某著名企業(yè)東南事業(yè)總部

廈某著名企業(yè)

組織系統(tǒng)優(yōu)化項目建議書2004年2月和聲明本項目建議書為某著名企業(yè)與某著名企業(yè)東南事業(yè)部的文件，對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯和泄密的行為，以及由此對某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該和約定；對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人：

林海峰：-288；；1文件，重要說明本項目建議書是某著名企業(yè)基于對某著名企業(yè)東南事業(yè)部及其所在環(huán)境初步了解基礎(chǔ)上提出的組織系統(tǒng)優(yōu)化咨詢項目設(shè)想。這些設(shè)想，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實際的可操作的組織系統(tǒng)優(yōu)化方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的操作步驟。目前的初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸最終方案。2文件，一、項目背景和初步判斷二、項目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項目安排及運作方式四、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例五、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄3文件，項目緣起某著名企業(yè)東南事業(yè)部，因目前和長期發(fā)展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4個月）啟動某著名企業(yè)東南事業(yè)部《系統(tǒng)規(guī)范和創(chuàng)新》項目。本項目的主要目的是就公司目前所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容（含銷售公司職能部門、駐廠辦、各辦事處）形成書面和規(guī)范性文件，為公司目前和將來的業(yè)務(wù)運作提供可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因本項目涉及未來3至8年的發(fā)展趨勢，同時覆蓋了客戶目前所有部門和所有業(yè)務(wù)范圍，公司對此十分重視，故某著名企業(yè)東南事業(yè)部計劃和嘗試在項目的實施過程中引入有競爭力的管理或咨詢公司，全程協(xié)助項目的實施和開展，時間約為2個月，服務(wù)地點主要以廈門為中心，包某省市某省市，如福州、泉州、漳州、寧德、南平、三明、石獅、龍巖。4文件，某著名企業(yè)東南事業(yè)部目前組織結(jié)構(gòu)某著名企業(yè)東南事業(yè)總部廈某著名企業(yè)某著名企業(yè)某某著名企業(yè)某某著名企業(yè)管理部財務(wù)部市場部銷售部十三大辦事處廈門島內(nèi)辦事處廈門島外辦事處漳州辦事處石獅辦事處泉州辦事處南平辦事處三明辦事處龍巖辦事處寧德辦事處鷹潭辦事處某省市區(qū)辦事處福州八縣辦事處贛南辦事處運行管理部5文件，某著名企業(yè)東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過正確解決授權(quán)問題預(yù)防控制性問題成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模大組織文化變革支持企業(yè)發(fā)展

