智慧醫(yī)院背景下醫(yī)院運營人才培養(yǎng)策略演講人CONTENTS智慧醫(yī)院背景下醫(yī)院運營人才培養(yǎng)策略引言：智慧醫(yī)院浪潮與運營人才的時代命題智慧醫(yī)院對運營人才的核心能力重構(gòu)當(dāng)前醫(yī)院運營人才培養(yǎng)的現(xiàn)實困境智慧醫(yī)院運營人才培養(yǎng)的系統(tǒng)策略結(jié)論：以人才之“智”賦能醫(yī)院之“慧”目錄01智慧醫(yī)院背景下醫(yī)院運營人才培養(yǎng)策略02引言：智慧醫(yī)院浪潮與運營人才的時代命題引言：智慧醫(yī)院浪潮與運營人才的時代命題在醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮下，“智慧醫(yī)院”已從概念走向?qū)嵺`，成為提升醫(yī)療服務(wù)效率、優(yōu)化患者就醫(yī)體驗、強化醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵載體。從電子病歷系統(tǒng)（EMR）的普及到物聯(lián)網(wǎng)（IoT）設(shè)備的應(yīng)用，從大數(shù)據(jù)分析平臺的建設(shè)到人工智能（AI）輔助決策的落地，智慧醫(yī)院正通過技術(shù)重構(gòu)醫(yī)療服務(wù)的全流程。然而，技術(shù)的深度應(yīng)用并非簡單的“設(shè)備堆砌”或“系統(tǒng)上線”，其背后需要一支既懂醫(yī)療行業(yè)規(guī)律、又掌握現(xiàn)代管理方法、更具備數(shù)據(jù)思維與創(chuàng)新能力的運營人才隊伍作為支撐。作為一名長期深耕醫(yī)院管理實踐的研究者，我曾見證過多家醫(yī)院在智慧化轉(zhuǎn)型中的探索：某三甲醫(yī)院投入千萬搭建智慧后勤系統(tǒng)，卻因缺乏能解讀數(shù)據(jù)價值的運營人員，導(dǎo)致設(shè)備利用率不升反降；某區(qū)域醫(yī)療中心上線AI導(dǎo)診平臺，因未充分考慮患者就醫(yī)習(xí)慣與科室協(xié)同邏輯，反而加劇了門診擁堵。引言：智慧醫(yī)院浪潮與運營人才的時代命題這些案例深刻揭示：智慧醫(yī)院的競爭，本質(zhì)上是人才的競爭，而運營人才則是連接技術(shù)、醫(yī)療與患者的“樞紐”。如何培養(yǎng)適應(yīng)智慧醫(yī)院發(fā)展需求的運營人才，已成為當(dāng)前醫(yī)院管理者必須回答的時代命題。本文將從智慧醫(yī)院對運營人才的新要求出發(fā)，剖析當(dāng)前人才培養(yǎng)的困境，并提出系統(tǒng)性、可落地的培養(yǎng)策略，以期為行業(yè)提供參考。03智慧醫(yī)院對運營人才的核心能力重構(gòu)智慧醫(yī)院對運營人才的核心能力重構(gòu)智慧醫(yī)院的“智慧”體現(xiàn)在三個層面：技術(shù)賦能（如5G、AI、大數(shù)據(jù)）、流程重構(gòu)（如患者全周期管理、跨部門協(xié)同）、價值導(dǎo)向（如質(zhì)量提升、成本優(yōu)化）。這一變革對傳統(tǒng)醫(yī)院運營人才的能力模型提出了顛覆性要求，從“經(jīng)驗驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”、從“被動執(zhí)行”向“主動創(chuàng)新”、從“單一領(lǐng)域”向“復(fù)合跨界”轉(zhuǎn)型。具體而言，智慧醫(yī)院運營人才需具備以下核心能力：“醫(yī)療+管理+技術(shù)”的三維知識體系傳統(tǒng)醫(yī)院運營人才多聚焦于醫(yī)療流程優(yōu)化、資源調(diào)配等管理領(lǐng)域，知識結(jié)構(gòu)相對單一。