總結(jié)匯報(bào)2003年9月企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項(xiàng)目0?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、項(xiàng)目回顧二、管理診斷摘要三、管理模式建議四、組織結(jié)構(gòu)與職位描述五、內(nèi)控流程與制度六、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核方案七、員工考核方案八、薪酬方案九、中高層激勵(lì)約束方案十、人力資源開發(fā)方案十一、意見建議匯總及答復(fù)目錄1?2003BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企業(yè)委托北京某某著名企業(yè)為其提供的“某著名企業(yè)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力咨詢”項(xiàng)目，由企業(yè)管理與人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)三部分組成。本次開展的是子項(xiàng)目：“企業(yè)管理與人力資源管理咨詢”理解公司戰(zhàn)略了解管理現(xiàn)狀管理問題分析診斷治理結(jié)構(gòu)建議管理模式設(shè)計(jì)與選擇控制體系管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系績(jī)效考核體系薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)高層激勵(lì)約束人力資源開發(fā)方案管理培訓(xùn)前期診斷組織設(shè)計(jì)人力資源體系管理框架2?2003BySINOTRUSTManagementConsulting為了比較好地把握電廣傳媒現(xiàn)狀，制訂出既具有科學(xué)性、先進(jìn)性，又具有可行性、操作性的項(xiàng)目方案，某著名企業(yè)項(xiàng)目組開展了一系列的訪談、調(diào)查、分析、溝通、匯報(bào)等工作，從而確保本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性訪談?wù){(diào)查分析溝通匯報(bào)同總部所有高層、中層每人至少進(jìn)行了一次深入訪談；同總部大部分員工進(jìn)行了訪談；同所有下屬公司進(jìn)行了訪談；訪談人次逾百。發(fā)放管理調(diào)查問卷96份；發(fā)放職位分析調(diào)查問卷150份；發(fā)放薪酬積點(diǎn)調(diào)查問卷30份；發(fā)放中高層薪酬倍數(shù)與薪酬總額調(diào)查問卷30份。收集、查閱、分析了15個(gè)大類幾百份數(shù)千頁(yè)的資料。在各方案設(shè)計(jì)前、設(shè)計(jì)中，草案完成后，通過(guò)個(gè)別溝通、小組溝通、座談會(huì)等方式，與各領(lǐng)導(dǎo)、各部門廣泛、頻繁地溝通，達(dá)數(shù)百人次。召開全員匯報(bào)培訓(xùn)會(huì)一次；召開中層培訓(xùn)會(huì)一次；召開中高層匯報(bào)會(huì)三次。3?2003BySINOTRUSTManagementConsulting在電廣傳媒各方的支持配合下，在某著名企業(yè)項(xiàng)目組的努力工作下，項(xiàng)目進(jìn)展順利，進(jìn)度按計(jì)劃完成周12345678910～14項(xiàng)目啟動(dòng)公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式建議控制體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)設(shè)計(jì)成果完善與項(xiàng)目服務(wù)前期診斷步驟一管理框架步驟二組織設(shè)計(jì)步驟三9月10日總結(jié)匯報(bào)6月10日啟動(dòng)會(huì)集中訪談?wù){(diào)研，了解管理現(xiàn)狀企業(yè)管理診斷人力資源步驟四成果完善步驟五7月3日第一次匯報(bào)7月16日第二次匯報(bào)8月12日成果匯報(bào)職位分析與崗位說(shuō)明書設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)高層激勵(lì)約束方案設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)方案設(shè)計(jì)薪酬體系方案設(shè)計(jì)4?2003BySINOTRUSTManagementConsulting通過(guò)雙方的共同努力，經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通完善，本項(xiàng)目預(yù)期的八大成果已經(jīng)完成，本文是對(duì)各項(xiàng)成果的摘要匯報(bào)。成果一：《某著名企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu)建議》成果二：《某著名企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與職位說(shuō)明書》成果三：《某著名企業(yè)控制體系》成果四：《某著名企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核體系》成果五：《某著名企業(yè)員工考核體系》成果六：《某著名企業(yè)薪酬改革方案》成果七：《某著名企業(yè)高管人員激勵(lì)約束方案》成果八：《某著名企業(yè)人力資源開發(fā)報(bào)告》5?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、項(xiàng)目回顧二、管理診斷摘要三、管理模式建議四、組織結(jié)構(gòu)與職位描述五、內(nèi)控流程與制度六、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核方案七、員工考核方案八、薪酬方案九、中高層激勵(lì)約束方案十、人力資源開發(fā)方案十一、意見建議匯總及答復(fù)目錄6?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒199某省市以來(lái)，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借某省市場(chǎng)獲得了高速發(fā)展公司在短短幾年內(nèi)總資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了4倍，年均增長(zhǎng)率為43％公司在短短幾年內(nèi)凈資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了3.5倍，年均增長(zhǎng)率為38％資料來(lái)源：電廣傳媒歷年年報(bào)7?2003BySINOTRUSTManagementConsulting短短幾年內(nèi)，公司已經(jīng)由原來(lái)的單一的廣告公司發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等某著名企業(yè)，成為我國(guó)傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一資料來(lái)源：電廣傳媒2002年年報(bào)8?2003BySINOTRUSTManagementConsulting但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時(shí)，也逐步暴露出公司自身存在的一些問題，這些問題的最終體現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)了下滑。凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6某省市公司增發(fā)配股的基本要求資料來(lái)源：電廣傳媒歷年年報(bào)9?2003BySINOTRUSTManagementConsulting資產(chǎn)收益率逐年下降的一個(gè)主要原因在于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入沒有與資產(chǎn)保持同步增長(zhǎng)，資產(chǎn)逐年下降資料來(lái)源：電廣傳媒歷年年報(bào)10?2003BySINOTRUSTManagementConsulting事實(shí)上公司也一直在努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，在傳媒主業(yè)受到行業(yè)客觀條件制約的現(xiàn)狀下，公司一度在傳媒相關(guān)領(lǐng)域?qū)ふ液团嘤碌臉I(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)投資項(xiàng)目投資額某著名企業(yè)49,000,000.00湖南國(guó)際影視會(huì)展中心122,400,000.00北京某著名企業(yè)5,500,000.00某著名企業(yè)7,246.000.00某著名企業(yè)131,600,000.00某著名企業(yè)38,000,000.00某著名企業(yè)10,000,000.00北京鴻某著名企業(yè)9,000,000.00湘財(cái)證券有限責(zé)任公司50,000,000.00電廣傳媒非主業(yè)投資項(xiàng)目一覽表資料來(lái)源：電廣傳媒歷年年報(bào)11?2003BySINOTRUSTManagementConsulting但是公司現(xiàn)行的企業(yè)管理和人力資源管理體系明顯跟不上公司的高速擴(kuò)展，公司在很多投資項(xiàng)目上都沒有實(shí)現(xiàn)最初的預(yù)期投資項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成果及其現(xiàn)狀某著名企業(yè)自開業(yè)以來(lái)一直虧損，現(xiàn)已經(jīng)由湖南經(jīng)濟(jì)臺(tái)托管湖南國(guó)際影視會(huì)展中心自開業(yè)來(lái)一直虧損北京某著名企業(yè)一直虧損，業(yè)務(wù)基本上已經(jīng)停滯某著名企業(yè)一直虧損，被改組某著名企業(yè)業(yè)務(wù)量非常小某著名企業(yè)一直虧損，準(zhǔn)備改組為廣告業(yè)務(wù)某著名企業(yè)虧損，金鷹節(jié)承辦權(quán)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓北京鴻某著名企業(yè)新近投資，還沒有體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)湘財(cái)證券有限責(zé)任公司不詳電廣傳媒非主業(yè)投資項(xiàng)目現(xiàn)狀一覽表資料來(lái)源：某著名企業(yè)訪談信息整理12?2003BySINOTRUSTManagementConsulting企業(yè)管理和人力資源管理體系存在的問題也體現(xiàn)為公司管理費(fèi)用的大幅攀升，大大降低了公司的盈利能力，這也是導(dǎo)致資產(chǎn)收益率逐年下降的重要原因。資料來(lái)源：電廣傳媒歷年年報(bào)13?2003BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)上述分析，缺乏一套科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)管理和人力資源管理體系已經(jīng)成為電廣傳媒的發(fā)展瓶頸資產(chǎn)收益率資產(chǎn)凈利率投資完成率管理費(fèi)用率企業(yè)管理和人力資源管理體系不完善人才匱乏管理不力注：箭頭向上表示上升，箭頭向下表示下降。投資成功率14?2003BySINOTRUSTManagementConsulting財(cái)務(wù)結(jié)果所反映出的管理問題，是公司發(fā)展中的問題。從企業(yè)發(fā)展生命，電廣傳媒目前處于企業(yè)生命整合階段，正向規(guī)范階段邁進(jìn)電廣傳媒所處生命段企業(yè)生命15?2003BySINOTRUSTManagementConsulting通過(guò)對(duì)電廣傳媒總部、各分、子公司訪談、調(diào)查和對(duì)現(xiàn)有資料的分析，我們認(rèn)為，電廣傳媒在目前發(fā)展階段中的管理問題，突出表現(xiàn)在以下四個(gè)方面治理結(jié)構(gòu)、管理模式和內(nèi)控體系方面組織結(jié)構(gòu)方面人力資源管理方面發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化方面16?2003BySINOTRUSTManagementConsulting治理結(jié)構(gòu)、管理模式和內(nèi)控體系方面電廣傳媒現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)主要是子公司治理結(jié)構(gòu)并不完善；不管是對(duì)于總部的高管人員還是對(duì)下屬公司的經(jīng)理層都還沒有建立起一套科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制。電廣傳媒總部對(duì)各下屬公司還沒有建立起一套科學(xué)的管理模式，總部（不管是中高層管理人員還是部門職員）與下屬公司高管人員在授權(quán)合理性上存在較為明顯的分歧，意味著總部和下屬公司對(duì)于合理授權(quán)沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。電廣傳媒還沒有建立一起一套被廣泛接受的總部對(duì)下屬公司的內(nèi)控體系。從職能上看，相對(duì)而言，計(jì)劃、財(cái)務(wù)和投資的管理體系較為合理，人事、資產(chǎn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的管理體系更需要完善。17?2003BySINOTRUSTManagementConsulting您認(rèn)同“公司的治理結(jié)構(gòu)比較完善”的說(shuō)法嗎?大部分接受調(diào)查者表示公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)并不完善信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-618?2003BySINOTRUSTManagementConsulting您是否認(rèn)同“公司對(duì)高管人員的激勵(lì)約束機(jī)制科學(xué)有效”的說(shuō)法？大部分接受調(diào)查者表示公司對(duì)高管人員缺乏一套科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-719?2003BySINOTRUSTManagementConsulting您認(rèn)為目前公司對(duì)下屬公司的管理模式大部分接受調(diào)查者表示總部對(duì)下屬公司的管理模式并不科學(xué)信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-920?2003BySINOTRUSTManagementConsulting組織結(jié)構(gòu)方面電廣傳媒的組織規(guī)范化程度較高，職責(zé)明確，統(tǒng)一指揮，但是在具體的職位編制上不太合理，導(dǎo)致很多職員的工作強(qiáng)度差別較大。電廣傳媒現(xiàn)行組織的專業(yè)化程度不高，尤其是體現(xiàn)在現(xiàn)有職員的綜合素質(zhì)不能滿足業(yè)務(wù)和管理的需要。電廣傳媒的組織運(yùn)行效率不高，公司的決策和制度不能得到有效落實(shí)。電廣傳媒的組織標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，還沒有建立一套科學(xué)高效的決策程序，雖然有明確的業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)還需要進(jìn)行改善。電廣傳媒現(xiàn)行組織分權(quán)程度較低，決策權(quán)高度集中，層級(jí)越低授權(quán)越不充分。電廣傳媒現(xiàn)行的組織溝通渠道還不太通暢，在信息透明度和合理化建議方面的問題較為突出，同時(shí)，層次越低的職員其溝通存在的障礙越為明顯。21?2003BySINOTRUSTManagementConsulting0%14%54%32%0%從調(diào)查情況看，大部分總部員工認(rèn)為部門職責(zé)和權(quán)力不匹配a）非常匹配b）較匹配c）一般d）不匹配e）極不匹配問題：您認(rèn)為公司總部職能部門的實(shí)際職責(zé)和權(quán)力員工對(duì)部門責(zé)權(quán)匹配問題的理解信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-2822?2003BySINOTRUSTManagementConsulting大多數(shù)員工認(rèn)為崗位職能不合理，相應(yīng)的崗位人員素質(zhì)和崗位要求不匹配員工對(duì)職員任職資格的理解員工對(duì)崗位職能設(shè)置的理解問題：您認(rèn)為公司各職能部門的崗位職能設(shè)置是否合理問題：您認(rèn)為公司職員綜合素質(zhì)與崗位任職資格要求是否匹配0%19%27%54%0%a）遠(yuǎn)高于要求b）高于要求c）非常匹配d）低于要求e）遠(yuǎn)低于要求信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-23、表3-2423?2003BySINOTRUSTManagementConsulting0%16%53%25%6%a）非常高b）較高c）一般d）較低e）非常低從調(diào)查情況來(lái)看，大部分員工認(rèn)為公司的決策和工作效率都比較低員工對(duì)公司工作效率的理解員工對(duì)決策效率的理解問題：您是否認(rèn)同“公司的決策程序科學(xué)高效”的說(shuō)法問題：您認(rèn)為公司的工作效率信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-25、表3-3524?2003BySINOTRUSTManagementConsulting占用高層大量工作時(shí)間，難以集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考及關(guān)鍵事務(wù)處理部分決策/審批流于形式下級(jí)部門有意識(shí)將管理責(zé)任“上報(bào)”，無(wú)法也“不愿意”承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)部門各相關(guān)崗位無(wú)法判斷流程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)從流程分析的角度來(lái)看，集團(tuán)高層需要進(jìn)行大量的事務(wù)性決策，其他管理人員的決策權(quán)十分有限，因此導(dǎo)致管理權(quán)限過(guò)于集中，集團(tuán)中下層管理人員無(wú)法承擔(dān)相應(yīng)管理職責(zé)公司管理層部門高度集中的決策機(jī)制由于信息傳遞的時(shí)間長(zhǎng)而延誤決策時(shí)機(jī)管理控制成本過(guò)高25?2003BySINOTRUSTManagementConsulting大部分員工認(rèn)為公司的決策和制度沒有得到有效落實(shí)a）強(qiáng)烈反對(duì)b）反對(duì)c）中立d）同意e）非常贊同問題：您是否認(rèn)同“公司的決策和制度都能得到有效落實(shí)”的說(shuō)法員工對(duì)決策和制度貫徹執(zhí)行的理解3%36%40%19%2%信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-3626?2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力資源管理方面電廣傳媒員工對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的滿意度低，主要問題在于現(xiàn)行薪酬制度的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效相關(guān)度不高以及薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬的公平度和外部公平度都不高。員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展充滿期待，但是公司缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工培訓(xùn)不足，晉升選拔程序不太公正，員工職業(yè)發(fā)展空間有限，職業(yè)發(fā)展道路不明確，所以員工對(duì)于未來(lái)晉升機(jī)會(huì)不甚樂觀。公司現(xiàn)行對(duì)于部門的績(jī)效考核體系不太合理需要進(jìn)行改善，而且非常有必要建立個(gè)人績(jī)效考核體系。27?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調(diào)查情況看，“薪酬和績(jī)效相關(guān)度低”和“薪酬結(jié)構(gòu)不合理”是公司目前薪酬激勵(lì)制度中最嚴(yán)重的問題a）制定或調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)不足b）薪酬和績(jī)效相關(guān)度低c）薪酬結(jié)構(gòu)不合理d）薪酬標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)薪酬信息不透明e）薪酬標(biāo)準(zhǔn)整體偏低f）其他問題：您認(rèn)為目前公司薪酬激勵(lì)制度中最嚴(yán)重的問題是10%34%35%5%14%2%員工對(duì)薪酬體系存在問題的理解信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-4728?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調(diào)查情況來(lái)看，大部分接受調(diào)查者表示現(xiàn)行薪酬的和外部公平性都不足員工對(duì)外部公平度的理解員工對(duì)公平度的理解問題：與公司其他員工相比，您得到的報(bào)酬是合理的問題：與行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報(bào)酬信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-48、表3-4929?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調(diào)查情況來(lái)看，大部分員工認(rèn)為公司對(duì)總部部門的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系都不合理員工對(duì)部門激勵(lì)體系的理解員工對(duì)部門評(píng)價(jià)體系的理解問題：您認(rèn)為公司現(xiàn)在對(duì)總部職能部門的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

