業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢階段一：業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目匯報(bào)聯(lián)信光電子有限責(zé)任公司2002年4月27日1、本方案旨在提高聯(lián)信公司管理水平，不針對任何部門和個人；2、本方案以聯(lián)信由“項(xiàng)目階段”向“營運(yùn)階段”轉(zhuǎn)變?yōu)榛厩疤幔?、本方案系階段一項(xiàng)目報(bào)告，所有觀點(diǎn)與建議非最終結(jié)論。說明目錄一、階段一項(xiàng)目回顧二、管理診斷三、管理模式總體框架四、實(shí)施管理變革通過調(diào)研與訪談了解到目前業(yè)務(wù)流程中存在的問題項(xiàng)目步驟項(xiàng)目內(nèi)容目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)通過溝通，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，明確權(quán)責(zé)、便于控制與協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)基于目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)界定各部門的職責(zé)劃分基于各崗位責(zé)權(quán)劃分、目標(biāo)流程的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系確定職務(wù)說明書內(nèi)容以目標(biāo)流程、職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，制定崗位績效考評方式即考核指標(biāo)；薪酬體系設(shè)計(jì)基于聯(lián)信經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)流程設(shè)計(jì)，進(jìn)行需求分析，完成IT總體規(guī)劃流程分析/管理診斷管理框架設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整部門職責(zé)崗位職責(zé)績效/薪酬IT規(guī)劃在聯(lián)合項(xiàng)目組的共同努力下，階段一我們已經(jīng)完成了流程描述、管理診斷、框架設(shè)計(jì)及目標(biāo)流程設(shè)計(jì)工作已完成目標(biāo)流程設(shè)計(jì)下一步工作管理框架總體設(shè)計(jì)聯(lián)合項(xiàng)目組階段一期間項(xiàng)目訪談、調(diào)研統(tǒng)計(jì)內(nèi)部人員高層人員中層人員員工總計(jì)深入訪談?wù){(diào)研問卷集中訪談高層訪談

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46421442721172現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程描述清單采購管理流程PUR1.0原材料采購流程PUR2.0辦公用品、部分備品備件采購流程PUR3.0輔材采購流程PUR4.0采購進(jìn)口流程生產(chǎn)管理流程SAM1.0樣品試制流程品質(zhì)管理流程QA1.0原材料檢驗(yàn)流程財(cái)務(wù)管理流程FIN1.0資金支出計(jì)劃流程FIN2.0采購付款流程FIN3.0費(fèi)用支出流程計(jì)劃/考核流程MAN1.0計(jì)劃、執(zhí)行及考核流程人力資源管理流程HRM1.0招聘流程HRM2.0培訓(xùn)流程HRM3.0試用期考核流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程清單（一）采購管理流程PUR1.0原材料采購流程PUR2.0生產(chǎn)用輔材/備品備件采購流程PUR3.0非生產(chǎn)性物品/IT產(chǎn)品采購流程PUR4.0采購管理流程PUR5.0供應(yīng)商主數(shù)據(jù)創(chuàng)建流程物流管理流程LOG1.0采購進(jìn)口流程LOG2.0進(jìn)口流程LOG3.0出口流程LOG4.0成品發(fā)運(yùn)流程INV1.0采購入庫流程INV2.0成品/半成品入庫流程INV3.0成品出庫流程INV4.0物料需求計(jì)劃流程INV5.0物料主數(shù)據(jù)創(chuàng)建流程INV6.0資材管理盤點(diǎn)流程銷售管理流程SOM1.0定單管理流程SOM2.0客戶主數(shù)據(jù)創(chuàng)建流程SOM3.0定單動成本考量流程生產(chǎn)管理流程PDM1.0樣品評價(jià)流程PDM2.0樣品試制流程PDM3.0技術(shù)管理及BOM維護(hù)流程PDM4.0制造批號、序列號管理流程PRO1.0生產(chǎn)計(jì)劃編制及執(zhí)行流程PRO2.0設(shè)備報(bào)修及備件需求計(jì)劃流程PRO3.0生產(chǎn)及物料外協(xié)流程品質(zhì)管理流程QUA1.0原材料入廠檢驗(yàn)流程QUA2.0不合格原材料管理流程QUA3.0成品出廠檢驗(yàn)流程QUA4.0不合格成品管理流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程清單（二）人力資源管理流程HRM1.0人力資源規(guī)劃流程HRM2.0定崗定編流程HRM3.0年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂流程HRM4.0培訓(xùn)流程HRM5.0年度招聘計(jì)劃制訂流程HRM6.0招聘流程HRM7.0試用期考核流程財(cái)務(wù)管理流程FIN1.0財(cái)務(wù)總流程FIN2.0應(yīng)付帳款流程FIN3.0應(yīng)收帳款流程FIN4.0固定資產(chǎn)核算流程FIN5.0成本核算流程FIN6.0成本控制流程FIN7.0費(fèi)用核銷流程FIN8.0存貨核算流程FIN9.0庫存盤點(diǎn)流程FIN10.0財(cái)務(wù)分析流程計(jì)劃/考核流程MAN1.0年度工作計(jì)劃編制流程MAN2.0月度（季度）計(jì)劃/預(yù)算編制流程目錄一、階段一項(xiàng)目回顧二、管理診斷三、管理模式總體框架四、實(shí)施管理變革2001年3月聯(lián)信公司正式成立2001年5月－開始采購主要設(shè)備和廠房建設(shè)2001年11月設(shè)備運(yùn)抵工廠2001年12月開始安裝、調(diào)試設(shè)備2002年2月開始生產(chǎn)準(zhǔn)備2002年4月

