信息化賦能醫(yī)院績效管理升級路徑演講人傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理的困境與信息化賦能的必然性總結(jié)與展望案例1：某省級三甲醫(yī)院績效管理升級實踐信息化賦能績效管理的實施保障與案例成效信息化賦能醫(yī)院績效管理升級的核心路徑目錄信息化賦能醫(yī)院績效管理升級路徑01傳統(tǒng)醫(yī)院績效管理的困境與信息化賦能的必然性傳統(tǒng)績效管理模式的現(xiàn)實瓶頸在醫(yī)療行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，醫(yī)院績效管理作為激發(fā)內(nèi)部活力、優(yōu)化資源配置的核心抓手，其重要性日益凸顯。然而，傳統(tǒng)績效管理模式在實踐過程中逐漸暴露出諸多深層次矛盾，成為制約醫(yī)院管理效能提升的關(guān)鍵瓶頸。從行業(yè)實踐來看，這些矛盾主要體現(xiàn)在四個維度：傳統(tǒng)績效管理模式的現(xiàn)實瓶頸數(shù)據(jù)采集效率低下與準(zhǔn)確性不足傳統(tǒng)績效管理高度依賴手工報表與科室填報，涉及醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、成本控制等多維度指標(biāo)。以我院為例，在未實施信息化改造前，每月績效數(shù)據(jù)采集需覆蓋30余個臨床科室，涉及HIS、LIS、PACS等8個獨立系統(tǒng)。財務(wù)科需安排3名專職人員耗時7-10天進行數(shù)據(jù)匯總，期間因人工錄入錯誤導(dǎo)致的數(shù)據(jù)偏差率高達12.3%，直接影響績效結(jié)果的公正性。更為嚴峻的是，手工統(tǒng)計無法實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)測，往往在數(shù)據(jù)報送完成時，已滯后實際業(yè)務(wù)1-2個月，使得績效管理失去過程調(diào)控的時效性。傳統(tǒng)績效管理模式的現(xiàn)實瓶頸指標(biāo)體系碎片化與戰(zhàn)略導(dǎo)向缺失傳統(tǒng)績效指標(biāo)多圍繞"工作量""收支結(jié)余"等單一維度設(shè)計，缺乏對醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)、患者體驗等戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)性支撐。某二級醫(yī)院曾因過度強調(diào)手術(shù)量指標(biāo)，導(dǎo)致部分科室為追求短期效益，增加高值耗材使用量，使次均費用同比增長18.7%，患者滿意度卻下降6.2個百分點。這種"唯數(shù)量論"的指標(biāo)設(shè)計，本質(zhì)上是戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制的斷裂——醫(yī)院頂層發(fā)展規(guī)劃無法有效分解為科室、個人層面的具體行動指南，導(dǎo)致績效管理淪為簡單的"分錢工具"，而非戰(zhàn)略落地的驅(qū)動引擎。傳統(tǒng)績效管理模式的現(xiàn)實瓶頸評價過程主觀化與公平性質(zhì)疑在缺乏數(shù)據(jù)支撐的情況下，科室間績效評價常陷入"印象分""人情分"的怪圈。外科系統(tǒng)與內(nèi)科系統(tǒng)的績效核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，醫(yī)技科室與臨床科室的貢獻權(quán)重模糊，這種制度性不公平直接引發(fā)基層矛盾。我院曾出現(xiàn)骨科因績效核算方式爭議，導(dǎo)致5名主治醫(yī)師集體推遲職稱申報的極端案例。究其根源，傳統(tǒng)評價模式缺乏客觀量化的標(biāo)尺，使得"多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬"的分配原則難以真正落地。傳統(tǒng)績效管理模式的現(xiàn)實瓶頸結(jié)果應(yīng)用單一化與持續(xù)改進乏力傳統(tǒng)績效管理往往止步于結(jié)果分配，未能形成"評價-反饋-改進"的閉環(huán)機制。