采購供應(yīng)鏈管理及案例供應(yīng)鏈的全局觀供應(yīng)商管理采購聚焦供應(yīng)商管理。供應(yīng)商管理是供

應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，約70%的供

應(yīng)鏈增值活動發(fā)生在供應(yīng)商處。聚焦采購管理。采購直接決定了能

否選好、管好供應(yīng)商，進(jìn)而決定供

應(yīng)鏈的績效。第二篇：>供應(yīng)商管理的重要性。>供應(yīng)商分類的方法。>供應(yīng)商評估的方法。>供應(yīng)商選擇的方法。>供應(yīng)商績效管理的方法。>供應(yīng)商集成的方法。>供應(yīng)商按時交貨率低的原因。>采購不能只看價格。>供應(yīng)商要重選擇、重管理、

輕淘汰。>

關(guān)鍵下級供應(yīng)商和客戶指定

的供應(yīng)商。第三篇：>采購管理發(fā)展的階段。>

小批量行業(yè)的采購。>

“

小采購

”和“

大采購

”的

區(qū)別。>

“

大采購

”的職能、工作和

影響。>

管理需求預(yù)測的辦法。>

充實(shí)采購人才。>獲得采購所需資源。>幾個需要克服的組織問題。>集中采購。>年度降價。第一篇：>供應(yīng)鏈管理的概念。>開展跨職能協(xié)作。>供應(yīng)鏈集成的解決方案。>產(chǎn)品流、信息流和資金流的關(guān)系。>

匹配產(chǎn)品與供應(yīng)鏈。>設(shè)計供應(yīng)鏈。>

管控和整合復(fù)雜供應(yīng)鏈。>控制復(fù)雜度。>控制牛鞭效應(yīng)。>

管理供應(yīng)鏈庫存。>

降低供應(yīng)鏈成本。>

“獵人模式

”與“牧人模式

”。聚焦全面介紹供應(yīng)鏈管理的輪廓。由淺入深由粗到細(xì)PART1

供應(yīng)鏈的全局觀區(qū)分物流和供應(yīng)鏈管理：>

背景：20世紀(jì)90年代，物流和供應(yīng)鏈管理兩個概念先后傳入中國，

當(dāng)時的物流成本太高（美國是GDP的10%左右，

中國是GDP的20%左右），約束著本土供應(yīng)鏈的效率。>

聯(lián)系：供應(yīng)鏈管理包含物流管理，物流管理是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。隨著國內(nèi)大規(guī)模投資高

鐵、高速公路等基礎(chǔ)建設(shè)，信息技術(shù)的發(fā)展使得信息流加快，驅(qū)動了產(chǎn)品流，從而改善了

物流效率。供應(yīng)鏈管

理的范疇是采購和供應(yīng)商管理，即確保供應(yīng)商保質(zhì)、保量、按時提供價格

合理的產(chǎn)品或服務(wù)。對生產(chǎn)管理人員來說是物流運(yùn)輸、車輛調(diào)度、倉儲管理等。是供應(yīng)鏈管理軟件，

如Oracle、SAP?！?、供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”對物流行業(yè)

人員來說對采購人員

來說是生產(chǎn)管理的延伸。對

I

T

人

士

來說是從客戶的客戶到供應(yīng)商的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息

流和資金流的集成管理，

以最大化給客戶的價值、最小化供應(yīng)鏈的成本。它是

一個綜合管理、全局優(yōu)化的思想，

以擺脫單個公司、單個職能層面的局部優(yōu)化，

以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈條的全局優(yōu)化為目標(biāo)。通過采購買進(jìn)東西重

點(diǎn)

執(zhí)行線

計劃計劃計劃通過物流配送給客戶銷物流管理（交付）通過加工實(shí)現(xiàn)增值產(chǎn)運(yùn)營管理（加工）供供應(yīng)管理

（尋源）供應(yīng)鏈管理的定義：三大板塊§1、供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”驅(qū)動線供應(yīng)鏈管理為何如此重要：>

