億利科技股份戰(zhàn)略概述（初稿）2003年12月目前，我國(guó)人均醫(yī)藥消費(fèi)和發(fā)達(dá)國(guó)家水平相比差距明顯，而未來(lái)幾年這一差距將逐漸縮小我國(guó)人均年藥品消費(fèi)目前不到10美元中等發(fā)達(dá)國(guó)家人均消費(fèi)額為40－50美元美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家人均年藥品消費(fèi)達(dá)300美元0204060801001209091929394959697989900011990～2001年國(guó)內(nèi)人均用藥水平

單位：元

資料來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥年鑒0100200300400500意大利德國(guó)法國(guó)日本單位：美元

1998年各國(guó)人均用藥水平

年均增長(zhǎng)20.7%人均醫(yī)藥消費(fèi)將持續(xù)增長(zhǎng)據(jù)“十五”規(guī)劃，預(yù)計(jì)“十五”期間我某省市場(chǎng)的年均增長(zhǎng)速度為12％左右，2006年國(guó)某省市場(chǎng)規(guī)模約為967億元0200400600800100012002000200120022003200420052006單位：億元

年份20002001200220032004200520062007200820092010市場(chǎng)總量4905496156887718649671083121313591522年均增長(zhǎng)12%單位：億元與國(guó)外醫(yī)藥行業(yè)相比，國(guó)內(nèi)中藥行業(yè)集中度明顯偏低銷售收入比重利潤(rùn)比重2000年51.12%50.82%2001年53.17%57.12%2002年53.01%61.03%中國(guó)前50家中藥企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益所占的比重世界前20家醫(yī)藥企業(yè)占某省市場(chǎng)的比重為90％，世某省市場(chǎng)的60％對(duì)比中藥現(xiàn)代化發(fā)展綱要

中藥現(xiàn)代化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)：到2010年，推動(dòng)形成約5個(gè)年銷售額50億元以上、10個(gè)年銷售額30億元以上的大型企業(yè)集團(tuán)；大幅度提高中藥產(chǎn)品某省市場(chǎng)份額。預(yù)計(jì)到2010年，中藥行業(yè)前15位中藥企業(yè)占國(guó)某省市場(chǎng)的比重位35％到2010年，銷售收入達(dá)到50億元便可進(jìn)入行業(yè)前五名國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥消費(fèi)觀念逐步向綠色、自然轉(zhuǎn)變近年來(lái)隨著人們生活條件、生存環(huán)境的變化，使人類身心疾病增加，現(xiàn)代疾病對(duì)人類的威脅正在或已經(jīng)取代了以往的傳染性疾病，人類的醫(yī)學(xué)模式已經(jīng)由“生物醫(yī)學(xué)”向“生物—心理—社會(huì)醫(yī)學(xué)”轉(zhuǎn)變，這就為傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)提供了有利的發(fā)展時(shí)機(jī)，同時(shí)也為中藥發(fā)展提供了機(jī)遇?！盎貧w自然”、“綠色”醫(yī)藥消費(fèi)正在成為時(shí)尚，醫(yī)療模式也單純地從疾病治療轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防、保健與康復(fù)相結(jié)合，使人們的醫(yī)藥消費(fèi)更多樣化，更綠色化。由于化學(xué)藥物毒副作用大，容抗藥性，對(duì)一些世界性的疑難病癥力不從心且使藥源性疾病增多，已很難滿足人們?nèi)找嫣岣叩慕】敌枨?，而在人類“回歸自然”的潮流中，天然藥物由于毒副作用小，越來(lái)越受到人們的青睞。綠色醫(yī)藥消費(fèi)成為趨勢(shì)生活水平提高促使醫(yī)學(xué)模式變化天然植物藥受到人們青睞目前國(guó)內(nèi)藥品商業(yè)企業(yè)數(shù)量龐大，行業(yè)集中度相某省市場(chǎng)明顯偏低市場(chǎng)規(guī)模企業(yè)數(shù)量前三名的銷量前三名的某省市場(chǎng)總銷售量的比例前五名的某省市場(chǎng)總銷售量的比例前十名的某省市場(chǎng)總銷售量的比例美國(guó)100倍于國(guó)內(nèi)少于100家均大于20億美元96％80％日本100多家澳洲95％中國(guó)1.33萬(wàn)家均大于50億元前兩名占8％20％備注其中：中藥集團(tuán)銷量60某省市場(chǎng)份額為4％上藥集團(tuán)銷量60某省市場(chǎng)份額為4％目前國(guó)內(nèi)藥某省市場(chǎng)總規(guī)模為1500億元注：2002年數(shù)據(jù)，某著名企業(yè)分析措施和目標(biāo)：1、20某省市場(chǎng)的淘汰率控制在26.8％,2002年控制在10％；2、在“十五”期間，培育10家銷售額達(dá)到50億元和40家銷售額達(dá)到20億元的醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)， 這些這些企業(yè)的銷售額達(dá)到醫(yī)藥行業(yè)銷售額的70%以上注：2005年國(guó)內(nèi)藥某省市場(chǎng)總規(guī)模為1900億元醫(yī)藥某省市公司經(jīng)營(yíng)成果分析表明：規(guī)模擴(kuò)明顯，盈利空間變窄，未來(lái)經(jīng)營(yíng)壓力大選擇醫(yī)藥商業(yè)主營(yíng)非常鮮明的上海醫(yī)藥、南京醫(yī)藥、桐君閣等11家醫(yī)藥某省市公司作為研究對(duì)象，對(duì)2003年上半年的經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分析。規(guī)模擴(kuò)明顯平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為141,187萬(wàn)元,比上一年同期增長(zhǎng)了29.20%。盈利空間變窄平均凈利潤(rùn)為2,537萬(wàn)元,同比增長(zhǎng)6.33%；平均凈資產(chǎn)收益率3.49%,基本與上一年同期的3.48%持平。未來(lái)經(jīng)營(yíng)壓力大企業(yè)規(guī)模小，年銷售額超過(guò)2000萬(wàn)元的企業(yè)不到5％費(fèi)用率奇高，利潤(rùn)率低毛利率費(fèi)用率利潤(rùn)率備注美國(guó)4.44%2.67%1.77%利潤(rùn)率一般大于1.5%日本10.2％9.2%1%中國(guó)13.26%12.56%0.7%利潤(rùn)率一般為0.63%~1.3%備注原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委提出了將流通費(fèi)用率降到5%的目標(biāo)結(jié)論：醫(yī)藥商業(yè)是資本密集型和人力密集型行業(yè)企業(yè)規(guī)模和盈利空間小，目前行業(yè)面臨整合和降低成本費(fèi)用率的問(wèn)題國(guó)外同行競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大，入世將面臨挑戰(zhàn)我國(guó)醫(yī)藥商某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況——批零合一現(xiàn)象：醫(yī)藥批發(fā)和醫(yī)藥零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，大型醫(yī)藥零售企業(yè)取代醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)趨勢(shì)增強(qiáng)行業(yè)現(xiàn)狀市場(chǎng)需求上游需求數(shù)量多、無(wú)采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，毛利率幾乎可以忽略不計(jì)，欲瓜某省市場(chǎng)相對(duì)較大的利潤(rùn)空間GSP認(rèn)證須統(tǒng)一進(jìn)貨，而其自身又缺乏規(guī)模化、多品種、低成本、穩(wěn)定的進(jìn)貨渠道，需要通過(guò)終端銷某省市場(chǎng)需求信息，及某省市場(chǎng)需求品種的齊全性，保證批量，體現(xiàn)批發(fā)優(yōu)勢(shì)。須依靠批發(fā)企業(yè)支持，減少少量采購(gòu)帶來(lái)的價(jià)格成本高、產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法保證等帶來(lái)的不利影響。減少在途銷售，實(shí)現(xiàn)終端銷售，必須有足夠?qū)嵙Φ慕K端基礎(chǔ)依靠或自建批發(fā)物流，降低銷售價(jià)格，獲取優(yōu)勢(shì)定位批發(fā)企業(yè)零售企業(yè)批發(fā)企業(yè)零售企業(yè)批發(fā)企業(yè)零售企業(yè)客觀需求形成以區(qū)域性核心批發(fā)企業(yè)作為物流配送中心的醫(yī)藥商品流通主渠道，達(dá)到規(guī)?；?、降低經(jīng)營(yíng)成本、保持利潤(rùn)空間的目的，共同抵御來(lái)自生產(chǎn)企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力目的商業(yè)批發(fā)掌握銷售終端零售終端打造物流體系方式二方式一途徑我國(guó)醫(yī)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是以上下游整合的形式展開(kāi)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是爭(zhēng)奪信息流和物流的控制權(quán)，競(jìng)爭(zhēng)的目的是降低流通成本。生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)商業(yè)企業(yè)零售企業(yè)零售企業(yè)零售企業(yè)物流信息流現(xiàn)象一：當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、零售企業(yè)實(shí)力相當(dāng)時(shí)，容聯(lián)盟，共同抵御外部（另一條產(chǎn)業(yè)鏈）競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象二：當(dāng)生產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)時(shí)，容向下游的整合，即生產(chǎn)企業(yè)組建流通渠道和零售終端現(xiàn)象三：當(dāng)零售企業(yè)或商業(yè)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)時(shí)，容相互的整合，即批零合一