問題：您認(rèn)為公司對(duì)總部職能部門的激勵(lì)體系信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-44、表3-4630?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調(diào)查來(lái)看，目前的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程并不能讓員工很滿意；廣大員工都希望建立科學(xué)有效的個(gè)人考核體系員工對(duì)個(gè)人考核必要性的理解問題：關(guān)于個(gè)人績(jī)效考核工作，您的態(tài)度是員工對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)和理性的理解問題：您是否認(rèn)同“現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)是非常合理的”的說(shuō)法信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-27、表3-4531?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調(diào)查情況來(lái)看，雖然絕大部分員工都對(duì)公司和個(gè)人事業(yè)發(fā)展寄予厚望，但現(xiàn)狀是多數(shù)員工認(rèn)為職業(yè)發(fā)展空間有限0%25%32%31%12%a）非常開闊b）較為開闊c）沒有感覺d）有限e）極其狹小員工對(duì)職業(yè)發(fā)展空間的理解問題：您如何評(píng)價(jià)自己在公司的職業(yè)發(fā)展空間員工對(duì)工作吸引力的理解問題：您認(rèn)為是什么因素吸引您在電廣傳媒工作信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-37、表3-4132?2003BySINOTRUSTManagementConsulting絕大部分員工認(rèn)為職業(yè)道路模糊、晉升機(jī)會(huì)較少員工對(duì)晉升機(jī)會(huì)的理解問題：您是否認(rèn)為如果出現(xiàn)職位空缺，您又具備能力，您可能得到提升員工對(duì)職業(yè)道路的理解問題：您認(rèn)為公司員工的職業(yè)道路設(shè)計(jì)信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-41、表3-4333?2003BySINOTRUSTManagementConsulting對(duì)于員工成長(zhǎng)很有幫助的培訓(xùn)工作，大部分員工認(rèn)為公司做得不充分或極不充分員工對(duì)培訓(xùn)充分性的理解員工對(duì)培訓(xùn)效果的理解問題：參加公司培訓(xùn)后，對(duì)您的工作有明顯的幫助問題：為了幫助員工提高工作能力和工作績(jī)效，公司所組織培訓(xùn)信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-38、表3-3934?2003BySINOTRUSTManagementConsulting發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化方面電廣傳媒已經(jīng)有了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于沒有制定系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，所以并沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略制定出相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，各子公司也沒有根據(jù)總部整體的戰(zhàn)略規(guī)劃開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)電廣傳媒缺乏自己獨(dú)特而明確的企業(yè)文化，員工對(duì)公司文化缺乏共同的認(rèn)同感和歸屬感。35?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調(diào)查情況來(lái)看，大部分員工認(rèn)為公司不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略職能分解的不認(rèn)同則表明公司更細(xì)致戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位員工對(duì)職能戰(zhàn)略的理解員工對(duì)戰(zhàn)略協(xié)同的理解問題：您認(rèn)同“電廣傳媒各下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都體現(xiàn)了總部的發(fā)展戰(zhàn)略”的說(shuō)法嗎