－首塊LCD下線2002年5月－設(shè)備驗(yàn)收完畢2002年6月以后－正式生產(chǎn)，步入運(yùn)營創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢高效快速合作精神初創(chuàng)的聯(lián)信，基于長期的研發(fā)能力、先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和高效的合作精神，造就“代表中國的全球性顯示器供應(yīng)商”聯(lián)信正在從“項(xiàng)目階段”向“營運(yùn)階段”過渡，但是在項(xiàng)目階段形成的管理慣性正在逐步地支持著營運(yùn)階段的運(yùn)作。面對轉(zhuǎn)變，聯(lián)信需要作出適時的反應(yīng)，而本管理診斷正基于此項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目選擇項(xiàng)目范圍定義和工作分工項(xiàng)目時間表的制定、進(jìn)度控制項(xiàng)目成本估算、預(yù)算和控制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、保證和控制項(xiàng)目信息發(fā)布與溝通項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別、量化和控制項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目采購計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目組織計(jì)劃、人員管理組織運(yùn)作項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目控制項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目啟動項(xiàng)目階段，面向“項(xiàng)目”營運(yùn)階段，面向“客戶”管理模式？管理平臺？配套措施？初創(chuàng)的聯(lián)信，目前尚未建立基礎(chǔ)管理平臺人力資源現(xiàn)狀無法滿足聯(lián)信發(fā)展的要求，管理人才和營銷人才匱乏尤為突出組織結(jié)構(gòu)層次不清，責(zé)、權(quán)、利不明確、不對稱；因人設(shè)崗，組織運(yùn)作效率低核心管理體系缺失，現(xiàn)存管理體系缺乏目標(biāo)性與系統(tǒng)性；多項(xiàng)管理制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距傳統(tǒng)的“職能”管理模式無法滿足聯(lián)信戰(zhàn)略目標(biāo)及其行業(yè)特色，大部分核心業(yè)務(wù)流程“空白”或“模糊”人力資源業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)管理體系管理現(xiàn)狀核心問題核心問題（一）：組織結(jié)構(gòu)聯(lián)信組織結(jié)構(gòu)層次不清，層級關(guān)系混亂，責(zé)、權(quán)、利不對稱；因人設(shè)崗，組織運(yùn)作效率低聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)低效的特征之一：決策質(zhì)量不高組織層級現(xiàn)狀造成總經(jīng)理和執(zhí)行副總經(jīng)理日常決策內(nèi)容多、負(fù)擔(dān)重，管理現(xiàn)狀也決定了目前無法實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，嚴(yán)重影響決策速度和質(zhì)量公司的營運(yùn)組織架構(gòu)與股東發(fā)生的直接關(guān)系過多過深，高層決策時受到股東直接或者間接的負(fù)面影響過多股東代表不等于聯(lián)信員工。這在組織結(jié)構(gòu)中根本性的問題已經(jīng)影響到營運(yùn)。正常的營運(yùn)組織結(jié)構(gòu)是－－沒有任何一個公司員工可以代表股東利益或者股東，只有整個聯(lián)信公司可以代表股東利益。而股東代表不應(yīng)該以聯(lián)信員工的身份出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)決策和阻止決策實(shí)現(xiàn)的通路太多，因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T中兼職的形式，在同一崗位上已經(jīng)有多個管理者可以執(zhí)行不同的決策，或者多個管理者在同一崗位上都不執(zhí)行決策聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)低效的特征之二：溝通不足，沖突有余缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。相當(dāng)部分問題要提交到總經(jīng)理或者個別高層領(lǐng)導(dǎo)才能清晰問題所在或者解決問題缺乏流程管理。已有的流程管理沒有得到實(shí)施或者實(shí)施不到位的情況比較普遍。比如非生產(chǎn)性物料的采購流程，管理部已經(jīng)審批終結(jié)，但是在實(shí)際采購中還出現(xiàn)相同的部門級的最后審批活動職能管理變成區(qū)域管理。在垂直的職能管理活動中，職能管理并沒有圍繞事件而發(fā)生，而是圍繞部門行為而發(fā)生。比如資材管理問題、庫存管理問題、物流問題等，幾乎在設(shè)計(jì)到各個部門接口的事件，都有相同性質(zhì)的問題表現(xiàn)出來完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠?qū)_突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。目前聯(lián)信正是處在這樣的狀態(tài)之中因此，聯(lián)信目前的組織結(jié)構(gòu)尚未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，但我們也必須認(rèn)識到：組織職能的管理變革僅僅是解決聯(lián)信根本問題的關(guān)鍵之一不能準(zhǔn)確、完整地提供一個關(guān)于責(zé)任、報(bào)告關(guān)系和組合的框架，各部門、員工職責(zé)不能完全定義和界定清楚，中高層管理部門和人員交叉的職責(zé)太多，客觀上給他們有條件“攬事”，也同時有條件“推事”沒有提供一套聯(lián)系和協(xié)調(diào)組織要素使其成為和諧整體的機(jī)制－－職能管理沒有與流程管理有機(jī)結(jié)合，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該在流程管理中實(shí)現(xiàn)職能管理組織結(jié)構(gòu)圖是在一繪制出的一些線條和框架，它僅僅反映了人們應(yīng)該干什么和應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任。我們在設(shè)計(jì)這些“靜態(tài)”的線條和框架的同時，也必須建立“動態(tài)”的流程管理平臺和相關(guān)配套措施。核心問題（二）：人力資源聯(lián)信的人力資源現(xiàn)狀是制約聯(lián)信發(fā)展的重要因素，管理人才和營銷人才匱乏尤為突出營銷能力管理能力技術(shù)能力（品質(zhì)能力）LCD生產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵質(zhì)量成本交貨服務(wù)LCD行業(yè)的特點(diǎn)營銷人才管理人才技術(shù)人才聯(lián)信應(yīng)具備的人才聯(lián)信現(xiàn)有的中高級管理人員由股東委派居多，且大多具有深厚的技術(shù)/政府工作經(jīng)驗(yàn)和背景，這給聯(lián)信帶來了不可或缺的優(yōu)勢，但同時也與聯(lián)信現(xiàn)有企業(yè)運(yùn)作、營銷、管理積累薄弱形成巨大的反差市場開發(fā)與銷售人員短缺，銷售網(wǎng)絡(luò)尚未建立。雖然初創(chuàng)的聯(lián)信正在逐步完善以上工某省市場開發(fā)與銷售隊(duì)伍的建立以及營銷策略的制定已經(jīng)迫在眉睫同時，缺乏“人才流動機(jī)制”致使聯(lián)信人才結(jié)構(gòu)無法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝外某省市場低效員工低效員工人員淘汰高效員工中效員工優(yōu)秀人才高效員工中效員工高效員工中效員工優(yōu)秀人才高效員工中效員工人才引進(jìn)

