霍桑試驗、零基預算、SWOT分析法、反饋控制、事業(yè)

部制、矩陣制、扁平化組織、直線職能制、學習型組

織、C型組織、U型組織、M型組織、期望值、效價、

績效

目的管理的基本過程

組織中的集權(quán)與分權(quán)

泰勒的科學管理理論

法約爾的五職能說

初期人際關(guān)系學說

馬斯洛的需要層次理論

管理叢林時代的十大管理學派

管理道德觀:功利觀、權(quán)利觀、公正觀、社會契約整

合觀

管理道德發(fā)展階段理論

影響管理道德的原因、改善管理道德的途徑

決策分類

古典決策理論、行為決策理論

管理決策過程、程序性決策、非程序性決策、風險決

策措施、非確定型決策措施

PEST分析

波特競爭分析模型

管理者的層次理論和角色理論

組織文化:概念、構(gòu)成要素、類型、功能與作用、塑

造途徑

計劃及其體現(xiàn)形式、計劃管理過程

戰(zhàn)略決策類型及其體現(xiàn)形式

滾動計劃法、網(wǎng)絡計劃評審技術(shù)(PERT)

弗魯姆的期望理論

亞當斯的公平理論

威廉大內(nèi)的Z理論

PERT、SCM>ERT、TQM、JIT

精益生產(chǎn)、敏捷制造、

組織構(gòu)造及其特性、影響組織構(gòu)造的原因、組織構(gòu)造

的重要形式(包括老式組織構(gòu)造形式和現(xiàn)代組織構(gòu)造

形式)

組織設計的要素：工作專門化、管理幅度、管理層次、

部門化

權(quán)力：個人影響力、職權(quán)

集權(quán)和分權(quán)：概念、相對性、集權(quán)的危害性、分權(quán)的

標志、分權(quán)的影響原因、分權(quán)的途徑

組織設計的原則、影響組織整合的影響、學習型組織

權(quán)力及其類型

領(lǐng)導行為理論：管理方格圖理論、三隅二不二的PM

理論、

領(lǐng)導權(quán)變理論：菲德勒的領(lǐng)導權(quán)變理論、豪斯的途徑

一一目的理論

領(lǐng)導風格理論：魅力型領(lǐng)導及其特性、工具型領(lǐng)導及

其特性

三種新的領(lǐng)導理論：戰(zhàn)略領(lǐng)導、跨文化領(lǐng)導、倫理領(lǐng)

導

鼓勵理論：

內(nèi)容型鼓勵理論（馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格的

雙原因理論）

過程型鼓勵理論：弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平

理論、洛克的目的設定理論

修正型鼓勵理論：斯金納的強化理論及其類型

人際溝通理論：溝通的重要性、人際溝通的障礙、人

際溝通的改善

什么是控制、控制的必要性、基本類型、控制的管理

過程

控制措施；零基預算、走動式管理（現(xiàn)場管理法）、

ERP（企業(yè)資源計劃）、SCM（供應鏈）、CRM（客戶關(guān)

系管理）

目的管理：概念、功能與作用、目的設定的原則、目

的的基本管理過程

愿景、共同愿景的特點與作用、共同愿景的構(gòu)成

創(chuàng)新理論：創(chuàng)新的定義、創(chuàng)新的重要內(nèi)容、創(chuàng)新鼓勵

的重要原因、創(chuàng)新的一般過程、創(chuàng)新的組織形式、創(chuàng)

新的戰(zhàn)略選擇類型

管理成本、影響管理成本的原因

一、裁員問題引起的沖突

劉明是某機械設備有限企業(yè)的總經(jīng)理，該企業(yè)上六個月出現(xiàn)虧損，年終又將要還清一大筆銀

行貸款，在實行了兩個月的節(jié)省計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。

備忘錄規(guī)定各部門各工廠亞?格控制經(jīng)費支出，淘汰10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理，

并且規(guī)定全企業(yè)下六個月一律不招收新員工，既有員工暫停加薪。該企業(yè)閥門廠的廠長王超

看到備忘錄后，匆匆找到總經(jīng)理問詢：“這份備忘錄不合用我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們

也包括在內(nèi)。假如我把你們廠排除在外，那么，別的單位也都想作為特殊狀況處理，正像上

兩個月發(fā)生的同樣，企業(yè)的計劃怎樣實現(xiàn)？我這次要采月強制性行動，以保證縮減開支計劃

的成功?！蓖醭q解道：“可是，我們廠完畢的銷售額超過預期的5%,利潤也到達指標。我

們的協(xié)議訂貨展很大，需要增長銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣，才能深入為企業(yè)增長

收入。為了企業(yè)的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損，就讓哪個單位裁員，這是公平?！?/p>

劉明則說：“我懂得你過去的成績不錯。不過，你要懂得每一們廠長或經(jīng)理都會對我講

同樣的話，做出同樣的保證。目前，每個單位必須為企業(yè)的目的奉獻一份力量，不管有多大

的痛苦！況且，閥門廠效益很好，但你要認識到，這是和企業(yè)其他單位提供資源及親密的協(xié)