問題：您認(rèn)同“各個(gè)職能部門都設(shè)定了符合總體戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略”的說(shuō)法嗎

信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-2、表3-336?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒企業(yè)文化建設(shè)滯后，對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展造成較大影響問題表現(xiàn)原因分析員工對(duì)公司的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，對(duì)企業(yè)理念認(rèn)識(shí)不足員工沒有共同認(rèn)可的價(jià)值觀和目標(biāo)，缺乏凝聚力，沒有歸屬感行政色彩的價(jià)值觀占據(jù)主流企業(yè)文化的建設(shè)基本處于空白，制度、具體物質(zhì)層面都沒有體現(xiàn)鮮明的企業(yè)文化公司缺乏以人為本的企業(yè)文化氛圍，突出表現(xiàn)在對(duì)員工的關(guān)心不夠部分員工存在短期思想、打工思想歷史原因：公司發(fā)展歷史較短，缺乏共同的文化積淀公司員工來(lái)源廣泛，擁有多樣的文化背景、工作經(jīng)歷和價(jià)值觀公司在企業(yè)文化建設(shè)方面的工作力度不夠，沒有明確的負(fù)責(zé)部門和行動(dòng)計(jì)劃公司在長(zhǎng)期激勵(lì)制度和職業(yè)道路設(shè)計(jì)方面的欠缺導(dǎo)致多種短期行為公司價(jià)值觀不明確37?2003BySINOTRUSTManagementConsulting從調(diào)查情況來(lái)看，絕大部分員工認(rèn)為公司沒有明確的企業(yè)文化；大部分員工認(rèn)為公司未能充分關(guān)心員工員工對(duì)組織認(rèn)同度的理解員工對(duì)企業(yè)文化的理解問題：您認(rèn)同“公司有自己獨(dú)特而明確的企業(yè)文化”的說(shuō)法嗎