最某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在某省市場(chǎng)信息商業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于擁有物流配送體系和上下游信息生產(chǎn)企業(yè)控制產(chǎn)品和技術(shù)結(jié)論：明確各自的定位是關(guān)鍵醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之路：降低物流成本，加強(qiáng)信息服務(wù)，拓展盈利渠道

引進(jìn)商品條碼識(shí)別系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)藥品條碼管理。特別是大型批發(fā)業(yè)的物流配送中心和連鎖企業(yè)更應(yīng)實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的六統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，確?？?、分公司（店）的經(jīng)營(yíng)同步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化。引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理軟件，將產(chǎn)品的進(jìn)銷存相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)間的信息共享實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，既滿足群眾需求，又提高經(jīng)濟(jì)效益。比如，現(xiàn)在美國(guó)和歐洲各國(guó)的醫(yī)藥連鎖店全部是多元化經(jīng)營(yíng)，在以醫(yī)藥為主的同時(shí)，兼顧與健康相關(guān)產(chǎn)品和其他日用品的經(jīng)營(yíng)，將醫(yī)藥連鎖店的平均毛利從28.3％提升到32％左右，足以與日用品綜合商場(chǎng)35％的平均毛利媲美。措施一措施二措施三目前我國(guó)藥品連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)集中度明顯偏低，但具有成本費(fèi)用率低的特點(diǎn)，前景廣闊

