項目一

人力資源管理工作《人力資源管理》

出版社：中國人民大學(xué)出版社

知識目標(biāo)能力目標(biāo)1.了解國內(nèi)、國外人力資源管理發(fā)展史。2.了解人力資源大數(shù)據(jù)管理發(fā)展、特點及數(shù)據(jù)指標(biāo)。3.熟悉人力資源管理相關(guān)概念、具體內(nèi)容。4.熟悉人力資源管理基礎(chǔ)理論。5.掌握人力資源管理傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)及“三支柱”結(jié)構(gòu)。6.掌握人力資源管理部門職責(zé)。7.掌握人力資源管理者的職業(yè)素養(yǎng)。1.能夠區(qū)分人力資源和人力資源管理。2.能夠找出人性假設(shè)理論、人本管理理論與人力資本理論的不同點。3.能夠繪制常見的組織結(jié)構(gòu)圖、明確人力“三支柱”分工。4.能夠區(qū)分人力資源部與其他部門的職責(zé)分工。思政目標(biāo)1.培養(yǎng)正確的世界觀、人生觀、價值觀，建立民族文化自豪感。2.培養(yǎng)愛崗敬業(yè)、樂于奉獻、求真務(wù)實、敢于創(chuàng)新的職業(yè)精神。目錄01任務(wù)一人力資源管理發(fā)展與大數(shù)據(jù)管理

02任務(wù)二

人力資源管理與“三支柱”03任務(wù)三人力資源管理職業(yè)人力資源管理發(fā)展與大數(shù)據(jù)管理任務(wù)一

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理

人力資源管理發(fā)展正當(dāng)時

改革開放以來，中國經(jīng)濟的高速增長為世人所矚目。究其原因，學(xué)者們的共識是，成就主要源于兩個因素:一是體制改革所造就的制度創(chuàng)新和激勵機制;二是改革對生產(chǎn)要素，特別是勞動力要素的解放。改革使大量人力資源擺脫了舊體制的束縛，以各種方式投身于經(jīng)濟建設(shè)，我國人力資源的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。正因為如此，在傳統(tǒng)體制下從來沒有被認(rèn)為是一門科學(xué)的人力資源管理，在改革開放后特別是20世紀(jì)90年代以來，得到了企事業(yè)單位的高度關(guān)注。如何確定組織的人力資源戰(zhàn)略、做好組織的人力資源規(guī)劃，如何招聘、留住、開發(fā)以及激勵組織需要的各類人才，如何把握好職位分析、績效管理、薪酬管理等人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何建設(shè)良好的組織文化，已經(jīng)成為企事業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)考慮的最重要的問題。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、全球化步伐的進一步加快、人工智能等最新科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及90后開始大量進入職場，各種組織的人力資源管理面臨諸多新的挑戰(zhàn)，很多組織的人員數(shù)量可能會逐漸停止增長甚至下降，但對員工的質(zhì)量要求卻大大提升，這就對組織的人力資源管理水平提出了更高的要求。

從我國改革開放40多年的歷程中可以清楚地看到，人力資源的確是推動中國經(jīng)濟發(fā)展的最重要資源，堪稱“第一資源”。更為重要的是，如今，我國自然資源的人均占有量與世界相比并不占優(yōu)勢，國民財富生產(chǎn)中自然資源消耗水平已經(jīng)很高，可以毫不夸張地說，我國經(jīng)濟與社會實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一出路在于進一步發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。需要指出的是，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢并不像有些人所想象的，只是靠廉價的人工成本去競爭。世界各國發(fā)展的經(jīng)驗已經(jīng)證明，人工成本必然會隨著經(jīng)濟發(fā)展水平而不斷提高。案例導(dǎo)入

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理

人力資源管理發(fā)展正當(dāng)時

一個國家的人力資源優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面:一是人力資源的教育素質(zhì)，它體現(xiàn)為潛在的生產(chǎn)力;二是對已經(jīng)實現(xiàn)就業(yè)的人力資源的管理水平，它體現(xiàn)為對人力資源的開發(fā)利用程度。我國的教育，特別是基礎(chǔ)教育，在世界上是有競爭力的，培養(yǎng)了一支高素質(zhì)的勞動力隊伍。而我國的管理水平，尤其是人力資源管理水平，與世界發(fā)達國家相比差距仍然較大。因此，提高我國企事業(yè)單位以及政府機構(gòu)的人力資源管理水平是發(fā)揮我國人力資源優(yōu)勢的當(dāng)務(wù)之急。近幾十年來，我國幾代領(lǐng)導(dǎo)人都強調(diào)人才對于國家發(fā)展的重要作用，人才是第一資源日益得到廣泛的認(rèn)同，國家領(lǐng)導(dǎo)人一再強調(diào)的人才強國戰(zhàn)略更是將人力資源和人才問題提到整個國家戰(zhàn)略的高度。案例導(dǎo)入一、我國人力資源管理的發(fā)展

我國人力資源管理思想萌芽起源于古代，我國古代經(jīng)典著作中就有精彩論述，例如春秋戰(zhàn)國時期的《尚書》《左傳》《論語》《墨子》《孟子》《韓非子》、漢代的《史記》《說苑》《新論》《漢書》，三國時代的《人物志》唐代的《貞觀政要》宋代的《資治通鑒》《王臨川集》等?？偨Y(jié)、批判、繼承和發(fā)展這些思想與經(jīng)驗，對做好現(xiàn)代人力資源的開發(fā)與管理工作具有重要價值。