？人力資源的優(yōu)化配置核心問題（三）：業(yè)務(wù)流程部分業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，事務(wù)無論輕重緩急都需要層層審批，存在大量的非增值活動。這一方面導(dǎo)致流程的效率低，更嚴(yán)重的是極大地減某省市場的快速反應(yīng)能力流程審批環(huán)節(jié)流程的控制點(diǎn)不明確。有的流程雖然有很多人簽字/簽名，但簽字人在流程中承擔(dān)什么樣的責(zé)任尚未明確，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的問題尤為突出流程控制點(diǎn)聯(lián)信籌建初期，強(qiáng)調(diào)“職能管理”，忽略“流程導(dǎo)向”。部分流程復(fù)雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點(diǎn)不明晰，嚴(yán)重影響工作效率與效果目前的業(yè)務(wù)流程基本上是根據(jù)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置而定，也就是先確定部門職責(zé)，再制定業(yè)務(wù)流程。這樣的結(jié)果不可避免導(dǎo)致同一流程往往會涉及過多部門，在部門之間往復(fù)，增大了流程的復(fù)雜程度，同時也引起大量的內(nèi)耗，增加管理成本流程復(fù)雜程度而大部分業(yè)務(wù)流程（特別是部分核心流程），尚處于“模糊、探索”狀態(tài)。這將對未來實(shí)某省市場的快速反應(yīng)”造成嚴(yán)重障礙尚未運(yùn)營流程（處于模糊、探索階段）已運(yùn)營流程原料采購流程財(cái)務(wù)管理流程（部分）人力資源流程樣品試制流程質(zhì)量檢驗(yàn)流程（部分）市場開發(fā)流程銷售流程生產(chǎn)計(jì)劃流程生產(chǎn)制造流程物流管理流程客戶服務(wù)流程……核心問題（四）：管理體系人力資源管理體系：聯(lián)信建立完善的人力資源管理體系迫在眉睫擬定各種人力資源發(fā)展方案的具體辦法擬定普通員工工作技能培訓(xùn)方案基本完成部分完成尚未完成戰(zhàn)略層面確認(rèn)企業(yè)經(jīng)營所需人員特質(zhì)，適應(yīng)中長期發(fā)展需要確定適應(yīng)企業(yè)中長期發(fā)展的招聘任用原則確認(rèn)有效的人才遴選效標(biāo)（工作崗位分析，職務(wù)說明書）招聘任用流程招聘任用相關(guān)表格招聘渠道人力資源管理管理層面操作層面擬定管理人員培訓(xùn)方案擬定專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)方案擬定組織發(fā)展方案考慮公司中長期發(fā)展需要，確定培訓(xùn)的目的、原則和方向明確規(guī)劃員工職業(yè)生涯方向擬定薪資管理辦法擬定福利辦法規(guī)劃不同層次員工的薪酬體系（激勵體系）確定彈性的獎勵計(jì)劃和福利制度在考慮國家政策、行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，決定中長期公司薪酬福利政策原則擬定中長期導(dǎo)向的績效評估效標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定配合目前和未來的評估制度定制化的不同方向的績效評估表擬定定期的績效評估制度建立日常的控制制度招聘任用績效評估薪酬福利培訓(xùn)發(fā)展業(yè)績考核體系：考核體系本身缺乏系統(tǒng)性和完整性，企業(yè)無法分辨高效員工和高效行為聯(lián)信的考核現(xiàn)狀管理部只對部門進(jìn)行考核對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，部長制訂對本部門員工的考核方法，有些部門沒有考核對部門和員工的考核沒有與激勵制度相結(jié)合，基本沒有起到改善績效的作用沒有對高層的考核，高層工作績效基本不受任何約束薪酬管理體系：薪酬制度不合理，無法激勵優(yōu)秀員工聯(lián)信薪酬體系現(xiàn)狀聯(lián)信薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、崗位工資和獎金三部分所有員工的薪酬都沒有與績效掛鉤，沒有起到激勵功能因人定薪，存在同一崗位的薪酬相差一倍的現(xiàn)象，缺乏公允性薪酬體系結(jié)構(gòu)簡單，沒有分類獎勵計(jì)劃管理體系：工作計(jì)劃分解不到位，無法與預(yù)算、考核激勵體系相結(jié)合聯(lián)信月初目標(biāo)部門工作計(jì)劃分解課工作計(jì)劃分解員工工作計(jì)劃分解預(yù)算體系月底考核考核結(jié)果的落實(shí)管理制度：大多處于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在差距薪酬制度績效考核制度存貨內(nèi)控低值管理計(jì)劃管理制度資金使用制度預(yù)算制度審計(jì)制度會計(jì)制度質(zhì)量檢驗(yàn)制度培訓(xùn)制度財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制度招聘制度人力資源管理制度財(cái)務(wù)制度其它管理制度尚未制訂已制訂并執(zhí)行已制訂未執(zhí)行注：人力資源管理辦法……由于管理制度未能真正應(yīng)用，同時向職能部門授權(quán)不充分，目前職能部門沒有充分起到管理作用管理部財(cái)務(wù)部職能部門管理作用較充分未起到作用管理會計(jì)預(yù)算計(jì)劃審計(jì)管理作用有限費(fèi)用控制人事課工作分析與描述全員系統(tǒng)考核任職資格評審薪酬制度部門工作計(jì)劃的制訂與考核資產(chǎn)管理培訓(xùn)招聘記帳會計(jì)制訂各項(xiàng)規(guī)章制度初創(chuàng)的聯(lián)信，建立基礎(chǔ)管理平臺勢在必行人力資源現(xiàn)狀無法滿足聯(lián)信發(fā)展的要求，管理人才和營銷人才匱乏尤為突出組織結(jié)構(gòu)層次不清，責(zé)、權(quán)、利不明確、不對稱；因人設(shè)崗，組織運(yùn)作效率低核心管理體系缺失，現(xiàn)存管理體系缺乏目標(biāo)性與系統(tǒng)性；多項(xiàng)管理制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運(yùn)作存在較大差距傳統(tǒng)的“職能”管理模式無法滿足聯(lián)信戰(zhàn)略目標(biāo)及其行業(yè)特色，大部分核心業(yè)務(wù)流程“空白”或“模糊”人力資源業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)管理體系13221急待改進(jìn)需要改進(jìn)23當(dāng)務(wù)之急目錄一、階段一項(xiàng)目回顧二、管理診斷三、管理模式總體框架四、實(shí)施管理變革決策層經(jīng)營層管