人力資源管理課程綜述——以天津國有資本投資運(yùn)營有限公司為例摘要資源,一直推進(jìn)著社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程,從上世紀(jì)中葉的能源,到中后期的資金,再到本世紀(jì)的人才,核心資源一直在變化,但人類對資源的爭奪從未停歇。當(dāng)今時(shí)代由知識性組織主導(dǎo),人才的專業(yè)技能已經(jīng)成為推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和創(chuàng)新的最重要力量。因此企業(yè)如果想在激烈的市場競爭中取得核心競爭優(yōu)勢,就必須要投入更多資源爭奪優(yōu)質(zhì)人才,把管理的重心從物質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到人力資源。對于國有企業(yè)來說,充足的資金、先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備是與生俱來的優(yōu)勢,但是對于優(yōu)質(zhì)的人力資源的爭奪則和其他企業(yè)同處喲條起跑線上。所謂優(yōu)質(zhì)的人力資源,和我國“多就是好”的傳統(tǒng)思想不同,企業(yè)對于人才不僅要“囤積”數(shù)量,更重要的是保障品質(zhì),畢竟當(dāng)今時(shí)代企業(yè)所可能面對的最大危機(jī)已然從市場和經(jīng)濟(jì)危機(jī)轉(zhuǎn)變成了人才品質(zhì)方面的危機(jī)。本文以所在單位天津國有資本投資運(yùn)營有限公司人力資源管理為例，分析了其人力資源管理方面存在的問題并針對這些問題提出了相應(yīng)的解決措施。關(guān)鍵詞：管理；人力資源管理；問題；措施；

目錄TOC\o"1-2"\h\u6913一、課程主要內(nèi)容概述 前言人力資源就是將人作為企業(yè)的資源，如果是將人力資源作為企業(yè)的一個(gè)部門什么崗位設(shè)置來說那就有些狹義了，它是一個(gè)管理的方向，將人才作為資源來管理。員工就是企業(yè)的資源，如何將這種資源更合理有效的配合、利用，才是人力資源管理的最終目的。一個(gè)企業(yè)在高速發(fā)展時(shí)期出現(xiàn)阻力，發(fā)展不下去，甚至出現(xiàn)崩潰，去研究制度、機(jī)制、發(fā)展方向、經(jīng)營出現(xiàn)了什么問題，卻不知是人力資源的缺乏限制了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展，需要不同時(shí)期、不同類型的人才，隨時(shí)期的變化而變化。一個(gè)企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)阻力，如果不知問題出在什么地方，不能診斷企業(yè)的癥結(jié)在哪里，那只能使企業(yè)在原地踏步，甚至淘汰出局，這就是市場的殘酷性。知識經(jīng)濟(jì)的興起和信息技術(shù)的日新月異，消除了人類知識、信息傳遞的障礙，也帶來了經(jīng)營意識、管理觀念的巨大轉(zhuǎn)變。而人力資源管理、課程作為工商管理專業(yè)的重要課程，通過對這些課程的學(xué)習(xí)，使我對于當(dāng)今世界的企業(yè)發(fā)展形勢，對于人才的具體要求和如何最大化利用人才為企業(yè)取得最佳利益有了更加清晰和深刻的認(rèn)識。一、課程主要內(nèi)容概述人力資源，廣義上指一定區(qū)域內(nèi)的人口總量；狹義上指勞動(dòng)力資源，即一定時(shí)間、一定地域內(nèi)有勞動(dòng)能力的適齡勞動(dòng)人口及實(shí)際參加社會(huì)勞動(dòng)的非適齡勞動(dòng)人口的總和。人力資源的特點(diǎn)有生物性、社會(huì)性、能動(dòng)性、再生性、時(shí)效性、共享性、可控性、變化性與不穩(wěn)定性、個(gè)體的獨(dú)立性、內(nèi)耗性、主導(dǎo)性等。第一章：主要本章主要介紹了人力資源的概念與特點(diǎn)、人力資源管理的定義與任務(wù)、人力資源管理理論基礎(chǔ)、人力資源管理的發(fā)展等內(nèi)容。人力資源管理就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定財(cái)力、物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、財(cái)力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和人力資源的價(jià)值。第二章：人力資源管理的目標(biāo)主要有三方面：保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源；維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)的人力資源。第三章：在人力資源管理的諸多理論中，關(guān)于人性的認(rèn)識和人本管理理論是人力資源管理中兩大最核心的理論。人力資源管理是對人的管理，必然要研究人性。人性是指人的本性，它是哲學(xué)、人類學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)及文學(xué)等許多學(xué)科研究的對象。