企業(yè)門店數(shù)銷售總額市場(chǎng)份額某著名企業(yè)天藍(lán)連鎖藥店365.5億元12萬(wàn)家零售藥店的藥品銷某省市場(chǎng)總量的15%重慶和平藥房連鎖有限責(zé)任公司3004.6億元某著名企業(yè)1423.5億元美國(guó)CVS4100200億美元20%藥廠批發(fā)醫(yī)院藥房連鎖藥店最終用戶最終用戶加價(jià)率＝60％加價(jià)率＝20％15％45％5％連鎖藥店銷量大，管理好，流通暢，庫(kù)存少，損耗少，人員成本控制的好價(jià)格相差40％連鎖藥店的發(fā)展應(yīng)當(dāng)走“從醫(yī)到藥，醫(yī)藥結(jié)合”的道路某省市醫(yī)藥制度改革的全面推進(jìn)，消費(fèi)者對(duì)藥店的需求在不斷的增加，與此同時(shí)，隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的不斷增強(qiáng)和社會(huì)老齡化的加重，關(guān)于醫(yī)療保健咨詢的業(yè)務(wù)量也在急劇增加。原因1。提高營(yíng)業(yè)員的醫(yī)學(xué)知識(shí)和藥理知識(shí)，加強(qiáng)在崗培訓(xùn)，使得顧客能得到良好的醫(yī)技服務(wù)，同時(shí)堅(jiān)持長(zhǎng)期的不收費(fèi)義診和健康咨詢和醫(yī)療跟蹤檢查，起到一定的社區(qū)醫(yī)院的作用，解決一些常見(jiàn)的小病，常見(jiàn)病多發(fā)病的診治，走好醫(yī)藥結(jié)合的道路。2。強(qiáng)化連鎖醫(yī)藥行業(yè)的服務(wù)功能，建立完善的社區(qū)服務(wù)檔案，通過(guò)電話，網(wǎng)絡(luò)，上門的多種方式加強(qiáng)與門店的商圈范圍內(nèi)的顧客群體的交流，了解其需求。措施新藥的研發(fā)是制藥業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重心，但國(guó)內(nèi)制藥行業(yè)，尤其是中藥研發(fā)中的投入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足我國(guó)目前藥品科研和技術(shù)開(kāi)發(fā)主體是政府直屬的科研機(jī)構(gòu)和高等院校,醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)科技開(kāi)發(fā)能力薄弱,只能進(jìn)行簡(jiǎn)單的移植和仿制,產(chǎn)、研、學(xué)條塊分割,科研成果轉(zhuǎn)化率比較低。公司R&D投入（億美元）R&D占銷售額的比重(%)葛蘭素18.8214.4Novantis18.1318.6Roche17.621.1Pfizer17.116.0默克16.8411.9Lilly13.8217.3Hoechst13.7517.0強(qiáng)生12.8216.7史克12.7217.5法瑪西亞普強(qiáng)12.1718.5與之相比我國(guó)醫(yī)藥研發(fā)投入嚴(yán)重不足，具體到中藥產(chǎn)業(yè)就更少了，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前我國(guó)中藥業(yè)研發(fā)投入平均只占藥品銷售收入的2%。我國(guó)開(kāi)發(fā)的中藥新藥中創(chuàng)新藥極少，多數(shù)僅限于劑型的改換，在眾多的藥品發(fā)明申請(qǐng)專利中，提取有效成分的發(fā)明專利只占中藥發(fā)明申請(qǐng)數(shù)的3%。世界排名前十位制藥公司R&D投入狀況每年藥品研發(fā)投入美國(guó)90億美元日本38億美元中國(guó)1億元人民幣產(chǎn)品的二次開(kāi)發(fā)及劑型的更換，已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，而新藥的研發(fā)則被放到了次要位置產(chǎn)品二次開(kāi)發(fā)產(chǎn)品升級(jí)換代新品開(kāi)發(fā)時(shí)間長(zhǎng)耗資巨風(fēng)險(xiǎn)大時(shí)間較短耗資較小風(fēng)險(xiǎn)較小時(shí)間最短耗資最小風(fēng)險(xiǎn)最小中國(guó)的制藥企業(yè)在資金和技術(shù)方面與國(guó)際大制藥公司差距明顯，新品的研發(fā)難度較大，故投入較少通過(guò)產(chǎn)品功能、配方和技術(shù)等方面的改良對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品獨(dú)特性優(yōu)勢(shì)，避免和其他產(chǎn)品的直接競(jìng)爭(zhēng)，大中型制藥企業(yè)較多采納此競(jìng)爭(zhēng)手段通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的商品名、外包裝和含量等的改變實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化，同時(shí)可作為新產(chǎn)品重新某省市場(chǎng)地位中藥二次開(kāi)發(fā)是研制新藥的捷徑單味中藥入手開(kāi)發(fā)新藥中藥材的老品種為線索，分別從尋找優(yōu)質(zhì)近緣品、新的藥用部位、有效成分及改變有效成分結(jié)構(gòu)、利用現(xiàn)代生物工程、化學(xué)合成等新技術(shù)，研制開(kāi)發(fā)出新藥。優(yōu)選古方、單方、驗(yàn)方開(kāi)發(fā)新藥中國(guó)古今不乏久經(jīng)考驗(yàn)的安全有效良方，是新藥開(kāi)發(fā)的大源泉，中國(guó)現(xiàn)今的中成藥（含近年開(kāi)發(fā)的新中成藥）大多來(lái)源于此通過(guò)拆方開(kāi)發(fā)新藥中藥方劑多為復(fù)方，雖組方嚴(yán)謹(jǐn)，但難免某省市略的藥味。通過(guò)拆方研究，能找到有效物資存在，進(jìn)而研制出新藥。改進(jìn)老產(chǎn)品的制備工藝、劑型開(kāi)發(fā)新藥中國(guó)長(zhǎng)期執(zhí)行“原料為主、制劑為輔”的方針，制劑工業(yè)發(fā)展滯后，現(xiàn)有中成藥多屬第一代傳統(tǒng)劑型，亟待改進(jìn)。引進(jìn)現(xiàn)代工藝、劑型，能很快提高產(chǎn)品質(zhì)量，中國(guó)１９８５年實(shí)行新的藥品管理法以來(lái)開(kāi)發(fā)出的近千種中藥新藥，多由此而來(lái)。通過(guò)應(yīng)用新輔料開(kāi)發(fā)新藥目前中成藥中加有新型輔料的為數(shù)尚少，加入新輔料開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的潛力很大通過(guò)加強(qiáng)質(zhì)量控制開(kāi)發(fā)新藥質(zhì)量控制是中成藥的薄弱環(huán)節(jié)，同國(guó)際要求差距較大，引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量控制技術(shù)，不僅可以有效控制中成藥的質(zhì)量，甚至可以開(kāi)發(fā)出中藥新藥。中醫(yī)某省市公司分析

