HRBP到底為何而來？3HRBP時代帶來的變化從模塊型HR—>專家型HR從產(chǎn)品型HR—->事業(yè)群HR S型從服務(wù)型HR—->交付型HR從區(qū)域型HR—->中央型HR5戴維尤里奇的人力資源四角色模型戴維·尤里奇(DaveUlrich）美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授6HRBP發(fā)展簡史(1997-2006)2006年1997年1997年2000年2000年HR三支柱模型的邏輯解讀—Design人力資源專家中心sharedservicecenter——Deliversharedservicecenter——Deliver人力資源業(yè)務(wù)伙伴三支柱模型背景下的角色分工用戶導(dǎo)向：HRBP更強調(diào)用戶敏感度傳統(tǒng)HR需求導(dǎo)向：HRBP更關(guān)注用戶需求傳統(tǒng)HR結(jié)果導(dǎo)向：HRBP更關(guān)注結(jié)果和產(chǎn)出傳統(tǒng)HR??收入?利潤??利潤?管理效能??干部管理?關(guān)鍵員工?企業(yè)文化?團隊建設(shè)能力模型（2）——交付解決方案業(yè)務(wù)支撐力業(yè)務(wù)理解力業(yè)務(wù)支撐力專業(yè)交付力專業(yè)識別問題交付解決方案支撐能力——協(xié)同團隊資源??收入?利潤??利潤?管理效能??干部管理?關(guān)鍵員工?企業(yè)文化?團隊建設(shè)2職能導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)職能導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)客戶價值導(dǎo)向的人力資源組織結(jié)構(gòu)2001年成立財務(wù)人事行政部2006年企業(yè)文化管委會成立2007年騰訊學(xué)院成立2003年2001年成立財務(wù)人事行政部2006年企業(yè)文化管委會成立2007年騰訊學(xué)院成立2003年獨立成立人力資源部2010年人力資源平臺部成立2009年HRBP團隊建立騰訊人力資源發(fā)展三個階段?公司政策推動?員工溝通、關(guān)懷?員工溝通、關(guān)懷?文化建設(shè)?HR日常事務(wù)協(xié)調(diào)產(chǎn)品型HRBP——騰訊HR三支柱架構(gòu) 定發(fā)HRFUNCHRFUNC務(wù)部顧問式HRBP——華為HR發(fā)展簡史階段一：活下去階段一：活下去1978-1994基本的人事管理基本的招聘管理1995-2004流程化組織建設(shè)人員的快速增長《華為基本法》建立HR專業(yè)板塊階段三：全球化，超越2004-2013公司發(fā)展的發(fā)動機新的核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)力與干部標準評價與激勵方針全球化的HR管理華2014至今人力資源融入業(yè)務(wù)人力資源三支柱人力資源管理體系總部人力資源部運營管理運營管理部全球HRBP管理部SSCCOE全球HRBP管理部SSCCOE組織薪酬馬來薪酬馬來人才與發(fā)展招聘招聘片聯(lián)人力資源部(海外）片區(qū)聯(lián)席會議片聯(lián)人力資源部(海外）片區(qū)聯(lián)席會議南太地區(qū)部。。。地區(qū)部中東北非地南太地區(qū)部。。。地區(qū)部中東北非地LHRBP管理部LHRBP管理部LHRBP管理部LHRBP管理部顧問式HRBP——華為HRBP角色模型華為人力資源變革歷程及啟發(fā)華為HRBP培養(yǎng)與賦能第31-60天規(guī)劃速贏第1-30天融入團隊建立關(guān)系第91-180天第31-60天規(guī)劃速贏第1-30天融入團隊建立關(guān)系第91-180天走上正軌前期準備人員選拔第61天-90天加強影響人才服務(wù)組人才服務(wù)組人力資源專家人力資源專家中心COE制度規(guī)范戶制度規(guī)范戶人力資源業(yè)務(wù)伙伴人力資源業(yè)務(wù)伙伴HRBP人力資源共享服務(wù)中心SSC成熟方案提供流程事物、數(shù)據(jù)支持關(guān)注：流程化事物，數(shù)據(jù)中心成熟方案提供流程事物、數(shù)據(jù)支持咨詢角色個性化方案提供標準化服務(wù)入解決業(yè)務(wù)個性化需求關(guān)注入解決業(yè)務(wù)個性化需求 