導(dǎo)致自身業(yè)務(wù)量下降”，基層醫(yī)療機構(gòu)憂慮“技術(shù)幫扶增加運營成本卻無直接收益”，患者則對基層醫(yī)療能力持懷疑態(tài)度。調(diào)研顯示，68%的三級醫(yī)院專家認(rèn)為“下沉幫扶占用臨床時間卻無激勵”，72%的社區(qū)醫(yī)生表示“參與醫(yī)聯(lián)體培訓(xùn)后薪酬未同步提升”，利益分配失衡嚴(yán)重制約了協(xié)同積極性。劣勢（Weaknesses）：機制與能力的雙重制約3基層醫(yī)療服務(wù)能力薄弱，“分級”基礎(chǔ)不牢基層醫(yī)療機構(gòu)普遍面臨“設(shè)備陳舊、人才匱乏、技術(shù)滯后”的三重困境。全國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)中，DR、CT等大型設(shè)備配置率不足30%，高級職稱醫(yī)師占比僅8.2%，慢性病管理、康復(fù)護理等能力缺口突出。例如，中西部某縣醫(yī)共體中，12個鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院僅能開展常規(guī)血常規(guī)、尿檢等基礎(chǔ)檢驗，無法滿足糖尿病足、高血壓并發(fā)癥等常見病的診療需求，導(dǎo)致65%的慢性病患者仍直接前往縣級醫(yī)院就診，“基層首診”淪為空談。劣勢（Weaknesses）：機制與能力的雙重制約4信息化建設(shè)滯后，數(shù)據(jù)共享壁壘高企盡管國家要求“2025年實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體信息平臺全覆蓋”，但當(dāng)前僅45%的醫(yī)聯(lián)體建成標(biāo)準(zhǔn)化電子病歷系統(tǒng)，28%實現(xiàn)檢驗檢查結(jié)果互聯(lián)互通。由于不同機構(gòu)采用不同信息系統(tǒng)（如三級醫(yī)院用HIS系統(tǒng)、基層機構(gòu)用公衛(wèi)系統(tǒng)），數(shù)據(jù)接口不兼容、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重。例如，某醫(yī)聯(lián)體患者從社區(qū)轉(zhuǎn)診至三級醫(yī)院時，需重復(fù)進行CT檢查，不僅增加患者負(fù)擔(dān)，也造成醫(yī)療資源浪費，信息壁壘成為制約分級診療的“隱形門檻”。04醫(yī)聯(lián)體分級診療的外部因素分析：機會與威脅醫(yī)聯(lián)體分級診療的外部因素分析：機會與威脅（一）機會（Opportunities）：社會與技術(shù)變革的雙重驅(qū)動1人口老齡化與健康需求升級催生發(fā)展動力我國60歲以上人口占比已達(dá)19.8%，慢性病患者超3億，失能半失能人群達(dá)4500萬，多層次、連續(xù)性的醫(yī)療健康需求爆發(fā)式增長。醫(yī)聯(lián)體通過“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”“慢病管理”“康復(fù)護理”等服務(wù)延伸，可有效對接老年人群的健康需求。例如，北京市“醫(yī)聯(lián)體+養(yǎng)老機構(gòu)”模式中，通過三級醫(yī)院專家定期巡診、社區(qū)醫(yī)生上門服務(wù)，養(yǎng)老機構(gòu)老人年均急診就診次數(shù)下降35%，住院率降低28%，印證了醫(yī)聯(lián)體在應(yīng)對老齡化挑戰(zhàn)中的獨特價值。2互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療技術(shù)突破時空限制5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)為醫(yī)聯(lián)體發(fā)展注入“數(shù)字動能”。遠(yuǎn)程會診平臺使偏遠(yuǎn)地區(qū)患者可實時享受三甲醫(yī)院專家診療，AI輔助診斷系統(tǒng)提升基層疾病篩查準(zhǔn)確率，可穿戴設(shè)備實現(xiàn)患者健康數(shù)據(jù)實時監(jiān)測。例如，浙江省“浙里醫(yī)”平臺連接全省1200余家醫(yī)聯(lián)體機構(gòu)，累計開展遠(yuǎn)程會診超200萬例，基層醫(yī)院通過AI輔助診斷早期胃癌的檢出率提升至89%，技術(shù)賦能正在重塑醫(yī)聯(lián)體的服務(wù)半徑與能力邊界。