作分不開的?！薄盁o論怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。因此，我不想解雇任何人。你要

裁員就從我開始吧！”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”不過，當

他開始考慮怎樣向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。

問題：

假如您是該企業(yè)的一名常務黃事，你對上述沖突過程有相稱的理解，你不想讓王廠長

因此而離開企業(yè)，但又要推進企業(yè)裁員計劃的貫徹。試問在這樣的狀況下，您怎樣分析和處

理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？

二、老總的煩惱：

M企業(yè)是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技企業(yè)，擁有員工350名。近來，該企業(yè)雇用

了一名剛剛獲得MBA的萬小姐，她能力強、基礎扎實、性格堅決、有開拓性，并且人際關(guān)系

也很好。她進入企業(yè)后，工作體現(xiàn)令人滿意，很快被提高為部門主管，這時她才能了三個月，

而其他同樣的員工往往需要干一年才能爬到這個位置。

在萬小姐任職的第三年初，由于杰出的工作體現(xiàn)，她被任命為一項尖端項目的開發(fā)負責人,

這項工作非常重要，并且面臨著另一家企業(yè)的競爭。新的任命剛過兩個月，M企業(yè)的老總意

外地接到了這項工作組中5位專家的辭呈，他們均有也許去此外一家企業(yè)服務，為競爭對手

工作。老總找他們談話，他們對萬小姐的工作沒有什么不滿意，甚至認為她是最勤奮的人，

不過，他們不滿意于她居然比他們這些在企業(yè)里干了七八年的人開得快得多，因此，他們要

到其他企業(yè)去顯示才能，與她一比高下！

請回答：

1.假如你是老總，你怎么處理這件事情？

2.假如你是萬小姐，你怎么辦？

3.你怎樣看待M企業(yè)的升職制度？

三、麥肯錫企業(yè)的學習型組織

麥肯錫企業(yè)從1980年開始，就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工

作，在企業(yè)內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝了最初來自企業(yè)內(nèi)部的困

難后，一種新的關(guān)鍵理念終于在企業(yè)扎卜根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為企業(yè)

的中心仁務；知識的學習過程必須是持續(xù)不停的，而不足與特定征詢項目相聯(lián)絡的臨時性工

作；不停學習的過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規(guī)范。企業(yè)將持續(xù)的全員學習任務作

為制度被固定下來后來，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫企業(yè)的一項優(yōu)良老式，為加強企

業(yè)的知識儲備、提高企業(yè)的關(guān)鍵競爭力打下了堅實的基礎。

有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識

儲備和經(jīng)驗的征詢專家；二是不停充實和更新企業(yè)的知識和信息資源，為后來的工作提供便

利的條件，并與外部的口新月異的變化環(huán)境相適應。麥肯錫企業(yè)不僅建立了科學的制度增進

學習，并且還通過專門的組織機構(gòu)加以保證：從企業(yè)內(nèi)部選拔若干名在各個領(lǐng)域中有突出奉

獻的專家，作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們負責從部門里挑選六七個在實

踐領(lǐng)域和知識管理等方面均有豐富經(jīng)驗和熱情的人員構(gòu)成關(guān)鍵團體。

麥肯錫的領(lǐng)導人還意識到，企業(yè)里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關(guān)系網(wǎng)絡。因

此，對原先企業(yè)內(nèi)部的這種建立在非正式人際關(guān)系基礎上的知識傳遞方式，并不能簡樸地加

以取締，而是應當很好地加以運用，以作為對正式學習機制的有益補充。由關(guān)鍵的學習領(lǐng)導

小組在每個地區(qū)的分支機構(gòu)里發(fā)掘并運用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡，作為信息和知識傳播的渠

道，實現(xiàn)全企業(yè)范圍內(nèi)的知識共享。

為了深入增進知識信息在組織內(nèi)的充足流通，麥肯錫企業(yè)還打破了以往建立在客戶規(guī)

模和重要性基礎上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是，以知識奉獻率為衡量原則的評價體

系。這樣，組織內(nèi)的每一種部門和每一種組員都受到知識奉獻的壓力，而不是僅僅將工作重

點放在發(fā)展客戶方面。

請回答如下問題：

1.麥肯錫企業(yè)是怎樣通過組織設計實現(xiàn)分工協(xié)作的？

2.麥肯錫企業(yè)是怎樣處理制度化管理與人性的關(guān)系的？

四、脫穎而出的耐克

假如你是一名認真的長跑者，那么在20世紀60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可

以選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家企業(yè)，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在

1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯運動鞋。

阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯企業(yè)感到吃驚。一瞬間，上百萬

此前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了愛好。成長最快的健康運動的細分市場是慢跑。據(jù)估

計，到1980年，有2500~3000萬美國人加入了慢跑運動，尚有1000萬人是為了休閑而穿著

運動鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯企業(yè)并沒有大規(guī)模地進

入慢跑市場。

20世紀70年代，出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌等。其

中，有一家企業(yè)比其他競爭者更具有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位

長跑運動員開辦的耐克企業(yè)，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中初次亮相。

穿著阿迪達斯的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名，而穿著新耐克的馬拉松運動員獲得了第

四至第七名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上發(fā)