理層管理模式總體框架管理模式總體框架的核心三層面明確劃分，各司其職；搭建基礎(chǔ)管理平臺，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理；以“訂單”為核心，全面面向“流程”（一）三層面明確劃分，各司其職決策層（股東/高層）經(jīng)營層（價(jià)值鏈）信息技術(shù)財(cái)務(wù)管理人力資源管理層行政事務(wù)“三層面”明確劃分，各司其職發(fā)展方向、資源配置－－建立規(guī)范高效的公司治理結(jié)構(gòu)增值性、收入增長、成本控制－－抓“兩頭”，帶“生產(chǎn)”工作效率、費(fèi)用控制－－科學(xué)高效、貫穿全程的管理體系決策層（股東/高層）經(jīng)營層（價(jià)值鏈）采購、制造、質(zhì)量、物流、信息技術(shù)財(cái)務(wù)管理人力資源管理層訂單研發(fā)行政事務(wù)抓“兩頭”，帶“生產(chǎn)”：實(shí)現(xiàn)以“訂單”拉動，“研發(fā)”驅(qū)動，協(xié)同帶動“生產(chǎn)”（二）搭建基礎(chǔ)管理平臺，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、明確部門及崗位職責(zé)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，搭建基礎(chǔ)管理平臺，完善管理體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理聯(lián)信戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)崗位職責(zé)部門職責(zé)產(chǎn)出績效考核人力資本技術(shù)投入產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)薪酬激勵信息系統(tǒng)計(jì)劃與預(yù)算監(jiān)控體系管理模式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程長期3-5年1年1月聯(lián)信公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)預(yù)算資金預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃的制定年度預(yù)算周期(公司、部門)財(cái)務(wù)預(yù)測(部門和其它費(fèi)用中心)業(yè)務(wù)預(yù)測和業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定

(銷售、生產(chǎn)等相關(guān)部門)向下分解向上匯總計(jì)劃與預(yù)算體系：明晰的計(jì)劃與預(yù)算體現(xiàn)聯(lián)信公司整體方向和目標(biāo)績效考核體系：績效考核體系是將聯(lián)信戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考評框架，是一種面向“外部客戶、股東、客戶及員工”的綜合管理體系目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃管理“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該加強(qiáng)？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃創(chuàng)新“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？”聯(lián)信目標(biāo)薪酬激勵體系：薪酬激勵體系要充分與行業(yè)特色和目前聯(lián)信現(xiàn)狀相結(jié)合，體系的設(shè)計(jì)要充分體現(xiàn)各類人員的特色根據(jù)各核心崗位對公司的相對貢獻(xiàn)，調(diào)整薪酬激勵結(jié)構(gòu)，建立合理的薪酬體系分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)，將員工分類（如高管人員、銷售人員、管理人員、公司支持人員、研發(fā)人員等），研究薪酬激勵固定與浮動的比例，結(jié)合績效評估確定如何根據(jù)績效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動工資中以體現(xiàn)對員工的激勵公司產(chǎn)業(yè)所處生命、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度以及企業(yè)文化是薪酬組合設(shè)計(jì)的核心要素成長期初創(chuàng)期成熟期基本工資短期激勵長期激勵監(jiān)控體系：通過事前控制、事中控制和事后控制體現(xiàn)，監(jiān)控體系成為聯(lián)信實(shí)現(xiàn)適當(dāng)授權(quán)和目標(biāo)管理的有效保障計(jì)劃與目標(biāo)執(zhí)行過程結(jié)果制訂計(jì)劃和預(yù)算完善的標(biāo)準(zhǔn)化操作設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工作流程對工作崗位及工作職能授權(quán)適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分離（過程控制）適當(dāng)?shù)男畔⒂涗浐蜏?zhǔn)確的憑證證明利用工作流程，審批運(yùn)作單據(jù)完整的文檔記錄嚴(yán)密有效的財(cái)務(wù)核算和分析報(bào)告系統(tǒng)循環(huán)和定時、不定時的檢查和審計(jì)對單據(jù)及工作進(jìn)行稽核。審計(jì)監(jiān)督人員通過報(bào)表追溯功能可審查至原始憑證。事前控制（預(yù)防性控制）事中控制（過程控制）事后控制（檢測性控制）信息管理系統(tǒng)：通過IT手段固化并支持基礎(chǔ)管理平臺搭建基礎(chǔ)管理平臺，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。通過目標(biāo)管理來落實(shí)公司－部門－個人目標(biāo)，同時將計(jì)劃、預(yù)算、控制和考核等關(guān)鍵的管理活動緊密結(jié)合目標(biāo)管理結(jié)合了人性管理的思想，促使權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)員工自我控制，可以充分激發(fā)聯(lián)信員工的積極性使聯(lián)信的運(yùn)作有了明確的方向，使每個人都明確了努力的目標(biāo)為聯(lián)信的業(yè)績檢查反饋和績效評價(jià)提供了更為客觀的基礎(chǔ)結(jié)合預(yù)算，便于聯(lián)信資金的總體規(guī)劃和使用促進(jìn)聯(lián)信部門之間和上下級之間的溝通與協(xié)作考核結(jié)果使用通過溝通改進(jìn)工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)……

崗位職責(zé)