3醫(yī)保支付方式改革深化提供政策杠桿DRG/DIP支付方式改革全面推開，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”。醫(yī)聯(lián)體通過“預(yù)防-治療-康復(fù)”一體化服務(wù)，可降低患者再入院率，節(jié)省醫(yī)保基金支出。例如，深圳市按DRG付費對醫(yī)聯(lián)體實行“結(jié)余留用”政策，某醫(yī)聯(lián)體通過加強術(shù)后康復(fù)管理，心臟搭橋患者術(shù)后30天再入院率從12%降至3%，醫(yī)保結(jié)余資金用于獎勵參與協(xié)同的醫(yī)務(wù)人員，形成“降成本-提質(zhì)量-增激勵”的正向循環(huán)。4社會資本參與拓寬資源供給渠道隨著“健康中國”戰(zhàn)略推進，民營醫(yī)療、保險機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速布局醫(yī)療健康領(lǐng)域。社會資本可通過參與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)，補充公立醫(yī)療體系的服務(wù)短板。例如，平安集團“醫(yī)療生態(tài)圈”模式中，通過投資建設(shè)連鎖診所、與公立醫(yī)院共建醫(yī)聯(lián)體，為患者提供“預(yù)防-診療-支付-康復(fù)”全鏈條服務(wù)，既緩解了公立醫(yī)院資源壓力，也提升了醫(yī)聯(lián)體的服務(wù)效率與多樣性。1基層人才流失加劇，能力短板難以短期彌補基層醫(yī)療機構(gòu)面臨“引不進、留不住、用不好”的人才困境。據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)，2022年基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)人員流失率達(dá)15.3%，主要原因是薪酬待遇低（僅為三級醫(yī)院的60%）、職業(yè)發(fā)展空間有限、工作負(fù)荷大。例如，中西部某省醫(yī)共體近三年流失基層醫(yī)師86人，其中65%流向東部沿海地區(qū)，人才流失進一步削弱了基層承接分級診療的能力，形成“能力弱-患者少-收入低-人才流失”的惡性循環(huán)。2患者就醫(yī)慣性根深蒂固，分級認(rèn)知亟待重塑長期“大病小病去大醫(yī)院”的就醫(yī)觀念難以在短期內(nèi)改變。調(diào)研顯示，62%的患者認(rèn)為“大醫(yī)院醫(yī)生更專業(yè)”，58%的老年患者習(xí)慣“固定一家醫(yī)院就診”，對基層醫(yī)療的信任度不足。例如，某省會城市醫(yī)聯(lián)體盡管推行“基層首診簽約獎勵”政策，但仍有43%的簽約患者直接前往三級醫(yī)院就診，就醫(yī)慣性與信任危機成為制約分級診療落地的“軟阻力”。3醫(yī)療服務(wù)價格體系不合理，行為引導(dǎo)不足當(dāng)前醫(yī)療服務(wù)價格未能體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價值，基層診療服務(wù)價格偏低（如社區(qū)門診診費僅15-30元），而三級醫(yī)院專家診費可達(dá)50-100元，價格信號“倒掛”導(dǎo)致患者流向難以扭轉(zhuǎn)。同時，檢查、檢驗等技術(shù)服務(wù)價格占比過高（占醫(yī)療收入60%以上），incentivizes醫(yī)院過度檢查、過度治療，與分級診療“控制費用、提升質(zhì)量”的目標(biāo)相悖。4外部競爭分流患者，醫(yī)聯(lián)體服務(wù)面臨挑戰(zhàn)隨著社會辦醫(yī)快速發(fā)展，?？漆t(yī)院、連鎖診所、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺通過差異化服務(wù)分流患者。例如，眼科、口腔、醫(yī)美等?？漆t(yī)院憑借專業(yè)特色與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，吸引大量患者直接就診，繞過分級診療體系；互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺（如好大夫在線、平安好醫(yī)生）提供在線問診、處方流轉(zhuǎn)等服務(wù)，進一步削弱了基層醫(yī)療的“首診”功能。