問題：您認(rèn)為公司是否關(guān)心員工？信息來(lái)源：電廣傳媒管理問卷調(diào)查報(bào)告表3-4、表3-538?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、項(xiàng)目回顧二、管理診斷摘要三、管理模式建議四、組織結(jié)構(gòu)與職位描述五、內(nèi)控流程與制度六、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核方案七、員工考核方案八、薪酬方案九、中高層激勵(lì)約束方案十、人力資源開發(fā)方案十一、意見建議匯總及答復(fù)目錄39?2003BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)某著名企業(yè)的調(diào)查，電廣傳媒總部的公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)比較規(guī)范，但是在以下方面還存在一些問題，公司也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這些問題，正在逐步完善中主要問題決策層和經(jīng)營(yíng)層合一董事會(huì)職能發(fā)揮不充分經(jīng)營(yíng)層缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制大股東行政干預(yù)問題描述原因分析改善建議非獨(dú)立董事中，僅有1名非執(zhí)行董事，作為決策層的董事會(huì)成員基本上都是經(jīng)營(yíng)層成員董事會(huì)的監(jiān)管職能缺失董事會(huì)的決策職能不能充分發(fā)揮獨(dú)立董事職能發(fā)揮有限經(jīng)營(yíng)層靠個(gè)人情感力量來(lái)維系和管理企業(yè)高管人員積極性下降大股東直接任免高管人員大股東進(jìn)行業(yè)務(wù)干預(yù)人力資源限制歷史原因，事業(yè)單位改制留下的痕跡決策層和經(jīng)營(yíng)層合一董事的專業(yè)建設(shè)滯后獨(dú)立董事的知情權(quán)不足公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的延續(xù)沒有一套系統(tǒng)的激勵(lì)和約束機(jī)制公司改制不徹底，廣告業(yè)務(wù)對(duì)大股東依賴性高大股東是行政機(jī)關(guān)，不習(xí)慣現(xiàn)代企業(yè)治理逐步引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，減少執(zhí)行董事數(shù)量決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，強(qiáng)化非執(zhí)行董事職能決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離組建董事會(huì)專門委員會(huì)（公司已經(jīng)著手組建）提高獨(dú)立董事的知情權(quán)現(xiàn)代管理理念的導(dǎo)入建立一套系統(tǒng)有效的激勵(lì)和約束機(jī)制調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低對(duì)大股東的依賴性現(xiàn)代治理理念導(dǎo)入40?2003BySINOTRUSTManagementConsulting子公司治理結(jié)構(gòu)問題較為突出，需要重點(diǎn)予以改善主要問題缺乏完整的子公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)流于形式外派董事未能履行相應(yīng)職責(zé)問題描述原因分析改善建議不少子公司很少召開股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；“三會(huì)”的作用未能發(fā)揮子公司董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子缺乏溝通，信息不對(duì)稱導(dǎo)致諸多決策失控和監(jiān)管不力子公司董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范給子公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)決策帶來(lái)諸多困難很多總部任命的產(chǎn)權(quán)代表未能履行相應(yīng)的職責(zé)人力資源限制對(duì)很多子公司絕對(duì)控股或者事實(shí)上全額控股，從而對(duì)治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)重視度不夠董事會(huì)的監(jiān)管職能缺失董事會(huì)的決策職能未能充分發(fā)揮對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的提名，審查，任命不夠規(guī)范，考核缺乏力度，導(dǎo)致很多產(chǎn)權(quán)代表失職或未能完全履行其相應(yīng)職責(zé)健全完善子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)與職能。加強(qiáng)和完善子公司董事會(huì)體制建設(shè)和執(zhí)行力度，制訂一套科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的任命流程進(jìn)行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強(qiáng)執(zhí)行力度41?2003BySINOTRUSTManagementConsulting為更好地落實(shí)子公司治理結(jié)構(gòu)改善建議，我們?cè)诠居嘘P(guān)制度的基礎(chǔ)上對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理提出了完善建議，提供了子公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制的參考范本股東會(huì)運(yùn)行機(jī)制擬訂了“股東會(huì)議事規(guī)則”參考范本，請(qǐng)見“子公司治理結(jié)構(gòu)附件一：股東會(huì)議事規(guī)則”。董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制擬訂了“董事會(huì)議事規(guī)則”參考范本，請(qǐng)見“子公司治理結(jié)構(gòu)附件二：董事會(huì)議事規(guī)則”。外派董事、監(jiān)事的管理在投資管理部擬訂的“投資管理制度——股權(quán)管理辦法”以及人力資源部擬訂的“人力資源管理制度——關(guān)于派往控股、參股公司出任高級(jí)管理職務(wù)人員的管理辦法”的基礎(chǔ)上，提出了補(bǔ)充完善建議，擬訂了“外派高管管理制度”，請(qǐng)見“子公司治理結(jié)構(gòu)附件三：外派高管管理制度”，主要從提名和任命、工作報(bào)告、監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)懲的體系上進(jìn)行了規(guī)范。42?2003BySINOTRUSTManagementConsulting多元化擴(kuò)電廣傳媒，各分子公司的情況各不相同，所以不能籠統(tǒng)界定母公司和下屬公司之間的關(guān)系和管理模式，某著名企業(yè)建議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系客觀評(píng)價(jià)，區(qū)別對(duì)待指標(biāo)類別一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說(shuō)明戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小變動(dòng)性越大越集權(quán)10%競(jìng)爭(zhēng)的靈某省市場(chǎng)反應(yīng)速度靈活性要求越高越分權(quán)8%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)集分權(quán)的可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控制力越強(qiáng)越能集權(quán)5%電廣傳媒所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)43?2003BySINOTRUSTManagementConsulting評(píng)價(jià)結(jié)果舉例：北京韻洪公司指標(biāo)類別一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)30.6集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小2.80.3410%競(jìng)爭(zhēng)的靈某省市場(chǎng)反應(yīng)速度4.10.418%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小2.50.25%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少2.50.135%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.250.065%地域性因素4.30.22集分權(quán)的可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段2.250.236%歷史背景形成的軟性控制力2.250.145%電廣傳媒所占股權(quán)比例20.18%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度2.250.183%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.90.123%組織自身穩(wěn)定性3.80.11最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.82注：各項(xiàng)最終得分=各項(xiàng)得分*各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)集權(quán)1分5分44?2003BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)對(duì)各下屬公司管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的評(píng)估結(jié)果，某著名企業(yè)建議對(duì)下屬公司分別采用以下管理模式財(cái)務(wù)管理型區(qū)間：4—5分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型區(qū)間：3.6—4分戰(zhàn)略管理型區(qū)間：2.8—3.2分戰(zhàn)略操作型區(qū)間：2—2.4分操作管理型區(qū)間：2分以下管理模式評(píng)價(jià)區(qū)間財(cái)務(wù)管理型：影視會(huì)展中心、世界之窗財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型：鴻坤偉業(yè)公司、金鷹城置業(yè)公司、錫泉投資公司、深圳達(dá)晨公司戰(zhàn)略管理型：北京韻洪公司、金海天公司戰(zhàn)略操作型：廣告分公司、節(jié)目分公司、網(wǎng)絡(luò)分公司、遠(yuǎn)景東方公司、東方報(bào)業(yè)公司、深圳標(biāo)準(zhǔn)公司操作管理型：無(wú)45?2003BySINOTRUSTManagementConsulting各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求46?2003BySINOTRUSTManagementConsulting財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購(gòu)總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求47?2003BySINOTRUSTManagementConsulting財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)等手段對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核、引導(dǎo)。通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段對(duì)總部戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行情況和資產(chǎn)增值情況進(jìn)行評(píng)價(jià)子公司獨(dú)立組織編寫投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告對(duì)重大戰(zhàn)略性投資決策，母公司參與項(xiàng)目論證，并通過(guò)董事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)行使審核權(quán)和審批權(quán)總部對(duì)投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行審核母公司不干涉子公司采購(gòu)子公司可獨(dú)立制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有審核、建議的權(quán)力，通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動(dòng)態(tài)跟蹤，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果采取下一步行動(dòng)48?2003BySINOTRUSTManagementConsulting財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)總部對(duì)公司高管層具有推薦權(quán)和一定審批權(quán)總部對(duì)自己的外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免、考核的權(quán)力子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)，不干涉子公司經(jīng)營(yíng)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是子公司的董事或監(jiān)事，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定母公司對(duì)大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行審批財(cái)務(wù)總監(jiān)要執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，以及重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力總部不對(duì)子公司品牌、文化不做要求總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定49?2003BySINOTRUSTManagementConsulting戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力母公司對(duì)參股計(jì)劃、兼并收購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán)母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案下屬公司具有采購(gòu)權(quán)子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理50?2003BySINOTRUSTManagementConsulting戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該某省市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力51?2003BySINOTRUSTManagementConsulting戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責(zé)和規(guī)劃下分給子公司子公司擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，子公司向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定所有投資決策都由總部進(jìn)行審批子公司對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批子公司具有預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)權(quán)總部每季度對(duì)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行一次審核重大資產(chǎn)的購(gòu)買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部制定費(fèi)用預(yù)算子公司有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部總部對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核對(duì)子公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核52?2003BySINOTRUSTManagementConsulting戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，其下的員工子公司擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核除財(cái)務(wù)部以外的子公司下設(shè)部門不歸總部管理，由子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)子公司對(duì)薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過(guò)幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案總部通過(guò)歸口業(yè)務(wù)部門，對(duì)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品組合等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由子公司負(fù)責(zé)子公司每季度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況做一次詳細(xì)的分析匯報(bào)具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策、專家型決策由子公司全權(quán)負(fù)責(zé)53?2003BySINOTRUSTManagementConsulting戰(zhàn)略操作型管理模式財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化、公關(guān)管理財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司向任何單位出借資金對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎(jiǎng)懲需事先征求總部財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展項(xiàng)目全過(guò)程審計(jì)統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批54?