售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行以及旅游鞋市場的迅速膨脹，使耐克企業(yè)在

1976年的銷售額到達1400萬美元，而在1972年僅為200萬美元。自此，耐克企業(yè)的銷售

額飛速上漲。今天，耐克企業(yè)的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導者，占有運

動鞋市場的26%o

耐克企業(yè)的成功源于它強調(diào)的兩點：（1）研究和技術(shù)改善；（2）風格樣式的多樣化。

企業(yè)有近100名員工從事研究與開發(fā)工作。它的某些研究和開發(fā)活動包括對人體運動進行攝

影分析，對3（）0個運動員的試穿進行測試，以及對新的和改善的鞋及材料進行不停的試驗和

研究。

在營銷中，耐克企業(yè)為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸取了多種各樣的運動員，

并向消費者傳達出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代，慢跑運動到達高潮時，

阿迪達斯己經(jīng)成了市場中的落伍者。競爭對手推出了更多的新產(chǎn)品，更多的品利并且成功

地擴展到了其他運動市場，例如，耐克企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已

進入了時裝時代。到20世紀90年代初，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。

試分析開回答如下問題：

1.耐克企業(yè)的管理當局制定了什么決策使它如此成功？

2.到20世紀90年代初，是阿迪達斯企業(yè)的不良決策導致了市場份額極大減少嗎？是

這些決策使得阿迪達斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步嗎？不確定性在

其中飾演了什么角色？

五、喬森家俱企業(yè)五年目的

喬森家俱企業(yè)是喬森先生在上個世紀中期創(chuàng)立的，開始時重要經(jīng)營臥室和會客室家俱，

獲得了相稱的成功，伴隨規(guī)模的擴大，自70年代開始，企業(yè)又深入經(jīng)營餐桌和小朋友家俱。

1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不停拓展臥室家俱業(yè)務，擴大市場擁有率，

使得企業(yè)產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，企業(yè)臥室家俱方面的銷售量比1975年增長了近兩

倍。但企業(yè)在餐桌和小朋友家俱的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。

喬森家俱企業(yè)自創(chuàng)立之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次企業(yè)中、高層管理人員會議，研

究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策，1985年12月14日，企業(yè)又召開了每年一次的例會，會議由董

事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了企業(yè)存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效

率不高的問題，并對此進不了嚴厲的批評，規(guī)定迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同步，他還為企業(yè)

制定了此后九年的發(fā)展目的。詳細包拈：

①臥室和會客室家俱銷售吊增長20%；

②餐桌和小朋友家俱銷售量增長100%;

③總生產(chǎn)費用減少10%；

④減少補缺職工人數(shù)3%；

⑤建立一-條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取5年內(nèi)到達年銷售額500萬美元。

這些目的重要是想增長企業(yè)收入，減少成本，獲取更大的利潤。但企業(yè)副總經(jīng)理托馬斯

跟隨喬森先生工作數(shù)年，理解約翰董事長制定這些目的的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)

時，對家俱經(jīng)營還頗感愛好。但后來，他的愛好開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努

力尋找機會想以一種好價我將企業(yè)賣抻。為r能提高企業(yè)的聲望和價值，他準備在近幾年狠

抓一下經(jīng)營，改善企業(yè)的效益。

托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有刊登什么意

見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應淡漠的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭

喪氣，但他仍想會后找董事長就企業(yè)發(fā)展目的問題談談自己的見解。

托馬斯對企業(yè)發(fā)展目的的質(zhì)疑：

第一項目的太輕易了一這是我司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售最增長

20%

第二項目的很不現(xiàn)實一在這領(lǐng)域的市場上，我司就不如競爭對手，決不也許實現(xiàn)100%的

增長

第三項目的與第二項目的相矛盾一想增長銷售量,就要加強產(chǎn)品設計和提高產(chǎn)品質(zhì)量，

還要擴大生產(chǎn)線,進行廣告宣傳,這些都規(guī)定增長費用，而不是什么削減費用！

第四項目的亦難以實現(xiàn)一由于要擴大生產(chǎn)，又要減少成本,這無疑會對工人施加更大的

壓力，從而也就迫使更多的工人離開企業(yè),這樣空缺的崗位也就越來越多，在這種狀況下,怎

么也許減少補缺職工人數(shù)3%呢？

第五項目的倒有些意義,可變化我司既有產(chǎn)品線都以木材為主的經(jīng)營格局.但未經(jīng)市場

調(diào)查和預測,怎么能確定E年內(nèi)我們的年銷售額到達500萬美元呢？

通過這樣的分析后,托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目的提出責問.除此之外，

尚有此外某些問題使他困擾不解一一一段時期以來，發(fā)現(xiàn)重事長似乎對企業(yè)已失去了愛好；他

已50多歲，將近退休了.他獨身一種，也從未提起他家族瘠由誰來接替他的工作.假如他退休

后來，那該怎么辦呢？

托馬斯亳不懷疑,約翰先生似乎要把這家企業(yè)賣掉.董事長企圖以擴大銷售量,開辟新的

生產(chǎn)線,增長利潤收入，使企業(yè)具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢.”如茶事長真是

這樣的話,我也無話可說了.他退休后來，企業(yè)會變成什么樣子,他是不會在意的.他自己樂意

在短期內(nèi)葬送掉自己的企業(yè),我有什么措施呢?”