我們從西方管理學(xué)不同的發(fā)展階段中總結(jié)出了對人性認(rèn)識的四種典型代表觀點(diǎn)：“經(jīng)濟(jì)人”“社會(huì)人”“自我實(shí)現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”理論。這四種人性假設(shè)構(gòu)建了人力資源管理對人認(rèn)識的一般分析框架，盡管它存在明顯的片面性和局限性，但其針對四種人的假設(shè)提出的管理主張有其合理的一面，仍有借鑒的價(jià)值。人力資源管理學(xué)以“社會(huì)人”和“復(fù)雜人”理論為基石，進(jìn)而又發(fā)展出人本管理理論。人本管理理論采用了以人性為中心的管理方式，從分析人本管理的基本要素（如組織人、管理環(huán)境、文化背景及價(jià)值觀）開始，確定人本管理的基本形式和基本內(nèi)容，從而建立了系統(tǒng)的人本管理的運(yùn)作體系。這種以人為本的思想使得現(xiàn)代人力資源管理完全有別于傳統(tǒng)的人事管理，因?yàn)槿耸悄軒碡?cái)富的最寶貴的第一資源?？梢娙吮竟芾砝碚搶τ诂F(xiàn)代人力資源管理具有現(xiàn)實(shí)的理論指導(dǎo)和實(shí)踐價(jià)值。第四章：主要講述了個(gè)人工作調(diào)查情況，人力資源管理活動(dòng)早就有之，它從傳統(tǒng)的科學(xué)管理發(fā)展而來，現(xiàn)在在以人為本的理念指導(dǎo)下又產(chǎn)生了很多新的發(fā)展方向。包括所在公司的人力資源的具體情況介紹，之后分析了所在公司人力資源管理存在的問題，并針對這些問題提出了相應(yīng)的解決對策。二、個(gè)人工作調(diào)查（一）天津國有資本投資運(yùn)營有限公司人力資源情況介紹1、公司簡介公司設(shè)有6個(gè)部室(綜合部、項(xiàng)目部、投資規(guī)劃部、融資財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、資產(chǎn)管理部)，設(shè)部長、副部長職位。公司現(xiàn)有員工57人，員工編制有三種類型構(gòu)成:行政事業(yè)編制、事業(yè)編制、合同制。其中行政事業(yè)編3人，事業(yè)編制24人，合同制員工30人。在編人員占總?cè)藬?shù)的47%，合同制占53%。在職員工中，擁有研究生學(xué)歷2人，占3%；本科學(xué)歷24人，占42%；大專20人，占35%；中專和高中以下11人，占20%。目前30歲以下員工有17人，占30%；31歲～40歲有22人，占38%；41歲～50歲有14人，占24%；50歲以上4人，占8%?，F(xiàn)有高級職稱3人，占5%；中級職稱11人，占20%；初級職稱4人，占7%；無職稱39人，占68%。2、人力資源管理工作狀況。一是在選人方面，對于公司亟需的專業(yè)技術(shù)人才，主要是通過發(fā)布招聘廣告，從外部引進(jìn)所需人才，目前有4名部長均通過外部公開招考錄用，除此之外，均為上級委派或原來公司留下的老員工等其他途徑獲得。員工的職位提升方面，公司的高管基本由上級政府主管部門組織安排，公司中層管理人員則由公司董事會(huì)決定。二是在育人方面，由于公司發(fā)展較快，主營業(yè)務(wù)繁忙，公司暫時(shí)沒有對員工進(jìn)行系統(tǒng)性、針對性的培訓(xùn)記錄。目前員工開發(fā)主要依賴崗位工作實(shí)踐的自我培訓(xùn)，未建立有效的員工培訓(xùn)體系。三是在用人方面，公司一直未進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，人員能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)十分模糊，同時(shí)，公司從成立之初就沒有明確的工作流程設(shè)計(jì)、工作分析和任職資格系統(tǒng)，目前主要依賴管理人員的主觀評價(jià)，個(gè)人的喜好成了用人的重要標(biāo)準(zhǔn)。四是在留人方面，從已獲得的信息來看，企業(yè)國字號背景是目前能留住員工的主要因素。為了配合績效工資的發(fā)放，公司現(xiàn)有一套績效考核方案，主要采用由上往下的考核模式，對部門和員工從工作任務(wù)完成情況、工作執(zhí)行力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行考核，以主觀評價(jià)為主，考核周期有月度考核和季度考核兩種。為了提高員工的工作積極性，最大程度激勵(lì)員工，公司參照事業(yè)單位制定了由基本工資+績效獎(jiǎng)金+福利待遇的結(jié)構(gòu)薪酬體系。基本工資由員工的崗位級別決定，共5檔；績效獎(jiǎng)金則由部門績效考核和個(gè)人績效考核得分綜合決定。（二）人力資源管理理論闡述從資源開發(fā)角度來看，人力資源管理是對人力這一特殊資源進(jìn)行開發(fā)、利用和管理，包括人力資源的智力開發(fā)，現(xiàn)有能力開發(fā)和潛能挖掘等；從質(zhì)和量兩方面來看，人力資源管理既要保持生產(chǎn)過程中人力和物力通過最佳比例結(jié)合，獲取最大效益，又要對人的思想和行為進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性和主觀能動(dòng)性，使人在獲得自身價(jià)值體驗(yàn)的基礎(chǔ)上達(dá)到組織目標(biāo)；從管理職能角度來看，人力資源管理主要通過處理組織中“人”和“事”的規(guī)劃、任用、領(lǐng)導(dǎo)和控制等調(diào)動(dòng)組織內(nèi)其他資源以達(dá)到效率和公平的管理目標(biāo)，是企業(yè)的一個(gè)基本管理職能。