數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)三級醫(yī)院中，僅32%建立了完整的績效結(jié)果應(yīng)用體系，多數(shù)醫(yī)院將績效結(jié)果直接與科室獎金掛鉤，卻忽視了對薄弱環(huán)節(jié)的針對性改進。例如，某醫(yī)院在發(fā)現(xiàn)患者平均住院日超標(biāo)后，因缺乏對全流程數(shù)據(jù)的深度分析，無法精準(zhǔn)定位延誤環(huán)節(jié)，最終只能通過行政手段"強制縮短"，反而導(dǎo)致醫(yī)療糾紛發(fā)生率上升。信息化賦能的內(nèi)在邏輯與時代價值面對傳統(tǒng)績效管理的系統(tǒng)性困境，信息化建設(shè)絕非簡單的技術(shù)疊加，而是通過數(shù)據(jù)要素的重構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的再造，推動績效管理從"經(jīng)驗驅(qū)動"向"數(shù)據(jù)驅(qū)動"、從"結(jié)果管控"向"過程賦能"的根本性轉(zhuǎn)變。這種變革的內(nèi)在邏輯可解構(gòu)為三個層面：1.數(shù)據(jù)層面的互聯(lián)互通：打破信息孤島，實現(xiàn)全要素數(shù)據(jù)整合信息化建設(shè)的首要任務(wù)是構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，通過API接口、ETL工具等技術(shù)手段，打通HIS、EMR、HRP、LIS、PACS等異構(gòu)系統(tǒng)，形成覆蓋"患者流-信息流-資金流-物資流"的全域數(shù)據(jù)湖。北京某三甲醫(yī)院通過實施"數(shù)據(jù)中臺戰(zhàn)略"，將原本分散在12個系統(tǒng)的績效相關(guān)數(shù)據(jù)整合為標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，數(shù)據(jù)采集時效從月度提升至日度，準(zhǔn)確率提升至99.8%，為績效管理提供了堅實的數(shù)據(jù)底座。信息化賦能的內(nèi)在邏輯與時代價值2.流程層面的智能再造：優(yōu)化管理鏈條，實現(xiàn)全周期動態(tài)管控信息化賦能不僅改變數(shù)據(jù)采集方式，更推動績效管理流程的重構(gòu)。借助RPA（機器人流程自動化）技術(shù)，可自動完成數(shù)據(jù)提取、指標(biāo)計算、異常預(yù)警等標(biāo)準(zhǔn)化工作；通過BI（商業(yè)智能）工具，構(gòu)建"事前目標(biāo)設(shè)定-事中實時監(jiān)控-事后分析改進"的閉環(huán)管理。上海某兒童醫(yī)院開發(fā)的"績效駕駛艙"，可實時展示各科室三四級手術(shù)占比、抗菌藥物使用強度等關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)某指標(biāo)偏離閾值15%時自動觸發(fā)預(yù)警，使管理部門能及時介入干預(yù)，將問題解決在萌芽狀態(tài)。信息化賦能的內(nèi)在邏輯與時代價值決策層面的智能升級：實現(xiàn)精準(zhǔn)畫像，支撐戰(zhàn)略科學(xué)決策大數(shù)據(jù)分析與人工智能技術(shù)的引入，使績效管理從"描述性分析"（What）向"診斷性分析"（Why）、"預(yù)測性分析"（Whatif）躍升。通過構(gòu)建基于DRG/DIP的績效評價模型，可精準(zhǔn)測算科室的醫(yī)療效率與技術(shù)難度；利用機器學(xué)習(xí)算法，能預(yù)測不同績效方案下的資源投入與產(chǎn)出效益，為管理決策提供量化依據(jù)。例如，某省級醫(yī)院通過AI模型模擬績效改革方案，提前發(fā)現(xiàn)若提高科研權(quán)重可能導(dǎo)致臨床工作量下降8.2%，從而調(diào)整了指標(biāo)權(quán)重分配，避免了政策執(zhí)行的負面效應(yīng)。