6文件，某著名企業(yè)總結(jié)出本項目應(yīng)該解決的三個關(guān)鍵問題問題一問題二問題三如何建立分工明確的組織？組織的規(guī)模、部門職責(zé)如何界定？如何建立人力資源管理規(guī)劃？如何建立規(guī)范的人力資源管理體系？如何通過流程進(jìn)行管理控制?7文件，通過本次管理咨詢，某著名企業(yè)將協(xié)助某著名企業(yè)東南事業(yè)部達(dá)到如下六個目標(biāo)：短期目標(biāo)1、理清公司管理現(xiàn)狀，并提出符合公司發(fā)展要求的組織設(shè)計方案2、建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系管理體系3、優(yōu)化流程，保證公司財務(wù)、銷售、營銷、辦公室等日常管理有序展開長期目標(biāo)1、吸引、保留和激勵公司所需人才2、在競爭日益某省市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展3、通過項目參與培養(yǎng)人力資源管理和流程管理人才8文件，一、項目背景和初步判斷二、項目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項目安排及運作方式四、某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例五、某著名企業(yè)管理咨詢簡介目錄9文件，某著名企業(yè)將從對某著名企業(yè)東南事業(yè)部的組織管理體系診斷入手，有步驟地提供咨詢方案根據(jù)組織要求，提出人力資源規(guī)劃、考核、薪酬體系、培訓(xùn)體系以及其他人力資源管理制度通過企業(yè)分析，了解目前各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營狀況和企業(yè)資源能力管理診斷人力資源管理體系重點研究財務(wù)管理、銷售管理、營銷管理、辦公室管理路程管理流程在診斷分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計；組織設(shè)計10文件，首先，從價值鏈的角度對某著名企業(yè)東南事業(yè)部進(jìn)行資源和能力的綜合分析招聘、任用培訓(xùn)開發(fā)考核激勵員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理制度管理提升利潤產(chǎn)品開發(fā)營銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場流程市場細(xì)分產(chǎn)品組合定價渠道選擇品牌管理銷售隊伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理價值鏈11文件，進(jìn)而某著名企業(yè)將對于某著名企業(yè)東南事業(yè)部的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織管理體系進(jìn)行明晰和梳理公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率主營業(yè)務(wù)銷售收入測其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測某省市場某省市場地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)管理費用研發(fā)費用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財務(wù)費用銷售成本++12文件，并明確核心職能部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)市場經(jīng)營部的使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個人某省市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理市場經(jīng)營部的職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)某省市場研究營銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對分公司日常業(yè)務(wù)管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費與定價管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控示意13文件，同時分析具體部門內(nèi)的崗位描述，確定其職責(zé)、崗位、編制、權(quán)限、能力要求和核心考核指標(biāo)六個要素，為績效考核體系的建立奠定基礎(chǔ)崗位有一名員工承擔(dān)完成若干項工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個崗位職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定編制權(quán)限能力要求關(guān)鍵考核指標(biāo)（指標(biāo)）對應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對稱對應(yīng)于特定工作崗位的人員知識、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗等方面的要求考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo)14文件，針對某著名企業(yè)東南事業(yè)部流程存在的不足，某著名企業(yè)將利用流程診斷的基本模型對某著名企業(yè)東南事業(yè)部流程進(jìn)行深入分析競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動力量）誰最終對整個流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競爭性：流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？診斷模型釋義流程診斷基本模型15文件，某著名企業(yè)東南事業(yè)部的新績效管理體系將包括對態(tài)度、能力、業(yè)績指標(biāo)的考評，績效考評貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理16文件，某著名企業(yè)項目組將通過分解某著名企業(yè)東南事業(yè)部戰(zhàn)略來綜合考慮設(shè)計績效考核體系示意公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營運服務(wù)確認(rèn)績效障礙（1）人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長期目標(biāo)克服績效障礙（3）人員技術(shù)企業(yè)流程評估與監(jiān)控（4）平衡記分卡意外報告行動計劃指導(dǎo)與激勵（5）員工評估激勵制度什么是我們的障礙？啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控確定經(jīng)營方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)運用績效管理影響員工行為17文件，首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟三：明確評估流程每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容績效考核體系建立包含有四個步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程內(nèi)容關(guān)鍵18文件，完善和準(zhǔn)確的績效指標(biāo)是實現(xiàn)績效考核的前提和基礎(chǔ)二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品服務(wù)部門績效評估流程績效評估個人績效評估某著名企業(yè)東南事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)示意19文件，建立KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是績效考核體系具備可操作性的保證示意生產(chǎn)計劃的定義如何界定生產(chǎn)計劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計劃完成率作業(yè)計劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義計劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)20文件，某著名企業(yè)項目組將和某著名企業(yè)東南事業(yè)部項目組成員一起確定KPI指標(biāo)某著名企業(yè)項目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程KPI指標(biāo)確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容21文件，準(zhǔn)確和完善的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）具有以下八大特點：與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性整合性可信性簡明性可實施性與整個指標(biāo)體系一致可衡量性指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?是否能采取行動以提高績效?指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?指標(biāo)是否難以操縱?指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?指標(biāo)是否能量化?相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？22文件，在制定績效考核流程時，某著名企業(yè)項目組力爭做到體現(xiàn)統(tǒng)一和控制的有效結(jié)合，使未來的績效考核能夠順利實施首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實際情況作必要調(diào)整要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制在評估指標(biāo)體系設(shè)計時，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo)最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制。統(tǒng)一控制23文件，新的績效考核體系將體現(xiàn)多層次、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)，不同權(quán)重的劃分體現(xiàn)了不同時期公司發(fā)展的具體要求的不同業(yè)績考評態(tài)度考評能力考評考評總分計劃完成考評KPI考評硬指標(biāo)軟指標(biāo)直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分下級員工打分直接領(lǐng)導(dǎo)打分跨級領(lǐng)導(dǎo)打分24文件，因此，工作考核與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤的科學(xué)績效管理體系，是某著名企業(yè)東南事業(yè)部應(yīng)當(dāng)考慮建立的績效考核體系的選擇之一目標(biāo)體系考評指標(biāo)（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報投資者風(fēng)險收益增長率投資者評價C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實施效果L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉(zhuǎn)移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)程度財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)示意25文件，然后，某著名企業(yè)項目組將與某著名企業(yè)東南事業(yè)部項目組一起制定績效管理手冊，以此指導(dǎo)某著名企業(yè)東南事業(yè)部人力資源部開展工作第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原則 1．3績效考評 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內(nèi)容

2．1績效考評體系 2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評實施 3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評者訓(xùn)練 3．4績效考評實施過程 第四章績效考評結(jié)果運用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂

5．1績效考評制度修訂委員會 5．2績效考評內(nèi)容修訂 第六章績效考評文件使用與保存

6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章績效考評申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意26文件，接下來，項目組將為某著名企業(yè)東南事業(yè)部建立完善的薪酬體系，某著名企業(yè)薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬級別二個維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級別二級經(jīng)理層一級經(jīng)理層高管層固定工資業(yè)績工資年終獎金其它過程一同行業(yè)薪酬水平調(diào)查保證外部公平通過積點職務(wù)分析法確保崗位公司過程二通過合理分配薪酬結(jié)構(gòu)保證激勵有效性通過確定業(yè)績工資與考評成績比例關(guān)系、年終獎金與年底效益比例關(guān)系確保獎金合理性薪酬體系一覽圖積點職務(wù)分析法薪酬水平調(diào)查項目運作整體過程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化完善薪酬體系27文件，編寫職務(wù)說明書設(shè)計薪酬體系前，首先要通過計點職務(wù)分析法確定各崗位對公司的相對價值貢獻(xiàn)相同價值貢獻(xiàn)崗位歸并某著名企業(yè)及客戶對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計并分析結(jié)果對于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點職位分析方法計算各職位的平均貢獻(xiàn)度根據(jù)評分人打分情況確定各層級職位的平均貢獻(xiàn)度和離差28文件，并使用積點職務(wù)分析法對某著名企業(yè)東南事業(yè)部的薪酬進(jìn)行分析計點職務(wù)分析法評分過程知識技能解決問題能力職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對貢獻(xiàn)確定崗位編寫職務(wù)說明書公司*人及某著名企業(yè)*人對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計與計算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能力專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維設(shè)置的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造思維的程度大小職務(wù)責(zé)任：可能造成的經(jīng)濟(jì)后果職務(wù)對結(jié)果的作用行動的自由度示意29文件，根據(jù)調(diào)查和分析，項目組將對某著名企業(yè)東南事業(yè)部現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級15級+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼示意30文件，某著名企業(yè)東南事業(yè)部的薪酬體系可以根據(jù)積點評分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層管理人員中層管理人員獎金/工資調(diào)查統(tǒng)計比例建議采用比例目前的比例計點評分結(jié)果與現(xiàn)狀對比示意圖示意31文件，業(yè)績獎金發(fā)放額與員工業(yè)績考評成績緊密聯(lián)系，且不同層級獎金發(fā)放率不同員工部門經(jīng)理以上示意32文件，然后，項目組將明確員工薪酬和激勵方案示意33文件，在激勵模式的選擇和實踐過程中，某著名企業(yè)將與某著名企業(yè)東南事業(yè)部探討如何實施和完善國際通行的“長短結(jié)合”的激勵模式，在理論和實踐上突破把核心人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的智力投入資本化的激勵方式核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險核心人員需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有某省市場份額具有豐富的管理經(jīng)驗多方面的知識長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長期激勵與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益34文件，在流程分析的基礎(chǔ)上，給出某著名企業(yè)東南事業(yè)部流程優(yōu)化改進(jìn)方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運轉(zhuǎn)，提高流程運行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化手段縱向壓縮因為在流程層級間的切換上容信息失真，并且增大了數(shù)據(jù)分解處理的工作量，所以在流程的設(shè)計上應(yīng)該盡量避免流程的層級嵌套；橫向集成把業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)強(qiáng)的部門集成在一起，通過操作規(guī)范、制度設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)等方法來保證集成性和協(xié)調(diào)性；并行工程盡量多使用并行工程中，根據(jù)企業(yè)運作能力的限制和任務(wù)目標(biāo)的約束，以關(guān)鍵路徑計算來安排并行的任務(wù)，必然提高企業(yè)對外響應(yīng)能力。35文件，營銷方案確定流程策劃部銷售部總經(jīng)理項目開發(fā)某省市場調(diào)查項目開發(fā)某省市場調(diào)查某省市場信息制定營銷計劃是否合理否是制定廣告費用計劃某省市場信息組織策劃部制定營銷計劃為銷售人員培訓(xùn)整體策劃理念接受培訓(xùn)調(diào)整營銷計劃實施營銷計劃是否合理某省市場信息否是組織策劃部制定廣告計劃示意36文件，步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項目啟動項目工作步驟步驟三人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財務(wù)管理流程辦公室管理流程流程診斷分析步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)人力資源管理制度營銷管理流程37文件，步驟一：某著名企業(yè)東南事業(yè)部管理診斷召開項目啟動會完成項目準(zhǔn)備工作項目滾動工作計劃項目組織的確立項目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計劃項目培訓(xùn)項目實施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目總體工作計劃培訓(xùn)項目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項目啟動流程診斷分析38文件，步驟一：某著名企業(yè)東南事業(yè)部管理診斷組織結(jié)構(gòu)對短期與長期戰(zhàn)略支持作用分析；現(xiàn)有部門之間日常溝通及協(xié)作關(guān)系分析；分析各部門職能劃分是否合理；各崗位工作量、職責(zé)現(xiàn)狀分析步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項目啟動流程診斷分析39文件，步驟一：某著名企業(yè)東南事業(yè)部管理診斷提出人力資源體系完善設(shè)計原則和指導(dǎo)思想；分析管理模式和組織管理體系設(shè)計的關(guān)系；組織聯(lián)合項目組針對組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設(shè)置進(jìn)行討論；征求各職能部門建議及意見，保證績效體系設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行；根據(jù)流程為導(dǎo)向、人力資源為核心的基本原則進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項目啟動流程診斷分析40文件，步驟一：某著名企業(yè)東南事業(yè)部管理診斷某著名企業(yè)東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的資料收集訪談某著名企業(yè)東南事業(yè)部與流程管理有關(guān)的管理與業(yè)務(wù)人員。了解某著名企業(yè)東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的信息化現(xiàn)狀。某著名企業(yè)東南事業(yè)部現(xiàn)有流程管理流程分析與診斷。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項目啟動流程診斷分析41文件，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；組織指揮體系明晰；控制與協(xié)調(diào)機(jī)制；基本溝通規(guī)則；公司理念、宗旨和重大會議制度公司理念和企業(yè)文化公司對外服務(wù)宗旨營銷月會制度其他重大會議制度步驟二：組織設(shè)計步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)42文件，管理幅度確定管理層級確定部門崗位分工崗位編制圖步驟二：組織設(shè)計步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)43文件，部門職責(zé)關(guān)鍵崗位職務(wù)說明書步驟二：組織設(shè)計步驟二組織設(shè)計定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)44文件，3-5年公司人力資源規(guī)劃崗位體系確定和職能描述人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制人才數(shù)量規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃成本規(guī)劃來源規(guī)劃流動率規(guī)劃步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三45文件，對人力資源部進(jìn)行績效管理體系培訓(xùn)；與人力資源部共同制作各崗位的績效指標(biāo)（KPI）清單：

