公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度及內(nèi)控流程公立醫(yī)院作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的核心載體，兼具公益屬性與運(yùn)營(yíng)管理需求，其財(cái)務(wù)管理水平直接關(guān)乎醫(yī)療資源配置效率、服務(wù)質(zhì)量提升及可持續(xù)發(fā)展能力。財(cái)務(wù)管理制度與內(nèi)控流程作為規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的核心機(jī)制，需立足行業(yè)特性，構(gòu)建“合規(guī)、高效、風(fēng)險(xiǎn)可控”的管理體系，既保障公益職能履行，又夯實(shí)精細(xì)化管理基礎(chǔ)。一、財(cái)務(wù)管理制度的核心內(nèi)容（一）預(yù)算管理：全流程閉環(huán)管控公立醫(yī)院預(yù)算管理需貫穿“編制-執(zhí)行-監(jiān)控-考核”全周期。編制階段以“戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”為原則，整合醫(yī)療業(yè)務(wù)規(guī)劃（如門(mén)診量、手術(shù)量預(yù)測(cè)）、基建與設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃，采用零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算結(jié)合模式，細(xì)化到科室及項(xiàng)目層級(jí)；執(zhí)行環(huán)節(jié)強(qiáng)化“剛性約束”，建立預(yù)算指標(biāo)與部門(mén)績(jī)效、資源分配的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，嚴(yán)禁無(wú)預(yù)算、超預(yù)算支出；監(jiān)控層面依托信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)抓取收支數(shù)據(jù)，對(duì)偏離度超閾值的項(xiàng)目預(yù)警并追溯原因；考核環(huán)節(jié)將預(yù)算執(zhí)行率、調(diào)整合規(guī)性等指標(biāo)納入科室KPI，倒逼管理責(zé)任落地。（二）收支管理：合規(guī)性與效率并重收入管理聚焦“源頭合規(guī)”，嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療服務(wù)價(jià)格政策，規(guī)范醫(yī)保結(jié)算、自費(fèi)收入的確認(rèn)流程，杜絕“分解收費(fèi)、超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)”等違規(guī)行為；對(duì)科研經(jīng)費(fèi)、社會(huì)捐贈(zèng)等專(zhuān)項(xiàng)收入，單獨(dú)建賬核算，確保資金使用與捐贈(zèng)協(xié)議、科研任務(wù)書(shū)一致。支出管理突出“審批閉環(huán)”，構(gòu)建“經(jīng)辦人-科室負(fù)責(zé)人-財(cái)務(wù)審核-分管領(lǐng)導(dǎo)”的四級(jí)審批體系，重點(diǎn)把控藥品耗材采購(gòu)（需嵌入“陽(yáng)光采購(gòu)”平臺(tái)）、設(shè)備購(gòu)置（結(jié)合全生命周期成本測(cè)算）、勞務(wù)費(fèi)用發(fā)放（關(guān)聯(lián)績(jī)效方案）等關(guān)鍵支出，同時(shí)落實(shí)“三重一大”事項(xiàng)集體決策制度。（三）資產(chǎn)與負(fù)債管理：安全與效率平衡固定資產(chǎn)管理需強(qiáng)化“全生命周期管控”，從采購(gòu)論證（結(jié)合臨床需求與成本效益分析）、驗(yàn)收入庫(kù)（建立條碼化臺(tái)賬）、使用維護(hù)（定期盤(pán)點(diǎn)與性能評(píng)估）到處置報(bào)廢（合規(guī)審批與殘值回收），確保賬實(shí)相符、效能最大化；對(duì)外投資（如醫(yī)聯(lián)體合作、科研成果轉(zhuǎn)化）需經(jīng)“可行性研究-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-黨委決策”流程，嚴(yán)禁非主業(yè)、高風(fēng)險(xiǎn)投資。負(fù)債管理聚焦“風(fēng)險(xiǎn)底線”，合理控制銀行貸款規(guī)模，優(yōu)先用于學(xué)科建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)等戰(zhàn)略性支出，定期開(kāi)展債務(wù)壓力測(cè)試，避免資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。（四）成本控制：精細(xì)化驅(qū)動(dòng)價(jià)值提升以“科室全成本核算”為核心，劃分直接成本（如人員經(jīng)費(fèi)、耗材費(fèi)）與間接成本（如行政后勤分?jǐn)偅?，通過(guò)作業(yè)成本法（ABC）追溯成本動(dòng)因，識(shí)別高成本、低效益的診療項(xiàng)目或流程；建立“成本-效益”分析機(jī)制，將成本控制目標(biāo)分解至科室，與績(jī)效分配掛鉤，推動(dòng)臨床科室優(yōu)化診療路徑、降低耗材占比；同時(shí)，通過(guò)供應(yīng)鏈整合（如集團(tuán)化采購(gòu)、SPD物流管理）、能耗管控（如智慧能源系統(tǒng)）等手段，壓降運(yùn)營(yíng)成本。二、內(nèi)控流程的構(gòu)建與實(shí)施（一）內(nèi)控目標(biāo)：風(fēng)險(xiǎn)防控與價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)控流程需圍繞“防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升運(yùn)營(yíng)效率、保障資產(chǎn)安全、規(guī)范權(quán)力運(yùn)行”四大目標(biāo)，針對(duì)“資金使用、采購(gòu)管理、項(xiàng)目建設(shè)、科研經(jīng)費(fèi)”等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)“流程標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)點(diǎn)可控化、責(zé)任清晰化”的管控機(jī)制，既堵塞“跑冒滴漏”，又避免過(guò)度管控影響醫(yī)療服務(wù)效率。（二）核心流程設(shè)計(jì)1.