02信息化賦能醫(yī)院績效管理升級的核心路徑信息化賦能醫(yī)院績效管理升級的核心路徑基于上述分析，信息化賦能醫(yī)院績效管理升級需遵循"數(shù)據(jù)筑基-智能驅(qū)動-場景落地-生態(tài)協(xié)同"的實施路徑，構(gòu)建具有醫(yī)療行業(yè)特色的績效管理新范式。構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)治理體系，夯實績效管理數(shù)字底座數(shù)據(jù)質(zhì)量是績效管理的生命線，必須從源頭解決"數(shù)出多門、標(biāo)準(zhǔn)不一"的頑疾。具體實施路徑包括：構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)治理體系，夯實績效管理數(shù)字底座建立標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)指標(biāo)體系-制定《醫(yī)院績效數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)》，統(tǒng)一指標(biāo)定義、統(tǒng)計口徑與計算邏輯。例如，"床位使用率"需明確是否包含加床、統(tǒng)計周期（日/月）、計算公式（實際占用床日數(shù)/實際開放床日數(shù)×100%）等要素，消除科室間理解的歧義。-構(gòu)建三級指標(biāo)庫體系：一級指標(biāo)對應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略維度（醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價），二級指標(biāo)細化至管理領(lǐng)域（如醫(yī)療質(zhì)量包含質(zhì)量安全、診療能力、合理用藥等），三級指標(biāo)明確具體考核點（如"Ⅰ類切口手術(shù)部位感染率"）。以我院為例，通過建立包含286項三級指標(biāo)的體系，使績效覆蓋從宏觀戰(zhàn)略到微觀操作的全鏈條。構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)治理體系，夯實績效管理數(shù)字底座實施全流程數(shù)據(jù)質(zhì)量控制1-采集環(huán)節(jié)：通過數(shù)據(jù)采集中間件實現(xiàn)HIS、EMR等系統(tǒng)的自動抓取，設(shè)置數(shù)據(jù)校驗規(guī)則（如患者年齡范圍、費用合理性閾值），對異常數(shù)據(jù)實時攔截并反饋至源頭科室。2-存儲環(huán)節(jié)：采用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)建立"操作數(shù)據(jù)層（ODS）-數(shù)據(jù)倉庫層（DW）-數(shù)據(jù)應(yīng)用層（DM）"的三層架構(gòu)，確保數(shù)據(jù)的可追溯性與一致性。3-應(yīng)用環(huán)節(jié)：建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控看板，對數(shù)據(jù)缺失率、異常率等指標(biāo)進行月度評估，將數(shù)據(jù)質(zhì)量納入科室績效考核，形成"數(shù)據(jù)產(chǎn)生-數(shù)據(jù)使用-數(shù)據(jù)反饋"的閉環(huán)。構(gòu)建一體化數(shù)據(jù)治理體系，夯實績效管理數(shù)字底座強化數(shù)據(jù)安全與隱私保護-依據(jù)《數(shù)據(jù)安全法》《個人信息保護法》制定醫(yī)院數(shù)據(jù)分類分級標(biāo)準(zhǔn)，對涉及患者隱私的績效數(shù)據(jù)（如單例手術(shù)費用、醫(yī)師個人績效）進行脫敏處理，采用"數(shù)據(jù)使用權(quán)限+操作行為審計"雙重管控。-部署數(shù)據(jù)加密與災(zāi)備系統(tǒng)，通過國密算法傳輸敏感數(shù)據(jù)，建立本地+云端的異構(gòu)災(zāi)備機制，確保績效數(shù)據(jù)安全可控。