-某著名企業(yè)項目組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通。某著名企業(yè)項目組設(shè)計員工績效評估表：

-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計算公式；

-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；

-將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；

-對KPI各項指標(biāo)進(jìn)行明確解釋。完善考核體系；編制績效考核實施手冊。步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三46文件，與某著名企業(yè)東南事業(yè)部高層共同對崗位打分；對各崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)計與計算，分析計點評價得分，評價各崗位相對價值貢獻(xiàn)；分析比較某著名企業(yè)東南事業(yè)部目前的薪酬狀況，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。某著名企業(yè)項目組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內(nèi)薪酬狀況公開資料；某著名企業(yè)支持人員協(xié)助搜集資料；訪談有關(guān)人員；行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等因素；行業(yè)薪酬與某著名企業(yè)東南事業(yè)部薪酬對比分析。對人力資源部進(jìn)行員工薪酬比例設(shè)計及激勵機(jī)制培訓(xùn)；分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)、研究固定與浮動的比例；結(jié)合績效評估確定如何將績效考核的結(jié)果運用到浮動工資中以體現(xiàn)對員工的激勵；編制某著名企業(yè)東南事業(yè)部薪酬制度。步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三47文件，培訓(xùn)制度招聘制度考勤制度福利制度獎勵懲罰制度其他制度步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三48文件，步驟四：管理流程設(shè)計直接費用管理流程，含申請、控制、核銷員工辦公及差旅費用報銷流程固定資產(chǎn)管理辦法，含申購、報銷、折舊管理步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財務(wù)管理流程辦公室管理流程營銷管理流程49文件，步驟四：管理流程設(shè)計辦事處的設(shè)定流程和啟動辦法辦事處日常業(yè)務(wù)內(nèi)容和流程，含晨例會、線路走訪、經(jīng)銷商管理等辦事處業(yè)務(wù)人員的日常管理銷售渠道的定義和分類銷售的基本步驟和業(yè)務(wù)執(zhí)行準(zhǔn)則步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財務(wù)管理流程辦公室管理流程營銷管理流程50文件，步驟四：管理流程設(shè)計產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)制度駐廠辦人員架構(gòu)和工作職能駐廠辦業(yè)務(wù)流程客戶意見反饋流程和處理辦法消費者意見反饋和處理方法步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財務(wù)管理流程辦公室管理流程營銷管理流程51文件，步驟四：管理流程設(shè)計規(guī)章流程管理、修正辦法辦公和行政管理制度其他步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財務(wù)管理流程辦公室管理流程營銷管理流程52文件，步驟四：管理流程設(shè)計營銷信息管理規(guī)程（含營銷信息采集、整理、分析流程、營銷信息數(shù)據(jù)庫建立與管理辦法等）年度品牌發(fā)展規(guī)劃流程（含年度營銷傳播費用預(yù)算產(chǎn)生辦法、年度品牌整合營銷傳播策劃流程等）新品整合營銷傳播策劃與推廣流