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理具體表現(xiàn)為：（一）重視用人，以人為本。（二）善于育人，遵循本性。（三）察人有術(shù)，選人有方。（四）知人善用，剛?cè)嵯酀?。古代人力資源管理思想更多應(yīng)用于政治、軍事等方面?，F(xiàn)代人力資源管理是在20世紀(jì)90年代初期引入我國。二、國外人力資源管理的發(fā)展

（一）人事管理階段

（二）人力資源管理階段

（三）戰(zhàn)略人力資源管理與價值管理階段

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理

（一）大數(shù)據(jù)人力資源管理的發(fā)展歷程

第一階段，薪資計算系統(tǒng)。

第二階段，人事數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)。

第三階段，傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)（人力資源管理信息化）。

第四階段，新型人力資源管理系統(tǒng)（HRSaaS）。

三、人力資源大數(shù)據(jù)管理（二）人力資源管理大數(shù)據(jù)的特點

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理非標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)相關(guān)化數(shù)據(jù)分散化（三）人力資源管理數(shù)據(jù)的常見指標(biāo)

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理

人才管理指標(biāo)體系、人力資源運營管理指標(biāo)體系和組織效能指標(biāo)體系三大部分。

表1-1人力資源指標(biāo)體系——人才管理模塊指標(biāo)指標(biāo)適用場景公式人員結(jié)構(gòu)公司總?cè)藬?shù)判斷目前的員工隊伍人數(shù)是否可以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，正式員工、關(guān)鍵人才的人數(shù)比例是否合理（月初在職總?cè)藬?shù)+月末在職總?cè)藬?shù)）/2正式員工人數(shù)（月初在職正式員工總?cè)藬?shù)+月末在職正式員工總?cè)藬?shù)）/2關(guān)鍵人才人數(shù)（月初在職關(guān)鍵人才數(shù)+月末在職鍵人才數(shù)）/2員工齊備率當(dāng)月在職人數(shù)/當(dāng)月計劃在職人數(shù)員工類型分布反映公司用工類型及穩(wěn)定型是否合理正式員工、勞務(wù)派遣、實習(xí)生等占比員工學(xué)歷分布反映公司員工教育狀況各學(xué)歷層次員工占比員工年齡分布反映公司員工年齡梯隊狀況各年齡層次員工占比（三）人力資源管理數(shù)據(jù)的常見指標(biāo)

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理

人才管理指標(biāo)體系、人力資源運營管理指標(biāo)體系和組織效能指標(biāo)體系三大部分。

表1-2人力資源指標(biāo)體系——人力資源運營模塊指標(biāo)指標(biāo)適用場景公式招聘

招聘渠道簡歷數(shù)反映各渠道按招聘有效性公開網(wǎng)站、其他外部渠道、內(nèi)部渠道等不同渠道的簡歷數(shù)量簡歷初篩通過率反映招聘有效性擬安排面試的簡歷數(shù)/簡歷總數(shù)一面（二面）通過率

通過一面（二面）人數(shù)/參加一面（二面）人數(shù)錄用率

擬錄用人數(shù)/參加面試人數(shù)招聘完成率

實際入職人數(shù)/計劃招聘人數(shù)試用期通過率

試用期通過人數(shù)/入職總?cè)藬?shù)（三）人力資源管理數(shù)據(jù)的常見指標(biāo)

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理

人才管理指標(biāo)體系、人力資源運營管理指標(biāo)體系和組織效能指標(biāo)體系三大部分。

表1-3人力資源指標(biāo)體系——人力資源組織效能模塊指標(biāo)指標(biāo)適用場景公式成本年度人工成本總額反映企業(yè)為員工工作和生活的支出總額∑（薪酬總額+五險一金+員工關(guān)懷支出）人均人工成本反映企業(yè)間人工成本的結(jié)構(gòu)差異年度人工成本/年度平均在職人數(shù)人均人工成本增長率反映人均人工成本的變化趨勢（本年度人均成本-上年度人均成本）/上年度人均成本人工成本占比反映勞動效率狀況人工成本/總成本收入人均收入反映勞動效率狀況年度總收入/年度平均在職人數(shù)人力資本回報率反映投向人力資本薪酬福利方面的每一元錢所創(chuàng)造出的收入情況營業(yè)收入/（薪酬費用+福利費用）人均利潤率反映人均貢獻凈利潤的能力年度凈利潤/年度平均在職人數(shù)古人識人之術(shù)

1.呂元膺下棋識人

唐朝時有個叫呂元膺的人，官至東都留守，他平時喜歡交友，有一些志同道合的人便來投奔他，呂元膺待他們很好，但他交朋友比較細(xì)心，常常會通過觀察到的一些細(xì)節(jié)來判斷此人是否可交。

有一個姓任的士人來投奔呂元膺，呂元膺同樣以禮待之，給他安排了份差事。呂元膺喜歡下棋，恰好任某也喜歡下棋，于是兩人便經(jīng)常在一起下棋。三個月后的一天早上，呂元膺忽然客客氣氣地對任某說：“我這兒人浮于事，難免會耽誤先生的前程，還是另請高就吧，實在抱歉得很!”說罷，給他準(zhǔn)備了一份禮物為他送行，任某雖不愿走，但也不好再說什么，只好帶著禮物離開了。任某后來又到了另一個官員那里任職，但一年之后，就被那個官員的政敵用重金收買了，編造謊言誣陷那個官員，險些使其攤上牢獄之災(zāi)。

