天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司企業(yè)輪崗問題研究摘要人力資源管理在企業(yè)運營與生產(chǎn)中占據(jù)著相當重要的地位，企業(yè)輪崗作為企業(yè)使用的重要人力資源管理方式，會對員工各方面造成一定的影響。企業(yè)將崗位輪換應(yīng)用于自身的管理經(jīng)營過程當中，希望能夠通過科學的規(guī)章制度，為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，促進企業(yè)人力資源的合理配置。然而，并不是每個企業(yè)都能夠成功的將崗位輪換應(yīng)用于生產(chǎn)實踐當中。由于企業(yè)管理者對崗位輪換缺乏系統(tǒng)性認識，或者在設(shè)計輪崗制度時未能統(tǒng)籌全局、考慮各方面因素，造成部分企業(yè)在實施崗位輪換時出現(xiàn)員工抵制、權(quán)責不明、管理混亂等現(xiàn)象，企業(yè)輪崗并未達到預期效果。因此，企業(yè)對崗位輪換進行全面而深入的研究是具有時代性、科學性與現(xiàn)實意義的。本文結(jié)合天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司的企業(yè)輪崗的現(xiàn)狀，分析了企業(yè)輪崗存在的問題，并提出對策。關(guān)鍵詞：企業(yè)輪崗；天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司；對策

目錄TOC\o"1-3"\h\u14110一、公司輪崗相關(guān)理論概述 天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司企業(yè)輪崗問題研究一、公司輪崗相關(guān)理論概述對輪崗制度，我國許多管理者和相關(guān)學者做出了科學的研究與探索。如北京大學光華管理學院教授李明毅認為：崗位輪換是指員工從一個工作崗位變換到企業(yè)內(nèi)部同一層面的其他工作崗位的過程。同時，他還指出崗位輪換制度是指：企業(yè)等組織在員工職業(yè)生涯一定周期內(nèi)有計劃地調(diào)換員工任職崗位的行為活動。筆者認為雖然對崗位輪換制度的定義各有側(cè)重，但是從定義中不難看出，崗位輪換的內(nèi)部性、平級性和有序性受到了普遍的認可和重視。二、公司介紹天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司成立于2004年，注冊資金1600萬人民幣，位于國家高新區(qū)天津華苑高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，是一家專業(yè)從事光熱、光伏應(yīng)用的集科研、開發(fā)、生產(chǎn)、集成、銷售和服務(wù)一體化的高新技術(shù)企業(yè)，公司光熱供暖和光伏供電應(yīng)用方面擁有幾十項發(fā)明及實用新型專利。公司成立以來，依托在光熱領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)能力和工程管理經(jīng)驗，已經(jīng)在光熱供暖工程、供熱水工程取得了重大突破，自主研發(fā)的純太陽能相變儲能供暖系統(tǒng)已在西藏阿里、那曲地區(qū)高海拔、高嚴寒的環(huán)境條件下應(yīng)用成功，并可靠運行。三、天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司企業(yè)輪崗的現(xiàn)狀天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司采取良好的業(yè)績表現(xiàn)、承擔責任的意愿、領(lǐng)導力潛力等工作核心要素來評估人才。在博世的輪崗機制中，潛力評估被作為判斷員工是否適合輪崗的關(guān)鍵依據(jù)。若在一個相對陌生的環(huán)境里，該員工仍能很快適應(yīng)，迅速建立起新的社交圈子并開展工作，則證明他具有很高的潛力。為了使員工快速適應(yīng)新工作環(huán)境與工作內(nèi)容，博世為輪崗員工配備指導導師，職責為及時指導員工工作進展和適應(yīng)新崗位準備工作，導師均為資歷深厚的總監(jiān)級以上高管，為接受輪崗的員工制定詳細的崗前培訓計劃。在天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司，輪崗不止是一種機制性的崗位輪換，它所發(fā)揮的更大價值在于：讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中激活。1、晉升規(guī)則公司每半年至一年進行一次崗位任職資格及技能評估，對評估符合晉升規(guī)則者，且本崗位已培養(yǎng)有合適的接班人員，如有意愿可申請晉升相關(guān)空缺職位，評估小組投票半數(shù)通過則晉升職位為試用期3個月，試用期通過者可任其職，由綜合部通告全公司。