問題：

（1）你認為約翰董事長為企業(yè)制定的發(fā)展目的合理嗎？為何？

（2）你認為托馬斯對荒事長所制定目的的分析有道理嗎。你能否從本案例中概括出制定目的

需注意哪些基本規(guī)定？

（3）假如你是托馬斯,假如董事長在聽取了你的意見后同意重新制定企業(yè)目的，并責成你提

出更合理的企業(yè)發(fā)展目的:你將怎么做？

六、“蕓花一現(xiàn)”的科維特企業(yè)

1948年，在美國紐約曼哈頓東46大街上新開張了一家小型商店--科維特皮箱商店。

令人感到不可思議的是，短短十幾年間，它就發(fā)展成為全美國著名的連鎖百貨商店；到1965

年，它就到達了7.5億元美元的銷售額。創(chuàng)業(yè)者尤金?弗考夫也被哈佛大學著名專家馬爾

科姆?麥克奈爾譽為全美六個最偉大的商人之一。

其實弗考夫的致勝法寶很簡樸：廉價銷售，依托廉價銷售吸引大批顧客。可以說，科維

特企業(yè)領(lǐng)導了5()年代和60年代初那場席卷全美的“廉價銷售革命”。到1953年，企業(yè)銷售

額上升至970萬美元。在60年代初，企業(yè)平均每7個星期增長一家大商店，企業(yè)規(guī)模急劇

擴大，到1960年，科維特企業(yè)已在美國各大都市開設了30多家大型連鎖商店。科維特企業(yè)

成為美國零售歷史上發(fā)展最快的企業(yè)之一。

然而，不幸的是在企業(yè)這種急劇擴大的勢頭沒有持續(xù)太久.在企業(yè)規(guī)模較小時，弗考

夫及其助手們重要靠親臨指導這種方式對下屬商店進行控制，但伴隨商店的增多，弗考夫及

其總部就很難對其下屬商店進行有效的控制，并且企業(yè)實行的高度集權(quán)化的組織政策?直沒

有變化，導致企業(yè)內(nèi)部管理人員缺乏應有的訓練，素質(zhì)不能滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展的規(guī)定。加之

某些其他原因，到1966年，科維特企業(yè)開始面臨重大危機：利潤下降、赤字上升，存貨周

轉(zhuǎn)率比1961年下跌了1/3,企業(yè)股票從1965年5月30日的50.5美元狂跌至1966年初

的13美元。最終，于1965年9月，瀕臨危機的科維特企業(yè)與斯巴坦斯企業(yè)合并，科維特企

業(yè)也從此在零售業(yè)中消失。

羅伯特?哈特利在總結(jié)科維特企業(yè)興衰史時寫道；“在實行過程中，必須謹慎地建立和

構(gòu)造一種組織，對于這一點的重要性再強調(diào)也不過份?！?/p>

(1)你認為有哪些原因影響組織構(gòu)造設計，科維特企業(yè)失敗的組織原因是什么？

(2)假如你作為當時科維特企業(yè)的總經(jīng)理,你將怎樣應對危機？

七、麥格雷國際企業(yè)

麥格雷國際企業(yè)是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大企業(yè)生產(chǎn)有4000種零配件，

從飛輪到擋泥板，什么均有。它幾乎為所有美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。例如，

它是克萊斯勒汽車企業(yè)最大的配件供應商。

麥格雷的高層管理當局長期以來力爭保持?種松散的構(gòu)造，并予以各單位管理者充足的

自主權(quán)。在20世紀80年代中期，該企業(yè)擁有1萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工

們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設有一種工廠。

麥格雷企業(yè)宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200大)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全

全地貫徹到工廠經(jīng)理身上，當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務，麥格雷企業(yè)不是

擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一種新企業(yè)。

這種構(gòu)造在整個80年代運作得相稱好。內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以靠近

完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢？他們不僅享有自己工廠的盈利，并且

還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用企業(yè)出面干涉，工廠經(jīng)理們就

會積極設置新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨協(xié)議。

但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅(qū)使的麥格雷

管理者給企業(yè)帶來10億美元的新債務。1990年，麥格雷企業(yè)的銷售額為16億美元，而虧

損到達了1.91億美元，企業(yè)眼看就要倒閉了。1991年1月份，麥格雷企業(yè)的股票價格跌到

了每股2美元。

然而，爰格雷企業(yè)并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局采用了斷然措施，挽救了企業(yè)的命運。

企業(yè)發(fā)售并關(guān)閉了近二分之一的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠都是最新、

小型、高效、靈活的。企業(yè)管理當局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田

的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，麥格雷企業(yè)的銷售額增長到20

億美元，盈利到達0.81億美元。企業(yè)的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱,

企業(yè)目前比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并嚴禁新的舉債行為。

問題：

(1)運用有關(guān)構(gòu)造的概念，描繪爰格雷國際企業(yè)在1980年和1992年的組織構(gòu)造。

(2)麥格雷企業(yè)并不是唯一對其組織構(gòu)造進行了變更的企業(yè)。尚有許多企業(yè)，甚至包括

國際商用機器企業(yè)(IBM)這樣的大企業(yè)，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設置構(gòu)造松散的、獨