COE（規(guī)劃組）HRBP（業(yè)務(wù)合作組）SSC（人才服務(wù)組）規(guī)劃招聘培訓(xùn)福利績效員工關(guān)系報表組別級別小組職責(zé)工作報表流程+表格人力資源總監(jiān)業(yè)務(wù)合作組HRBP組長HRBP(分部門)規(guī)劃組規(guī)劃組長規(guī)劃組員(分方向)人才服務(wù)組人才服務(wù)組長人才服務(wù)專員（分考核指標：雙向考核（業(yè)務(wù)部門和HR部門）業(yè)務(wù)合作組業(yè)務(wù)合作組規(guī)劃組規(guī)劃組考核指標：人才服務(wù)組人才服務(wù)組3如何深入理解“業(yè)務(wù)核心”業(yè)務(wù)的核心要素客戶是誰業(yè)務(wù)核心通常有什么業(yè)務(wù)的核心要素客戶是誰提供什么產(chǎn)品業(yè)務(wù)怎么運營提供什么產(chǎn)品業(yè)務(wù)怎么運營產(chǎn)品進入什么市場進入什么市場跳出HR去理解業(yè)務(wù)——IPO洋蔥模型n了解業(yè)務(wù)的5P模型現(xiàn)金流、資產(chǎn)、盈利模式可持續(xù)增長外部利益相關(guān)人、監(jiān)管部門、政府社會責(zé)任politics people內(nèi)部利益相關(guān)人、業(yè)務(wù)搭檔核心員工、組織文化外部利益相關(guān)人、監(jiān)管部門、政府社會責(zé)任politics people內(nèi)部利益相關(guān)人、業(yè)務(wù)搭檔核心員工、組織文化produce市場、公關(guān)、品牌、競爭對手、經(jīng)營策略產(chǎn)品、運營、業(yè)務(wù)模式HR了解業(yè)務(wù)的主要方式文獻法溝通法參與法文獻法溝通法參與法?公開資料：財報、報告、分析報告、演講、新聞稿?公開資料：財報、報告、分析報告、演講、新聞稿……?內(nèi)部資料：郵件、通知、總結(jié)、報告……?正式溝通：?正式溝通：面談、會議、培訓(xùn)……?非正式溝通：沙龍、酒會、團建……??間接體驗：巡店、神秘顧客、混合辦公、角色模擬……?直接體驗：掛職、輪崗、業(yè)務(wù)競賽……從建立共識到建立信任為什么要建立信任？如何建立信任？建立信任之后呢？為什么要建立信任？入口：解決業(yè)務(wù)問題基石：成為業(yè)務(wù)伙伴先從信任鏈建立開始連接深度接觸連接可信信任可信信任需求解決方案需求信任資源盤點目標/價值觀人脈/關(guān)系目標/價值觀人脈/關(guān)系情感/情緒物質(zhì)/利益/興趣建立信任的三條公式接觸度=深度*頻度*寬度可信度=關(guān)鍵人物*關(guān)鍵能力*關(guān)鍵結(jié)果信任度=親密度*可信度建立信任的喬哈里窗GOALANALYZEPROBLEMSOLUTION流程主要任務(wù)提出該如何解決問題去選擇學(xué)習(xí)項目?非培訓(xùn)解決方案提出該如何解決問題去選擇學(xué)習(xí)項目?非培訓(xùn)解決方案?正確的學(xué)習(xí)項目提出應(yīng)當(dāng)是什么問題去確定?業(yè)務(wù)目標?績效目標提出現(xiàn)狀是什么問題去澄清?當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果?當(dāng)前的績效結(jié)果提出原因是什么問題去確定?組織內(nèi)部因素?個人能力因素組織診斷工具——六個盒子使命/目標用戶是誰我們提供什么價值誰和誰組織/架構(gòu)關(guān)系/流程在一起組織/架構(gòu)關(guān)系/流程在一起方向?qū)Σ粚θ绾伪３制胶鉀_突怎么解決內(nèi)部有什么協(xié)調(diào)手段獎勵/激勵幫助機制沖突怎么解決內(nèi)部有什么協(xié)調(diào)手段獎勵/激勵幫助機制HR應(yīng)具備的四個敏銳度利他思維穿越思維矩陣思維拉通思維杠桿思維用戶思維產(chǎn)品思維結(jié)構(gòu)化思維故事化思維支點思維多贏思維對標思維復(fù)盤思維利他思維穿越思維矩陣思維拉通思維杠桿思維用戶思維產(chǎn)品思維結(jié)構(gòu)化思維故事化思維支點思維多贏思維對標思維復(fù)盤思維杠桿思維的解讀什么是杠桿思維？找準支點和選好杠桿，借力用小資源撬動更大的資源。HRBP是以BusinessPartner身份的加入業(yè)協(xié)助業(yè)務(wù)部們完成業(yè)績。杠桿思維——找準支點Communities/Communities/Regulators社區(qū)/監(jiān)管Investors/Investors/Owners投資人值Partners/DealersPartners/Dealers合作伙伴Customers客戶 Customers客戶EmployeesEmployeesLineManagers直線經(jīng)理杠桿思維的應(yīng)用——企業(yè)文化如何打造杠桿思維的應(yīng)用工具——企業(yè)文化道具穿越思維的解讀穿越思維，一是打破時間的不可溯性和單一前續(xù)性，二是打破邊界的空間轉(zhuǎn)換。