組織目標(biāo)考核績效評估績效面談績效審定實(shí)施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)計(jì)劃與預(yù)算任務(wù)確認(rèn)權(quán)重確認(rèn)指標(biāo)&標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)通過將聯(lián)信整體目標(biāo)層層分解和落實(shí)，使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)第二階段：過程管理第一階段：目標(biāo)設(shè)置第三階段：成果評價(jià)（三）以“訂單”為核心，全面面向“流程”基于行業(yè)特色與聯(lián)信目標(biāo)規(guī)劃，優(yōu)化設(shè)計(jì)以“訂單”為核心的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程訂單管理技術(shù)設(shè)計(jì)物流管理質(zhì)量控制職能管理流程＋跨職能管理流程生產(chǎn)管理行政管理銷售和服務(wù)管理營銷管理研發(fā)管理供應(yīng)商管理談判與合同簽訂供應(yīng)商質(zhì)量保證供應(yīng)商評估供應(yīng)/替代分析供應(yīng)評估采購管理職能管理流程與跨職能管理流程相結(jié)合，傳統(tǒng)職能管理與流程管理相結(jié)合流程優(yōu)化設(shè)計(jì)四項(xiàng)基本原則以建立國際一流企業(yè)水準(zhǔn)為目標(biāo)以管理創(chuàng)新優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)以信息技術(shù)固化業(yè)務(wù)流程為手段以人力資源優(yōu)化配置為實(shí)施保障

流程優(yōu)化設(shè)計(jì)“八大”要點(diǎn)以“訂單”為中某省市場開發(fā)與銷售，提供全方位客戶服務(wù)職責(zé)分工明確化/整合集中化計(jì)劃與執(zhí)行相分離審批流程簡化與規(guī)范化監(jiān)控體系實(shí)時、全程、集中會計(jì)核算面向管理、面向服務(wù)決策信息體系化/個性化/動態(tài)化信息系統(tǒng)一體化，作為管理思想的載體，全面支撐業(yè)務(wù)運(yùn)行目錄一、階段一項(xiàng)目回顧二、管理診斷三、管理模式總體框架四、實(shí)施管理變革迫切性重要性低高高低1098765432110987654321流程切換基于各項(xiàng)需求的重要性及迫切性，建議按照以下優(yōu)先級次序?qū)嵤┕芾碜兏锝M織職能調(diào)整建立激勵體系建立考核體系人力資源管理企業(yè)信息化建設(shè)管理變革的實(shí)質(zhì)是“利益”的再分配，管理變革的關(guān)鍵是“人”管理變革的實(shí)質(zhì)是一次利益再分配的過程，也是利益相互協(xié)調(diào)、均衡的過程管理變革是一次人員調(diào)整的過程。對變革影響最大的阻力是人的阻力。員工在變革過程中將經(jīng)歷：對變革的恐慌、心態(tài)的調(diào)整適應(yīng)、心理穩(wěn)定等階段。變革過程的平穩(wěn)、人員調(diào)整的短是變革過程管理的目的現(xiàn)狀預(yù)期目標(biāo)變革管理陣痛完善管理變革的首要工作是明確管理變革的目標(biāo)并依此制定管理變革具體實(shí)施方案變革前現(xiàn)狀管理變革變革后目標(biāo)組織運(yùn)營員工角色溝通方式績效考核價(jià)值觀念組織結(jié)構(gòu)自我保護(hù)主動創(chuàng)新層級交錯扁平清晰職能導(dǎo)向、局部優(yōu)化流程導(dǎo)向、全局優(yōu)化專業(yè)化分工、各司其職多面手、團(tuán)隊(duì)合作垂直溝通水平溝通行動導(dǎo)向、定性考核結(jié)果導(dǎo)向、綜合評估目標(biāo)流程試點(diǎn)目標(biāo)流程切換組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整人員設(shè)置部門職責(zé)重新界定崗位職責(zé)重新界定變革風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)是“具有前瞻性且切實(shí)可行”的變革實(shí)施方案本身，風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵則是全方位的“溝通與認(rèn)同”管理變革項(xiàng)目步驟組織職能調(diào)整部門職責(zé)崗位編制崗位職責(zé)績效考評風(fēng)險(xiǎn)控制流程切換風(fēng)險(xiǎn)股東認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)員工認(rèn)同風(fēng)險(xiǎn)人員調(diào)動風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)劃分沖突磨合過程約束通過調(diào)研與訪談了解到目前業(yè)務(wù)流程中存在的問題項(xiàng)目步驟項(xiàng)目內(nèi)容目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)通過溝通，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，明確權(quán)責(zé)、便于控制與協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)基于目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)界定各部門的職責(zé)劃分基于各崗位責(zé)權(quán)劃分、目標(biāo)流程的控制與協(xié)調(diào)關(guān)系確定職務(wù)說明書內(nèi)容以目標(biāo)流程、職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，制定崗位績效考評方式即考核指標(biāo)；薪酬體系設(shè)計(jì)基于聯(lián)信經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)流程設(shè)計(jì)，進(jìn)行需求分析，完成IT總體規(guī)劃流程分析/管理診斷管理框架設(shè)計(jì)組織職能調(diào)整部門職責(zé)崗位職責(zé)績效/薪酬IT規(guī)劃業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目中所設(shè)計(jì)的“管理框架設(shè)計(jì)”和“目標(biāo)業(yè)務(wù)流程”為變革管理提供了總體方向和行動指南已完成目標(biāo)流程設(shè)計(jì)下一步工作管理框架總體設(shè)計(jì)