立的企業(yè)單位。這是為何？

七、逐漸鞏固了領(lǐng)導地位的首席執(zhí)行官

土星電腦企業(yè)和美國桂谷的許多高科技企業(yè)同樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來

自東海岸大企業(yè)的劇烈競爭。企業(yè)剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T

恤衫和牛仔來上班，誰也分不清他們與一般員工有什么區(qū)別。然而當企業(yè)財務上出現(xiàn)了困境,

局面開始有了大變化。原先那個自由派風格的菌事會主席雖然留任，但企業(yè)聘入了一位新的

首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分老式，與土星企業(yè)

的風格相去甚遠。企業(yè)管理人員對它的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？！看來，沖突矛盾是

不可防止的了.

第一次企業(yè)內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官初次召開高層管理會議時會議定于上午8

點半開始，可有一種人九點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，

對大家說：“我再說一次，我司所有的平常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午

5點之前向我遞交辭職匯報。從目前開始到我更好地理解你們的那一天，你們的一切疑慮我

都擔待著。你們應當忘掉過去的那一套，從此后來，就是我和你們一起干了。”到下午5

點，十名高層管理人員只有兩名辭職。

此后一種月里，企業(yè)發(fā)生了某些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已經(jīng)有的工

作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡企業(yè)副總經(jīng)理威廉，一切重大事務向下傳

達之前必須先由他審批。他埋怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這

些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星企業(yè)一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

瓊斯還命令全面復審企業(yè)的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15%,

這引起企業(yè)某些高層管理人員想辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我

不想立即走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法

的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設置

的目的我可以到達。當我們圓滿完畢任務時，瓊斯是第一種感謝我們干得棒的人。”

事態(tài)發(fā)展的另首先是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原材料成本削減15%,

他還拿著一根胡羅卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活

簡宜就不也許，從目前起，我另找出路。”

但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。霍普金斯是負責銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭

的孩子”。此前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去埋怨和指責其他部門。瓊斯采用的措施

是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其埋怨，直接談企業(yè)在銷售上存在

的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。

伴隨時間的流逝，土星企業(yè)在瓊斯的領(lǐng)導卜恢復了元氣。企業(yè)管理人員普遍承認瓊斯對

計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸的放松控制，開始讓設計和

研究部門更放手地去干事，然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星企業(yè)內(nèi)再也聽

不到有關(guān)瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里狀況很

理解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。

問題:

(1)瓊斯和原茶事會主席的領(lǐng)導方式有何不一樣？他們各是什么類型？

(2)企業(yè)走向正軌后，瓊斯的領(lǐng)導方式乂有何變化？分析為何。

(3)請用鼓勵理論解釋研究部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理.、采購部經(jīng)理、銷售副經(jīng)理的言行。

八、兩種不一樣類型領(lǐng)導方式的評論

某市建筑工程企業(yè)是一種大型施工企業(yè)，下設一種工程設計研究所，三個建筑施工隊。

研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員構(gòu)成；施工隊有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導骨干外，

多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓練，在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補

充勞動力的局限性。

張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導、全權(quán)負責。唐副總經(jīng)理是一位高級

工程師，知識淵博，作風民主，在工作中總是認真聽取不一樣意見，從不自作主張，硬性規(guī)

定。企業(yè)下達的施工設計任務和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻策、

獲得共識基礎上，做出詳細安排的，他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重.個人愛好、愛好，鼓勵

大家取長補短，互相協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導下，科技人員積極性很高，聰穎才智得到了

充足發(fā)揮，年年超額完畢創(chuàng)新計劃，科研方面也獲得了明顯成績。

企業(yè)的施工任務，由張總經(jīng)理親自負責。張總經(jīng)理作風強硬，對工作規(guī)定嚴格認真，工

作計劃嚴密，有布署，有檢查，規(guī)定下級必須絕對服從，不容許自作主張，走樣變形。不符

合工程質(zhì)量規(guī)定的，要堅決返工、罰款；不按期完畢任務的扣發(fā)獎金；在工作中互相打鬧、

損壞工具、揮霍工料、出工不出力等破壞勞動紀律的都要受到嚴厲的批評、懲罰。某些人對

張總的這種不講情面、近似獨裁的領(lǐng)導方式很不滿意，背后罵他''張軍閥"。張總深深地懂

得，若不迅速變化職工素質(zhì)低、自由散漫的習氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓

職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴格管理下，這支自由散漫的施工隊逐漸走上了

止軌，勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還發(fā)明了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉

獎。

張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理這兩種完全不一樣的領(lǐng)導方式在企業(yè)中引起人們的討論。

思索題：

(1)按照權(quán)力運用方式劃分，張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自屬于哪種類型的領(lǐng)導者？兩