紅線是崗位晉升圖，直接晉升上一級，若跨部門晉升，則需經(jīng)過輪崗，通過崗位技能評估合格后，評估小組投票決定，最后經(jīng)總經(jīng)理簽字確認，由綜合部通告全公司。2、輪崗、降級規(guī)則對評估不及格者，綜合部發(fā)出警告通知，然后自己提高，經(jīng)過一個月后再次評估，如果仍然不合格，經(jīng)評估小組投票過半數(shù)同意降級者則直降至少一級，同意調(diào)崗者則調(diào)崗，由綜合部通告全公司。重大違規(guī)違紀者直降至少一級，并由綜合部給于警告通告全公司。藍線為崗位輪換降級圖，可平級輪崗也可跨部門輪崗，若跨部門輪崗則需要通過崗位技能評估合格，評估合格后評估小組投票決定，最后經(jīng)總經(jīng)理簽字確認，綜合部通告全公司。（1）輪崗方式公司范圍內(nèi)管理崗位的輪換采取個人報名、部門推薦和組織安排相結(jié)合的方式進行。（2）評估小組成員組長：總經(jīng)理組員：副總經(jīng)理、綜合部、各部門負責人及用戶代表（3）輪崗條件1）參加工作滿3年、在公司工作滿3年的副職以下員工可以輪崗；2）在同一部門擔任同一領(lǐng)導職務(wù)滿3年的應(yīng)當輪崗；3）在同一部門連續(xù)擔任正副職領(lǐng)導職務(wù)滿5年的應(yīng)當輪崗。（4）報名在規(guī)定的時間內(nèi)通過個人自主報名、部門推薦的形式收集報名信息，經(jīng)整理后呈“輪崗領(lǐng)導小組”審批。（5）研究決定根據(jù)報名情況，由“輪崗領(lǐng)導小組”召開會議或總經(jīng)理辦公會議對提出的預備輪崗人選統(tǒng)籌考慮，集體研究決定輪崗人員名單，按規(guī)定對擬定人選進行為期7天的公示。圖1一級部門管理層崗位輪換、晉升圖總經(jīng)理助理的產(chǎn)生應(yīng)具備條件：（1）熟悉本部門所有工作，獨立完成總經(jīng)理下達的任務(wù)；（2）通過在其他二級部門輪崗學習，掌握其他部門工作的總體流程和工作思路并能實際運用，其他每個部門輪崗時間至少3個月以上。圖2二級部門管理層位輪換、晉升圖主管級別以上崗位必須通過輪崗或輪崗學習充分了解掌握下屬幾個崗位的工作內(nèi)容及工作思路，并能實際運用。四、天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司企業(yè)輪崗存在的問題（一）輪換成本較高這些成本直接表現(xiàn)在被輪換者新崗位上的學習曲線，包括時間成本、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產(chǎn)生錯誤所帶來的成本，用于激勵和平衡其他未被輪換管理人員所產(chǎn)生的成本。另外還可能增加各部門的運營成本及人員的管理成本，以及被輪換的管理人員由于未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。（二）輪崗后企業(yè)日常運營問題由于崗位輪換過程中我們對于新任人員工作的寬容性，可能導致組織缺乏有效的控制手段，會出現(xiàn)短期甚至較長一段時期的混亂局面。控制手段的軟弱性體現(xiàn)在崗位輪換的輪換程序、周期安排、績效考核和薪酬制度上。正確的崗位輪換程序?qū)徫惠啌Q的執(zhí)行及執(zhí)行效果都起著至關(guān)重要的作用，一般地，管理人員在進行崗位輪換前應(yīng)先通過以下幾個程序的審核:由管理人員本人提出輪崗申請，交所在部門主管審批；部門主管審批后，由人力資源部對申請輪崗者進行崗位適應(yīng)性的面談和了解；人力資源部初步判斷適合新的崗位要求后，與調(diào)入部門主管進行協(xié)調(diào)；協(xié)商一致后，由調(diào)入部門主管與輪崗者就崗位職責和工作目標進行溝通；輪崗者在要求的期限內(nèi)進行工作交接；工作移交完成后，人力資源部發(fā)出輪崗通知。（三）企業(yè)內(nèi)部人才競爭問題優(yōu)秀人才，每個部門都想要，如果輪崗機制沒有設(shè)計好，不能管理好，則會出現(xiàn)搶人才現(xiàn)象，引起部門之間矛盾產(chǎn)生，造成惡性人才競爭。同時，崗位輪換會帶來時間成本、培訓成本、錯誤工作等各項成本。因此，輪崗制要想成為企業(yè)控制風險、培養(yǎng)人才、留住人才、激勵人才的一種好手段，就要善于操作，揚長避短，發(fā)揮輪崗的價值和作用。（四）崗位輪換施行過程中的問題崗位輪換除了其設(shè)計中可能存在的問題，有更多的困難是來自組織內(nèi)部對崗位輪換的執(zhí)行上。輪崗的實踐在組織內(nèi)部從上到下，都存在著阻力。高層管理者對于崗位輪換的抵觸多出于經(jīng)濟效益方面的考慮，例如常常由于害怕經(jīng)濟上的損失而讓崗位輪換計劃不能如期進行。中層部門則多出于本位主義思想，害怕輪崗導致部門業(yè)績的下降，從而不愿放走骨干或接納新成員?