=====謝謝！=====目錄一、階段一項(xiàng)目回顧二、管理診斷三、管理模式總體框架四、實(shí)施管理變革附件一：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述附件二：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀問題分析附件三：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)附件四：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程描述清單采購管理流程PUR1.0原材料采購流程PUR2.0辦公用品、部分備品備件采購流程PUR3.0輔材采購流程PUR4.0采購進(jìn)口流程生產(chǎn)管理流程SAM1.0樣品試制流程品質(zhì)管理流程QA1.0原材料檢驗(yàn)流程財(cái)務(wù)管理流程FIN1.0資金支出計(jì)劃流程FIN2.0采購付款流程FIN3.0費(fèi)用支出流程計(jì)劃/考核流程MAN1.0計(jì)劃、執(zhí)行及考核流程人力資源管理流程HRM1.0招聘流程HRM2.0培訓(xùn)流程HRM3.0試用期考核流程目錄一、階段一項(xiàng)目回顧二、管理診斷三、管理模式總體框架四、實(shí)施管理變革附件一：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述附件二：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀問題分析附件三：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)附件四：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程原材料采購流程項(xiàng)目階段形成的采購流程及供求關(guān)系，不支持營運(yùn)階段采購活動無供應(yīng)商評定/采購采購價(jià)格受制于國外供應(yīng)商/采購長沒有采購戰(zhàn)略，采購活動局限于即需即購采購部職能定義不清，由執(zhí)行部門職能演變?yōu)閷徟安少彌Q策部門職能對OEM行業(yè)和客戶（手機(jī)、PDA）的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不明，導(dǎo)致采購活動不是以響應(yīng)訂單為目的而成為協(xié)調(diào)下游供應(yīng)商的被動購買行為進(jìn)口活動長，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)受制于第三方物流代理（貨代）以目前項(xiàng)目階段的采購流程支持營運(yùn)，無法響應(yīng)客戶訂單需求營運(yùn)階段無法實(shí)施物料控制規(guī)劃，直接導(dǎo)致大量流動資金被占用對庫存策略無法給予支持采購部門職能模糊直接造成相關(guān)部門職能無法界定，各部門憑虛擬的“游戲規(guī)則”磨合運(yùn)轉(zhuǎn)，直接造成變化多于計(jì)劃的后果實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對于OEM或者零部件供應(yīng)商身份的聯(lián)信迫在眉睫執(zhí)行以客戶訂單流程為核心的采購管理流程以支持公司轉(zhuǎn)變到營運(yùn)階段重新定義采購部門與相關(guān)部門的流程接口重新定義采購部門職能，采購行為仍然為執(zhí)行性而非審批性、決策性活動物流系統(tǒng)從采購部門中分離出來問題分析影響改進(jìn)方法辦公用品、部分備品備件采購流程各需求部門直接提出采購申請導(dǎo)致主管部門如行政部門無法執(zhí)行職能優(yōu)先級采購計(jì)劃審批形同虛設(shè)，沒有形成真正效果需求部門不知道資材及庫存狀況導(dǎo)致重復(fù)及無效采購審批權(quán)限集中到總經(jīng)理導(dǎo)致總經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換沒有供應(yīng)商評審過程沒有物品統(tǒng)一入庫及資材管理多源頭申請采購直接帶來各部門越權(quán)及跨職能行為，行政部門失去管理價(jià)值優(yōu)先級采購計(jì)劃不能真正實(shí)施導(dǎo)致各部門無效勞動庫存、資材信息不統(tǒng)一導(dǎo)致總經(jīng)理審批時成為資材確定及界定角色沒有供應(yīng)商評審及管理導(dǎo)致采購信息不能適時控制采購過程中計(jì)劃的變更信息不反饋直接導(dǎo)致需求部門不能及時調(diào)整工作計(jì)劃變多源頭采購申請為多源頭需求申請，由行政部門統(tǒng)一提出采購申請采購活動變更前、后必須通告需求部門實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商評審制度審批權(quán)限轉(zhuǎn)到相關(guān)管理者問題分析影響改進(jìn)方法生產(chǎn)用輔助材料采購流程項(xiàng)目階段形成的采購流程及供求關(guān)系，不支持營運(yùn)階段采購活動無供應(yīng)商評定采購活動局限于即需即購進(jìn)口活動長，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)受制于第三方物流代理（貨代）營運(yùn)階段無法實(shí)施物料控制規(guī)劃，直接導(dǎo)致流動資金被占用對庫存策略無法給予支持實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對于OEM或者零部件供應(yīng)商身份的聯(lián)信迫在眉睫執(zhí)行以客戶訂單流程為核心的采購管理流程以支持公司轉(zhuǎn)變到營運(yùn)階段重新定義采購部門與相關(guān)部門的流程接口重新定義采購部門職能，采購行為仍然為執(zhí)行性而非審批性、決策性活動物流系統(tǒng)從采購部門中分離出來問題分析影響改進(jìn)方法采購進(jìn)口流程采購課和物流課定義不清進(jìn)口長采購部門與物流部門接口過多，效率不高采購部門經(jīng)常執(zhí)行物流部門部分職能進(jìn)口流程人為復(fù)雜，過多依賴第三方物流代理進(jìn)口活動長，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)受制于第三方物流代理（貨代）流程活動過多集中在物流部門以目前項(xiàng)目階段的國外采購流程支持營運(yùn)，無法響應(yīng)客戶訂單需求營運(yùn)階段無法實(shí)施物料控制規(guī)劃，直接導(dǎo)致大量流動資金被占用對庫存策略無法給予支持由于進(jìn)口長和第三方物流代理的制約會最直接地控制生產(chǎn)實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行以客戶訂單流程為核心的物流系統(tǒng)以支持公司轉(zhuǎn)變到營運(yùn)階段物流系統(tǒng)從采購部門中分離出來成為物流中心物流中心執(zhí)行原材料物流，產(chǎn)成品物流，倉庫管理，資材管理及分析等功能重新定義第三方物流代理并實(shí)行評審制將進(jìn)口以及出口業(yè)務(wù)定義到單證及手續(xù)辦理職能問題分析影響改進(jìn)方法品質(zhì)檢驗(yàn)（原材料檢驗(yàn)）流程檢驗(yàn)結(jié)果沒有反饋給資材管理課；沒有相關(guān)的管理文件，沒有原材料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；資材管理課不了解入庫原材料的質(zhì)量狀況；原材料檢驗(yàn)不規(guī)范，影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)部將檢驗(yàn)結(jié)果通知單同時下發(fā)給資材管理課；制定質(zhì)量管理文件（特別是檢驗(yàn)指標(biāo)、參數(shù)等），規(guī)范檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。