綜合來說，人力資源管理是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。從戰(zhàn)略管理層次看，人力資源管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力保障；從戰(zhàn)術(shù)層次看，人力資源管理是選人、育人、留人和用人等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)。（三）天津國有資本投資運(yùn)營有限公司在人力資源管理方面存在的問題分析1、人力資源規(guī)劃和制度建設(shè)滯后。（1）公司缺乏中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略有關(guān)的也僅有年度工作總結(jié)與計(jì)劃。公司作為事業(yè)單位時(shí)，對這方面的需求不是很強(qiáng)烈，沒有這方面的意識，更談不上開展人力資源規(guī)劃。目前人員結(jié)構(gòu)不合理與前期沒能打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)有直接關(guān)系；公司目前的主要職能對應(yīng)的業(yè)務(wù)分別涉及不同的行業(yè)領(lǐng)域，各個(gè)業(yè)務(wù)模塊需要各種類型的專業(yè)人才，但是由于處于過渡期，這項(xiàng)工作還沒來得及展開，直接導(dǎo)致目前許多工作因人才缺乏而無法進(jìn)行。（2）缺乏崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和員工任職資格制度從調(diào)研情況來看，受托公司組織機(jī)構(gòu)(部門)設(shè)置還是比較符合“企業(yè)性質(zhì)”與企業(yè)使命的，也與國內(nèi)相同企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相近，盡管存在個(gè)別部門職責(zé)太多太重(如綜合部)，而有些部門職能交叉重疊(如投資規(guī)劃部與融資財(cái)務(wù)部)。最關(guān)鍵的是部門工作崗位分析與設(shè)計(jì)近似虛無。每個(gè)部門到底需要設(shè)置哪些工作崗位目前看來比較含混、模糊，每個(gè)工作崗位的崗位規(guī)范和工作說明書均沒有。同時(shí)，公司的崗位分工不專業(yè)，職能重疊，不清晰；崗位職責(zé)文字表達(dá)籠統(tǒng)抽象，不具體，造成職責(zé)不明，職責(zé)劃分混亂的情況。因此，公司組織規(guī)劃的基礎(chǔ)性工作缺失較大，任重道遠(yuǎn)。（3）人員素質(zhì)和崗位需求不匹配、業(yè)務(wù)骨干嚴(yán)重匱乏、人員觀念落后從學(xué)歷上看，公司以大專為主；從職稱上看，擁有高級職稱的員工比例較小，作為政府專業(yè)的投融資平臺(tái)，公司專業(yè)程度高的高學(xué)歷、高技能的人才嚴(yán)重不足。通過訪談和調(diào)查問卷，公司現(xiàn)在既有專業(yè)知識，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、工作能力的人員不多，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)的開展受到一定的限制，業(yè)務(wù)骨干匱乏，人員素質(zhì)與崗位需求匹配度不好。公司目前最需要的人才是開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)所需的專業(yè)人才，其次是能獨(dú)擋一面的高管和合格的中層管理人員。同時(shí)，目前公司員工觀念相對落后，并沒有隨企業(yè)性質(zhì)的改變而有實(shí)質(zhì)性的變化。2、人員招聘與配置不科學(xué)通過訪談和公司目前的崗位設(shè)置情況來看，公司目前的人員配置存在較大的隨意性和無序性，個(gè)別部門內(nèi)部“一崗多職，一職多人”現(xiàn)象較為突出。由于崗位職責(zé)分工不明確，工作大多靠口頭傳授，因人設(shè)崗，人崗匹配度低，員工專業(yè)技能無法滿足工作需要等問題，導(dǎo)致工作推諉、互相攀比等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了工作效率和質(zhì)量，甚至出現(xiàn)工作多數(shù)情況不能按時(shí)按質(zhì)按量完成。由于公司缺乏淘汰機(jī)制，無法形成“庸者下，能者上”的良性競爭局面，致使崗位能力和員工素質(zhì)不相匹配，影響企業(yè)的整體發(fā)展。