外包盛行：供、產(chǎn)、銷越來越依賴供

應(yīng)商，例如零部件來自供應(yīng)商，生產(chǎn)

靠外包制造商，物流靠第三方物流公

司。>

競爭范疇擴(kuò)大：競爭也不再局限于公

司與公司之間，競爭變成供應(yīng)鏈與供

應(yīng)鏈之間的競爭。為什么說對供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識處于“盲人摸象”的狀態(tài)？在工業(yè)界，少有能夠跨越供應(yīng)鏈采購、運(yùn)營、物流三個領(lǐng)域的實(shí)踐者，導(dǎo)致不同領(lǐng)域人員的認(rèn)識產(chǎn)生偏差和不

協(xié)調(diào)，這些認(rèn)識都能成為公司搭建卓越供應(yīng)鏈的地基。產(chǎn)品流是供應(yīng)鏈的實(shí)物流。資金流是供應(yīng)鏈的血液。信息流是供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)。客

戶供應(yīng)商產(chǎn)品流、信息流和資金流的流動：§1、供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”

產(chǎn)

品流

信息流資金流重要性：運(yùn)營管理關(guān)系到公司的基本運(yùn)作，

如質(zhì)量、交貨、服務(wù)等，任何一件小事都

可能讓生產(chǎn)線停頓下來。概述：運(yùn)營管理是對公司相關(guān)體系的設(shè)計、運(yùn)作和改進(jìn)，以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)，是把原材料、人力、技術(shù)、資金、設(shè)備等轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)的增值過程。運(yùn)營管理的重心從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，如麥當(dāng)勞把流水生產(chǎn)線用到快餐服務(wù)。重要性：物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分，

對象是產(chǎn)品、服務(wù)、信息的流動與儲存，既管理產(chǎn)品、服務(wù)、信息的正向流動（從供應(yīng)商到客戶），又管理其反向流動（從客戶到供應(yīng)商，稱為逆向物流）。概述：物流行業(yè)的范疇大于運(yùn)輸業(yè)、倉儲業(yè)，約占中國GDP的15%。物流管理的對象主要包括運(yùn)輸、車隊、倉儲、物料處理、訂單履行、物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、庫存管理，以及對第三方物流服務(wù)商的管理等。重要性：當(dāng)有些行業(yè)產(chǎn)品成本的百分之七八十都來自供應(yīng)商，采購就是在管理公司百分之七八十的增值活動。重要性隨著公司對供應(yīng)商的依賴度升高而升高，對利潤的影響加大。很多公司設(shè)置首席采購官。概述：采購管理的重心從訂單處理轉(zhuǎn)為對供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，即通過分析開支、確認(rèn)需求、評估供應(yīng)商、選擇供應(yīng)商、簽訂協(xié)議、管理供應(yīng)商績效來確保以合適的成本保質(zhì)保量地獲取資源。通過對內(nèi)管理需求、對外管理供應(yīng)商來理順需求，從而理順供應(yīng)?！?、供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”采購/供應(yīng)管理物流管理運(yùn)營管理2

0

0

2

年2

0

1

4

年2

0

0

4

年供應(yīng)管理協(xié)會：是世界上規(guī)模最大、影響最大的供應(yīng)管理組織，

由它發(fā)布的采購經(jīng)理人指數(shù)（PM

I）運(yùn)營管理協(xié)會：是美國三大供應(yīng)鏈

職業(yè)協(xié)會中涉獵范圍最廣的一個。供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會：影響力

更多是在物流教育領(lǐng)域?！?、從美國三大協(xié)會說供應(yīng)鏈管理的演變●改名為供

應(yīng)鏈管理

職業(yè)人協(xié)

會●成立美

國

生產(chǎn)與庫

存控制學(xué)

會

改名為

美國供

應(yīng)管理

協(xié)會●

成立美

國實(shí)物

配送管

理協(xié)會改名為美國采購經(jīng)理人協(xié)會

●是美國經(jīng)濟(jì)的風(fēng)向標(biāo)?！?/p>

與供應(yīng)