問題分析影響改進(jìn)方法銷售管理流程有待建立結(jié)合聯(lián)某省市場推介機(jī)制有待建立訂單報(bào)價(jià)管理機(jī)制有待建立適合聯(lián)信的銷售費(fèi)用管理及考核激勵體系有待建立客戶關(guān)懷管理機(jī)制某省市場策略及執(zhí)行機(jī)制必然影響某省市場形象及渠道拓展定價(jià)、報(bào)價(jià)及談判管理機(jī)制某省市場戰(zhàn)略實(shí)施的有效支持科學(xué)合理的銷售激勵機(jī)制是聯(lián)信銷售體系運(yùn)作的有力保障專業(yè)有效的客戶關(guān)懷機(jī)制是聯(lián)信維系客戶關(guān)系的催化劑建立完善適合聯(lián)信某省市場推介機(jī)制建立完善訂單報(bào)價(jià)管理機(jī)制建立完善適合聯(lián)信特點(diǎn)的銷售費(fèi)用管理及考核激勵體系逐步建立完善適合聯(lián)信特點(diǎn)的客戶關(guān)懷管理機(jī)制問題分析影響改進(jìn)方法物流管理流程有待明確完善采購收貨、驗(yàn)料入庫、生產(chǎn)出庫、成品收發(fā)的相關(guān)物理管理流程有待建立完善庫存原輔材、半成品、成品（批號、帳務(wù)、儲備、盤點(diǎn)）管理流程有待明確完善物料需求計(jì)劃及成品發(fā)運(yùn)計(jì)劃的流程管理順暢高效的物流響應(yīng)機(jī)制是生產(chǎn)、銷售的有力保障準(zhǔn)確經(jīng)濟(jì)的庫存管理機(jī)制是降低成本、保障生產(chǎn)的關(guān)鍵物料及發(fā)運(yùn)計(jì)劃涉及到生產(chǎn)、采購、銷售相關(guān)部門的協(xié)調(diào)運(yùn)行理順完善物流各環(huán)節(jié)的運(yùn)作機(jī)制制定精準(zhǔn)有效的庫存管理機(jī)制明確基于聯(lián)信銷供產(chǎn)平臺的物料需求計(jì)劃及發(fā)運(yùn)計(jì)劃編制流程建立完善基于全面物流運(yùn)作的崗位職責(zé)管理問題分析影響改進(jìn)方法設(shè)計(jì)管理流程物料的統(tǒng)一編碼制度有待明確（含原輔料、半成品、成品）BOM版本維護(hù)管理機(jī)制有待建立完善樣品評價(jià)及試制流程有待理順完善部門內(nèi)各崗位職責(zé)及與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)機(jī)制有待理順明確物料統(tǒng)一編碼涉及計(jì)劃編制、資材業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算BOM版本統(tǒng)一管理涉及工藝定額、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃編制樣品流程理順涉及與銷售、工藝、生產(chǎn)、資材、品質(zhì)部門的協(xié)調(diào)部門崗位職責(zé)的明確涉及運(yùn)作及與工藝、銷售等相關(guān)部門協(xié)調(diào)伴隨生產(chǎn)全面啟動應(yīng)建立完善物料統(tǒng)一編碼職責(zé)及流程伴隨設(shè)計(jì)工作的全面開展應(yīng)明確完善BOM版本的維護(hù)職責(zé)及流程理順完善樣品評價(jià)及試制流程基于設(shè)計(jì)運(yùn)作的業(yè)務(wù)需求建立完善崗位職責(zé)及與相關(guān)部門協(xié)調(diào)機(jī)制問題分析影響改進(jìn)方法制造技術(shù)管理流程BOM定額的測算及維護(hù)管理機(jī)制有待明確工藝文件的版本編制、變更及下發(fā)管理機(jī)制有待明確作業(yè)指導(dǎo)書的編制、下發(fā)及變更機(jī)制有待明確制造技術(shù)部門崗位職責(zé)劃分及與相關(guān)部門管理流程有待細(xì)化明確BOM定額的測算及維護(hù)管理涉及與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、資材、財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)工藝文件的維護(hù)管理涉及與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、設(shè)備、品質(zhì)的協(xié)調(diào)作業(yè)指導(dǎo)書的編制下發(fā)涉及與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品質(zhì)的協(xié)調(diào)各崗位職責(zé)明確涉及運(yùn)作及對生產(chǎn)、品質(zhì)等相關(guān)部門協(xié)調(diào)運(yùn)作建立完善BOM定額管理與協(xié)調(diào)機(jī)制建立完善工藝文件管理與協(xié)調(diào)機(jī)制完善作業(yè)指導(dǎo)書的編制、管理與協(xié)調(diào)機(jī)制建立完善基于全面生產(chǎn)及技術(shù)運(yùn)作的崗位職責(zé)管理問題分析影響改進(jìn)方法生產(chǎn)管理流程生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃生成與相關(guān)計(jì)劃作成接口有待明確有待明確生產(chǎn)用料配領(lǐng)及成品入庫管理機(jī)制產(chǎn)品批號管理機(jī)制有待明確生產(chǎn)相關(guān)部門職責(zé)劃分及管理流程有待細(xì)化明確生產(chǎn)及物料計(jì)劃影響到發(fā)貨及采購計(jì)劃的編制執(zhí)行生產(chǎn)用料配領(lǐng)、成品入庫、節(jié)拍管理影響到資材對生產(chǎn)的有利支持生產(chǎn)批號管理涉及到作業(yè)管理、發(fā)貨確認(rèn)、質(zhì)量追溯生產(chǎn)相關(guān)職責(zé)明確涉及與資材、采購、工藝、品質(zhì)部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作理順完善銷售、生產(chǎn)、資材、采購的計(jì)劃編制流程建立科學(xué)合理的用料、成品管理機(jī)制明確產(chǎn)品批號管理辦法建立完善基于全面生產(chǎn)運(yùn)作的崗位職責(zé)管理問題分析影響改進(jìn)方法設(shè)備管理流程備件的預(yù)測補(bǔ)充機(jī)制沒有建立備件采購及管理機(jī)制沒有建立設(shè)備工裝保障機(jī)制有待明確設(shè)備部門職責(zé)劃分及管理流程有待細(xì)化明確備件的安全儲備涉及到生產(chǎn)的正常運(yùn)作保障備件采購提前期控制涉及到采購計(jì)劃執(zhí)行的時效性工裝保障確保產(chǎn)能及生產(chǎn)調(diào)整的靈活性、及時性職責(zé)明確涉及生產(chǎn)、采購、工藝相關(guān)部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作應(yīng)隨著設(shè)備調(diào)試及全面運(yùn)行建立完善備件損耗預(yù)測及補(bǔ)充機(jī)制有待分類明確備件采購提前期應(yīng)建立完善設(shè)備工裝的保障機(jī)制完善基于設(shè)備全面運(yùn)轉(zhuǎn)的崗位職責(zé)管理問題分析影響改進(jìn)方法人力資源管理流程缺少人力資源整體規(guī)劃，招聘和培訓(xùn)等工作都缺乏計(jì)劃性；沒有定崗定編和任職資格確認(rèn)；高層審核環(huán)節(jié)過多；試用期考核內(nèi)容沒有量化人事課的工作處于被動狀態(tài)；沒有招聘計(jì)劃，時間緊急，有時找不到合適的員工；高層陷于事務(wù)性工作，忙于審批、簽字；流程效率低，試用期考核結(jié)果是主觀印象，流于形式。