而智慧醫(yī)院的運營場景需要復(fù)合型知識支撐：-醫(yī)療行業(yè)知識：深刻理解醫(yī)療行業(yè)的特殊性，如DRG/DIP支付改革對病種成本核算的要求、三級醫(yī)院評審標(biāo)準中的運營指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度的內(nèi)涵等，這是運營工作的“底層邏輯”；-現(xiàn)代管理方法：掌握精益管理、流程再造（BPR）、供應(yīng)鏈管理（SCM）、項目管理（PMP）等工具，能將抽象的管理理論轉(zhuǎn)化為可落地的醫(yī)療場景解決方案；-信息技術(shù)素養(yǎng)：熟悉大數(shù)據(jù)分析工具（如Python、SQL）、智慧醫(yī)院系統(tǒng)架構(gòu)（如EMR、HIS、LIS、PACS）、物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備原理（如智能輸液監(jiān)控、可穿戴設(shè)備數(shù)據(jù)采集），能讀懂技術(shù)語言，與技術(shù)團隊高效協(xié)作?！搬t(yī)療+管理+技術(shù)”的三維知識體系例如，在智慧藥房運營中，人才需同時掌握藥事管理法規(guī)（醫(yī)療知識）、庫存優(yōu)化模型（管理方法）、智能發(fā)藥系統(tǒng)技術(shù)邏輯（信息技術(shù)），才能實現(xiàn)“處方審核-藥品調(diào)配-配送追蹤”的全流程智能化。“數(shù)據(jù)驅(qū)動+場景應(yīng)用”的決策能力智慧醫(yī)院的本質(zhì)是“數(shù)據(jù)驅(qū)動的醫(yī)院”，運營人才需從“憑經(jīng)驗判斷”轉(zhuǎn)向“用數(shù)據(jù)說話”。這一能力包含兩個維度：-數(shù)據(jù)獲取與解讀能力：能從多源異構(gòu)數(shù)據(jù)（如電子病歷、設(shè)備運行數(shù)據(jù)、患者行為數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)）中提取關(guān)鍵指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)可視化工具（如Tableau、PowerBI）呈現(xiàn)業(yè)務(wù)全貌，識別運營瓶頸。例如，通過分析門診患者候診時間數(shù)據(jù)，定位“檢查預(yù)約-報告獲取”環(huán)節(jié)的堵點，優(yōu)化預(yù)約流程；-場景化決策能力：將數(shù)據(jù)分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體行動策略，并能預(yù)判實施效果。在智慧病房場景中，通過監(jiān)測患者生命體征數(shù)據(jù)與護理操作記錄，分析“護理人力配置-患者康復(fù)效果”的相關(guān)性，動態(tài)調(diào)整排班方案，實現(xiàn)“人-機-患”協(xié)同?！皵?shù)據(jù)驅(qū)動+場景應(yīng)用”的決策能力我曾參與某醫(yī)院“智慧運營中心”建設(shè)項目，運營團隊通過對接全院23個系統(tǒng)、日均處理超10萬條數(shù)據(jù)，成功將平均住院日從8.5天縮短至7.2天，這正是數(shù)據(jù)驅(qū)動決策能力的典型體現(xiàn)?！傲鞒讨貥?gòu)+資源整合”的協(xié)同能力智慧醫(yī)院的運營不再是單一部門的“單打獨斗”，而是需要打破臨床、醫(yī)技、行政后勤之間的壁壘，實現(xiàn)跨部門、跨層級的協(xié)同。運營人才需具備：-流程重構(gòu)能力：以患者為中心，運用精益管理工具梳理現(xiàn)有流程，消除“非增值環(huán)節(jié)”，設(shè)計智能化流程。例如，在智慧手術(shù)室管理中，通過整合手術(shù)預(yù)約、麻醉準備、器械消毒、患者轉(zhuǎn)運等環(huán)節(jié)，構(gòu)建“一站式”手術(shù)協(xié)同平臺，將術(shù)前準備時間從平均90分鐘壓縮至50分鐘；-資源整合能力：統(tǒng)籌人力、物資、設(shè)備、空間等資源，實現(xiàn)全院資源的動態(tài)調(diào)配。