公司的經(jīng)營理念是“政府主導(dǎo)、市場化運(yùn)作、企業(yè)化管理”，從理論上講，公司應(yīng)擁有相對獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、人力開發(fā)與管理權(quán)等，但從實(shí)際情況來看，目前在公司人員招聘與配置權(quán)上缺乏獨(dú)立自主性，直接導(dǎo)致該進(jìn)的人進(jìn)不來，不該進(jìn)的卻扎堆進(jìn)入，同時(shí)，由于缺乏科學(xué)有效的聘任和使用機(jī)制，使員工無法在最適合的崗位上工作，員工的能力結(jié)構(gòu)與企業(yè)未來發(fā)展要求相差甚遠(yuǎn)。3、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)力度不夠。（1）公司對員工培訓(xùn)與開發(fā)認(rèn)識上有待提高從實(shí)際情況來看，公司在冊員工57人，40歲以下年齡占68%，大中專以上學(xué)歷有51人，完全具備接受專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)的資質(zhì)與條件?，F(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入終身學(xué)習(xí)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件變化快，新技術(shù)、新知識、新觀念層出不窮，需要我們不斷學(xué)習(xí)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)是員工的終身需要，是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的必然選擇。（2）員工培訓(xùn)與開發(fā)的力度較小公司業(yè)務(wù)經(jīng)常性發(fā)生調(diào)整，崗位需求必然隨之發(fā)生變化，這是客觀事實(shí)，無法改變。企業(yè)培訓(xùn)工作的落后，不能對內(nèi)部員工能力進(jìn)行開發(fā)培養(yǎng)，使得員工素質(zhì)的提高沒有保證，針對這些業(yè)務(wù)的調(diào)整，大多數(shù)員工顯得束手無策。3.職業(yè)生涯規(guī)劃的缺失。由于企業(yè)沒有對員工進(jìn)行有針對性的管理，使員工素質(zhì)的提高缺乏目標(biāo)。員工感受不到公司對個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引，員工看不到自己在公司未來的發(fā)展目標(biāo)，不知道素質(zhì)提高了能有什么用，自身提高素質(zhì)的這種需求就會(huì)減弱。員工晉升的空間較小，晉升通道單一，無法對各類專業(yè)人員實(shí)現(xiàn)充分的激勵(lì)。4、績效管理與考核比較欠缺。（1）缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系一是績效管理的主要目的是引導(dǎo)企業(yè)和員工走向正確的方向，而目前公司已有的考核體系因沒有企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向，顯得考核的目標(biāo)十分盲目，僅僅為考核而考核，這動(dòng)搖了考核的基礎(chǔ)，使績效管理工作失去了方向引導(dǎo)。二是公司的績效目標(biāo)不明確也直接導(dǎo)致了員工工作努力方向不明，限制了員工積極性的發(fā)揮，無法為企業(yè)未來發(fā)展服務(wù)。三是沒有科學(xué)的工作分析和崗位描述，考核失去了其執(zhí)行的基礎(chǔ)。（2）考核指標(biāo)體系欠規(guī)范一是由于只考核到部門，考核指標(biāo)沒有形成一個(gè)結(jié)構(gòu)化的體系，對公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)沒有徹底地層層分解至基層，導(dǎo)致公司壓力不能很好傳遞。二可操作性差，對于考核指標(biāo)沒有具體的評分標(biāo)準(zhǔn)，無形中加大了個(gè)人主觀因素的影響，使得個(gè)人績效考核走形式的可能性比較大。三是員工反映公司制定的考核指標(biāo)不夠全面，員工對自己的工作職責(zé)和工作的考核標(biāo)準(zhǔn)不是很清楚，這也是考核最后無法落實(shí)的重要因素。（3）績效管理過程不足整個(gè)過程缺乏跟蹤、檢查，導(dǎo)致各部門指標(biāo)完成情況不能時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌握，以至不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題作出調(diào)整。并且考核實(shí)施過程中形式過于隨意，考核結(jié)果不能真正反映業(yè)績的優(yōu)劣。部門考核主要采取工作總結(jié)、考核領(lǐng)導(dǎo)小組打分相結(jié)合的方式來進(jìn)行。由于考核小組成員和被考核人是同一體，再加上考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)都給人以很大的回旋余地，導(dǎo)致最終的考核結(jié)果流于形式，并不能真正的反映各部門實(shí)際工作情況的好壞、工作業(yè)績的優(yōu)劣。