鏈理事

會合并成立美

國采購

代理人

協(xié)會改名為

美國物

流管理

協(xié)會改名為

美國運(yùn)

營管理

協(xié)會ISMAPICS2

0

0

4

年1915年1

9

6

8

年1985年1

9

6

3

年1957年CSCMP供應(yīng)鏈管理概念直到20世紀(jì)80年代才出現(xiàn)的根本原因是什么？單一指標(biāo)驅(qū)動下，營銷、計劃、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)商管理等職能之間山頭林立，協(xié)作度低，只關(guān)注上司需求，忽視內(nèi)部客戶訴求，形不成供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)模式下驅(qū)動員工行為的是豎向的效率型指標(biāo)（比如成本更低、產(chǎn)能利用率更高），缺乏橫向的服務(wù)型指標(biāo)（比如交付更快、質(zhì)量更好）。成立集成供應(yīng)鏈部門：>

組織措施：讓采購、運(yùn)營、物流、計劃、

客服等職能統(tǒng)一匯報到同一個總監(jiān)。公

司設(shè)立首席供應(yīng)官，與負(fù)責(zé)營銷、產(chǎn)品

的兩位老總平行，一起匯報給CEO。>

供應(yīng)管理歸屬：業(yè)務(wù)增速不夠快的問題

更大時，劃歸供應(yīng)鏈，

以快速響應(yīng)市場

需求；

當(dāng)成本不夠低的問題突出時，就單列出來，

以獲取更大的規(guī)模優(yōu)勢。縱向指標(biāo)：成

本、產(chǎn)能利用

率、庫存周轉(zhuǎn)

率等效率指標(biāo)。由于橫向指標(biāo)難以客觀建立的進(jìn)一步解決方案建立強(qiáng)相關(guān)的橫向指標(biāo)，讓職能之間有類似

于上下級之間的強(qiáng)聯(lián)系。如按時交貨率、質(zhì)

量合格率等服務(wù)指標(biāo)?！?、供應(yīng)鏈的根本是協(xié)作，那為什么不協(xié)作解決方案.問題：有些關(guān)鍵的供應(yīng)商，質(zhì)量問題一直沒法解決，于是企業(yè)啟動了供應(yīng)商淘汰機(jī)制，另行選擇更好的供應(yīng)商，

但技術(shù)和質(zhì)量人員都不夠積極。.解決方案：找替代供應(yīng)商并不能真正解決問題，也會有老供應(yīng)商的問題。要改進(jìn)供應(yīng)商的選擇與管理，爭取第一次就把供應(yīng)商選到位、管到位，而不是一味地在績效考核上做文章。案例一：海爾實(shí)行“

日清日畢

”制度，即今天的事兒沒做完，

晚上就不要回家。甚至獨(dú)立核算每一個員工對內(nèi)部客戶做了多少事（即營收）和內(nèi)部供應(yīng)商為員工做了多少事（即成本）。案例二：華為在注重關(guān)系文化的氛圍里，依然能做到“

能者上，不能者下

”?！?、供應(yīng)鏈的根本是協(xié)作，那為什么不協(xié)作體現(xiàn)績效管理重要性的兩個案例：開展協(xié)作的一個案例：供應(yīng)鏈為什么集成不起來？庫存、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)确矫娲嬖诘膯蝹€問題容易解決，但當(dāng)這么多多環(huán)節(jié)摻雜在一起時，就很難準(zhǔn)確地知道外購件什么時候到、產(chǎn)品什么時候出、出多少，

以及發(fā)送給哪個分銷中心、發(fā)多少、什么時候發(fā)。反映到供應(yīng)

鏈上，就是圍繞訂單的信息沒有一環(huán)一環(huán)地串起來，產(chǎn)品流、信息流缺乏透明度，從而沒法給客戶一個能可靠兌現(xiàn)的承諾。理順關(guān)系問題理順供應(yīng)鏈上公

司與公

司

、

部

門

、人與人之

間

的

關(guān)

系，解決方案解決愿不愿

意做的問題部門與讓他們理順連接問題通過建設(shè)通暢

的流程與信

息

系統(tǒng)

，對

接公

司與公

司

、部

門與部

門

的流程和

系統(tǒng)

，

讓公

司與公

司

、部

門與部

門

、

員工與

員工之

間

能夠協(xié)作

，提

高供應(yīng)

鏈的效率。愿意協(xié)作

，將每部分職能的績效考

核相互掛鉤

，

用全局優(yōu)化取代局部

優(yōu)化

。局部完成

≠

全局完成?！?、集成供應(yīng)鏈：為什么集成不起來解決方案解決能否有

效做的問題做

法目

的.