當(dāng)初，呂元膺打發(fā)任某走的時候，許多人都不理解，就連他的子孫們也都不明白他為什么要那么做，但呂元膺也沒有解釋。直到十多年后呂元膺病危之際，他才語重心長對圍在病床邊上的兒孫們說：“為人處世，交朋友一定要認(rèn)真對待，仔細(xì)選擇。十多年前我在東都時，和一個姓任的門客相處極好，但有一天，我們下棋時，有人送公文來讓我批，就在我批公文的時候，他趁我不注意，偷偷地?fù)Q了一枚棋子。這樣一來，局勢頓時大變，他贏了那盤棋。其實，我當(dāng)時用眼睛的余光把這一切都看在眼里了，只是沒有說破。但就是為了這么一枚棋子，我下決心把他辭退，不再與他交往.這雖是小事一樁，但我卻從中看到他心跡可畏?！睂嵗窒?/p>

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理古人識人之術(shù)

2.胡鈞慧眼識才

胡鈞，清朝人。道光三年，胡鈞初到湖南為官時，興學(xué)求賢，頗有政績。鄉(xiāng)里有一人名叫李星沅，自幼聰慧，5歲讀書，12歲應(yīng)章子試，17歲喪父，家道極度貧困，依靠母親做女工維持家庭生活，母親只得將他寄居在寺院中。當(dāng)胡鈞得知李星沅家境貧困的情況后，即在官署中設(shè)館，請李講學(xué)。道光五年(1825)李星沅28歲中舉人，胡鈞向主考官力薦李星沅，認(rèn)為他是個人才，并每年補助李家白銀數(shù)百兩。還資助其進京趕考，使得李星沅安心讀書求取功名，終于在35歲時中進士，選為翰林院庶吉士，1833年36歲授編修。41歲后歷任陜西漢中知府、陜西巡撫、江蘇巡撫、陜甘總督。后李星沅被授予兵部尚書，加太子太保，賞戴花翎，成為清代名臣。而胡鈞的慧眼識才也被人所津津樂道。3.曾國藩吃飯識人

清朝易宗夔在《新世說》中記載了這件事：一代名臣曾國藩駐軍安慶的時候，他的一個親戚來投奔他，希望幫著找點事做，曾國藩就留下了他，準(zhǔn)備日后給他一份差事。一個多月以后的一天，兩個人在一起吃飯，飯里有一粒稗子，那個親戚就把稗子挑出來扔到了地上，然后才吃那碗飯。曾國藩看到以后，就給他準(zhǔn)備路費，打發(fā)他回家。那個親戚問曾國藩為什么打發(fā)自己走，曾國藩說：“你平時不富裕，又沒有在外面做過客，放棄種田來我軍營才一個多月，吃飯的時候就把稗子挑掉了才肯吃，我擔(dān)心你將來見異思遷，反而使自己受了拖累。”

從吃飯?zhí)舭拮舆@樣一件小得不能再小的事上，由小見大，由近及遠地看出這個人有見異思遷的趨向，曾國藩對人的觀察力非常人可比。實例分享

任務(wù)一人力資源管理與大數(shù)據(jù)管理人力資源管理與“三支柱”任務(wù)二一、認(rèn)識人力資源管理

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（一）人力資源“人力資源”一詞最早見于德魯克1954年在其所著《管理的實踐》一書。

人力資源的數(shù)量一般來說就是組織所擁有人的數(shù)量。

人力資源的質(zhì)量主要體現(xiàn)在人的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平、心理素質(zhì)和道德情操水平等方面。由于大多數(shù)人參與勞動，勞動者素質(zhì)便概括為體能素質(zhì)、智能素質(zhì)和非智力素質(zhì)三個方面（如圖1-1），其中，勞動者良好的非智力素質(zhì)能夠幫助他的智能素質(zhì)更好的發(fā)揮作用。一、認(rèn)識人力資源管理

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（二）人力資源管理

1.人力資源管理的定義

人力資源管理可以分為宏觀和微觀兩個層次。

宏觀的人力資源管理是指面向全社會的人力資源管理，例如某個國家或地區(qū)，側(cè)重于從整體上對人力資源的形成、開發(fā)和利用的管理。

微觀的人力資源管理是對組織內(nèi)部的人力資源進行開發(fā)、利用的管理，這里的組織一般是企事業(yè)單位。本書主要闡述的是微觀層次的人力資源管理，即企業(yè)人力資源管理。2.人力資源管理的具體內(nèi)容

人力資源管理的具體內(nèi)容主要包括人力資源規(guī)劃、工作分析、人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬鼓勵、員工關(guān)系管理及職業(yè)生涯管理等方面，通過開展一系列人力資源活動從而幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成組織競爭的優(yōu)勢，如圖1-3所示。一、認(rèn)識人力資源管理

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（二）人力資源管理

3.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差別，不僅僅是名詞的轉(zhuǎn)變，二者在性質(zhì)上已有了本質(zhì)的差異。表1-4現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別項目現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本復(fù)旦目的滿足員工自我發(fā)展和企業(yè)長遠利益的實現(xiàn)保障企業(yè)短期目標(biāo)實現(xiàn)模式以人為中心以事為中心性質(zhì)戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性深度主動，注重開發(fā)被動、注重管好地位決策層執(zhí)行層工作方式參與、透明控制與其他部門的關(guān)系和諧、合作對立、抵觸對待員工的態(tài)度尊重、民主命令、獨裁部門屬性生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)、非效益部門現(xiàn)代人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)