打造智能化績效管理平臺，實現(xiàn)全周期動態(tài)管控以"業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化-數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化"為核心，構(gòu)建覆蓋績效管理全流程的智能化平臺，具體功能模塊包括：打造智能化績效管理平臺，實現(xiàn)全周期動態(tài)管控績效目標(biāo)智能分解系統(tǒng)-基于平衡計分卡（BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）方法論，將醫(yī)院年度戰(zhàn)略目標(biāo)（如"三四級手術(shù)占比提升5%"）逐層分解至科室、個人。通過AI算法匹配科室歷史數(shù)據(jù)、學(xué)科能力、資源稟賦等因素，生成個性化目標(biāo)值，避免"一刀切"式的指標(biāo)攤派。-引入"目標(biāo)-指標(biāo)-行動"（OKR）管理工具，允許科室根據(jù)專業(yè)特點設(shè)置創(chuàng)新性目標(biāo)（如"開展新技術(shù)3項"），經(jīng)績效管理委員會審核后納入考核體系，激發(fā)科室自主管理活力。打造智能化績效管理平臺，實現(xiàn)全周期動態(tài)管控實時績效監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)-開發(fā)"績效駕駛艙"可視化界面，通過熱力圖、趨勢線、鉆取分析等圖表，多維度展示科室績效動態(tài)。例如，點擊"醫(yī)療質(zhì)量"模塊可下鉆查看各科室的死亡率、并發(fā)癥發(fā)生率、平均住院日等指標(biāo)，點擊異常指標(biāo)可追溯至具體病例。-建立"紅黃藍"三級預(yù)警機制：當(dāng)指標(biāo)偏離目標(biāo)值10%以內(nèi)顯示藍色，10%-20%顯示黃色，超過20%顯示紅色，并自動推送整改建議至科室主任與管理部門。某醫(yī)院通過該系統(tǒng)將Ⅲ級及以上不良事件整改響應(yīng)時間從平均72小時縮短至24小時。打造智能化績效管理平臺，實現(xiàn)全周期動態(tài)管控績效分析與評價系統(tǒng)-運用OLAP（聯(lián)機分析處理）技術(shù)實現(xiàn)多維度績效評價：可按科室、病種、醫(yī)師、時間等維度交叉分析，例如對比同病種不同醫(yī)師的CMI值（病例組合指數(shù)）、費用控制情況，識別績效差異的深層原因。-引入數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）模型，測算科室投入-產(chǎn)出效率，將效率值分為有效、弱有效、無效三個等級，為資源調(diào)配提供依據(jù)。某醫(yī)院通過DEA分析發(fā)現(xiàn)，內(nèi)科系統(tǒng)的設(shè)備使用效率普遍低于外科，遂調(diào)整了設(shè)備采購計劃，使萬元設(shè)備收入提升12.6%。打造智能化績效管理平臺，實現(xiàn)全周期動態(tài)管控績效反饋與改進系統(tǒng)-構(gòu)建"績效面談-方案制定-跟蹤評估"的改進流程：系統(tǒng)自動生成科室績效分析報告，包含優(yōu)勢指標(biāo)與改進方向，科室主任需在5個工作日內(nèi)提交整改計劃，管理部門每月跟蹤落實情況。-開發(fā)移動端APP，使醫(yī)護人員隨時查詢個人績效數(shù)據(jù)，了解與目標(biāo)的差距，形成"個人-科室-醫(yī)院"三級績效改進網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新差異化績效評價模型，強化戰(zhàn)略導(dǎo)向與公平性根據(jù)醫(yī)療行業(yè)特點，構(gòu)建分類分層、精準(zhǔn)科學(xué)的績效評價模型，避免"眉毛胡子一把抓"的粗放式管理。創(chuàng)新差異化績效評價模型，強化戰(zhàn)略導(dǎo)向與公平性按科室類型實施差異化評價-臨床科室：采用"醫(yī)療質(zhì)量+運營效率+學(xué)科發(fā)展+患者滿意度"四維模型。其中，醫(yī)療質(zhì)量權(quán)重設(shè)為40%（包含質(zhì)量安全、診療能力、合理醫(yī)療），運營效率25%（CMI值、床均產(chǎn)出、成本控制），學(xué)科發(fā)展20%（新技術(shù)、科研項目、人才梯隊），患者滿意度15%（投訴率、滿意度調(diào)查得分）。