供應(yīng)商早期介入。.

整合供應(yīng)商或建立長期關(guān)系。.

集成產(chǎn)品開發(fā)流程。.

優(yōu)化設(shè)計。.降低產(chǎn)品成本。.

協(xié)同計劃、預(yù)測和補(bǔ)貨。.

J

IT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式，又稱作無庫存生產(chǎn)方式）、VMI（一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)改進(jìn)的合作性策略）、寄售。.

集成供應(yīng)鏈流程。.

預(yù)測需求。.

降低庫存。.

改善交付。.

信息化、電子商務(wù)。.

訂單流程自動化。.

改善產(chǎn)品流、信息流。.

提高效率。.降低運(yùn)營成本。

新產(chǎn)品開發(fā)銷售與運(yùn)營協(xié)調(diào)

訂

單

交

易§4、集成供應(yīng)鏈：為什么集成不起來>

簡單供應(yīng)鏈：只有一層關(guān)系，即一個客戶和一個供應(yīng)商。>

復(fù)雜供應(yīng)鏈：可能有多重客戶、多重供應(yīng)商關(guān)系，在客戶端能區(qū)分出直接客戶和最終

客戶，在供應(yīng)商端能區(qū)分出一級供應(yīng)商和二級、三級供應(yīng)商，進(jìn)而形成多重供應(yīng)鏈。信息流：信息流來自信息的流動，而信息則來自于數(shù)據(jù)，改善信息流能增加供應(yīng)鏈的透明度。

信息技術(shù)可以降低信息處理和傳遞的成本，并流，但有大部分交叉。資金流：是盤活供應(yīng)鏈的

關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)倒閉的首產(chǎn)品流：包含采購、生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸?shù)冗^程。其管

理重點(diǎn)是以最經(jīng)濟(jì)、有效要原因是資金周轉(zhuǎn)不靈。

資金流問題與庫存問題、

信息不對稱問題并存。富士康：負(fù)

責(zé)生產(chǎn)組裝提供制造設(shè)備的企業(yè)臺積電：供

應(yīng)芯片三星：供應(yīng)

芯片§5、供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品流、信息流和資金流的集成的方式采購、制造、運(yùn)輸

和銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品流≠物供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度：減少傳遞時的失真，但

無法克服商業(yè)問題。案例：蘋果公司的供應(yīng)鏈（生產(chǎn)端）提供制造設(shè)備的企業(yè)三級供應(yīng)商一級供應(yīng)商二級供應(yīng)商

1

23產(chǎn)品流方面：做法：設(shè)計或選擇一個好產(chǎn)品。原因：城市化帶來聚集效應(yīng)，加之人工成本低廉，使得物流配送便利，

很多產(chǎn)品當(dāng)天下單，

當(dāng)天就能到達(dá)，

物流的“最后一公里

”問題得到解決，產(chǎn)品流得到改善。但同時成功者又較少，原因是：

電商的本質(zhì)

是強(qiáng)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，而弱于供應(yīng)鏈運(yùn)營，

表現(xiàn)為庫存周轉(zhuǎn)率低下，庫存高企但有貨率

不高，導(dǎo)致整體財務(wù)表現(xiàn)不佳。資金流方面：做法：降低庫存和提高資金周轉(zhuǎn)效率。原因：

電子支付迅速發(fā)展，資金流得到改善。信息流方面：做法：做好計劃和訂單。原因：智能手機(jī)迅速普及，信息流得到改善?！?、供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品流、信息流和資金流的集成案例一：中國電子商務(wù)發(fā)展起來的做法和原因312產(chǎn)品流方面：做法：推行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化設(shè)計，減少零件號，減少直接供應(yīng)商的數(shù)量。導(dǎo)入流水線作業(yè)，零件、工具組成套，省去了二次搬運(yùn)。推行精益生產(chǎn)，重新