云南白藥、古漢集團(tuán)、桐君閣、吉林敖東、浙江震元、通化金馬、華神集團(tuán)、同仁堂、太極集團(tuán)、哈醫(yī)藥、天目藥業(yè)、上海醫(yī)藥、通化東寶、青海三普。主營(yíng)中藥兼營(yíng)中藥東阿阿膠、麗珠集團(tuán)、白云山、桂林集琦、吉制藥、東北藥、瓊海藥、西南藥業(yè)、南京藥業(yè)與中西藥業(yè)。同仁堂產(chǎn)品品牌突出、療效突出見(jiàn)長(zhǎng)；太極集團(tuán)、桐君閣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，單品種規(guī)模大，銷售能某省市場(chǎng)占有率高；吉林敖東擁有資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)；某著名企業(yè)利用現(xiàn)代工藝，打造中藥現(xiàn)代化；三九集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)、規(guī)模擴(kuò)張，提升業(yè)績(jī)水平；代表的戰(zhàn)略發(fā)展方向單品銷售產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)1999年銷售額（億元）地奧心血康成都地奧集團(tuán)4.7急支糖漿太極集團(tuán)3.5復(fù)方丹參滴丸天津某著名企業(yè)集團(tuán)3.0銀杏葉片2.5西瓜霜潤(rùn)喉片桂林三金藥業(yè)(集團(tuán))公司2.4脈絡(luò)寧注射液金陵藥業(yè)2.3潔爾陰洗液恩威集團(tuán)2.3消渴丸廣州藥業(yè)2.3龍牡壯骨沖劑武漢健民藥業(yè)集團(tuán)2.2上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)比雙鶴同仁堂05101520253035404505%10％15％20％25％云南白藥恒瑞新華億利股份康緣藥業(yè)主營(yíng)收入單位：億元凈資產(chǎn)盈利率單位：萬(wàn)元數(shù)據(jù)來(lái)某省市公司年度報(bào)告2002年數(shù)據(jù)注：面積為凈利潤(rùn)值目標(biāo)：作大作強(qiáng)路徑一：先大而后強(qiáng)，例如：太極集團(tuán)、三九集團(tuán)路徑二：先強(qiáng)而后大，例如：某著名企業(yè)集團(tuán)、云南白藥比較：路徑一：有管理的風(fēng)險(xiǎn)，某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)路徑二：企業(yè)健康發(fā)展，但容某省市場(chǎng)機(jī)會(huì)敖東某著名企業(yè)太極三九桐君閣麗珠大而不強(qiáng)大而強(qiáng)強(qiáng)而不大總結(jié)業(yè)績(jī)某省市公司的經(jīng)驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)，中藥企業(yè)要獲得大發(fā)展需要如下五個(gè)條件規(guī)模建立在單品種規(guī)模的基礎(chǔ)上單品種上規(guī)模，才能在某省市場(chǎng)推廣等方面有大的投入，單品種大規(guī)模也是企業(yè)規(guī)模化的捷徑。如太極集團(tuán)單品種銷售收入過(guò)億元的產(chǎn)品有三種，其中急支糖漿今年銷售超過(guò)5億元，占公司銷售收入的較大比例。企業(yè)的成功更大程度上依賴于品牌的建立首先是因?yàn)橹谐伤幰话闶菑?fù)方，不同的配方療效差異很大；其次是因?yàn)橹谐伤庍€缺乏科學(xué)的質(zhì)量評(píng)價(jià)規(guī)范，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的信心就更多地建立在品牌之上。采用新劑型是中藥現(xiàn)代化的趨勢(shì)由于新劑型生產(chǎn)流程容化、質(zhì)量容、服用攜帶方便，采用新劑型是中藥現(xiàn)代化發(fā)展的趨勢(shì)。生產(chǎn)與流通并重，培育企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，今后勢(shì)必朝著產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的方向發(fā)展，某省市公司已開(kāi)始構(gòu)筑自己的中藥原料、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)業(yè)鏈。如桐君閣提出了“制藥興業(yè)、零售生存、藥材謀利、批發(fā)立足、調(diào)撥擴(kuò)張”的戰(zhàn)略通過(guò)資本運(yùn)作拓展企業(yè)生存空間借助資本的力量迅速完成企業(yè)自己的戰(zhàn)略擴(kuò)張，先期培育將來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)醫(yī)藥行業(yè)價(jià)值鏈中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)由以研發(fā)為主轉(zhuǎn)移到了研發(fā)和藥業(yè)營(yíng)銷并重時(shí)間經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移驅(qū)動(dòng)因素戰(zhàn)略重點(diǎn)顧客定位

1975年前創(chuàng)新科學(xué)模式新藥問(wèn)世將獲得豐厚利潤(rùn)研究開(kāi)發(fā)新藥醫(yī)生1975創(chuàng)新產(chǎn)品模式FDA頒布一系列管理新藥開(kāi)發(fā)符合FDA醫(yī)生和FDA∣開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)的規(guī)定，并對(duì)要求的新藥；1990新藥的安全性和有效性均降低開(kāi)發(fā)成本；做出規(guī)定組建銷售隊(duì)伍1990年后健康保護(hù)經(jīng)營(yíng)健康保健組織和優(yōu)先供給組加強(qiáng)銷售隊(duì)伍

醫(yī)療保健模式織反對(duì)藥品高價(jià)位；公司需降低銷售成本；組織負(fù)擔(dān)退休職員的健康保健費(fèi)針對(duì)醫(yī)療保健用進(jìn)行銷售美國(guó)醫(yī)藥行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的啟示：新藥的研究與開(kāi)發(fā)一直是美國(guó)各大制藥公司的核心戰(zhàn)略重點(diǎn)，但目前美國(guó)藥業(yè)已從單純重視新藥品研究與開(kāi)發(fā)，逐漸轉(zhuǎn)為藥品開(kāi)發(fā)與藥品營(yíng)銷并重。而且隨著藥業(yè)已某省市場(chǎng)轉(zhuǎn)為某省市場(chǎng)，以及新藥開(kāi)發(fā)難度的增大，藥品銷售在整個(gè)藥業(yè)中所占的地位已變得越來(lái)越重要美國(guó)制藥行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移示意我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)也集中在研發(fā)與營(yíng)銷，兩個(gè)環(huán)節(jié)，但我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展核心短期在營(yíng)銷，長(zhǎng)期在研發(fā)但是制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)是藥品，沒(méi)有產(chǎn)品做基礎(chǔ)，再?gòu)?qiáng)的銷售渠道，也只是空中樓閣，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，必須加強(qiáng)我國(guó)新藥的研發(fā)。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)尤其是中藥企業(yè)，加快新藥的開(kāi)發(fā)的步伐是很必要的，特別是創(chuàng)新藥品、復(fù)方中藥有效成分提取及符合國(guó)外需求的劑型。時(shí)間

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移驅(qū)動(dòng)因素

戰(zhàn)略重點(diǎn)