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、項(xiàng)目回顧二、管理診斷摘要三、管理模式建議四、組織結(jié)構(gòu)與職位描述五、內(nèi)控流程與制度六、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核方案七、員工考核方案八、薪酬方案九、中高層激勵(lì)約束方案十、人力資源開發(fā)方案十一、意見建議匯總及答復(fù)目錄55?2003BySINOTRUSTManagementConsulting在電廣傳媒目前的發(fā)展階段中，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展、人才的儲(chǔ)備需要一定的時(shí)間，考慮到現(xiàn)實(shí)可實(shí)施性，可重點(diǎn)對(duì)總部的部門職能進(jìn)一步理順、明確，建議目前1～2年采用以下組織結(jié)構(gòu)方案股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)公共事務(wù)部董秘處財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研發(fā)中心審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)總監(jiān)董事長(zhǎng)董秘北京管理總部企業(yè)管理部企管副總裁行政副總裁國(guó)際業(yè)務(wù)部總裁助理北京韻洪北京遠(yuǎn)景東方金海天深圳標(biāo)準(zhǔn)其他下屬公司金鷹城置業(yè)北京鴻坤偉業(yè)影視會(huì)展中心上海錫泉深圳達(dá)晨東方報(bào)業(yè)網(wǎng)絡(luò)分公司及網(wǎng)絡(luò)合資公司節(jié)目分公司廣告分公司廣告業(yè)務(wù)副總裁節(jié)目業(yè)務(wù)副總裁網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)副總裁總裁辦公室房地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁證券投資監(jiān)管委員會(huì)廣告類下屬公司節(jié)目類下屬公司網(wǎng)絡(luò)類下屬公司房地產(chǎn)類下屬公司投資決策委員會(huì)考核委員會(huì)56?2003BySINOTRUSTManagementConsulting公司高管層董秘處審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略研發(fā)中心董事長(zhǎng)總裁企管副總裁行政副總裁廣告業(yè)務(wù)副總裁節(jié)目業(yè)務(wù)副總裁網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)副總裁房地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)董秘總裁助理主任證券管理專員總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理審計(jì)專員經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)專員投資審計(jì)專員總經(jīng)理戰(zhàn)略研究專員行業(yè)研究專員采編專員111111111111312211122企業(yè)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理副總經(jīng)理計(jì)劃專員統(tǒng)計(jì)專員企業(yè)管理專員法律事務(wù)專員項(xiàng)目投資專員總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理副總經(jīng)理核算副總經(jīng)理外派總監(jiān)管理專員內(nèi)控會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)分析專員融資管理專員出納總經(jīng)理招聘培訓(xùn)專員薪酬福利專員考核專員勞動(dòng)人事專員1111312111111112111111總裁辦公室公共事務(wù)部北京管理總部國(guó)際業(yè)務(wù)部主任綜合協(xié)調(diào)副主任黨務(wù)專員董事長(zhǎng)秘書總裁秘書檔案管理專員文秘總經(jīng)理物業(yè)管理專員采購(gòu)專員車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)駕駛員總經(jīng)理內(nèi)務(wù)副總經(jīng)理策劃專員網(wǎng)絡(luò)管理專員總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)專員涉外文秘1111112111--1121121電廣傳媒總部定崗定編方案（61崗73人，不含駕駛員）57?2003BySINOTRUSTManagementConsulting各委員會(huì)構(gòu)成與職責(zé)構(gòu)成：董事長(zhǎng)、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董秘，審計(jì)監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、董秘處負(fù)責(zé)人，下屬投資公司老總等。職責(zé)：對(duì)下屬投資公司的證券投資業(yè)務(wù)進(jìn)行決策、監(jiān)管。證券投資監(jiān)管委員會(huì)構(gòu)成：由公司高層管理人員（總裁班子成員）、主要業(yè)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人（企業(yè)管理部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)監(jiān)察部、戰(zhàn)略研發(fā)中心等）和外聘行業(yè)專家（根據(jù)需要聘任）等組成。職責(zé)：對(duì)公司投資戰(zhàn)略、投資計(jì)劃、重大投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估論證和專業(yè)決策。投資決策委員會(huì)構(gòu)成：公司高管人員、職能部門總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理（或者董事長(zhǎng)）。職責(zé)：審議經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核方案和考核目標(biāo)，進(jìn)行考核考核委員會(huì)58?2003BySINOTRUSTManagementConsulting部門職責(zé)舉例：企業(yè)管理部職責(zé)（一）企業(yè)管理工作1、負(fù)責(zé)擬訂公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；2、組織編制并負(fù)責(zé)審核事業(yè)部、下屬子公司擬定的年度、季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算；3、負(fù)責(zé)公司預(yù)算的綜合平衡，制定公司預(yù)算；4、對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析；5、負(fù)責(zé)企業(yè)管理的協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的組織實(shí)施；6、負(fù)責(zé)公司資源的綜合管理和優(yōu)化配置；7、負(fù)責(zé)組織制定公司綜合管理制度，并組織貫徹實(shí)施；8、負(fù)責(zé)公司企業(yè)管理信息的采集、加工、匯總和檔案管理等日常工作；9、組織填報(bào)公司綜合報(bào)表；59?2003BySINOTRUSTManagementConsulting部門職責(zé)舉例：企業(yè)管理部職責(zé)（續(xù)一）10、組織制訂總部各部門、下屬公司績(jī)效考核指標(biāo)，并參與對(duì)總部各部門、下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。11、負(fù)責(zé)及時(shí)掌握下屬公司經(jīng)營(yíng)狀況，定期不定期對(duì)下屬公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研；（二）投資管理：1、根據(jù)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司對(duì)外投資戰(zhàn)略、投資方向、投資計(jì)劃等經(jīng)營(yíng)策略，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供投資決策建議；2、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求篩選項(xiàng)目，做某省市場(chǎng)調(diào)查分析、可行性研究報(bào)告撰寫、修改及項(xiàng)目評(píng)估論證等工作。3、組織實(shí)施既定的投資計(jì)劃和投資方案；4、負(fù)責(zé)公司資本運(yùn)營(yíng)的方案設(shè)計(jì)、機(jī)會(huì)選擇、評(píng)估論證、組織實(shí)施等；60?2003BySINOTRUSTManagementConsulting部門職責(zé)舉例：企業(yè)管理部職責(zé)（續(xù)二）（三）負(fù)責(zé)公司投資、資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的法律事務(wù)工作；并提供公司法律事務(wù)的支持和服務(wù)。（四）產(chǎn)權(quán)管理1、經(jīng)公司授權(quán)，代表公司對(duì)下屬子公司行使股東權(quán)力；2、負(fù)責(zé)檢查督促子公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)工作；3、負(fù)責(zé)外派董事、監(jiān)事的任職資格考評(píng)、培訓(xùn)；4、負(fù)責(zé)外派董事、監(jiān)事的提名、任用建議；5、檢查督促外派董事、監(jiān)事的日常工作開展、定期報(bào)告制度；6、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)管理外派董事監(jiān)事按照公司意圖行使董事、監(jiān)事權(quán)力；7、參與擬訂外派董事監(jiān)事津貼辦法，制訂考核獎(jiǎng)懲辦法，開展考評(píng)工作；61?2003BySINOTRUSTManagementConsulting部門職責(zé)舉例：企業(yè)管理部職責(zé)（續(xù)三）8、負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)對(duì)下屬公司的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)工作；9、對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)證的復(fù)印和外借手續(xù)進(jìn)行審批；（五）撰寫公司要求的有關(guān)工作報(bào)告及匯報(bào)材料；（六)承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他事項(xiàng)。62?2003BySINOTRUSTManagementConsulting未來(lái)3～5年，電廣傳媒的組織結(jié)構(gòu)可按以下方案進(jìn)行優(yōu)化（側(cè)重于深化管理，兼顧分級(jí)授權(quán)）股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)總裁辦公室董秘處財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研發(fā)中心審計(jì)監(jiān)察部廣告事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部節(jié)目事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)董事長(zhǎng)董秘上海管理總部北京管理總部企業(yè)管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)部產(chǎn)權(quán)管理部副總裁總裁助理節(jié)目類下屬公司廣告類下屬公司網(wǎng)絡(luò)類下屬公司國(guó)際事業(yè)部國(guó)際業(yè)務(wù)下屬公司副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)類下屬公司其它下屬公司副總裁上海錫泉深圳達(dá)晨證券投資監(jiān)管委員會(huì)投資決策委員會(huì)考核委員會(huì)63?2003BySINOTRUSTManagementConsulting電廣傳媒總部的功能定位主要是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理與協(xié)調(diào)中心制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略需要優(yōu)化資源配置投、融資的管理參與并監(jiān)督影響公司戰(zhàn)略的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)控各下屬公司的績(jī)效與重要外方（如政府、重大客戶、合作伙伴與媒體等）保持良好關(guān)系公司形象與品牌管理作為人力資源中心，保證高級(jí)管理人才的供給和效用加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和審計(jì)職能，建立管理控制程序提供管理技術(shù)支持總部功能定位64?2003BySINOTRUSTManagementConsulting對(duì)事業(yè)部的功能定位主要是下屬企業(yè)業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)中心、利潤(rùn)中心事業(yè)部功能定位組織制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定參與并監(jiān)督影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（如購(gòu)銷、技改、新產(chǎn)品開發(fā)等）在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行投資、資金使用審批參與預(yù)算制定，跟蹤、控制預(yù)算執(zhí)行組織制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并實(shí)施跟蹤控制監(jiān)控各下屬公司的績(jī)效協(xié)調(diào)子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系與重要外方（如重大客戶、合作伙伴等）保持良好關(guān)系參與對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者的考核獎(jiǎng)懲，提出任免建議加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)分析，為集團(tuán)總部決策提供參考事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為集團(tuán)的核心管理層成員，參與集團(tuán)的重大決策65?2003BySINOTRUSTManagementConsulting對(duì)參股企業(yè)管理職責(zé)：受總部委托，對(duì)參股企業(yè)行使股東權(quán)力，履行股東職責(zé)，參與董事會(huì)決策，執(zhí)行總部的決策意志。健全與完善參股企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，確保董事會(huì)的有效運(yùn)行。通過(guò)董事會(huì)參與參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重某著名企業(yè)利益。對(duì)參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分析，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)對(duì)下派到參股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代表與管理人員進(jìn)行管理和考核，并提出任免建議。為參股企業(yè)提供服務(wù)，協(xié)調(diào)歸口管理企業(yè)與集團(tuán)內(nèi)其它成員企業(yè)之間的關(guān)系。負(fù)責(zé)與合資方的溝通與協(xié)調(diào)。事業(yè)部職責(zé)（一）66?2003BySINOTRUSTManagementConsulting對(duì)全資、控股企業(yè)管理職責(zé):投資管理：對(duì)總部在本行業(yè)的投資提出建議。參與總部與本行業(yè)相關(guān)的招商引資及對(duì)外投資項(xiàng)目。配合戰(zhàn)略發(fā)展部對(duì)總部在本行業(yè)的重大投資項(xiàng)目進(jìn)行管理。在總部授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)子公司建設(shè)性投資活動(dòng)進(jìn)行管理，包括投資可行性論證、立項(xiàng)審批、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)督及項(xiàng)目評(píng)價(jià)。計(jì)劃與預(yù)算管理：對(duì)本行業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，組織制定中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。組織制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、科研與新業(yè)務(wù)開發(fā)計(jì)劃、投資計(jì)劃等），并對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。配合財(cái)務(wù)部組織制定下屬子公司年度、季度預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和分析。配合企業(yè)管理部制訂下屬子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，制定子公司績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。重大合同管理：對(duì)下屬子公司固定資產(chǎn)購(gòu)置合同進(jìn)行管理。事業(yè)部職責(zé)（二）67?2003BySINOTRUSTManagementConsulting營(yíng)銷管理：會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)子公司營(yíng)銷過(guò)程進(jìn)行規(guī)范，包括產(chǎn)品定價(jià)、客戶管理、信用管理等制度的制訂與貫徹實(shí)施。市場(chǎng)調(diào)查與研究分析。配合企業(yè)管理部進(jìn)行大型某省市場(chǎng)宣傳活動(dòng)。對(duì)下屬公司銷售收入、應(yīng)收帳款等銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并對(duì)某省市場(chǎng)營(yíng)銷提出指導(dǎo)與建議?？蒲泄芾恚航M織制定子公司科研與新業(yè)務(wù)開發(fā)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程進(jìn)行跟蹤控制。負(fù)責(zé)組織下屬子公司科研及新業(yè)務(wù)開發(fā)項(xiàng)目的開發(fā)及可行性論證，并對(duì)其成果進(jìn)行審查和組織鑒定。負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)管理工作。經(jīng)營(yíng)分析：對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行定期分析，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),提出指導(dǎo)性意見，并為總部領(lǐng)導(dǎo)層提供輔助決策信息。股權(quán)管理：受總部委托對(duì)下屬公司行使股東權(quán)力，承擔(dān)下屬子公司董事會(huì)管理，對(duì)歸口企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理。經(jīng)營(yíng)者考核、任免：參與對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考核，并提出任免建議。事業(yè)部職責(zé)（三）68?2003BySINOTRUSTManagementConsulting結(jié)合電廣傳媒現(xiàn)有崗位職位分析調(diào)查結(jié)果，根據(jù)所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)方案，擬訂了各部門所有崗位的職位說(shuō)明書董事會(huì)秘書處職位說(shuō)明書審計(jì)監(jiān)察部職位說(shuō)明書戰(zhàn)略研發(fā)中心職位說(shuō)明書企業(yè)管理部職位說(shuō)明書財(cái)務(wù)部職位說(shuō)明書人力資源部職位說(shuō)明書總裁辦公室職位說(shuō)明書國(guó)際業(yè)務(wù)部職位說(shuō)明書北京管理總部職位說(shuō)明書公共事務(wù)部職位說(shuō)明書69?2003BySINOTRUSTManagementConsulting職位說(shuō)明書舉例：招聘培訓(xùn)專員基本情況