1.人員流動性增強帶來的挑戰(zhàn)

Globoforce調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，員工流失率高是當(dāng)前人力資源管理面臨的最大的挑戰(zhàn)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境里，人員流動更加自由和便利，人才競爭愈發(fā)激烈。尤其是核心人才，他們的高流動性不僅會造成企業(yè)核心競爭力下降，還會引發(fā)信息泄漏、核心技術(shù)流失及帶動集體跳槽等風(fēng)險。因此，如何解決員工高流動性問題、減少員工離職損失是現(xiàn)代人力資源管理的重大挑戰(zhàn)。

2.新生代員工帶來的挑戰(zhàn)

千禧一代（1981-1995年出生）和Z世代（1995年以后出生）正在成為職場的主力軍。新生代員工有著較為鮮明的個性特點：價值觀多元化、自我意識和創(chuàng)新意識較強、崇尚自由和民主、成就意識強烈，但職業(yè)規(guī)劃清晰度低、需求多元化、等級觀念弱化、企業(yè)忠誠度低。如何滿足新生代員工的需求，優(yōu)化管理方式，是企業(yè)在人才管理方面面臨的巨大挑戰(zhàn)。3.技術(shù)進步帶來的挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)、計算機、通信、大數(shù)據(jù)、人工智能等高科技的發(fā)展加快了新興工作崗位的出現(xiàn)，但同時也給人力資源管理帶來了一系列新的挑戰(zhàn)。

（1）大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)讓人力資源管理者可以從日常的瑣碎事物中解放出來，有更多時間和精力去關(guān)注戰(zhàn)略層面的問題。比如大數(shù)據(jù)算法可以根據(jù)崗位需求自動篩選和匹配合適的求職者、可以通過分析數(shù)據(jù)來制定不同的培訓(xùn)方案。但數(shù)據(jù)的信息安全和共享問題十分突出，如何保護求職者和員工的數(shù)據(jù)安全，如何設(shè)置訪問和操作權(quán)限都是企業(yè)亟需解決的難題。直通職場

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”現(xiàn)代人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)

（2）人工智能和工業(yè)機器人對傳統(tǒng)崗位的沖擊。利用人工智能可以設(shè)置各種線上場景，考核員工、管理人員的處理能力，使得考核方法更加的準(zhǔn)確和客觀。但人工智能意味著企業(yè)中的部分崗位會被替代。工業(yè)機器人的使用造成勞動密集型企業(yè)低端人力過剩，而高端人才供給不足，如何化解用工矛盾也是擺在人力資源從業(yè)者和企業(yè)管理者眼前的難題。4.共享經(jīng)濟帶來的挑戰(zhàn)共享經(jīng)濟是以互聯(lián)網(wǎng)為媒介平臺，將分散或閑置的資源整合，傳統(tǒng)的“組織+雇員”的模式正在轉(zhuǎn)變成“平臺+個人”的共享模式。這種雇傭關(guān)系更為松散和自由，組織與員工之間的關(guān)系逐漸從“純粹雇傭型”向“合作共生型”轉(zhuǎn)變。但隨著外部員工增多，企業(yè)如何對外部員工進行績效考核、如何平衡內(nèi)部員工與外部員工的數(shù)量以及如何分配工作、如何在留住內(nèi)部員工的同時吸引更多外部優(yōu)秀人才等問題都是人力資源管理面臨的新難題。總之，在當(dāng)前的時代背景下，企業(yè)的人力資源管理面臨著諸多的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)的人力資源管理者必須及時轉(zhuǎn)變管理理念以及調(diào)整管理模式，最大程度上發(fā)揮出人力資源管理的作用和價值，促進企業(yè)高效發(fā)展。直通職場

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（一）人性假設(shè)理論

人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。1.X理論-Y理論

麥格雷戈的X理論觀點內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）大多數(shù)人生性是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。

（2）大多數(shù)人缺乏進取心、責(zé)任心，不愿對人和事負(fù)責(zé)，沒有什么雄心壯志，不喜歡負(fù)什么責(zé)任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。

（3）大多數(shù)人是以個人為中心的，這會導(dǎo)致個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相互矛盾，為了達到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。

（4）大多數(shù)人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。

（5）大多數(shù)人具有欺軟怕硬、畏懼強者的弱點，習(xí)慣于保守，反對變革，安于現(xiàn)狀，為此，必須對他們進行懲罰，以迫使他們服從指揮。

（6）大多數(shù)人干工作是為了滿足物質(zhì)與安全的需要，人工作是為了錢，是為了滿足基本的生理需要和安全需要，他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。

（7）只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理責(zé)任。二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（一）人性假設(shè)理論

我國古代的性惡論“人之初，性本惡”與X理論的觀點非常類似。持有X理論觀點的管理者，必然會采用嚴(yán)格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，對消極怠工的行為采取嚴(yán)厲的懲罰，以權(quán)力或控制體系來保護組織本身和引導(dǎo)員工。

麥格雷戈的Y理論觀點與X理論正好相反，其理論主要觀點如下：

（1）一般人并不是天性就不喜歡工作，大多數(shù)人愿意工作，愿意為社會、為他人做貢獻，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要視環(huán)境而定。