客戶定位以前醫(yī)院售藥仿制產(chǎn)品，醫(yī)生給醫(yī)院回扣短期內(nèi)某省市場(chǎng)建立產(chǎn)品銷售渠道開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者和醫(yī)生醫(yī)藥分業(yè)新劑型的開(kāi)發(fā)長(zhǎng)期加入WTO國(guó)內(nèi)外銷售渠道開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者和醫(yī)生新藥品開(kāi)發(fā)新劑型開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移示意由于我國(guó)當(dāng)前醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整體研發(fā)能力與資金不足、國(guó)家專利保護(hù)力度不夠，研發(fā)等因素，研發(fā)能力迅速提升很困難，因而短期內(nèi)各個(gè)制藥企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的爭(zhēng)奪將主要集中在產(chǎn)品營(yíng)銷和渠道的競(jìng)爭(zhēng)上。某省市場(chǎng)方面，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸向品牌導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向過(guò)渡，終端促銷成為較主要的營(yíng)銷模式生產(chǎn)導(dǎo)向價(jià)格導(dǎo)向品牌導(dǎo)向客戶導(dǎo)向重視生產(chǎn)以產(chǎn)定銷忽視網(wǎng)絡(luò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主終端維護(hù)較少委托銷售較多重視品牌宣傳重視產(chǎn)品包裝實(shí)行整合營(yíng)銷自建銷售網(wǎng)絡(luò)直接面對(duì)客戶充分控制終端重視臨床推廣重視終端維護(hù)醫(yī)保改革，藥品分類，新藥品法的版布，藥品流通模式的變化等多種因素使制藥企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)落在品牌、終端競(jìng)爭(zhēng)上通過(guò)以上分析，某著名企業(yè)認(rèn)為中藥企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：產(chǎn)品、終端和管理醫(yī)藥產(chǎn)品與人們的生命健康息息相關(guān)；人類社會(huì)隨著環(huán)境的惡化，各種新的疾病將會(huì)不斷出現(xiàn)，這就要求醫(yī)藥工業(yè)能不斷地開(kāi)發(fā)出新藥、特效藥給以治療一個(gè)制藥企業(yè)無(wú)論它在過(guò)去取得多大的成功，一旦它的產(chǎn)品被療效更高的新藥所取代，企業(yè)也就有可能很快衰落。療效顯著的產(chǎn)品是醫(yī)藥企業(yè)得以生存的根本企某省市場(chǎng)終端信息指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)某省市場(chǎng)信息快速準(zhǔn)確的獲得是建立快速反應(yīng)機(jī)制的前提對(duì)市場(chǎng)終端的有效控制是實(shí)現(xiàn)最終銷售的要求加強(qiáng)對(duì)醫(yī)藥零售終端的控制是企業(yè)確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提在資源和外部條件相同的基礎(chǔ)上，管理某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素企業(yè)管理能力集中體現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及對(duì)人力資源的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)方面管理的目標(biāo)為提高產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)和環(huán)節(jié)內(nèi)的效率。提高企業(yè)管理能力是企業(yè)發(fā)展的倍增器（行業(yè)洗牌的因素）（行業(yè)取勝的因素）（持續(xù)發(fā)展的因素）億利科技目前已開(kāi)展業(yè)務(wù)和未來(lái)可選擇業(yè)務(wù)包括以下幾個(gè)方面億利科技現(xiàn)有業(yè)務(wù)億利科技可選業(yè)務(wù)中藥普藥保健品中藥材提產(chǎn)品中藥專利藥品列產(chǎn)品億利科技業(yè)務(wù)實(shí)力如下圖高中低億利科技業(yè)務(wù)實(shí)力高中低行業(yè)吸引力中藥材中藥普藥提產(chǎn)品保健品根據(jù)以上分析，億利科技未來(lái)應(yīng)形成以現(xiàn)代中藥為中心，以保健品和傳統(tǒng)中藥為補(bǔ)充的業(yè)務(wù)格局高中低億利科技業(yè)務(wù)實(shí)力高中低中藥普藥中藥材保健品列產(chǎn)品中藥專利藥行業(yè)吸引力億利科技將來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略功能定位億利科技產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中藥普藥、中藥材保健品列產(chǎn)品中藥專利藥走量產(chǎn)品，使生產(chǎn)盈虧平衡利潤(rùn)產(chǎn)品某省市場(chǎng)份額品牌產(chǎn)品某省市場(chǎng)利潤(rùn)現(xiàn)代中藥領(lǐng)域的劃分以某省市場(chǎng)呼吸系統(tǒng)/激素消化系統(tǒng)/代謝婦科類抗腫瘤/免疫血液和造血系統(tǒng)血液和造血系統(tǒng)神經(jīng)系統(tǒng)骨骼肌肉系統(tǒng)感覺(jué)系統(tǒng)皮膚病皮膚病其它現(xiàn)代中藥在現(xiàn)代中藥領(lǐng)域，億利科技優(yōu)先選擇的是呼吸系統(tǒng)藥物、心血管系統(tǒng)藥物、消化系統(tǒng)藥、生殖泌尿系統(tǒng)藥物、抗腫瘤與免疫調(diào)節(jié)劑用藥。中藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成及特點(diǎn)`藥材種植飲片加工提煉加工企業(yè)自主研發(fā)合作研發(fā)成果轉(zhuǎn)讓GMP認(rèn)證復(fù)方為主單體合成為主渠道管理自建物流自建終端國(guó)某省市場(chǎng)國(guó)內(nèi)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)原料供應(yīng)產(chǎn)品研發(fā)加工生產(chǎn)市場(chǎng)銷售某省市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)市場(chǎng)形式市場(chǎng)特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)種植區(qū)域分散，注重地道藥材；某省市場(chǎng)不規(guī)范附加值低精提產(chǎn)品少，工藝落后，質(zhì)量控制不嚴(yán)GAP認(rèn)證行業(yè)研發(fā)投入少研發(fā)力量集中在科研院所企業(yè)多采取合作研發(fā)和接受成果轉(zhuǎn)讓國(guó)家支持企業(yè)自主研發(fā)采取GMP認(rèn)證通過(guò)GMP認(rèn)證的企業(yè)固定資產(chǎn)投入大，生產(chǎn)資金壓力大數(shù)量減少30％～40％劑