另外，績效考核周期過于稠密(周考核基礎(chǔ)之上的月考核)，容易引發(fā)“考核疲勞癥”，出現(xiàn)“被考核者”為了“工作考核而工作”，而“考核者”則“為了考核工作而考核”，導(dǎo)致考核無法達(dá)到改進(jìn)績效的目的，最終導(dǎo)致“印象考核”和“情感考核”。5、薪酬體系、結(jié)構(gòu)、等級設(shè)計(jì)不合理目前的薪酬體系對員工的激勵(lì)作用不大，也是員工積極性不高的一個(gè)重要原因。一是公司薪酬沿用原事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，沒有針對公司現(xiàn)在的實(shí)際情況進(jìn)行有針對性的設(shè)計(jì)，“平均主義”、“大鍋飯”思想較重。由于考核的不確定性，獎(jiǎng)金的確定基本沒有與業(yè)績掛鉤，公司的薪酬體系缺乏業(yè)績導(dǎo)向。二是公司薪酬層級過于簡單，共設(shè)有“試用工級、一般員工級、高級員工級、副部長級、部長級”5個(gè)層級，每個(gè)等級只有一個(gè)薪酬級別，這意味著除了升職就沒有薪酬提升空間，不利于員工能力的提升。薪酬主要依賴職務(wù)的高低，沒有針對不同性質(zhì)的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，不能對各個(gè)職系的員工實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)。三是不同崗位之間的薪酬差距小，沒有體現(xiàn)不同崗位、不同重要性的員工對于企業(yè)貢獻(xiàn)的不同。既不能體現(xiàn)崗位價(jià)值，也讓高端人才容易產(chǎn)生不公平感?，F(xiàn)有收入結(jié)構(gòu)也沒有反映不同崗位具體工作的特點(diǎn)和責(zé)任的大小，無法最有效地激勵(lì)不同崗位和級別的員工。最終是薪酬水平即使相對比較高的情況下，大家的滿意度并不會(huì)隨之提高。直接結(jié)果是如果提高薪酬水平，除了增加管理成本外，也很難發(fā)揮其激勵(lì)作用。（四）建議與措施1、改善天津國有資本投資運(yùn)營有限公司人力資源管理的思路一是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析和公司目前的經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)狀，制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略。配合公司戰(zhàn)略，構(gòu)建新型的企業(yè)文化，鍛造公司價(jià)值觀和管理理念。二是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略的需要，進(jìn)行目前公司的人員需求分析、崗位調(diào)查、工作分析，確定崗位職責(zé)、所需要的能力等，制定公司五年期人才發(fā)展規(guī)劃、工作說明及任職資格體系。三是以崗位職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以公司整體業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，針對不同類型的部門和不同類型的崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并基于此建立完善的績效管理體系，其內(nèi)容包括適用范圍、考核流程、考核維度、考核周期、考核主體、考核對象、考核結(jié)果的使用和處置等內(nèi)容。四是根據(jù)崗位要求的責(zé)任、技能、努力程度與工作環(huán)境等因素進(jìn)行崗位評價(jià)，確定崗位的內(nèi)在價(jià)值；并以此結(jié)果為依據(jù)，建立以崗位價(jià)值為核心，以考核為發(fā)放依據(jù)，是績效考核指標(biāo)抽象籠統(tǒng)，無崗位差異性，沒有細(xì)化、量化，兼顧公平與效率的薪酬體系。2、改善天津國有資本投資運(yùn)營有限公司人力資源管理的建議。（1）要健全符合現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理模式理順公司與政府的關(guān)系，真正使公司成為區(qū)屬國有資產(chǎn)經(jīng)營管理主體、城市基礎(chǔ)設(shè)施及公用項(xiàng)目投融資平臺(tái)和市場化運(yùn)作主體。幫助子公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立健全董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，配備董事長和總經(jīng)理。（2）要優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化母公司的資本管理職能，授權(quán)子公司進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作。在原組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)關(guān)系相近的部門進(jìn)行重組，進(jìn)一步明確部門的管理職責(zé)，派強(qiáng)手專門負(fù)責(zé)公司人力資源管理工作。（3）要制定公司發(fā)