種類型孰優(yōu)孰劣？

(2)結(jié)合領(lǐng)導情景論分析為何他們都能在工作中獲得好成績？

九、黃工程師為何要走

助理工程師黃大佑，一種名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘調(diào)到一

家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作勤懇負責，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四

大金剛”之一，名字僅排在一號種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相

上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。

黃廠長，一種有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山

先生名言，在多種公開場所不知被他引述了多少遍，實際.上他也是這樣做了。4年前，黃大

佑調(diào)來報用時，門口用紅式寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾種不凡的顏體大字,

是黃廠長親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。

這確實使黃大佑當時春風不少，工作更賣勁。

兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一種沒有

文憑、工作平平的老同志,他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃

工，你年輕，機會有的是二去年，他想反應一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中

一種目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎?不過幾次想開口，都沒有勇氣講出

來。由于廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，并且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長

當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一種有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，

路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”。

這確實讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一種伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新

產(chǎn)品的重任交給他呢，大擔起用年輕人，然而……

近來，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反應一下住房問

題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像此前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培

養(yǎng)你入黨，我當你的簡介人?！彼植缓瞄_口了，成果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上壓著一張小

紙條：

黃廠長：

您是一種懂得使用人才的好領(lǐng)導，我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜

問題

（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么

需要？

（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，與否合理？

（3）根據(jù)有關(guān)鼓勵理論分析，為何黃廠長最終沒有留住黃工？

十、巴恩斯醫(yī)院

下面這事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。

黛安娜被蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話,規(guī)定立即做出一項新的人事安排。

從愈安娜的急切聲音中，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她立即過來見她。大概5

分鐘后，波蘭斯基走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始中述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，

我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人均有不一樣的規(guī)定，

都規(guī)定優(yōu)先處理。要懂得，我只是一種凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這

是不也許的。我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在

發(fā)生」

“昨天早上7：45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達納?杰克遜（醫(yī)院的主任

護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位運用狀況匯報，供她下午在向董事

會作匯報時用。我懂得，這樣一份匯報至少要花一種半小時才能寫出來。30分鐘后來，喬

伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為何我的兩位護1?不在班上。我告

訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們倆，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用

一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這樣辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我

立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一種小時后來，她會回來檢查我與否把這事辦好了！

我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”

思索題：

（1）波蘭斯基為何要離開這家醫(yī)院？

（2）戴維斯博士應當怎么改善？

H^一?、紐曼企業(yè)

紐曼企業(yè)的利潤在過去一年里一直下降。而同步期同行們的利潤卻在不停上升。企業(yè)總

裁杰克先生為了找出利潤下降的原因，花了幾周的時間考察企業(yè)的各個方面。接著，他召開

各部門經(jīng)理人會議，把他的調(diào)查成果和他得出的結(jié)論連同某些也許的處理方案告訴他們。

杰克說：“我們的利潤一直在下降，但我們的工作看來卻沒有什么弊病。比方說，我們

的產(chǎn)品和競爭對手的同樣好，價格也不高，企業(yè)的推銷工作看來是有成效的，還沒必要改善

什么。”他繼續(xù)說道：“企業(yè)有健全的組織構(gòu)造，良好的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃，企業(yè)的生產(chǎn)工藝在同

行中也占領(lǐng)先地位。可以說，我們的處境良好，然而，我們卻面臨這樣的嚴重問題?！?/p>

杰克講到勞工關(guān)系：“眾所周知，我們支付的工資一直至少和工會提出的T資率同樣高,

并且還在不停給員工提高工資。然而卻沒有維持對應的勞動生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生

產(chǎn)足夠的產(chǎn)量來把利潤維持在原有的水平上。”

杰克表明了他將要采用的第一種方案：“我的意見是要回到第一種原則。近幾年來，我

們對工人的需求注意得太多，而對生產(chǎn)率卻注意不夠。我們的企業(yè)是為股東發(fā)明財富的，必

須發(fā)明高利潤。我在上課時，管理學專家們十分注意科學管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所

使用的措施，這就是：為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以

回到管理學的第一原則去，假如我們工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會生產(chǎn)更

多?！?/p>

杰克接下來談到了第二個方案即實行FI的管理的方案。此前，杰克在一次培訓中學習到

了目的管理的理論和措施，他認為這個理論應用到他的企業(yè)里，將會非常有效地協(xié)助企業(yè)實

行計劃并獲得很好的預期收益。因此，他決定在企業(yè)內(nèi)推行這種措施。首先，他為企業(yè)的各

部門制定了較高的工作目的。杰克認為，由于整個企業(yè)的業(yè)績是由各部門的目的決定的，因

此各部門的目的高，將會提高全企業(yè)的整體績效.然后，杰克就把目的下發(fā)到各個部門，規(guī)