職位名稱

招聘培訓(xùn)專員

職位編號(hào)

RL01所屬部門

人力資源部

直接上級(jí)

人力資源部總經(jīng)理

直接下屬職位名稱無(wú)職位設(shè)置目的

確保公司用人需求，優(yōu)化人力資源

工作職責(zé)

1、滿足公司總部用人需求

2、提高總部員工的素質(zhì)、能力和企業(yè)歸屬感，提高員工滿意度

3、建立和完善公司人力資源管理信息系統(tǒng)

4、指導(dǎo)和幫助下屬公司提高人力資源管理水平

工作內(nèi)容

1、參與編制公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，編制公司總部年度人力資源規(guī)劃

2、編制公司總部年度招聘計(jì)劃和年的培訓(xùn)計(jì)劃

3、協(xié)助總經(jīng)理實(shí)施職位分析，編制和修訂職位說(shuō)明書，確定人員編制

4、招聘信息發(fā)布，組織各種形式的招聘，組織競(jìng)聘者初試，接待新員工

5、組織實(shí)施公司各類培訓(xùn)

6、協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行人才儲(chǔ)備體系及人才梯隊(duì)建設(shè)，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃

7、組織建立和完善人力資源管理系統(tǒng)，系統(tǒng)日常維護(hù)

8、起草總部相關(guān)人力資源管理制度，指導(dǎo)和幫助下屬公司完善人力資源相關(guān)制度

9、完成直接上級(jí)交辦的其他工作

工作職權(quán)

1、編制修訂集團(tuán)招聘和培訓(xùn)管理制度流程的建議權(quán)

2、編制修訂職位說(shuō)明書書的建議權(quán)

3、編制招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃的建議權(quán)

4、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行權(quán)

辦公設(shè)備個(gè)人專用某著名企業(yè)電話、臺(tái)式電腦（互聯(lián)網(wǎng)接入）

部門共用市內(nèi)電話、長(zhǎng)途電話、打印機(jī)、機(jī)動(dòng)車輛、筆記本電腦

公司共用傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)

工作關(guān)系

工作關(guān)系匯報(bào)定期向直接上級(jí)提交《人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)狀況報(bào)表》、《招聘工作總結(jié)》、《培訓(xùn)工作總結(jié)》《年度工作總結(jié)》等書面工作報(bào)告

不定期向直接上級(jí)進(jìn)行口頭工作匯報(bào)