比起傳統(tǒng)的HR，HRBP有跨行業(yè)、橫向和縱向結(jié)合的發(fā)展機會，穿越思維就是保持關(guān)聯(lián)性、前瞻性、角色轉(zhuǎn)換性（時間和空間轉(zhuǎn)換基于不同工作場景的轉(zhuǎn)換。穿越思維——由外到內(nèi)的思考TrendsandExamplesSocial社會?Changinglifestyle(family,urbanization,religion,wellbeing)生活方式變化?Workingwithdiversity多樣性工作Technical科技.Increasingpaceofchange加速變化.Usingtechnologyforefficiency,relationships,andsocialnetworking技術(shù)變遷、人際網(wǎng)絡(luò)Economic經(jīng)濟.Competinginglobalmarketsandcompetition全球化.Managingacrosstheeconomiccycle管理整個經(jīng)濟周期政治.Facingpoliticalunrest面臨經(jīng)濟動蕩.Adaptingtoregulatoryshifts適應(yīng)監(jiān)管變化Environmental環(huán)境.Increasingsenseofsocialresponsibility增加社會責(zé)任.Buildingacommunityreputation建立社區(qū)聲譽Demographic人口.Adaptingtothechangingworkforce(age,education,global,expectations)適應(yīng)不斷變化的勞動力.Managingsuccession繼任管理穿越思維的應(yīng)用工具——復(fù)盤review最經(jīng)典的復(fù)盤review，包括四個階段：回顧目標、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗?；仡櫮繕嗽u估結(jié)果分析原因總結(jié)經(jīng)驗u在什么情況下？u是怎么發(fā)生的？u當(dāng)初行動的意圖或目的是什么？u當(dāng)初行動的意圖或目的是什么？u事先設(shè)想要發(fā)生的事情是什么？u我們從過程中學(xué)到了什么新東西？u如果有人要進行同樣的行動，我會給他什么建議？u接下來我們該做什么？哪些是我們可直接行動的？哪些是其他層級才能處理的？是否要向上呈報？u如果有，為什么會發(fā)生這些差異？哪些因素導(dǎo)致我們沒有達到預(yù)期目標？失敗的根本原因是什么？u如果沒有成功的關(guān)鍵因素是什么？拉通思維的解讀什么是拉通思維？主動去拉通HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁HRBP比起傳統(tǒng)HR，更有策略性、突破性和交互性，怎么才算做到拉通思維？作為各個HR流程的接口人，作為員工與組織的紐帶，作為部門與部門之間的橋梁拉通思維——突破邊界HRdomainExamplesStaffing人員配置ArewetheemployerofchoiceofemployeesourcustomerswouldTraining/development培訓(xùn)發(fā)展Doweinvolvecustomersindesigning,attending,anddeliveringtraininganddevelopment?客戶是否參與課程設(shè)計Performancemanagement績效管理Doourstandardsforeffectiveperformancematchcustomerexpectations?績效標準是否與客戶期望是否相符Rewards報酬Doweinvolveourcustomers(suppliersorinvestors)inallocatingrewards?客戶與供應(yīng)商是否參與薪酬分配Communication溝通Doourcommunicationtoolslinkemployeesandcustomers?溝通工具是否連接員工與客戶Leadership領(lǐng)導(dǎo)力expectations?是否能將領(lǐng)導(dǎo)行為Culture文化Doesour