型單一、落后以復(fù)方生產(chǎn)為主，復(fù)方產(chǎn)品多內(nèi)銷單體合成產(chǎn)品某省市場(chǎng)歡迎行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)開(kāi)始對(duì)商流進(jìn)行整合生產(chǎn)企業(yè)控制信某省市場(chǎng)的趨勢(shì)，商流企業(yè)注重物流成本的降低多數(shù)企業(yè)采取渠道管理的方式對(duì)零售終端的控制愈演愈烈商流企業(yè)利潤(rùn)在1％之內(nèi)，零售終端的利潤(rùn)在5％之內(nèi)中藥產(chǎn)品符合發(fā)達(dá)地區(qū)醫(yī)藥綠色消費(fèi)的理念中藥普藥逐步進(jìn)某省市場(chǎng)中藥出口呈現(xiàn)上升趨勢(shì)部分中藥企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)某省市場(chǎng)今后競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的控制環(huán)節(jié)某省市場(chǎng)地位的環(huán)節(jié)行業(yè)內(nèi)標(biāo)竿企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑藥材種植飲片加工提煉加工企業(yè)自主研發(fā)合作研發(fā)成果轉(zhuǎn)讓GMP認(rèn)證復(fù)方為主單體合成為主渠道管理自建終端自建物流國(guó)某省市場(chǎng)國(guó)內(nèi)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)中藥企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展三階段新產(chǎn)品批量生產(chǎn)渠道管理三九、某著名企業(yè)出口國(guó)外三流整合三九、太極、同仁堂同仁堂、三九、某著名企業(yè)上藥自主研發(fā)控制原料專利保護(hù)第一階段第二階段第三階段銷售額超過(guò)10億銷售額超過(guò)50億銷售額超過(guò)100億億利科技產(chǎn)業(yè)整合規(guī)劃第一步（2004～2005）對(duì)億利科技現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行篩選和規(guī)劃，突出新特藥；組建營(yíng)銷中心，實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制，突破單品銷量；建立銷售網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)對(duì)渠道和終端的控制力；統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)能，降低生產(chǎn)成本，控制生產(chǎn)質(zhì)量；組建和合作藥品研發(fā)中心，從更本上轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式；形成產(chǎn)品梯隊(duì)，保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二步（2006～2008）借助品牌的優(yōu)勢(shì)，對(duì)下游商流企業(yè)進(jìn)行整合；在藥品消費(fèi)集中地區(qū)自建或整合零售終端；建立信息平臺(tái)，提高運(yùn)行效率；合作或自建物流網(wǎng)絡(luò)，支持流通和終端企業(yè)；合作開(kāi)發(fā)內(nèi)蒙地道中藥材資源，重點(diǎn)控制精提技術(shù)和專利適時(shí)對(duì)外合作，共同開(kāi)發(fā)某省市場(chǎng)；進(jìn)行國(guó)內(nèi)外的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。億利科技股份的總體戰(zhàn)略規(guī)某省市場(chǎng)和產(chǎn)品定位、產(chǎn)業(yè)鏈整合、經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制四個(gè)層次展開(kāi)市場(chǎng)及產(chǎn)品定位經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制產(chǎn)業(yè)鏈整合從保健品和普藥向?qū)＠幘劢梗罱K實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代中藥的產(chǎn)業(yè)定位實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)導(dǎo)向型向營(yíng)銷型，最終向研發(fā)＋營(yíng)銷型經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變公司產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略隨之調(diào)整建立以文化和人才為中心的企業(yè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)以上轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)公司企業(yè)文化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略隨之調(diào)整某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)擴(kuò)展，最終完全進(jìn)某省市場(chǎng)以現(xiàn)代中藥產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)為核心，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合上游以代表的內(nèi)蒙地道中藥資源為依托，發(fā)展并擁有專利或核心精提技術(shù)和工藝；下游以建立物流體系為重點(diǎn)整合流通渠道和終端零售，形成大商流的格局。四個(gè)層次的戰(zhàn)略發(fā)展步驟某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)研發(fā)＋生產(chǎn)研發(fā)＋生產(chǎn)＋商流原料＋研發(fā)＋生產(chǎn)＋商流規(guī)范管理為核心集聚人才為核心文化建設(shè)為核心市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)整合驅(qū)動(dòng)力量產(chǎn)品聚焦普藥＋保健品專利藥＋保健品核心產(chǎn)品生產(chǎn)主導(dǎo)型營(yíng)銷主導(dǎo)型營(yíng)銷＋研發(fā)主導(dǎo)型模式轉(zhuǎn)型市場(chǎng)與產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)模式管理驅(qū)動(dòng)從時(shí)間上可以將未來(lái)10年分為三個(gè)戰(zhàn)略階段時(shí)間：2004－2005戰(zhàn)略穩(wěn)固階段戰(zhàn)略發(fā)展階段戰(zhàn)略進(jìn)攻階段時(shí)間：2006－2008時(shí)間：2009－2013戰(zhàn)略重點(diǎn)：1、完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、拓寬銷售渠道某省市場(chǎng)覆蓋，解決研發(fā)與產(chǎn)品、產(chǎn)能與銷售的尖銳矛盾，實(shí)現(xiàn)公司資金的良性；2、啟動(dòng)公司向營(yíng)銷導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型；3、初步完成公司組織管理模式的轉(zhuǎn)型。