督導(dǎo)協(xié)調(diào)與相關(guān)部門就招聘、培訓(xùn)等相關(guān)問題進(jìn)行磋商

外部工作關(guān)系與下屬公司就人員編制、人力資源狀況等相關(guān)問題進(jìn)行磋商

與人才中介機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談

任職資格

學(xué)歷

本科或以上

專業(yè)管理類

年齡

25－45

性別不限

工作經(jīng)驗(yàn)3年以上人力資源管理經(jīng)驗(yàn)

1年以上招聘、培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)

工作技能良好的語(yǔ)言和書面表達(dá)能力

一定的溝通協(xié)調(diào)能力

職前培訓(xùn)公司現(xiàn)行的人力資源管理制度

公司主要業(yè)務(wù)

其他要求精通國(guó)家和本地勞動(dòng)法律法規(guī)

熟悉人才中介機(jī)構(gòu)

修訂履歷

修訂時(shí)間

修訂內(nèi)容

修訂者

審核者

審批者

2003.08.10

新規(guī)作成

70?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、項(xiàng)目回顧二、管理診斷摘要三、管理模式建議四、組織結(jié)構(gòu)與職位描述五、內(nèi)控流程與制度六、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核方案七、員工考核方案八、薪酬方案九、中高層激勵(lì)約束方案十、人力資源開發(fā)方案十一、意見建議匯總及答復(fù)目錄71?2003BySINOTRUSTManagementConsulting投資管理流程集團(tuán)中長(zhǎng)期投資規(guī)劃管理流程集團(tuán)年度投資計(jì)劃流程分、子公司項(xiàng)目投資管理流程總部投資項(xiàng)目管理流程參、控股子公司管理流程參、控股子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理流程參、控股子公司外派高管任命流程參、控股子公司外派高管年度績(jī)效考核流程參、控股子公司外派高管變動(dòng)管理流程財(cái)務(wù)管理流程集團(tuán)資金調(diào)撥流程投資類資金調(diào)撥流程總部日常公務(wù)借款流程總部日常費(fèi)用報(bào)銷流程總部銀行轉(zhuǎn)帳付款流程總部會(huì)計(jì)核算管理流程集團(tuán)財(cái)務(wù)綜合管理流程總部年度費(fèi)用預(yù)算管理流程審計(jì)流程常規(guī)審計(jì)流程專項(xiàng)審計(jì)流程人力資源管理流程總部人力資源規(guī)劃流程總部員工定崗定編流程總部年度招聘計(jì)劃制訂流程總部招聘流程總部員工入職流程總部員工辭職流程總部員工薪酬制訂流程總部年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂流程總部培訓(xùn)子流程總部員工職業(yè)生涯規(guī)劃流程行政辦公管理流程總部發(fā)文流程總部收文流程集團(tuán)印章刻制、啟用流程固定資產(chǎn)采購(gòu)流程總部集中采購(gòu)物品申購(gòu)流程集團(tuán)車輛日常費(fèi)用（維修費(fèi)、汽油費(fèi)）管理流程電廣傳媒核心管理流程清單72?2003BySINOTRUSTManagementConsulting企業(yè)管理部投資決策委員會(huì)總裁辦公會(huì)開始決策審批審核提出項(xiàng)目建議審核aY前期談判階段編制運(yùn)作方案和相關(guān)文件NNNY分、子公司項(xiàng)目發(fā)起人或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人方案論證法律咨詢談判簽約Y組織論證投資管理流程舉例：分公司、控股子公司項(xiàng)目投資管理流程層層審核董事會(huì)股東大會(huì)YN項(xiàng)目立項(xiàng)反饋?lái)?xiàng)目信息73?2003BySINOTRUSTManagementConsulting外派產(chǎn)權(quán)代表集團(tuán)董事會(huì)開始提出處理意見在子公司董事會(huì)按總部意見表決結(jié)束表決形成董事會(huì)決議Y企業(yè)管理部討論并提出意見總裁辦公會(huì)是否需董事會(huì)批示YN參、控股子公司管理流程舉例：參、控股子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)管理流程分析論證，上報(bào)反饋公司意見74?2003BySINOTRUSTManagementConsulting開始提出候選人結(jié)束審查Y人力資源部決定人選正式發(fā)文N總裁辦公會(huì)或集團(tuán)董事會(huì)人力資源部企業(yè)管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁任命參、控股子公司管理流程舉例：參、控股子公司外派高管任命流程75?2003BySINOTRUSTManagementConsulting分、子公司調(diào)出資金單位開始提出資金需求結(jié)束

審核簽收YN財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁審批額度和調(diào)撥單位協(xié)調(diào)辦理按要求付款財(cái)務(wù)部總經(jīng)理

審核N財(cái)務(wù)管理流程舉例：公司資金調(diào)撥流程76?2003BySINOTRUSTManagementConsulting財(cái)務(wù)管理流程舉例：總部日常公務(wù)借款流程費(fèi)用發(fā)生部門財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)部門分管副總裁總裁部門經(jīng)理審核是否預(yù)算內(nèi)專項(xiàng)支出報(bào)告2000元內(nèi)5000元內(nèi)審核審核5000元內(nèi)每月例行審批出納復(fù)核2000元內(nèi)審核審批審批審批NNNN審核YYYYYNNY審批部門經(jīng)理審批20000元內(nèi)YN審批審核審批提供現(xiàn)金或支票簽收公務(wù)請(qǐng)款開始結(jié)束77?2003BySINOTRUSTManagementConsulting審計(jì)流程舉例：常規(guī)審計(jì)流程得到審計(jì)通知提出審計(jì)計(jì)劃被審計(jì)單位審計(jì)監(jiān)察部董事長(zhǎng)審批擬訂詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃下達(dá)審計(jì)通知派出審計(jì)人員財(cái)務(wù)部門配合審計(jì)人員抽查核實(shí)財(cái)務(wù)資料審計(jì)人員根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄做底稿雙方交換審計(jì)意見審計(jì)人員擬訂審計(jì)報(bào)告向被審方反饋意見審批形成正式審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定審批執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況開始結(jié)束78?2003BySINOTRUSTManagementConsulting審計(jì)流程舉例：專項(xiàng)審計(jì)流程得到審計(jì)通知被審計(jì)單位審計(jì)監(jiān)察部審批擬訂實(shí)施計(jì)劃下達(dá)審計(jì)通知派出審計(jì)人員財(cái)務(wù)部門配合審計(jì)人員抽查核實(shí)財(cái)務(wù)資料審計(jì)人員根據(jù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄做底稿雙方交換審計(jì)意見審計(jì)人員擬訂審計(jì)報(bào)告向被審方反饋意見審批形成正式審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定審批執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況了解審計(jì)目的范圍、內(nèi)容安排審計(jì)任務(wù)董事長(zhǎng)開始結(jié)束79?2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力資源管理流程舉例：總部招聘流程根據(jù)年度招聘計(jì)劃草擬招聘方案對(duì)招聘方案提出建議人力資源部開始結(jié)束審批舉行內(nèi)外招聘活動(dòng)發(fā)布招聘信息挑選簡(jiǎn)歷初試復(fù)試正式通知被錄用人員確定錄取名單擬定招聘方案總部各部門總經(jīng)理是否管理人員招聘YN分管副總裁審批總裁是否部門經(jīng)理以上招聘審批YN80?2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力資源管理流程舉例：總部年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂流程下發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表根據(jù)人力資源規(guī)劃和培訓(xùn)需求制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃提出培訓(xùn)需求填表人力資源部分管副總裁開始結(jié)束總部各部門總經(jīng)理審批下發(fā)年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)子流程審核總裁NY81?2003BySINOTRUSTManagementConsulting人力資源管理流程舉例：總部培訓(xùn)子流程根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃草擬具體培訓(xùn)方案擬定具體培訓(xùn)方案對(duì)培訓(xùn)方案提出建議人力資源部分管副總裁開始結(jié)束總部各部門審批下發(fā)培訓(xùn)通知安排,地點(diǎn)實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)效果評(píng)估通報(bào)記錄培訓(xùn)檔案82?2003BySINOTRUSTManagementConsulting相關(guān)部門或領(lǐng)導(dǎo)總裁辦公室開始核稿會(huì)簽編號(hào)，打印結(jié)束擬稿NY簽發(fā)N校對(duì)N蓋章，分發(fā)Y存檔行政辦公管理流程舉例：總部發(fā)文流程83?2003BySINOTRUSTManagementConsulting行政辦公管理流程舉例：總部集中采購(gòu)物品申購(gòu)流程審核申請(qǐng)支款合理性？安排采購(gòu)計(jì)劃N審批Y需請(qǐng)示否？N辦理入庫(kù)Y報(bào)銷提交采購(gòu)申請(qǐng)申購(gòu)部門公共事務(wù)部財(cái)務(wù)部修改申請(qǐng)財(cái)務(wù)總監(jiān)通知申請(qǐng)部門Y總裁審批N批示？辦理采購(gòu)辦理登記手續(xù)知悉計(jì)劃辦理領(lǐng)用手續(xù)批示？Y查閱庫(kù)存數(shù)據(jù)N開始結(jié)束84?2003BySINOTRUSTManagementConsulting一、項(xiàng)目回顧二、管理診斷摘要三、管理模式建議四、組織結(jié)構(gòu)與職位描述五、內(nèi)控流程與制度六、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核方案七、員工考核方案八、薪酬方案九、中高層激勵(lì)約束方案十、人力資源開發(fā)方案十一、意見建議匯總及答復(fù)目錄85?2003BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企業(yè)認(rèn)為對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核的對(duì)象是責(zé)任中心的主要責(zé)任人。責(zé)任中心類別本次考核涉及的范圍考核對(duì)象分公司經(jīng)營(yíng)中心廣告分公司節(jié)目分公司網(wǎng)絡(luò)分公司分公司總經(jīng)理分公司副總經(jīng)理分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)分公司助理總經(jīng)理子公司經(jīng)營(yíng)中心湖南國(guó)際影視會(huì)展中心某著名企業(yè)北京某著名企業(yè)某著名企業(yè)某著名企業(yè)