在突發(fā)公共衛(wèi)生事件中，能通過智慧后勤系統(tǒng)快速隔離病區(qū)、調(diào)配呼吸機等設(shè)備，保障醫(yī)療資源的高效利用?！皠?chuàng)新思維+風(fēng)險防控”的應(yīng)變能力智慧醫(yī)院建設(shè)是一個持續(xù)迭代的過程，運營人才需具備“擁抱變化、主動創(chuàng)新”的意識，同時能預(yù)判并防控技術(shù)變革帶來的風(fēng)險：-創(chuàng)新思維：關(guān)注醫(yī)療科技前沿（如AI輔助診斷、5G遠程醫(yī)療、元宇宙手術(shù)培訓(xùn)），探索新技術(shù)在運營中的應(yīng)用場景。例如，某醫(yī)院運營團隊引入AI客服機器人，處理60%的常見咨詢問題，將人工客服精力轉(zhuǎn)向復(fù)雜問題處理，患者滿意度提升23%；-風(fēng)險防控能力：識別智慧系統(tǒng)可能帶來的數(shù)據(jù)安全、隱私保護、技術(shù)故障等風(fēng)險，制定應(yīng)急預(yù)案。例如，針對電子病歷系統(tǒng)可能出現(xiàn)的“數(shù)據(jù)孤島”問題，推動建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，確保數(shù)據(jù)互聯(lián)互通與安全可控。04當(dāng)前醫(yī)院運營人才培養(yǎng)的現(xiàn)實困境當(dāng)前醫(yī)院運營人才培養(yǎng)的現(xiàn)實困境盡管智慧醫(yī)院對運營人才的需求日益迫切，但我國醫(yī)院運營人才培養(yǎng)體系仍存在諸多短板，難以滿足實踐需求，具體表現(xiàn)為以下四個方面：培養(yǎng)體系“碎片化”，缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃當(dāng)前醫(yī)院運營人才培養(yǎng)多處于“自發(fā)狀態(tài)”，尚未形成分層分類的體系：-培訓(xùn)內(nèi)容零散：多以短期講座、經(jīng)驗分享為主，缺乏覆蓋“基礎(chǔ)理論-專業(yè)技能-實踐應(yīng)用”的遞進式課程體系，學(xué)員難以構(gòu)建完整的知識框架。例如，某省級醫(yī)院組織的“智慧運營培訓(xùn)”中，既有“大數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)”等理論課程，也有“智能設(shè)備操作”等實操課程，但兩者缺乏銜接，學(xué)員反映“學(xué)完不知道如何應(yīng)用到實際工作中”；-培養(yǎng)對象模糊：未區(qū)分基層運營專員、中層運營主管、高層運營總監(jiān)的能力差異，采用“一刀切”的培養(yǎng)方式，導(dǎo)致資源浪費。例如，讓剛?cè)肼毜膶T學(xué)習(xí)“醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃”等高層級內(nèi)容，既不切實際，也難以激發(fā)學(xué)習(xí)興趣。師資力量“薄弱化”，復(fù)合型師資嚴重不足優(yōu)秀的師資是人才培養(yǎng)質(zhì)量的核心保障，但當(dāng)前醫(yī)院運營人才培養(yǎng)面臨“三缺”困境：-缺“懂醫(yī)療的管理專家”：多數(shù)高校管理學(xué)院的教師缺乏醫(yī)院一線工作經(jīng)驗，對醫(yī)療行業(yè)的特殊性理解不深，授課內(nèi)容易與實際脫節(jié)；-缺“懂技術(shù)的運營導(dǎo)師”：醫(yī)院內(nèi)部的技術(shù)骨干（如信息科工程師）精通系統(tǒng)架構(gòu)，但缺乏管理理論與教學(xué)能力，難以將技術(shù)知識轉(zhuǎn)化為運營人才可理解的語言；-缺“跨界融合的師資團隊”：既懂醫(yī)療、又懂管理、還懂技術(shù)的復(fù)合型師資鳳毛麟角，導(dǎo)致“醫(yī)療-管理-技術(shù)”知識難以有效融合。