定各部門負責人帶領(lǐng)本部門準期完畢。并口頭闡明了在計劃完畢后要按照1=1的的規(guī)定進行考

核和獎懲。

不過，杰克沒有想到的是各部門經(jīng)理們在收到任務書的第二天，就集體上書表達無法接

受這些目的。致使目的管理方案無法實行。

問題：

（1）科學管理理論的中心問題是什么？

（2）你認為杰克的第一種方案反應了“經(jīng)濟人”假設還是“社會人”假設？以這種假設

為前提采用的管理措施有什么科學性、合理性和缺陷性？

（3）杰克的第一種方案也許收到什么成果？為何？

（4）目的管理是怎么回事？杰克推行的目的管理為何實行不下去？

5.約翰?安泰阿克任職第一種月到處拜訪企業(yè)雇員，本來的管理者和經(jīng)銷商們。他也與好萊

塢電影制作商們聊天，努力理順與他們的關(guān)系，商談生意，以使Blockbuster能更優(yōu)惠的購

置拷貝。安泰阿克，住在亞利桑那州的斯哥特德奧，每隔幾天使用月票來回達拉斯一次，保

持低費用。

去年秋天在達拉斯召開了由1100名Blockkbuster的店主參與的會議上，所有與安泰阿克的

合作者認為他是言出必行的管理者。在安泰阿克之前擔任連鎖便利CircleK企業(yè)的CEO

卡爾?埃勒說：“約翰所關(guān)懷的都是顧客服務。以顧客需求為目的并尋找措施實現(xiàn)這一目

的。”安泰阿克在鼓勵員工方面成績斐然。在他做CircleK企業(yè)的CEO時，他和他的同僚

結(jié)束了經(jīng)營狀態(tài)不錯的軍用制服銷售，轉(zhuǎn)向經(jīng)營深色套裝、眼鏡和帽子。十足的勇氣和有力

的領(lǐng)導是安泰阿克的特性,

安泰阿克第一種管理工作是總部設在達拉斯的南方企業(yè)的7-11連鎖商店的零售工作。當時

的紐約分部出現(xiàn)了現(xiàn)金短塊問題，為此，安泰阿克及時裝修他的商店，開辦新的市場業(yè)務，

消除與經(jīng)銷商之間的種種隔閡。他最大的成功是在CircleK企業(yè)CEO的前兩年的困境中實

現(xiàn)的。他重新調(diào)整負債構(gòu)造，關(guān)閉了2000家商場。在獲得的資金的支持下，安泰阿克集中

于操作流程的管理，開發(fā)有助于“飲料店”這種自主經(jīng)營的部門的平行貨架和狹窄通道布局

形式，并將高價位作為這種營業(yè)點的類型特性，營運負責人回憶說：“是約翰重新建立起便

利店所應有的概念?！彪S即，安泰阿克擔任了當時屬于PepsiCo集團的塔克貝爾企業(yè)的CEO。

“約翰是一種聰穎并且講求實用主義的人，他非常關(guān)注消費者的需求。"PepsiCo集團的

CEO說。

安泰阿克在Blockkbuster也能發(fā)揮這種超凡的能力嗎？這個新上任的領(lǐng)導者正在加緊調(diào)查

工作程序和顧客滿意度，他但愿與好萊塢影視企業(yè)到達的交易，可使企業(yè)以較低的價格向顧

客提供更走紅的影片。過去，許多顧客常常是空手走出Blockbuster的營業(yè)點，由于陳列架

上走紅的影片已被出租。為此安泰阿克通過減少價格或延長租借時間來吸引消費者租賃其他

老片子。

同步，安泰阿克也在削減開支，解雇了180個員工。鑒于第一季度開始企業(yè)同業(yè)影視租賃營

業(yè)額上升了2%,分析家們估計第四季度業(yè)績將會顯示更肯定的成果。雖然安泰阿克發(fā)明了

奇跡，某些投資者仍舊懷疑正處在緩慢增長的影視租賃業(yè)與否適合Viacom的發(fā)展需要。一

位持有ViacomlO%股份的大股東說：“1994年選擇這個產(chǎn)業(yè)就是一種錯誤，目前持有這一

行業(yè)仍舊是錯誤。這個產(chǎn)業(yè)沒有增長潛力?！?/p>

不過萊德斯通似乎已準備好要宣布相反的態(tài)度?！拔覀儫o可否認，約翰是適合這個崗位的最

住人選，”他說。當然，英德斯通只不過是公開鼓勵安泰阿克在短期中的卓越體現(xiàn)。由于就

在今年Viacom但愿能放棄部分震撼產(chǎn)業(yè)。這一計劃已準備就緒當然至少要等到安泰阿

克承認。目前，萊德斯通所要做的就是把安泰阿克留在企業(yè)里。

問題

1.從計劃、組織、領(lǐng)導、控制的角度看，約翰?安泰阿克的管理措施是什么？

2.安泰阿克是怎樣使Blockbuster影視連鎖業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的？

十二.ABC企業(yè)是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。近來，對該企業(yè)的一種重要部門經(jīng)理