子公司總經(jīng)理（董事長(zhǎng)、總裁）子公司副總經(jīng)理子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)子公司助理總經(jīng)理總部職能部門管理中心總部所有職能部門部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理86?2003BySINOTRUSTManagementConsulting本次考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)采用了國(guó)際公司通行的綜合平衡計(jì)分卡方法。

財(cái)務(wù)的角度我們給股東帶來(lái)何種回報(bào)？客戶的角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

管理的角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度我們的員工感覺如何？《商業(yè)》1000強(qiáng)中55％企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核時(shí)使用了平衡計(jì)分卡87?2003BySINOTRUSTManagementConsulting按照平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核體系有助于幫助企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶管理提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵(lì)創(chuàng)新縮短生產(chǎn)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度某省市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)88?2003BySINOTRUSTManagementConsulting為保證經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核結(jié)果的客觀公正性，由公司的考核委員會(huì)統(tǒng)一對(duì)各責(zé)任中心實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核考核委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)考核委員會(huì)成員構(gòu)成總部高管人員職能部門總經(jīng)理分公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理（或者董事長(zhǎng)）考核委員會(huì)職責(zé)審議經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核制度流程方案審議年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)執(zhí)行考核考核委員會(huì)成員回避制度考核委員會(huì)成員不參與對(duì)所屬責(zé)任中心的考核89?2003BySINOTRUSTManagementConsulting根據(jù)電廣傳媒的現(xiàn)狀特點(diǎn)，考核為半年考核和年度考核半年考核半年考核是對(duì)各責(zé)任中心上半年經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核考核時(shí)間為上半財(cái)年結(jié)束之后1個(gè)月之內(nèi)，即7月1日－7月31日年度考核年度考核是對(duì)各責(zé)任中心全年經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核考核時(shí)間為上財(cái)年結(jié)束之后1個(gè)月之內(nèi)，即1月1日－1月31日90?2003BySINOTRUSTManagementConsulting考核標(biāo)準(zhǔn)舉例：北京韻洪的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核指標(biāo)方面權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重方面權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重財(cái)務(wù)60％主營(yíng)業(yè)務(wù)收入10％管理15％媒體資源分銷率5％凈利潤(rùn)30％資金安全率5％凈資產(chǎn)收益率10％綜合管理滿意度5％凈現(xiàn)金增加額10％客戶10％客戶滿意度5％學(xué)習(xí)成長(zhǎng)15％員工滿意度5％客戶流失率5％員工人均培訓(xùn)時(shí)間5％儲(chǔ)備媒體資源5％91?2003BySINOTRUSTManagementConsulting考核標(biāo)準(zhǔn)舉例：人力資源部的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核指標(biāo)方面權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重方面權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重財(cái)務(wù)20％部門管理費(fèi)用10％管理45％招聘計(jì)劃完成率15％薪酬總額10％總部員工滿意度10％總部員工人均培訓(xùn)時(shí)間10％相關(guān)部門滿意度10％客戶10％服務(wù)支持滿意度10％學(xué)習(xí)成長(zhǎng)15％部門員工滿意度10％部門員工人均培訓(xùn)時(shí)間5％中高級(jí)人才資源儲(chǔ)備10％92?2003BySINOTRUSTManagementConsulting對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行分類和定義有助于考核者和被考核者正確理解考核標(biāo)準(zhǔn)，是考核方案順利推進(jìn)的基礎(chǔ)指標(biāo)對(duì)于各責(zé)任中心是共用的，指標(biāo)含義都是一致的通用指標(biāo)指標(biāo)對(duì)于各責(zé)任中心是專用的，指標(biāo)有不同的含義專用指標(biāo)以指標(biāo)增長(zhǎng)作為考核驅(qū)動(dòng)力正向指標(biāo)以指標(biāo)降低作為考核驅(qū)動(dòng)力逆向指標(biāo)以考核者滿意作為考核驅(qū)動(dòng)力滿意度指標(biāo)對(duì)指標(biāo)客觀評(píng)價(jià)作為考核驅(qū)動(dòng)力非滿意度指標(biāo)剛性指標(biāo)軟性指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)93?2003BySINOTRUSTManagementConsulting經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核指標(biāo)說(shuō)明舉例：通用指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)定義或者計(jì)算公式信息來(lái)源財(cái)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入用來(lái)衡量企業(yè)創(chuàng)收能力的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)業(yè)費(fèi)用率＝營(yíng)業(yè)費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，用來(lái)衡量企業(yè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用合理性的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表管理費(fèi)用率＝管理費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，用來(lái)衡量企業(yè)管理費(fèi)用合理性的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)費(fèi)用率＝財(cái)務(wù)費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，用來(lái)衡量企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用合理性的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表凈利潤(rùn)用來(lái)衡量企業(yè)盈利能力的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)收帳款＝主營(yíng)業(yè)務(wù)收入/（（期初應(yīng)收帳款＋期末應(yīng)收帳款）/2），用來(lái)衡量企業(yè)應(yīng)收帳款合理性的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表投資收益用來(lái)衡量企業(yè)投資創(chuàng)收能力的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)，用來(lái)衡量公司凈資產(chǎn)獲利能力的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表凈現(xiàn)金增加額＝期末凈現(xiàn)金值－期初凈現(xiàn)金值，用來(lái)衡量企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表部門管理費(fèi)用部門可控的管理費(fèi)用，用來(lái)衡量部門管理費(fèi)用合理性的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表薪酬總額企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金和福利等費(fèi)用的總金額財(cái)務(wù)報(bào)表平均現(xiàn)金存量＝（期初現(xiàn)金＋期末現(xiàn)金）/2，用來(lái)衡量企業(yè)現(xiàn)金存量合理性的指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表94?2003BySINOTRUSTManagementConsulting經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核指標(biāo)說(shuō)明舉例：通用指標(biāo)（續(xù)）類別指標(biāo)名稱指標(biāo)定義或者