不相容崗位分離：明確“授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管”崗位的職責(zé)邊界，如采購(gòu)申請(qǐng)與供應(yīng)商選擇分離、出納與會(huì)計(jì)分離、預(yù)算編制與執(zhí)行分離，通過(guò)崗位制衡降低舞弊風(fēng)險(xiǎn)。2.授權(quán)審批流程：按“金額、事項(xiàng)重要性”分級(jí)授權(quán)，如日常支出由科室負(fù)責(zé)人審批，大額設(shè)備采購(gòu)需院長(zhǎng)辦公會(huì)審議；建立“權(quán)限清單”并動(dòng)態(tài)更新，杜絕越權(quán)審批。3.會(huì)計(jì)控制流程：嚴(yán)格執(zhí)行《政府會(huì)計(jì)制度》，規(guī)范會(huì)計(jì)憑證審核（如發(fā)票真?zhèn)尾轵?yàn)、附件完整性）、賬務(wù)處理（如收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)、成本分?jǐn)偡椒ǎ?，定期開(kāi)展賬賬、賬實(shí)核對(duì)；對(duì)醫(yī)保資金、財(cái)政補(bǔ)助等專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，單獨(dú)核算并接受專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。4.內(nèi)部審計(jì)流程：內(nèi)部審計(jì)部門(mén)獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)，定期開(kāi)展“專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)（如采購(gòu)審計(jì)、基建審計(jì)）”與“離任審計(jì)”，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題下達(dá)整改通知書(shū)，跟蹤整改閉環(huán)；同時(shí)，將審計(jì)結(jié)果納入干部考核，強(qiáng)化震懾效應(yīng)。（三）實(shí)施保障機(jī)制1.組織架構(gòu)支撐：成立由院長(zhǎng)牽頭的“內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組”，財(cái)務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢等部門(mén)協(xié)同聯(lián)動(dòng)，將內(nèi)控要求嵌入OA系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)等業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)“流程驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)管控”。2.信息化賦能：搭建“財(cái)務(wù)內(nèi)控一體化平臺(tái)”，整合預(yù)算管理、收支核算、資產(chǎn)管理、采購(gòu)管理等模塊，通過(guò)數(shù)據(jù)共享（如HIS系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)對(duì)接）、智能預(yù)警（如超預(yù)算自動(dòng)攔截、異常支出提醒）提升管控效率；同時(shí)，推進(jìn)電子發(fā)票、電子檔案應(yīng)用，減少人為干預(yù)。3.人員能力建設(shè)：定期開(kāi)展財(cái)務(wù)人員“政策法規(guī)（如醫(yī)保新政、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）”與“實(shí)操技能（如成本核算、內(nèi)控流程）”培訓(xùn)，提升專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)；對(duì)臨床科室負(fù)責(zé)人開(kāi)展“財(cái)務(wù)管理通識(shí)”培訓(xùn)，強(qiáng)化全員內(nèi)控意識(shí)。三、常見(jiàn)問(wèn)題與優(yōu)化策略（一）預(yù)算管理“剛性不足”問(wèn)題：預(yù)算調(diào)整頻繁、執(zhí)行偏差大，部分科室為“用完預(yù)算”突擊花錢(qián)。優(yōu)化：建立“預(yù)算調(diào)整負(fù)面清單”，嚴(yán)控?zé)o合理依據(jù)的調(diào)整；將預(yù)算執(zhí)行情況與下一年度資源分配掛鉤，對(duì)連續(xù)兩年執(zhí)行率低于閾值的科室，縮減預(yù)算額度；同時(shí)，通過(guò)“滾動(dòng)預(yù)算”動(dòng)態(tài)調(diào)整非剛性支出，提高預(yù)算靈活性。（二）內(nèi)控執(zhí)行“上熱下冷”問(wèn)題：制度流于形式，臨床科室對(duì)內(nèi)控流程存在“抵觸心理”，認(rèn)為影響工作效率。優(yōu)化：簡(jiǎn)化非必要流程（如將高頻小額支出審批權(quán)限下放），通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“審批線上化、留痕自動(dòng)化”，減少人工干預(yù)；同時(shí)，選取“內(nèi)控示范科室”樹(shù)立標(biāo)桿，將內(nèi)控合規(guī)性納入科室評(píng)優(yōu)，營(yíng)造“合規(guī)增效”的文化氛圍。（三）信息化建設(shè)“孤島林立”問(wèn)題：財(cái)務(wù)系統(tǒng)與HIS、LIS、HR等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不通，重復(fù)錄入、數(shù)據(jù)失真問(wèn)題突出。優(yōu)化：統(tǒng)籌規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)，采用“中臺(tái)架構(gòu)”實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與接口開(kāi)放；優(yōu)先打通“財(cái)務(wù)-采購(gòu)-庫(kù)存”“財(cái)務(wù)-醫(yī)保-收費(fèi)”等核心鏈路，推動(dòng)“業(yè)財(cái)一體化”；同時(shí)，引入RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）處理重復(fù)性工作，釋放人力聚焦高價(jià)值任務(wù)。結(jié)語(yǔ)公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度與內(nèi)控流程的優(yōu)化，是“公益屬性堅(jiān)守”與“精細(xì)化管理升級(jí)”的辯證統(tǒng)一。唯有