安西爾管理狀況進行了一次調(diào)查。

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅持下

屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、精確的反餓。安西爾當碰到小問題時，

會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾種有能力的下屬處理。一般狀況下，

他只是大體規(guī)定下屬人員的工作方針、完畢怎樣的匯報及完畢的期限。安西爾認為只有這樣

才能導致更好的合作，防止反復工作。他認為對下屬人員采用敬而遠之的態(tài)度對一種經(jīng)理來

說是最佳的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。也不主張公開訓斥或表揚某個員工，

相信他的每一種下屬均有自知之明。據(jù)他說，在管理中的最大問題是下級不樂意接受責任。

他講到，他的下屬人員可■以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表達不能理

解在此前他的下屬人員怎樣能與一種毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們目前

的工作運轉(zhuǎn)狀況非常滿意，

請結(jié)合案例回答如下問題：

1、安西爾采用什么模式的管理方式，并請簡述之。

2、你認為安西爾團體士氣怎樣？假如不高，你認為可以運用哪位管理學家的理論措施結(jié)合

該實例鼓舞員工的士氣？簡述之。

7.某企業(yè)總經(jīng)理為了使企業(yè)的供電設施規(guī)劃盡快貫徹、并且把自己設想變?yōu)楝F(xiàn)實，就把負

責這一項H的設備工程師李工叫到總經(jīng)辦。在辦公室里，總經(jīng)理將自己想法和企業(yè)的供電設

施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對總經(jīng)理規(guī)定一口應允。.

忽然有一天，總經(jīng)理問李工所在的部門負責人王經(jīng)理：”前段時間安排給李工去做的工作

進展怎樣？某些項目為何沒有按照規(guī)定去做。”王經(jīng)理被問得莫名其妙，委屈地說：我不懂

得有這回事，李工也沒有向我匯報過這個狀況。成果工程未到達規(guī)定，也沒有準時完畢，為

此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評。請問：總經(jīng)理有無批評錯？王經(jīng)理有什么責任，李工應負什么

貢任？他們怎樣處理比較合理？

十三.向科的困惑。

蘇北某市是江蘇最貧困的市之?。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)企業(yè)就是

其中之一。它原是一家國有企業(yè)，重要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。為了加緊經(jīng)濟

發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)企業(yè)讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限企

業(yè)。買斷的條件是在原有的四百多種工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具

有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進行兩項改革：一

是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5船后者由3%提高到

12%。兩項措施都比較有力地推進了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相稱一部

分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認為，目前該企業(yè)的產(chǎn)品

雖然在同行業(yè)中市場擁有率不算最高，但前景很樂觀。此外，在改制后的次年，他解雇了原

企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多種工人中相稱多的工人都要被解

雇。

向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。首先，作為當?shù)?/p>

的窗口企.業(yè)，它的發(fā)展必將推進地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的

某些不道德現(xiàn)象，形成不合法的競爭。另一方面，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人,

實踐證明，相稱一部分難以到達他的管理規(guī)定。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這些工人，要么

解雇他們。這樣做，首先不能履行改制時的承諾，另首先會導致新的社會問題。為了本企業(yè)

的發(fā)展，向科選擇了后者，

問題：

（1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當怎樣抉擇？

（2）能否存在兩全其美的措施？假如不行，選擇處理問題的側(cè)重點應在哪里？

十四.倫迪汽車分銷企業(yè)

倫迪汽車分銷企業(yè)是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。

企業(yè)剛成立時，為詳細體現(xiàn)民主管理，制定了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。伴

隨時間的推移，員工中互用推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔

責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，企業(yè)力爭讓下屬參與某些重要決策。

他們引進了高級小組制度，從每?種銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，企業(yè)主管

人員每月與他們開一次會，討論多種問題的處理措施和執(zhí)行方略。盡管如此，但人們的積極

性并沒有充足的調(diào)動起來，

通過兩年的經(jīng)營，企業(yè)的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，

次年比第一年只增長1.8缸這給主管人員帶來很大的苦惱。

問題：

（1）企業(yè)制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？

（2）從人本管理分析，應當怎樣調(diào)動員工的積極性？

（3）請你為企業(yè)經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

十六、華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構(gòu)。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)

務的領(lǐng)導者，并且被認為有一種得力的領(lǐng)導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構(gòu)幾

乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，并且具有良好的管理力最，但它近

來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響一一許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。尤其在如

下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、企業(yè)倫敦分部的困境

和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者近來宣布：計劃步其他許多美國企業(yè)的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。

企業(yè)近來并沒有財政困難，但企業(yè)但愿通過積極積極的行為可以防止未來出現(xiàn)的問題。作為

緊縮的一部分，企業(yè)決定削減個職位。正如所預料的，企業(yè)雇員反應十分強烈，并有兩名雇

員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的明顯增長。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采用措施去協(xié)助雇員應付面臨的不確定

性，收效還不錯。

問題：

（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？

（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應當怎樣處理？

十五、齊魯石化企業(yè)是一種現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，

企業(yè)一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作規(guī)定，實行企業(yè)、廠兩級的檢行和獎懲制度。

1990年7月，企業(yè)所屬烯燒廠裂解?班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，

并提出“免檢”申請。企業(yè)抓住這一契機，在全企業(yè)推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可

操作的行為準則，這就是（1）工作職責原則化；（2）專業(yè)管理制度化：（3）現(xiàn)場管理定量

化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化：（7）經(jīng)濟責任和管

理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

企業(yè)開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了明顯提高。重

要表目前：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴

管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專'業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作原則、班級崗位十項

規(guī)章制度