（2）大多數(shù)人是愿意負(fù)責(zé)的，愿意對工作、對他人負(fù)責(zé)任，外來的控制和懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。

（3）人具有自我指導(dǎo)、自我表現(xiàn)控制的愿望，人的自我實現(xiàn)和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。

（4）一般人在適當(dāng)條件下，不僅會接受職責(zé)，也會謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性。二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（一）人性假設(shè)理論

（5）所謂的承諾，與達到目標(biāo)后獲得的報酬是直接相關(guān)的，它是達成目標(biāo)的報酬函數(shù)。

（6）人具有獨創(chuàng)性，每個人的思維都有其獨特的合理性，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較好的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性；但是在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到發(fā)揮。

我國古代的性善論“人之初，性本善”與Y理論的觀點非常類似。持有Y理論觀點的管理者重要任務(wù)不再是監(jiān)督控制，而是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)；同時，勇于讓員工承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作，肩負(fù)更多責(zé)任，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，在推進工作的同時實現(xiàn)對員工的激勵。二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”2.四種人性假設(shè)理論

隨著歷史的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展逐漸凸顯了人的作用。資本主義初期資本家不把員工當(dāng)人看，僅僅是看做工具；到19世紀(jì)末期，開始認(rèn)識到人有經(jīng)濟要求，“經(jīng)濟人”假設(shè)產(chǎn)生；20世紀(jì)30年代開始，管理學(xué)家認(rèn)識到人有心理活動和社會需求，這種心理活動直接作用于勞動效率，因此提出了尊重人、關(guān)心人、重視人際關(guān)系的主張，“社會人”假設(shè)產(chǎn)生；以后，隨著行為科學(xué)和系統(tǒng)論的蓬勃興起，“自我實現(xiàn)人”假設(shè)和“復(fù)雜人”假設(shè)也相繼出現(xiàn)，反映出人們對人性認(rèn)識的逐步深化和社會的進步。表1-5經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人和復(fù)雜人假設(shè)的區(qū)別經(jīng)濟人假設(shè)社會人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)經(jīng)濟需求是工作的根本性動機；愿意被動地受組織操縱、激發(fā)和控制；力圖用最小的投入取得滿意的報酬；員工情感需要組織控制社會需求是工作的主要動機；希望從工作的社交關(guān)系里尋找工作意義；看重因工作而形成的非正式組織中的社交因素；員工期望管理者認(rèn)同自我實現(xiàn)需要是工作的主要動機；力求在工作上有所成就，發(fā)展自己；外部激勵和外部控制會對人產(chǎn)生威脅；員工自我實現(xiàn)與組織目標(biāo)實現(xiàn)并不沖突工作動機非常復(fù)雜；力求在組織中形成新的需求和動機；不同的組織和不同的團體可能表現(xiàn)不同的動機；員工滿意度、本身動機結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系有關(guān)二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（二）人本管理理論1.人本管理的含義

人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心、組織最重要的資源，圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，來服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時實現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)的管理理論和管理實踐活動的總稱。在把握人本管理的含義過程中，可以重點把握以下幾點：

（1）人本管理的核心是人，企業(yè)是以人為主體而組成的。企業(yè)的一切管理活動依賴人的決定、策劃和運作，人始終是整個管理過程的主體或主導(dǎo)要素。這就是“人即企業(yè)，企業(yè)即人”的道理。

（2）人本管理要想辦法開發(fā)和利用好組織的人力資源，滿足員工的需要，激發(fā)員工的積極性和潛能，實現(xiàn)員工全面發(fā)展，從而提升管理效能，更好的服務(wù)于生產(chǎn)和市場，實現(xiàn)利潤最大化。

（3）人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo)都能得以實現(xiàn)。二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（二）人本管理理論1.人本管理的原則添加

項標(biāo)題（3）和諧的人際關(guān)系（5）以人為本的組織結(jié)構(gòu)（2）管理要滿足人的需要，實施激勵（4）重視教育培訓(xùn)全面客觀認(rèn)識人性二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（三）人力資本理論1.人力資本的含義

物質(zhì)資本指物質(zhì)產(chǎn)品上的資本，包括廠房、機器、設(shè)備、原材料、土地、貨幣和其他有價證券等；而人力資本則是體現(xiàn)在人身上的資本，即對生產(chǎn)者進行教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現(xiàn)為蘊含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。

在學(xué)習(xí)人力資本理論時要把握以下幾個要點：

（1）人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智能（智力、知識、技能）、體能，其中真

正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智能，這是人力資本的實質(zhì)內(nèi)涵。

（2）人力資本由投資費用轉(zhuǎn)化產(chǎn)生，沒有費用投入于勞動者，就沒有人力資本的形成。這種投資主要有保健費用支出、教育費用支出和遷移費用支出等。

（3）人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。不能把投在人身上的費用看成一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。二、人力資源管理基本理論

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

（三）人力資本理論2.人力資本的特征

人力資本具有一般資本的共性，但是，與物質(zhì)資本相比，它呈現(xiàn)出以下自有特征:

（1）人力資本與人融為一體，不可分離。因此，人力資本不能像物質(zhì)資本那樣轉(zhuǎn)讓、買賣和繼承。

（2）人力資本通過生產(chǎn)勞動體現(xiàn)。人力資本蘊藏于人體內(nèi)，必須通過生產(chǎn)勞動方能體現(xiàn)出來。勞動者若未從事生產(chǎn)勞動，則其體內(nèi)的人力資本看不見、摸不著，也無法發(fā)揮作用，只能說其具有潛在的人力資本。