對手術(shù)科室與非手術(shù)科室，進一步細化指標(biāo)：外科側(cè)重三四級手術(shù)占比、手術(shù)并發(fā)癥率，內(nèi)科側(cè)重診斷符合率、平均住院日。-醫(yī)技科室：以"服務(wù)質(zhì)量+效率提升+臨床支持"為核心，檢驗科強調(diào)報告及時率、準(zhǔn)確率，影像科強調(diào)設(shè)備使用率、診斷符合率，藥劑科強調(diào)處方合格率、合理用藥監(jiān)測。-行政后勤科室：采用"履職效能+服務(wù)滿意度+成本控制"指標(biāo)，重點考核部門職責(zé)履行情況、臨床科室滿意度、預(yù)算執(zhí)行率等。創(chuàng)新差異化績效評價模型，強化戰(zhàn)略導(dǎo)向與公平性建立DRG/DIP績效評價體系-以DRG/DIP分組為基礎(chǔ)，測算各科室的病例組合指數(shù)（CMI）、時間消耗指數(shù)（TC）、費用消耗指數(shù)（CC），通過"RW×TC×CC"模型評價醫(yī)療績效。例如，某科室CMI值高于醫(yī)院平均水平20%，但TC值低15%，表明其收治了更多高難度病例且診療效率較高，應(yīng)給予績效傾斜。-對超支病例進行專項分析：若因醫(yī)院定價不合理導(dǎo)致的超支，可申請調(diào)整績效系數(shù)；若因管理不當(dāng)導(dǎo)致的超支，需扣減科室績效。某醫(yī)院通過DRG績效改革，使住院次均費用同比下降3.2%，CMI值提升6.5%。創(chuàng)新差異化績效評價模型，強化戰(zhàn)略導(dǎo)向與公平性引入創(chuàng)新性評價維度-設(shè)置"醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新"指標(biāo)，對開展新技術(shù)、新項目的科室給予額外績效獎勵，按技術(shù)難度、社會效益、經(jīng)濟效益綜合測算獎勵系數(shù)。-設(shè)置"團隊協(xié)作"指標(biāo)，通過多部門數(shù)據(jù)交叉評價科室間的協(xié)作效率（如手術(shù)科室與麻醉科、手術(shù)室的時間銜接度），促進學(xué)科協(xié)同發(fā)展。構(gòu)建績效結(jié)果閉環(huán)應(yīng)用機制，激發(fā)組織內(nèi)生動力績效管理的最終目的不是分配獎金，而是持續(xù)改進。需建立"評價-反饋-激勵-改進"的閉環(huán)機制，使績效結(jié)果真正轉(zhuǎn)化為發(fā)展動能。構(gòu)建績效結(jié)果閉環(huán)應(yīng)用機制，激發(fā)組織內(nèi)生動力多元化績效結(jié)果應(yīng)用-經(jīng)濟分配：將績效結(jié)果與科室獎金、科室發(fā)展基金直接掛鉤，實行"基礎(chǔ)績效+獎勵績效"模式，獎勵績效部分根據(jù)評價等級拉開差距（優(yōu)秀等級系數(shù)1.2，良好1.0，合格0.8，不合格0.6）。-人事管理：將績效評價結(jié)果作為醫(yī)師職稱晉升、科室評優(yōu)、干部任免的重要依據(jù)。連續(xù)三年績效優(yōu)秀的科室主任優(yōu)先推薦為"學(xué)科帶頭人"，績效不合格的醫(yī)師取消年度評優(yōu)資格。-資源配置：根據(jù)績效評價結(jié)果動態(tài)調(diào)整設(shè)備購置、人員編制、床位分配等資源。對效率高的科室增加床位指標(biāo)，對效率低的科室限制擴張，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。123構(gòu)建績效結(jié)果閉環(huán)應(yīng)用機制，激發(fā)組織內(nèi)生動力動態(tài)化績效反饋機制-建立"月度簡報+季度分析+年度總評"的反饋體系：每月發(fā)布科室績效排名簡報，季度組織績效分析會，年度開展績效總評述職，確?？冃畔⑼该骰?。-推行"績效輔導(dǎo)"制度，由績效管理部門定期到科室進行一對一輔導(dǎo)，幫助科室分析問題根源，制定改進措施。