4、以產(chǎn)品整合為出發(fā)點(diǎn)對(duì)商流企業(yè)開(kāi)始整合5、某省市場(chǎng)渠道對(duì)上游原材料進(jìn)行整合戰(zhàn)略重點(diǎn)：1、圍繞公司核心產(chǎn)品形成產(chǎn)品線的合理布局，并在研發(fā)領(lǐng)域加大投入；2、對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行上下游整合，產(chǎn)品覆某省市場(chǎng)，啟某省市場(chǎng)；3、完成以營(yíng)銷為中心的企業(yè)轉(zhuǎn)型；4、在資本結(jié)構(gòu)和組織上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。戰(zhàn)略重點(diǎn)：1、實(shí)現(xiàn)以研發(fā)＋營(yíng)銷為核心驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)設(shè)計(jì)；2、確立在產(chǎn)業(yè)鏈中的控制地位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)聯(lián)盟；3、擴(kuò)大并穩(wěn)某省市場(chǎng)，尋求跨國(guó)之間的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。追求利潤(rùn)、拓寬渠道、研發(fā)投入、規(guī)范運(yùn)營(yíng)、啟動(dòng)整合產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)整合、研發(fā)加力、人才優(yōu)先研發(fā)突破、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、領(lǐng)域拓展、文化優(yōu)先目標(biāo)：核心產(chǎn)品銷售額達(dá)到3億，單品銷售額總值超過(guò)10億目標(biāo)：公司銷售額達(dá)到70億,進(jìn)入行業(yè)前五名目標(biāo)：進(jìn)入國(guó)內(nèi)50強(qiáng)億利科技股份的總體戰(zhàn)略目標(biāo)2004－2005年核心產(chǎn)品銷售額進(jìn)入國(guó)內(nèi)中某省市公司前五名，位居內(nèi)蒙古自某省市公司之首；2006－2008年進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)前五名2009－2013年成為國(guó)內(nèi)前50強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)目標(biāo)2004－2005核心產(chǎn)品全年銷售總額達(dá)到3億，單品銷售總額超過(guò)10億，企業(yè)凈資產(chǎn)盈利率超過(guò)15％；2006－2008企業(yè)銷售總額達(dá)到70億，企業(yè)凈資產(chǎn)盈利率超過(guò)10％；2009－2013企業(yè)銷售總額超過(guò)100億，企業(yè)凈資產(chǎn)盈利率超過(guò)10％；財(cái)務(wù)目標(biāo)2004－2005完成研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的整合，2006－2008企業(yè)銷售總額達(dá)到70億，企業(yè)凈資產(chǎn)盈利率超過(guò)10％；2009－2013企業(yè)銷售總額超過(guò)100億，企業(yè)凈資產(chǎn)盈利率超過(guò)10％；產(chǎn)業(yè)目標(biāo)2004－2005規(guī)范管理，人員梯隊(duì)和組織建設(shè)到位2006－2008導(dǎo)入流程管理，建立信息化管理平臺(tái)2009－2013培養(yǎng)跨區(qū)域的企業(yè)文化管理目標(biāo)億利科技股份的2004～2005年產(chǎn)業(yè)整合原則產(chǎn)品線實(shí)行專業(yè)化發(fā)展藥品（自加工）藥品（商流代理）保健品（食品、化妝品、護(hù)膚品、洗發(fā)水、保健品等）藥材（內(nèi)蒙地道藥材、采購(gòu)藥材）產(chǎn)品整合支持部門在統(tǒng)一的平臺(tái)上專業(yè)化建設(shè)研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃市場(chǎng)銷售產(chǎn)品線整合原則先對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)或管理，目的是培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力，目標(biāo)是在業(yè)務(wù)上能夠控制再對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合，目的是達(dá)到1＋1大于2，目標(biāo)是能夠接管或控制經(jīng)營(yíng)層最后在集團(tuán)內(nèi)實(shí)施事業(yè)部式管理，目的是納入統(tǒng)一體系之中，目標(biāo)為文化的兼容企業(yè)整合原則建立屬于自己的產(chǎn)業(yè)鏈，為下一步產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)盟打下基礎(chǔ)目的商流企業(yè)的整合措施由營(yíng)銷中心商流部對(duì)產(chǎn)品實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)度，目的是統(tǒng)一面對(duì)上游產(chǎn)品生產(chǎn)商，目標(biāo)是降低代理成本，加大利潤(rùn)空間措施為在商流部有專人負(fù)責(zé)對(duì)商流企業(yè)的協(xié)調(diào)和對(duì)上游供應(yīng)商的談判第一步：產(chǎn)品統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)度在產(chǎn)品體系建立之后，為了降低商流企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，由股份統(tǒng)一物流平臺(tái)措施為由股份牽頭，費(fèi)用分?jǐn)?，上信息系統(tǒng)。第二步：統(tǒng)一物流平臺(tái)在對(duì)產(chǎn)品和物流整合完畢之后，開(kāi)始對(duì)企業(yè)進(jìn)行合并和重組，在保證業(yè)務(wù)部門專業(yè)化的基礎(chǔ)上，合并后臺(tái)支持部門，精簡(jiǎn)人員，降低管理成本，提高運(yùn)營(yíng)效率措施為組建股份下設(shè)的事業(yè)部或成立控股公司第三步：企業(yè)整合某省市場(chǎng)通路，控制物流渠道，向上下游提供優(yōu)質(zhì)信息服務(wù)目的中藥材經(jīng)營(yíng)企業(yè)整合措施打開(kāi)銷路某省市場(chǎng)規(guī)劃某省市場(chǎng)銷售措施為由麗生中藥材統(tǒng)一中藥飲片、中藥材、提取某省市場(chǎng)開(kāi)拓和銷售職能第一步某省市場(chǎng)銷售渠道在市場(chǎng)統(tǒng)一之后，逐步搶占地道藥材生產(chǎn)區(qū)，組建億利中藥材供應(yīng)基地，從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量措施為由麗生中藥材統(tǒng)一規(guī)劃全國(guó)區(qū)域內(nèi)的原料基某省