（3）人力資本具有時效性。人力資本的形成和使用均具有時間的限制，形成需要過程，例如人的智力、知識、技能的提高需要接受數(shù)年的教育；反之，如果不堅持投資積累，也會如物質(zhì)資本一樣產(chǎn)生損耗，或者無法滿足新的生產(chǎn)勞動要求，需要消費生活資料、進行閑暇休息，以及不斷地再教育和培訓(xùn)予以補充。

（4）人力資本具有個體差異性。個體的智能水平和心理品質(zhì)不同，這就導(dǎo)致同樣的投資投到不同的人身上產(chǎn)生的效果也會有差異。提高勞動者人力資本促進“人崗匹配”

當(dāng)前，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)濟發(fā)展由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。在此過程中，勞動力需求結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，將“人口紅利”轉(zhuǎn)化為“人力資本紅利”成為趨勢。就“如何提高勞動者的人力資本水平，以更好地促進‘人崗匹配’適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展”的話題，記者采訪了北京師范大學(xué)經(jīng)濟與工商管理學(xué)院副院長蔡宏波教授。

記者：我國正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，勞動者的知識技能也面臨轉(zhuǎn)換與重塑，在這一過程中，對勞動者提出了什么樣的要求？

蔡宏波：我國將實現(xiàn)從加工制造向智能制造、從技術(shù)跟隨向技術(shù)引領(lǐng)轉(zhuǎn)變，這將使社會快速增加對知識型、技能型人才的需求。當(dāng)前，我國勞動者技能水平與就業(yè)市場所需有些差異，結(jié)構(gòu)性矛盾有待解決。隨著國內(nèi)產(chǎn)業(yè)價值鏈逐漸向上遷移，一些基于信息和知識的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)需求不斷增加，就業(yè)崗位正面臨從低技能、中低技能向更高技能水平的提升，需要更高教育水平和更高專業(yè)技能的勞動力資源?，F(xiàn)在，要求具備專業(yè)技能的崗位在就業(yè)市場中所占的比重迅速提高，如何通過職業(yè)培訓(xùn)和終身學(xué)習(xí)，適應(yīng)不斷變化升級的就業(yè)市場是勞動者面臨的挑戰(zhàn)。

記者：通過什么樣的途徑提高勞動者人力資本水平，更好地促進“人崗匹配”，以適應(yīng)經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展對勞動者提出的要求？

蔡宏波：經(jīng)濟全球化，將勞動者的職業(yè)培訓(xùn)權(quán)提到非常重要的地位。一個面向市場、面向全球化，能主動應(yīng)變的“教育+培訓(xùn)”體系，是提供合格勞動者的重要條件。這種體系對勞動者進行的技術(shù)和技能培訓(xùn)，重要的是在勞動者的全生命周期提供培訓(xùn)。只有持續(xù)不斷地提供給勞動者以新的知識和技能，創(chuàng)造和完善機會均等的環(huán)境，才能為勞動者打開通向職業(yè)成功的大門。直通職場

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”提高勞動者人力資本促進“人崗匹配”

首先，應(yīng)加快職業(yè)技術(shù)教育結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力推進職業(yè)技術(shù)教育的發(fā)展。要重視職業(yè)技術(shù)教育發(fā)展規(guī)劃，加大教師資源與教學(xué)設(shè)備的投入，促進學(xué)校同相關(guān)知名企業(yè)搭建合作平臺，培養(yǎng)技能型專業(yè)人才。

其次，應(yīng)加強職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)力度，提升勞動者就業(yè)素質(zhì)。對政府而言，應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，時刻關(guān)注農(nóng)民工、下崗工人和閑置勞動力等群體，根據(jù)實際需求以及社會環(huán)境變化來制定合理的針對性培訓(xùn)政策。對企業(yè)而言，要通過制定整體的人力資本投資戰(zhàn)略，為員工提供以技能升級為中心的培訓(xùn)計劃，包括在職培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)和再就業(yè)培訓(xùn)，以保證較為平滑的過渡。對勞動者而言，也應(yīng)重視職業(yè)培訓(xùn)對自身勞動技能提升的重要性，提高參與職業(yè)培訓(xùn)的主動性。

最后，通過多種方式宣傳職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)對于提高工作技能及改善就業(yè)狀況的重要作用，強化用人單位對勞動者的崗位培訓(xùn)責(zé)任，同時幫助勞動者盡早樹立終身學(xué)習(xí)的職業(yè)發(fā)展觀念，有效提高勞動技能和就業(yè)能力。直通職場

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”三、人力資源管理“三支柱”

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

在企業(yè)中，人力資源管理部門的組織架構(gòu)也有多種形式，主要體現(xiàn)為直線制、直線職能制和三支柱模型。圖1-3直線制人力資源組織架構(gòu)圖1-4直線職能制人力資源組織架構(gòu)三、人力資源管理“三支柱”

（一）人性假設(shè)理論人力資源管理是對人進行的管理，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)。

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”

在企業(yè)中，人力資源管理部門的組織架構(gòu)也有多種形式，主要體現(xiàn)為直線制、直線職能制和三支柱模型。圖1-5HR三支柱模型騰訊的“三支柱”模式