若醫(yī)聯(lián)體不能提升服務(wù)競爭力，可能面臨“邊緣化”風(fēng)險。05基于SWOT分析的醫(yī)聯(lián)體分級診療發(fā)展策略SO策略：優(yōu)勢與機會結(jié)合，強化協(xié)同效能（增長型策略）1政策與技術(shù)雙輪驅(qū)動，構(gòu)建“數(shù)字醫(yī)聯(lián)體”依托國家“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”政策支持，整合三級醫(yī)院、基層機構(gòu)、公共衛(wèi)生機構(gòu)的數(shù)據(jù)資源，建設(shè)統(tǒng)一的醫(yī)聯(lián)體信息平臺。具體措施包括：①制定醫(yī)聯(lián)體數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)電子病歷、檢驗檢查、健康檔案互聯(lián)互通；②推廣“5G+遠(yuǎn)程醫(yī)療”，在偏遠(yuǎn)地區(qū)部署移動診療車，配備AI輔助診斷設(shè)備，提升基層服務(wù)能力；③開發(fā)“醫(yī)聯(lián)體服務(wù)APP”，實現(xiàn)在線預(yù)約、雙向轉(zhuǎn)診、慢病管理等功能，打造“指尖上的分級診療”。SO策略：優(yōu)勢與機會結(jié)合，強化協(xié)同效能（增長型策略）2深化醫(yī)保支付改革，激活利益協(xié)同機制以DRG/DIP支付方式改革為契機，對醫(yī)聯(lián)體實行“總額預(yù)算、結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”的醫(yī)保支付政策。例如：①對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)基層首診、雙向轉(zhuǎn)診的患者，醫(yī)保報銷比例提高10-15%；②建立“健康績效獎勵基金”，對慢性病管理達(dá)標(biāo)率、患者再入院率等指標(biāo)達(dá)標(biāo)的醫(yī)聯(lián)體，給予醫(yī)?；痤~外獎勵；③探索“醫(yī)聯(lián)體打包付費+按人頭付費”復(fù)合模式，促使醫(yī)聯(lián)體主動加強預(yù)防保健，降低醫(yī)療成本。SO策略：優(yōu)勢與機會結(jié)合，強化協(xié)同效能（增長型策略）3聚焦重點人群需求，打造“健康服務(wù)閉環(huán)”針對老年人、慢性病患者、孕產(chǎn)婦等重點人群，醫(yī)聯(lián)體可構(gòu)建“預(yù)防-診療-康復(fù)-護理”一體化服務(wù)鏈。具體路徑包括：①在基層開設(shè)“慢性病管理門診”，配備家庭醫(yī)生團隊，提供個性化健康方案；②與養(yǎng)老機構(gòu)合作，建立“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”服務(wù)點，提供上門醫(yī)療、康復(fù)護理服務(wù)；③開發(fā)“互聯(lián)網(wǎng)+康復(fù)”平臺，指導(dǎo)患者居家康復(fù)，降低再入院風(fēng)險。例如，上海市某醫(yī)聯(lián)體通過“家庭醫(yī)生簽約+遠(yuǎn)程監(jiān)測+上門服務(wù)”模式，使糖尿病患者的并發(fā)癥發(fā)生率下降22%，住院費用減少30%。WO策略：劣勢與機會結(jié)合，補齊能力短板（扭轉(zhuǎn)型策略）2創(chuàng)新人才引育機制，破解基層能力瓶頸針對基層人才短板，需構(gòu)建“引才、育才、留才”全鏈條機制：①實施“基層衛(wèi)生人才專項計劃”，通過定向培養(yǎng)、編制保障、提高薪酬（達(dá)到縣級醫(yī)院同崗位人員80%以上水平）吸引人才；②建立“醫(yī)聯(lián)體人才共享池”，三級醫(yī)院專家定期下沉基層坐診，同時接收基層醫(yī)師進修學(xué)習(xí)，每年培訓(xùn)不少于100學(xué)時；③推行“基層高級職稱評審傾斜政策”，將服務(wù)量、患者滿意度、雙向轉(zhuǎn)診率等作為評審核心指標(biāo)，打通基層醫(yī)師職業(yè)晉升通道。WO策略：劣勢與機會結(jié)合，補齊能力短板（扭轉(zhuǎn)型策略）3理順管理體制，破除部門協(xié)同障礙推動成立由政府牽頭、衛(wèi)健、醫(yī)保、發(fā)改、人社等多部門參與的“醫(yī)聯(lián)體建設(shè)協(xié)調(diào)小組”，建立“定期會商、聯(lián)合考核、政策聯(lián)動”機制。