市場(chǎng)銷售保證的前提下，由億利科技司負(fù)責(zé)管理原料基地第二步：統(tǒng)一規(guī)劃藥材基地在控制基地供應(yīng)的基礎(chǔ)上，逐步借助保護(hù)條款壟斷單某省市場(chǎng)供應(yīng)的源頭，進(jìn)而控制下游企業(yè)措施為與技術(shù)研發(fā)單位合作或購(gòu)買專利技術(shù)或進(jìn)行合資合營(yíng)等方式，實(shí)施專利壟斷第三步：獲取單體精提技術(shù)專利從上游控制產(chǎn)業(yè)鏈（不久的將來(lái)）目的生產(chǎn)加工企業(yè)整合措施盤點(diǎn)現(xiàn)有四個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品品種，按億利產(chǎn)品規(guī)劃進(jìn)行生產(chǎn)普藥產(chǎn)品在各自區(qū)域內(nèi)銷售，在利潤(rùn)允況下可跨區(qū)委托銷售，具體協(xié)調(diào)工作由各廠駐營(yíng)銷中心代表進(jìn)行信息互通，處理相關(guān)事宜新特藥由營(yíng)銷中心和各廠銷售體系在品種不重疊的情況下并行銷售，在自愿的原則下共用終端實(shí)物資產(chǎn)統(tǒng)一產(chǎn)品研發(fā)，集中突破幾個(gè)品種第一步：從產(chǎn)品規(guī)劃入手，分產(chǎn)品層次、分區(qū)域進(jìn)行生產(chǎn)和銷售在營(yíng)銷中心組建運(yùn)行成熟后，逐某省市場(chǎng)渠道的整合措施為除普藥外，其他品種由營(yíng)銷中心統(tǒng)一銷售第二步：統(tǒng)一銷售體系在中藥材經(jīng)營(yíng)企業(yè)整合結(jié)束后，統(tǒng)一原材料供應(yīng)，目的是在專業(yè)化和規(guī)?；筮M(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，四個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成為加工車間第三步：統(tǒng)一原料采購(gòu)降低生產(chǎn)成本，形成核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力目的億利科技（中蒙藥事業(yè)部）當(dāng)前的銷售組織構(gòu)架藥業(yè)分公司（東勝中藥廠）庫(kù)侖蒙藥廠包頭中藥廠中蒙藥事業(yè)部蘭州和盛堂內(nèi)醫(yī)藥（營(yíng)銷中心）某省市場(chǎng)部某省市場(chǎng)部某省市場(chǎng)部某省市場(chǎng)部產(chǎn)品：區(qū)域：普藥普藥良咽產(chǎn)品（保健品）普藥普藥內(nèi)蒙東部邊全國(guó)內(nèi)蒙中部和西部?jī)?nèi)蒙中部和西部只能滿足普藥銷售，部分高利潤(rùn)產(chǎn)品借助經(jīng)銷商進(jìn)行分銷問(wèn)題：能夠滿足良咽等保健品銷售，銷售體系難以支撐高端藥品銷售，部分滿足OTC銷售只能滿足普藥銷售，部分高利潤(rùn)產(chǎn)品借助經(jīng)銷商進(jìn)行分銷，存在某省市場(chǎng)重疊問(wèn)題億利科技（中蒙藥事業(yè)部）產(chǎn)品銷售組織設(shè)計(jì)原則產(chǎn)品種類銷售渠道終端形式營(yíng)銷模式銷售范圍人員要求專利新藥藥品流通企業(yè)醫(yī)院＋OTC藥店專業(yè)推廣＋渠道分銷全國(guó)醫(yī)藥專業(yè)背景中藥普藥藥品流通企業(yè)醫(yī)院＋OTC藥店渠道分銷區(qū)域藥品銷售經(jīng)歷良咽系列藥品流通企業(yè)＋商業(yè)企業(yè)OTC藥店＋煙店深度分銷（終端攔截）全國(guó)保健品銷售經(jīng)歷片醫(yī)藥流通企某省市醫(yī)院＋OTC藥店渠道分銷＋直銷全國(guó)藥材銷售經(jīng)歷提產(chǎn)品專業(yè)流通企業(yè)加工企業(yè)直銷全國(guó)工業(yè)品銷售經(jīng)歷外銷產(chǎn)品外貿(mào)企業(yè)國(guó)外用戶直銷＋渠道分銷國(guó)外外貿(mào)經(jīng)歷＋醫(yī)藥專業(yè)背景從資源有效利用的角度出發(fā)，億利產(chǎn)品銷售組織設(shè)計(jì)的原則為：普藥以各藥廠自銷為主，適當(dāng)建立自己的區(qū)域銷售組織。包頭和東勝兩廠的原則為產(chǎn)品適當(dāng)某省市場(chǎng)可以重疊；專利新藥和保健品（良咽系列）共用部分銷售渠道和終端，采用不同的營(yíng)銷模式，組織設(shè)計(jì)可以考慮有一定的獨(dú)立性；片和品可以采用一個(gè)組織，不同崗位的形式。外銷產(chǎn)品組織獨(dú)立，單獨(dú)模式運(yùn)行?？紤]中藥行業(yè)的營(yíng)銷模式是以產(chǎn)品為中心的銷售模式，而非以客戶或渠道為中心。銷售組織將圍繞產(chǎn)品銷售進(jìn)行專業(yè)化管理，建立以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)(第一階段模式)營(yíng)銷中心總經(jīng)理（副總級(jí)）銷售財(cái)務(wù)部銷售一部銷售二部市場(chǎng)部股份總經(jīng)理銷售支持部銷某省市級(jí)主管銷某省市級(jí)主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員新產(chǎn)品推廣部一部大區(qū)銷售經(jīng)理二部大區(qū)銷售經(jīng)理省區(qū)辦事處主任省區(qū)會(huì)計(jì)銷售部門銷售職能部門市場(chǎng)策劃和管理部門經(jīng)過(guò)產(chǎn)品專業(yè)化組織設(shè)計(jì)可以達(dá)到的效果：1，多個(gè)產(chǎn)品線都能得到發(fā)展，大大提高總銷售額2，每個(gè)產(chǎn)品線都由專人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明，指揮鏈清晰，行動(dòng)協(xié)調(diào)3，管理規(guī)范，銷售策略的制定、執(zhí)行、監(jiān)督都由相關(guān)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)，銷售人員利益得到保障銷售三部營(yíng)銷中心可以是一個(gè)法人實(shí)體商流部各廠代表二組產(chǎn)品專業(yè)化的產(chǎn)品分類原則：以產(chǎn)品的終端銷售特點(diǎn)為分類原則銷售一部主要做處方藥重點(diǎn)處方藥（如一類新藥）：主要在醫(yī)院住院部銷售，需要醫(yī)生的處方才能使用，不會(huì)跑方一組二組非重點(diǎn)處方藥（如二類新藥）：可以在醫(yī)院住院部、門診部、藥店銷售，容銷售二部主要做非處方藥一組終端促銷非處方藥(如三、四類藥）：主要在藥店或診所銷售，需要終端攔截調(diào)撥產(chǎn)品（如普藥中的六位地黃等）：主要通過(guò)藥品分銷商的自然流通，需要渠道管理技能新產(chǎn)品部主要做產(chǎn)品再開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（如········）：對(duì)以上分類的剩余品種進(jìn)行包裝、提取賣點(diǎn)，針對(duì)醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人銷售，需要專業(yè)招商技能銷售三部主要做保健品良咽產(chǎn)品（或新的保健品）：主要在OTC藥店、煙店或?qū)?lái)在商超等銷售，需要終端攔截實(shí)現(xiàn)了銷售組織的產(chǎn)品專業(yè)化，各產(chǎn)品線專人負(fù)責(zé)，進(jìn)行圍繞產(chǎn)品的專業(yè)營(yíng)銷和銷售管理，產(chǎn)品部門對(duì)區(qū)域?qū)嵭懈咝У拇怪惫芾?，?shí)現(xiàn)