1.騰訊的HRBPHRBP由騰訊人力資源系統(tǒng)設(shè)在各事業(yè)群的人力資源管理人員組成。主要職責(zé)是針對公司內(nèi)部客戶--員工的需求提供人力資源的專業(yè)分析和支持，協(xié)助各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及管理干部在員工發(fā)展、發(fā)掘人才、整合資源、培養(yǎng)能力等方面的HR需求發(fā)掘工作。HRBP針對不同事業(yè)群的員工需求，積極主動地發(fā)揮人力資源的專業(yè)價值，從專家角度來幫助各個事業(yè)群分析人員需求、招聘計劃、培訓(xùn)要求、績效改進需求等。

衡量HRBP價值最重要的標(biāo)準(zhǔn)是能否支持組織戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，助力員工成長，對HRBP而言，不僅要在HR專業(yè)領(lǐng)域是專家，更要能夠精通業(yè)務(wù)，這樣才能夠與業(yè)務(wù)對話。2018年，騰訊對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了一次調(diào)整，將原來的五大事業(yè)群變成了六大事業(yè)群。HRBP在服務(wù)和支持這些事業(yè)群時，就一定需要了解各個事業(yè)群的差異，這些差異對于人力資源及管理上有什么不同的需求。比如對于互動娛樂事業(yè)群的員工來講，更多的是強調(diào)個性和創(chuàng)新;而對于技術(shù)工程事業(yè)群的人員來說，更多強調(diào)的是扎實的技術(shù)底子和整體運營的思維。2.騰訊的COECOE是騰訊人力資源系統(tǒng)中的專家支持部分，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)人力資源前瞻性的研究;參與并解讀公司戰(zhàn)略，對接企業(yè)戰(zhàn)略；規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略；制定人力資源制度和政策，作為智囊團，提供人力資源專家支持。

在騰訊，并沒有一個名為COE的實體部門，這是一個由人力資源管理各個職能虛線劃歸而成的若干職能的集合。其中，包括人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部，而每個部門又下設(shè)很多分支子部門。直通職場

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”騰訊的“三支柱”模式

C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發(fā)展職能，C-ER是指COE的員工關(guān)系職能。人力資源部包括三部分，分別是招聘配置中心(C招聘)、組織發(fā)展中心(COD)和活力實驗室。薪酬福利部包括長期激勵管理組、福利管理中心、員工薪酬中心、薪酬福利綜合組、績效管理組。騰訊學(xué)院包括領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心、職業(yè)發(fā)展中心、培訓(xùn)運營中心。企業(yè)文化與員工關(guān)系部包括勞動關(guān)系組，溝通傳播組，組織氛圍組，當(dāng)然，這個結(jié)構(gòu)仍然還在動態(tài)變化中，總結(jié)來看，這些職能部門都借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的人力資源管理政策、流程和方案，并為HRBP提供合適業(yè)務(wù)的定制化人力資源解決方案、職業(yè)化競爭的企業(yè)文化。在人力資源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。

在騰訊，企業(yè)文化主要由人力資源COE下設(shè)的企業(yè)文化與員工關(guān)系部負(fù)責(zé)，由宣傳平臺組，與綜合項目組構(gòu)成。這個部門對騰訊,整個文化意識形態(tài)起到“大腦”的作用，是一個有知識的大腦、會研究的大腦、接地氣去想問題的大腦，并為騰訊打造出具有鮮明文化特色和員工關(guān)愛特征的企業(yè)氛圍。3.騰訊的SSC

騰訊的人力資源平臺部(SSC)，為各個事業(yè)群內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，從而達到整合資源、降低成本和提高效率的目的。其主要職責(zé)是人力資源管理的日常職能性工作：交付招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系等人力資源需求。SSC作為承接HRBP與COE的一個部門，在騰訊人力資源系統(tǒng)中發(fā)揮著營運推行通道的作用。

騰訊公司人力資源三支柱的有效分工與協(xié)助，確保了人力資源管理工作的順利開展，實現(xiàn)了價值導(dǎo)向的人力資源管理的順利轉(zhuǎn)型。并且騰訊將產(chǎn)品思維注入到人力資源管理其中，強調(diào)用戶思維，值得我們企業(yè)借鑒。直通職場

任務(wù)二人力資源管理與“三支柱”人力資源管理職業(yè)任務(wù)三

任務(wù)三

人力資源管理職業(yè)

（二）人力資源管理的具體職責(zé)

雖然，不同規(guī)模和類型的公司在崗位設(shè)置上不盡相同，但是人力資源管理的具體職責(zé)大體相同，都是從不同層面幫助公司做好人力資源管理工作。一、人力資源管理崗位設(shè)置與具體職責(zé)表1-6