具體措施包括：①制定《醫(yī)聯(lián)體協(xié)同管理實施細(xì)則》，明確各部門職責(zé)分工與協(xié)同流程；②將醫(yī)聯(lián)體建設(shè)成效納入地方政府績效考核，對政策落實不力的部門實行“一票否決”；③建立“醫(yī)聯(lián)體醫(yī)?；鸾y(tǒng)籌池”，實現(xiàn)醫(yī)?；鹪卺t(yī)聯(lián)體內(nèi)部統(tǒng)籌使用，打破機構(gòu)間利益壁壘。WO策略：劣勢與機會結(jié)合，補齊能力短板（扭轉(zhuǎn)型策略）4推進醫(yī)療服務(wù)價格改革，引導(dǎo)合理就醫(yī)流向調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價格結(jié)構(gòu)，提高基層診療、手術(shù)、護理等技術(shù)服務(wù)價格，降低大型設(shè)備檢查價格。例如：①將社區(qū)門診診費從15-30元提高至40-60元，與三級醫(yī)院專家診費形成合理價差；②降低CT、MRI等檢查價格20%-30%，引導(dǎo)患者“基層檢查、上級診斷”；③增設(shè)“分級診療服務(wù)項目”，如家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費、雙向轉(zhuǎn)診協(xié)調(diào)費等，通過價格信號引導(dǎo)患者有序就醫(yī)。ST策略：優(yōu)勢與威脅結(jié)合，提升競爭韌性（多元化策略）3強化差異化服務(wù)能力，應(yīng)對外部競爭挑戰(zhàn)醫(yī)聯(lián)體需發(fā)揮“綜合服務(wù)+連續(xù)性照護”優(yōu)勢，與?？漆t(yī)院、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺形成差異化競爭。具體路徑包括：①在基層開設(shè)“特色?？崎T診”，如疼痛管理、康復(fù)理療、中醫(yī)治未病等，滿足患者多樣化需求；②加強醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部“醫(yī)防融合”，將公共衛(wèi)生服務(wù)與臨床診療結(jié)合，提供“健康評估-干預(yù)-隨訪”全周期服務(wù)；③與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺合作，打造“線上+線下”融合服務(wù)模式，如“在線復(fù)診-處方流轉(zhuǎn)-藥品配送-社區(qū)隨訪”，提升服務(wù)便捷性。ST策略：優(yōu)勢與威脅結(jié)合，提升競爭韌性（多元化策略）4加強患者健康教育，重塑就醫(yī)觀念通過多渠道、多形式的健康宣教，引導(dǎo)患者樹立“科學(xué)就醫(yī)、基層首診”理念。具體措施包括：①在社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校開展“分級診療知識講座”，發(fā)放宣傳手冊、制作科普短視頻；②推行“醫(yī)聯(lián)體體驗日”活動，邀請患者參觀基層醫(yī)療機構(gòu)，體驗家庭醫(yī)生服務(wù)；③將分級診療知識納入居民健康檔案，通過家庭醫(yī)生一對一宣教，提高患者對基層醫(yī)療的信任度。WT策略：劣勢與威脅結(jié)合，化解生存危機（防御型策略）5建立風(fēng)險分擔(dān)機制，保障醫(yī)聯(lián)體穩(wěn)健運行針對醫(yī)聯(lián)體運行中的資金、人才、技術(shù)風(fēng)險，需構(gòu)建多層次風(fēng)險分擔(dān)體系：①設(shè)立“醫(yī)聯(lián)體建設(shè)專項基金”，對經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)地區(qū)的醫(yī)聯(lián)體給予財政補貼；②建立“醫(yī)療責(zé)任互助保險”，降低醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部轉(zhuǎn)診、協(xié)作的醫(yī)療糾紛風(fēng)險；③推行“醫(yī)聯(lián)體技術(shù)幫扶協(xié)議”，明確三級醫(yī)院對基層機構(gòu)的技術(shù)支持責(zé)任與考核標(biāo)準(zhǔn)，避免“只掛牌、不幫扶”的形式主義。WT策略：劣勢與威脅結(jié)合，化解生存危機（防御型策略）6完善績效考核體系，激發(fā)內(nèi)生動