；鶎庸芾砣藛T則由于擔心薪酬與晉升制度的變化以及專業(yè)優(yōu)勢的喪失而在崗位輪換中保持被動的心態(tài)。五、天津瑞拓電子科技開發(fā)有限公司企業(yè)輪崗問題的解決措施（一）員工輪崗按計劃進行企業(yè)要根據(jù)輪崗目標，制訂詳細輪崗計劃。對參加輪崗的崗位、對象、人數(shù)、周期、導師安排、考核評價等工作要考慮清晰。崗位輪換并非僅僅是某個部門的事，它的成功實施需要公司各個部門的合作和政策支持，避免各部門以眼前利益得失為標準衡量崗位輪換的成敗。管理人員應(yīng)該把企業(yè)員工與企業(yè)的發(fā)展目標明確化，并盡力保持兩者的一致性，將崗位輪換納入縱向升遷考核的標準中。強化團隊合作觀念，對輪換小組而非輪換的個人進行考核；從崗位輪換，轉(zhuǎn)向職責輪換；管理人員在不同項目間輪換，但崗位不變。讓管理人員每周或每天抽出一部分時間在輪換崗位上，其余時間還在原崗位上。崗位輪換不可孤立進行，要求組織內(nèi)部部門之間的密切合作和相互支持；要對崗位輪換實踐案例進行長期研究與總結(jié)概括，解決輪換流程標準化的問題。崗位輪換是對于管理人員進行開發(fā)的一種重要方法與手段，有目的、有計劃、分步驟地實施，做到崗位交接好，員工培養(yǎng)好，事事有人管，人人有事做，事事有評價。（二）企業(yè)內(nèi)部控制輪崗實現(xiàn)程序化、標準化科學輪崗制度是輪崗有序、合理運行的保障。根據(jù)企業(yè)輪崗目標，企業(yè)人力資源管理部門要設(shè)計詳細的輪崗計劃、編制、對象、周期、人數(shù)及考核評價等工作，同時明晰獎懲，處理好輪崗工作的協(xié)調(diào)，溝通等問題，全面推進輪崗工作順利有序開展。完善的制度是企業(yè)輪崗有序開展的基礎(chǔ)和保障。在實施之前應(yīng)建立完整的各項職位的崗位說明書，以及作業(yè)流程書，對組織所有崗位進行分析與分類,按照工作性質(zhì)與內(nèi)容,把工作崗位劃分成適宜相互輪換、比較適宜相互輪換、不適宜相互輪換與難以相互輪換的四個類別。有些工作性質(zhì)完全不同的職位是無法輪換的,如人事、財務(wù)人員調(diào)到技術(shù)開發(fā)部門。有的職位過于敏感或有高度機密性也不適合崗位輪換，同時還應(yīng)避免在公司薄弱的部門間進行崗位輪換。（三）健全輪崗員工評估體系輪崗效果受很多因素影響，最初制定的輪崗計劃不一定是最合適的。因此，強化輪崗過程中的效果評估，可以不斷調(diào)整完善輪崗計劃，最大化輪崗實施效果。經(jīng)常性的考核了解，可及時掌握輪崗人員履行現(xiàn)職的情況，根據(jù)其成長情況，可進行有針對性的幫助指導，有利于制定下一步的輪崗措施。員工輪崗評估體系要根據(jù)企業(yè)要求、培養(yǎng)方向，明確輪崗者去向。上下游之間、左右橫向部門間進行輪崗，同時要避免大面積輪崗，以影響部門工作的開展。因為新人太多，工作無法有效磨合，根據(jù)工作性質(zhì)、分層分批進行，一般輪崗人數(shù)控制在5%左右合適。根據(jù)崗位要求和性質(zhì)，明確輪崗年限，一般在2-4年輪換一次，保持隊伍的穩(wěn)定性。（四）營造優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化確立企業(yè)價值觀。企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，它確立企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念及員工的思想意識和行為準則。企業(yè)必須根據(jù)自身特點確定經(jīng)營戰(zhàn)略定位，并注意避免因追逐一時利益而偏離主業(yè)、沖擊主業(yè)。

提煉企業(yè)的精神，培養(yǎng)團隊精神。團隊精神可以營造和諧的工作氛圍，凝聚分散的能量，培植員工對企業(yè)的依附感和歸屬感。塑造企業(yè)形象，要從員工質(zhì)量意識的強化和質(zhì)量行為的規(guī)范入手，將完美質(zhì)量的思想滲透到員工日常工作中，從而在市場和用戶的心中塑造公司完美的質(zhì)量形象。六、結(jié)論輪崗制度是企業(yè)人力資源管理活動中一個重要的組成部分，新員工輪崗是一種有效的新員工培訓手段，可以實現(xiàn)人崗匹配，有利于部門內(nèi)外加強溝通和合作，并通過建立人才競爭和退出機制，有效識別發(fā)現(xiàn)人才，激勵有潛力的新員工盡早為企業(yè)做出貢獻；而輪崗人才培養(yǎng)制度則是一種有效的領(lǐng)導管理人才選拔與培訓的方式，配合人才識別手段，可以使領(lǐng)導管理人才能力迅速提升，適應(yīng)企業(yè)中高層管理崗位的任職要求，相對于傳統(tǒng)人才培養(yǎng)方式有更多的優(yōu)勢。

參考文獻[1]李明澤.如何應(yīng)對企業(yè)文化建設(shè)問題[J].課程教育研究,