我曾調(diào)研過10家三甲醫(yī)院的運營培訓(xùn)項目，發(fā)現(xiàn)其中7家的師資以“院內(nèi)行政領(lǐng)導(dǎo)+高校教授”為主，信息科、臨床科室的專家參與度不足20%，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容對“智慧化場景”的覆蓋嚴重不足。實踐平臺“虛擬化”，場景化訓(xùn)練缺失運營能力的提升離不開真實場景的實踐鍛煉，但當(dāng)前培養(yǎng)中存在“重理論、輕實踐”的問題：-實訓(xùn)場景單一：多采用“案例分析+模擬推演”的虛擬訓(xùn)練，缺乏與真實智慧醫(yī)院系統(tǒng)對接的實操環(huán)境。例如，學(xué)員在培訓(xùn)中可以“模擬”DRG成本核算，卻無法接觸到醫(yī)院真實的DRG數(shù)據(jù)平臺和醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)；-實踐機會不足：運營人才在日常工作中多從事輔助性事務(wù)（如數(shù)據(jù)錄入、報表統(tǒng)計），難以參與智慧醫(yī)院建設(shè)的核心項目（如系統(tǒng)上線、流程重構(gòu)），導(dǎo)致“學(xué)用脫節(jié)”。某醫(yī)院運營主管坦言：“我們團隊學(xué)了半年的Python數(shù)據(jù)分析，但因為醫(yī)院數(shù)據(jù)權(quán)限限制，至今沒碰過真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)?！痹u價機制“滯后化”，與智慧化要求脫節(jié)科學(xué)評價是人才培養(yǎng)的“指揮棒”，但當(dāng)前醫(yī)院運營人才評價體系仍沿用傳統(tǒng)模式，難以適應(yīng)智慧醫(yī)院發(fā)展需求：01-評價內(nèi)容重“經(jīng)驗”輕“數(shù)據(jù)”：以“工作年限”“項目數(shù)量”等傳統(tǒng)指標(biāo)為主，忽視數(shù)據(jù)應(yīng)用能力、創(chuàng)新貢獻等智慧化核心指標(biāo)，導(dǎo)致人才“不愿學(xué)、不想用”數(shù)據(jù)工具；02-評價方式重“結(jié)果”輕“過程”：以短期業(yè)績（如成本降低率、患者滿意度）為評價依據(jù)，缺乏對學(xué)習(xí)成長、流程優(yōu)化等長期過程的跟蹤，難以激勵人才持續(xù)提升智慧化運營能力；03-評價主體單一：以領(lǐng)導(dǎo)評價為主，臨床科室、技術(shù)人員、患者的參與度低，無法全面反映人才在跨部門協(xié)同中的實際價值。0405智慧醫(yī)院運營人才培養(yǎng)的系統(tǒng)策略智慧醫(yī)院運營人才培養(yǎng)的系統(tǒng)策略針對上述困境，結(jié)合智慧醫(yī)院的發(fā)展趨勢，本文提出“一個核心、四個維度、三項保障”的系統(tǒng)化培養(yǎng)策略，旨在打造一支“懂醫(yī)療、通管理、精技術(shù)、善創(chuàng)新”的復(fù)合型運營人才隊伍。核心目標(biāo)：構(gòu)建“分層分類”的人才培養(yǎng)體系根據(jù)人才在醫(yī)院運營中的角色定位與能力要求，將運營人才分為三個層級，分別制定差異化培養(yǎng)目標(biāo)與路徑：|人才層級|角色定位|核心能力要求|培養(yǎng)重點||--------------|----------------------------|----------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------|核心目標(biāo)：構(gòu)建“分層分類”的人才培養(yǎng)體系|基層運營專員|執(zhí)行層：流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)采集|基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、智慧系統(tǒng)操作、跨部門溝通|醫(yī)療流程基礎(chǔ)知識、Excel高級函數(shù)、智慧醫(yī)院系統(tǒng)（如EMR、HIS）操作、精益管理工具（如5S管理）|12|高層運營總監(jiān)|戰(zhàn)略層：規(guī)劃布局、創(chuàng)新引領(lǐng)|戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合、風(fēng)險防控、行業(yè)趨勢研判|醫(yī)療政策解讀、系統(tǒng)思維、創(chuàng)新管理（如設(shè)計思維）、智慧醫(yī)院頂層設(shè)計|3|中層運營主管|管理層：資源調(diào)配、項目推動|流程設(shè)計、團隊管理、數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、跨部門協(xié)同|DRG/DIP成本核算、項目管理（PMP）、數(shù)據(jù)可視化工具（Tableau）、沖突管理|核心目標(biāo)：構(gòu)建“分層分類”的人才培養(yǎng)體系實施路徑：建立“導(dǎo)師制+輪崗制+項目制”的培養(yǎng)機制?；鶎訉T由資深主管擔(dān)任導(dǎo)師，通過輪崗熟悉臨床、醫(yī)技、后勤等不同部門的運營流程；中層主管通過參與智慧醫(yī)院建設(shè)項目（如智慧病房、智慧后勤）提升項目管理能力；高層總監(jiān)則通過“行業(yè)交流+戰(zhàn)略研修”拓展視野，例如參加“智慧醫(yī)院院長論壇”“醫(yī)療數(shù)字化轉(zhuǎn)型峰會”等。四個維度：打造“能力提升”的立體化路徑課程體系：構(gòu)建“醫(yī)療-管理-技術(shù)”融合的課程矩陣-基礎(chǔ)層課程：面向基層專員，開設(shè)“醫(yī)院管理學(xué)基礎(chǔ)”“醫(yī)療流程優(yōu)化”“智慧醫(yī)院概論”等課程，夯實理論基礎(chǔ)；-核心層課程：面向中層主管，開設(shè)“醫(yī)療大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用”“DRG/DIP成本管理”“智慧系統(tǒng)項目管理”等課程，提升專業(yè)技能；-拓展層課程：面向高層總監(jiān)，開設(shè)“醫(yī)療政策與戰(zhàn)略規(guī)劃”“人工智能在醫(yī)療中的應(yīng)用”“醫(yī)院運營創(chuàng)新案例”等課程，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維。課程形式：采用“線上+線下”“理論+實操”相結(jié)合的模式。線上通過“醫(yī)院運營在線學(xué)習(xí)平臺”（如“中國醫(yī)院協(xié)會運營管理專委會”平臺）學(xué)習(xí)理論知識；線下依托“智慧醫(yī)院實訓(xùn)基地”（如與醫(yī)療科技公司共建的模擬智慧醫(yī)院）開展實操訓(xùn)練，例如在模擬的智慧急診中心演練“分診-搶救-轉(zhuǎn)運”全流程優(yōu)化。四個維度：打造“能力提升”的立體化路徑師資隊伍：組建“內(nèi)外聯(lián)動”的復(fù)合型師資團隊-內(nèi)部師資：選拔醫(yī)院內(nèi)部的運營骨干、信息科工程師、臨床科室主任組成“內(nèi)訓(xùn)師團隊”，通過“教學(xué)能力培訓(xùn)”（如微課設(shè)計、案例教學(xué)方法）提升其授課水平；-外部師資：引入高校醫(yī)療管理專業(yè)教授、醫(yī)療科技公司解決方案專家、行業(yè)資深咨詢顧問，帶來前沿理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗；-跨界導(dǎo)師：建立“醫(yī)療-管理-技術(shù)”三位一體的導(dǎo)師組，例如為中層主管配備“臨床科室主任（醫(yī)療）+運營總監(jiān)（管理）+信息科科長（技術(shù)）”作為導(dǎo)師，共同指導(dǎo)其參與智慧醫(yī)院建設(shè)項目。