構(gòu)建績效結(jié)果閉環(huán)應(yīng)用機制，激發(fā)組織內(nèi)生動力持續(xù)化績效改進機制-運用PDCA循環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-處理）推動績效持續(xù)改進：科室根據(jù)績效結(jié)果制定改進計劃，管理部門定期檢查落實情況，對效果顯著的措施在全院推廣，對效果不佳的措施進行調(diào)整。-建立"績效改進案例庫"，收集各科室的優(yōu)秀改進經(jīng)驗，通過院內(nèi)平臺共享，形成"比學(xué)趕超"的良性競爭氛圍。03信息化賦能績效管理的實施保障與案例成效組織與制度保障成立績效管理改革領(lǐng)導(dǎo)小組由院長擔(dān)任組長，分管副院長任副組長，醫(yī)務(wù)、護理、財務(wù)、信息、人力資源等部門負責(zé)人為成員，負責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃改革方案、協(xié)調(diào)跨部門資源、審批重大事項。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（設(shè)在績效管理科），承擔(dān)日常推進工作。組織與制度保障建立多部門協(xié)同機制明確各部門職責(zé)：信息部門負責(zé)數(shù)據(jù)平臺搭建與技術(shù)支持，財務(wù)部門負責(zé)成本核算與獎金分配，醫(yī)務(wù)部門負責(zé)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)制定，人力資源部門負責(zé)結(jié)果應(yīng)用與人事管理，形成"信息支撐財務(wù)、財務(wù)聯(lián)動業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)驅(qū)動管理"的協(xié)同體系。組織與制度保障完善績效管理制度體系制定《醫(yī)院績效管理辦法》《績效數(shù)據(jù)管理規(guī)范》《績效結(jié)果應(yīng)用細則》等制度，明確績效管理的目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)與責(zé)任，確保改革有章可循、有據(jù)可依。技術(shù)與人才保障加強信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入專項資金用于數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)升級、系統(tǒng)采購等硬件建設(shè)，確保滿足績效管理對算力、存儲、網(wǎng)絡(luò)的需求。某三甲醫(yī)院投入2000萬元建設(shè)"智慧績效管理平臺"，實現(xiàn)了全院績效數(shù)據(jù)的實時處理與智能分析。技術(shù)與人才保障培養(yǎng)復(fù)合型績效管理人才-對現(xiàn)有績效管理人員進行大數(shù)據(jù)分析、BI工具應(yīng)用、DRG/DIP分組等技能培訓(xùn)，提升其專業(yè)能力。-引入醫(yī)學(xué)統(tǒng)計、衛(wèi)生管理、信息技術(shù)等專業(yè)人才，組建跨學(xué)科績效管理團隊，為改革提供智力支持。04案例1：某省級三甲醫(yī)院績效管理升級實踐案例1：某省級三甲醫(yī)院績效管理升級實踐-背景：該院原有績效系統(tǒng)存在數(shù)據(jù)孤島、指標(biāo)單一、反饋滯后等問題，員工滿意度僅68%。-措施：實施"數(shù)據(jù)中臺+績效駕駛艙"項目，整合28個系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建包含156項指標(biāo)的智能評價體系，開發(fā)實時監(jiān)測預(yù)警功能。-成效：數(shù)據(jù)采集時間從10天縮短至2小時，績效指標(biāo)數(shù)量增加至原來的2.3倍，員工滿意度提升至89%，三四級手術(shù)占比提升12.6%，患者平均住院日縮短1.2天，年節(jié)約運營成本約1800萬元。案例2：某縣級醫(yī)院DRG績效改革實踐-背景：該院作為縣域醫(yī)療中心，面臨患者外流、學(xué)科能力薄弱等問題，原有績效模式導(dǎo)致"重數(shù)量輕質(zhì)量"。案例