人力資源管理的崗位職責(zé)及具體內(nèi)容序號崗位職責(zé)具體內(nèi)容1人力資源規(guī)劃（1）制定人力資源規(guī)劃，并經(jīng)批準(zhǔn)后實施。（2）組織擬定企業(yè)機構(gòu)人員編制，并經(jīng)批準(zhǔn)后實施。（3）增編、縮編等申請的受理、調(diào)查和執(zhí)行。（4）負(fù)責(zé)人力資源支出預(yù)算編制與成本控制。2工作分析與崗位說明書（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和優(yōu)化。（2）公司流程優(yōu)化和設(shè)計。（3）根據(jù)公司發(fā)展及運營情況負(fù)責(zé)各崗位職務(wù)說明書的編寫、報批、簽辦。3招聘選拔與配置管理（1）在公司內(nèi)外，尋找和發(fā)現(xiàn)公司需要的人才，并及時向公司有關(guān)部門推薦。（2）根據(jù)企公司年度人力資源規(guī)劃要求，制定年度人力資源需求、供給計劃。（3）負(fù)責(zé)公司招聘渠道拓展與維護。（4）負(fù)責(zé)人才測評與人員甄選。（5）負(fù)責(zé)人員招聘工作的具體實施。（6）負(fù)責(zé)年度/季度/月度招聘數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析。

任務(wù)三

人力資源管理職業(yè)

（二）人力資源管理的具體職責(zé)

雖然，不同規(guī)模和類型的公司在崗位設(shè)置上不盡相同，但是人力資源管理的具體職責(zé)大體相同，都是從不同層面幫助公司做好人力資源管理工作。一、人力資源管理崗位設(shè)置與具體職責(zé)表1-6

人力資源管理的崗位職責(zé)及具體內(nèi)容序號崗位職責(zé)具體內(nèi)容4薪酬福利管理（1）擬定薪酬福利制度，并經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。（2）研究、改進薪酬福利管理制度和方法。（3）辦理薪酬福利調(diào)整事項。5培訓(xùn)發(fā)展管理（1）負(fù)責(zé)培訓(xùn)制度的研究和擬定。（2）編制與實施培訓(xùn)計劃。（3）負(fù)責(zé)開展職前培訓(xùn)、進修等工作。（4）負(fù)責(zé)培訓(xùn)考試的開展，評估培訓(xùn)效果。（5）負(fù)責(zé)公司員工職稱評定工作的組織，專業(yè)考試信息的收集與發(fā)布。（6）輔導(dǎo)員工職業(yè)通道的設(shè)定與職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計。6員工關(guān)系管理（1）勞動關(guān)系管理：勞動爭議處理,員工入離職面談及手續(xù)辦理，處理員工申訴、人事糾紛和意外事件。（2）員工人際關(guān)系管理：引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán)境。（3）溝通管理：保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)公司上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。（4）員工情況管理：組織員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，謠言、怠工的預(yù)防、監(jiān)測及處理，解決員工關(guān)心的問題。（5）企業(yè)文化建設(shè)：建設(shè)企業(yè)文化、引導(dǎo)員工價值觀，維護公司良好形象(對內(nèi)）。（6）服務(wù)與支持：為員工提供有關(guān)國家法律、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活。

任務(wù)三

人力資源管理職業(yè)

（二）人力資源管理的具體職責(zé)

在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作中，越來越強調(diào)人力資源管理不僅是人力資源部門的事，更是各層各類管理者的共同職責(zé)。因此，必須對人力資源管理的各類參與者進行明確界定，并對其職能進行合理定位，有效促進企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)，從而使人力資源管理真正變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理產(chǎn)品的開發(fā)者和提供者，具體如表1-7所示。

一、人力資源管理崗位設(shè)置與具體職責(zé)表1-7

人力資源管理者、各部門直線經(jīng)理在人力資源管理中的職責(zé)分工職能各部門直線經(jīng)理的職責(zé)分工人力資源管理者的職責(zé)分工人力資源規(guī)劃與工作分析根據(jù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展需求，及時提出人員及崗位需求；提供本部門崗位設(shè)置需求及崗位職責(zé)1.匯總各部門用工需求，制定人力資源規(guī)劃及人員編制，并經(jīng)批準(zhǔn)后實施2.負(fù)責(zé)人力資源支出預(yù)算編制與成本控制3.根據(jù)部門提供的信息編寫工作說明書

招聘與錄用

1．對所討論的工作的職責(zé)范圍做出說明，對工作分析人員提供幫助2．提出未來的人員需求以及需要雇用的人員類型3．說明工作對人的要求，為人力資源部門的選聘測試提出依據(jù)4．面試應(yīng)聘人員并做出錄用決策1.根據(jù)部門需求發(fā)布招聘信息，制定招聘計劃，確定招聘時間、方法和范圍2.初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管，并最終確定人選3.給新員工辦理各種手續(xù)

任務(wù)三

人力資源管理職業(yè)一、人力資源管理崗位設(shè)置與具體職責(zé)表1-7

人力資源管理者、各部門直線經(jīng)理在人力資源管理中的職責(zé)分工培訓(xùn)與開發(fā)1．根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)2．向人力資源部門提出培訓(xùn)需求3．參加有關(guān)的培訓(xùn)項目4．對培訓(xùn)提出意見1．制定培訓(xùn)方案、包括培訓(xùn)的形式、項目和責(zé)任等2．匯總各部門的需求、平衡并形成公司的培訓(xùn)的計劃3．組織實施培訓(xùn)計劃4．收集反饋意見薪酬福利管理1．向?qū)I(yè)人力資源人員提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)2．決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量1．實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值2．開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平3.制定薪酬體系，包括薪酬的結(jié)構(gòu)、發(fā)放的方式和標(biāo)準(zhǔn)等4．核算員工的具體薪酬數(shù)額，審核各部門的獎懲建議5．辦理福利、保險項目，并與直線經(jīng)理協(xié)商績效管理1．具體確定本部門考核指標(biāo)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)2．參加考核者的培