激勵機制：將內(nèi)訓(xùn)師授課、帶教工作納入績效考核，設(shè)立“年度優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師”獎項，并給予一定的課時補貼與職稱晉升傾斜。四個維度：打造“能力提升”的立體化路徑實踐平臺：搭建“真實場景”的實訓(xùn)載體-院內(nèi)實踐平臺：依托醫(yī)院正在建設(shè)的智慧醫(yī)院項目（如智慧手術(shù)室、智慧藥房、智慧后勤），設(shè)立“運營人才實踐崗”，讓人才深度參與項目需求分析、流程設(shè)計、系統(tǒng)上線、效果評估等全流程，在實踐中提升能力；01-院外合作平臺：與國內(nèi)外頂尖智慧醫(yī)院（如梅奧診所、北京協(xié)和醫(yī)院）、醫(yī)療科技公司（如衛(wèi)寧健康、創(chuàng)業(yè)慧康）建立合作，開展“人才互訪”“項目共建”，選派骨干人才到對方單位跟班學(xué)習(xí)，借鑒先進經(jīng)驗；02-創(chuàng)新實驗室平臺：在醫(yī)院內(nèi)部建立“智慧運營創(chuàng)新實驗室”，鼓勵人才圍繞“患者就醫(yī)體驗提升”“運營成本降低”“醫(yī)療質(zhì)量改善”等主題開展創(chuàng)新項目，例如開發(fā)“基于AI的患者動線優(yōu)化系統(tǒng)”“智能庫存管理模型”等。03四個維度：打造“能力提升”的立體化路徑評價體系：建立“數(shù)據(jù)+多元”的考核機制-量化指標(biāo)：設(shè)置“數(shù)據(jù)應(yīng)用效率”（如通過數(shù)據(jù)分析優(yōu)化流程后成本降低率）、“智慧項目貢獻度”（如參與項目的數(shù)量與效果）、“創(chuàng)新成果”（如獲得的專利、發(fā)表的論文）等量化指標(biāo)，占比60%；-質(zhì)性指標(biāo)：通過“360度評價”（包括領(lǐng)導(dǎo)評價、同事評價、臨床科室評價、患者評價）考察人才的團隊協(xié)作、溝通能力、服務(wù)意識等，占比30%；-發(fā)展?jié)摿Γ和ㄟ^“戰(zhàn)略思維測試”“行業(yè)趨勢研判報告”等評估人才的學(xué)習(xí)能力與成長潛力，占比10%。結(jié)果應(yīng)用：將評價結(jié)果與薪酬分配、職稱晉升、崗位晉升直接掛鉤，對表現(xiàn)優(yōu)異的人才給予“智慧運營專項獎金”“優(yōu)先推薦參加高級研修項目”等獎勵，對評價不合格的人才實施“回爐培訓(xùn)”或崗位調(diào)整。三項保障：確?！安呗月涞亍钡闹С煮w系組織保障：成立“人才發(fā)展委員會”由醫(yī)院院長擔(dān)任主任，分管運營、人事、信息的副院長擔(dān)任副主任，運營管理部、人事科、信息科、財務(wù)科等部門負責(zé)人為成員，統(tǒng)籌推進運營人才培養(yǎng)工作。委員會下設(shè)“培養(yǎng)管理組”（負責(zé)制定培養(yǎng)計劃、協(xié)調(diào)資源）、“考核評價組”（負責(zé)制定評價指標(biāo)、組織實施考核）、“資源保障組”（負責(zé)經(jīng)費、場地、設(shè)備支持），確保各項策略落地。三項保障：確?！安呗月涞亍钡闹С煮w系資源保障：設(shè)立“專項培養(yǎng)基金”醫(yī)院每年按業(yè)務(wù)收入的0.5%-1%設(shè)立“智慧運營人才培養(yǎng)專項基金”，用于課程開發(fā)、師資培訓(xùn)、實訓(xùn)基地建設(shè)、人才激勵等。同時，爭取政府“數(shù)字化轉(zhuǎn)型專項補貼”“產(chǎn)學(xué)研合作項目資金”等外部資源，拓寬經(jīng)費來源。三項保障：確?！安呗月涞亍钡闹С煮w系文化保障：營造“持續(xù)學(xué)習(xí)”的組織氛圍-建立“知識共享機制”：搭建醫(yī)院內(nèi)部“智慧運營知識庫”，收錄培訓(xùn)課件、項目案例、數(shù)據(jù)分析報告等資源，鼓勵人才分享學(xué)習(xí)心得與實踐經(jīng)驗；-舉辦“運營創(chuàng)新大賽”：每年組織一次“智慧運營創(chuàng)新大賽”，鼓勵人才圍繞醫(yī)院運營痛點提出創(chuàng)