年初由人事課組織進(jìn)行招聘、培訓(xùn)等人力資源需求調(diào)查，統(tǒng)一進(jìn)行人力資源規(guī)劃、制訂年度招聘計(jì)劃和年度考核計(jì)劃；完善人力資源各項(xiàng)制度和基礎(chǔ)資料，如薪酬制度、招聘制度、試用期考核制度、定崗定編和任職資格確認(rèn)等問題分析影響改進(jìn)方法財(cái)務(wù)管理流程缺少成本核算和分析，沒有起到管理會計(jì)的作用缺少資金年度規(guī)劃和預(yù)算；預(yù)算審批沒有額度審批權(quán)限，都由總經(jīng)理審核；費(fèi)用報(bào)銷在各部長或總經(jīng)理審批后，還要經(jīng)過會計(jì)、財(cái)務(wù)部部長和財(cái)務(wù)副總的審核或簽字不能為高層決策提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持財(cái)務(wù)被動開展工作，僅僅起到“記帳會計(jì)”的作用無法了解部門的資金計(jì)劃的真實(shí)性；降低流程效率，高層陷于事務(wù)性工作，忙于審批、簽字進(jìn)行年度規(guī)劃和預(yù)算；設(shè)立預(yù)算額度審批權(quán)限；在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，減少審批環(huán)節(jié)，強(qiáng)化監(jiān)控體系；加強(qiáng)管理會計(jì)功能，定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析；進(jìn)行成本核算和控制，為企業(yè)決策提供依據(jù)問題分析影響改進(jìn)方法工作計(jì)劃制訂和考核流程工作計(jì)劃沒有和預(yù)算結(jié)合起來；工作計(jì)劃只做到部門；只考核，不激勵。工作計(jì)劃沒有相應(yīng)的資源配置，預(yù)算的制訂不嚴(yán)密、不準(zhǔn)確目標(biāo)管理沒有完全起到作用；沒有激勵，考核形同虛設(shè)。制訂工作計(jì)劃時同時制訂預(yù)算工作計(jì)劃的分解到課或員工；考核與激勵相結(jié)合問題分析影響改進(jìn)方法流程現(xiàn)狀分析總結(jié)各部門職能定位不夠清晰，存在職能交叉或管理真空，有待明確部門間流程接口不夠明確或沒有理順，存在冗余審批和無效審批各部門崗位職責(zé)定義不夠明確或不夠熟悉，有待細(xì)化和宣貫局部的業(yè)務(wù)流程在未明確狀態(tài)下運(yùn)行，不夠合理，運(yùn)作效率不高過多停留在職能管理層面，面向流程管理推行力度不夠，缺乏方向現(xiàn)有部門及崗位考核體系不夠系統(tǒng)，難以形成有效約束和支持分析基于現(xiàn)狀流程的問題總結(jié)與運(yùn)作模擬的潛在問題預(yù)計(jì)相結(jié)合問題歸納的重點(diǎn)是面向今后全面運(yùn)作，而非當(dāng)前準(zhǔn)備階段所發(fā)生的改進(jìn)方法或建議注重準(zhǔn)備階段向營運(yùn)階段的平滑合理的過渡通過對現(xiàn)有流程總結(jié)為下一步目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)做好分析和鋪墊通過建立目標(biāo)流程體系重組組織結(jié)構(gòu)，通過結(jié)構(gòu)重組理順部門職能通過崗位職責(zé)明確及關(guān)鍵指標(biāo)考核，確保職能管理為流程管理服務(wù)問題歸納總結(jié)分析改進(jìn)思路目錄一、階段一項(xiàng)目回顧二、管理診斷三、管理模式總體框架四、實(shí)施管理變革附件一：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述附件二：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀問題分析附件三：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要點(diǎn)附件四：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程以“客戶”為中心，提供全方位、長期的、廣泛的產(chǎn)品服務(wù)對重要大客戶，提供量身定制的個性化服務(wù)作為中間產(chǎn)品供應(yīng)商的制約市場環(huán)境存在較多的不確定因素市場開發(fā)與銷售長營銷/銷售人才匱乏客戶關(guān)系管理處于初始狀態(tài)標(biāo)桿約束目標(biāo)流程某省市場開發(fā)與銷售目標(biāo)流程優(yōu)化某省市場開發(fā)與銷售建立完善適合聯(lián)信某省市場推介機(jī)制建立完善訂單報(bào)價(jià)管理機(jī)制建立完善適合聯(lián)信特點(diǎn)的銷售費(fèi)用管理及考核激勵體系逐步建立完善適合聯(lián)信特點(diǎn)的客戶關(guān)懷管理機(jī)制建立一套科學(xué)、合理的供應(yīng)商評審、考核機(jī)制合理制定采購計(jì)劃，確保訂單流程運(yùn)營采購某省市場掛鉤，建立合理的價(jià)格監(jiān)控機(jī)制采購執(zhí)行全程監(jiān)控、跟蹤，實(shí)時反饋訂單生產(chǎn)經(jīng)營模式的約束可選供應(yīng)商數(shù)量的局限性原料采購的地理約束標(biāo)桿約束目標(biāo)流程優(yōu)化：采購管理目標(biāo)流程優(yōu)化要點(diǎn)：采購管理實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對于OEM或者零部件供應(yīng)商身份的聯(lián)信迫在眉睫執(zhí)行以客戶訂單流程為核心的采購管理流程以保障公司順利進(jìn)入營運(yùn)階段重新定義采購部門與相關(guān)部門的流程接口重新定義采購部門職能，采購行為仍然為執(zhí)行性而非審批性、決策性活動按時收貨、交貨庫存信息準(zhǔn)確無誤庫存管理（入庫、出庫）手續(xù)規(guī)范、齊備精確的庫存數(shù)據(jù)分析及合理的庫存預(yù)測訂單生產(chǎn)經(jīng)營模式的約束最終用戶（制造商）的需求差異標(biāo)桿約束目標(biāo)流程優(yōu)化：物流管理目標(biāo)流程優(yōu)化要點(diǎn)：物流管理理順完善物流各環(huán)節(jié)的運(yùn)作機(jī)制制定精準(zhǔn)有效的庫存管理機(jī)制明確基于聯(lián)信銷供產(chǎn)平臺的物料需求計(jì)劃及發(fā)運(yùn)計(jì)劃編制流程建立完善基于全面物流運(yùn)作的崗位職責(zé)管理以產(chǎn)品為主線，以成本控制為中心，實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化和控制適某省市場的原材料供給和產(chǎn)品需求變化，使企業(yè)生產(chǎn)管理流程始終處於最優(yōu)狀態(tài)操熟練過程設(shè)備需要磨合過程生產(chǎn)制造信息系統(tǒng)空白標(biāo)桿約束目標(biāo)流程優(yōu)化：生產(chǎn)制造目標(biāo)流程優(yōu)化要點(diǎn)：生產(chǎn)制造理順完善銷售、生產(chǎn)、資材、采購的計(jì)劃編制流程建立科學(xué)合理的用料、成品管理機(jī)制明確產(chǎn)品批號管理辦法建立完善基于全面生產(chǎn)運(yùn)作的崗位職責(zé)管理以“客戶”為中心某省市場”為導(dǎo)向，發(fā)揮技術(shù)、研發(fā)、設(shè)計(jì)優(yōu)勢對重要的大客戶，提供量身定制的個性化服務(wù)與