組織生產(chǎn)流程。成效：提高可制造性。通過集中采購金額取得供應(yīng)商更好的交貨條件、價格和服務(wù)。裝配線流動

更通暢，等料、排隊現(xiàn)象減少，生產(chǎn)、調(diào)試周期大幅縮短，按時

交貨率顯著提升。信息流方面：做法：啟動SAP（一款企業(yè)管理解決方案軟件）作為供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。采用零部件運(yùn)輸實(shí)時跟蹤系統(tǒng)。成效：產(chǎn)、供、銷各部門有了統(tǒng)一的信息平臺，圍繞同一個計劃工作，向同一個目標(biāo)邁進(jìn)。增加了物料流動的透明度，

提高了文檔、包裝、標(biāo)簽的準(zhǔn)確度，大幅降低了入庫和付款過程中的錯誤。資金流方面：做法：通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化減少料號，縮短生產(chǎn)周期。提高信息準(zhǔn)確度，減少付款過程中的審核確認(rèn)。成效：降低了庫存，從而騰出了更多現(xiàn)金。

過程庫存大幅降低，能更快從客戶處收回貨款。減少了行政管理負(fù)擔(dān)，改善了供應(yīng)商的貨款回收速度。案例二：世界上最大的引擎制造商之一羅爾斯·羅伊斯40天引擎計劃的做法和成效§5、供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品流、信息流和資金流的集成123經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo).

針對可預(yù)測性高的需求.

最低成本.

針對不可預(yù)測的需求.

快速響應(yīng)，減少缺貨、打折和過期庫存生產(chǎn)焦點(diǎn).

保持高水平產(chǎn)能利用率.

保持一定緩沖產(chǎn)能庫存戰(zhàn)略.

高庫存周轉(zhuǎn).

低庫存水平.

大量緩沖庫存交貨周期.

在不增加成本的基礎(chǔ)上盡可能縮

短交貨周期.

通過各種方式大量投入資源來縮短交貨周期供應(yīng)商選擇.

成本和質(zhì)量.

速度、靈活性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略.

最大化性能.

最小化成本.

模塊化設(shè)計，將賦予產(chǎn)品個性化的環(huán)節(jié)延后產(chǎn)品的分類：>

功能性產(chǎn)品：生命周期長，產(chǎn)品種類少，比較好預(yù)測，但邊際收益低，走成本優(yōu)勢的

路徑，如食鹽、卷筒紙、瓶裝水等。>

創(chuàng)新性產(chǎn)品：技術(shù)含量不一定高，但走的是差異化路徑。生命周期短，型號種類多，

預(yù)測準(zhǔn)確度低，但邊際收益高，如流行時裝。不同產(chǎn)品對供應(yīng)鏈的要求：>

功能性產(chǎn)品：

由于面臨的競爭激烈，成本壓力很大，需要經(jīng)濟(jì)型的供應(yīng)鏈來支持。>

創(chuàng)新性產(chǎn)品：

由于需求預(yù)測準(zhǔn)確度低，計劃先天不足，要通過執(zhí)行來彌補(bǔ)，需要響應(yīng)型的供應(yīng)鏈來支持?！?、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：合適的產(chǎn)品配合適的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)知識準(zhǔn)備：對兩種供應(yīng)鏈的分析應(yīng)用：戴爾的直銷模式和惠普的延遲戰(zhàn)略戴爾：在成品層次是拉式供應(yīng)鏈，不見訂單不組裝；

在零部件階段，

由于通用性高，是推式供應(yīng)鏈。但是隨著計算機(jī)成為大眾商品后，配置越來越標(biāo)準(zhǔn)化，

預(yù)測的準(zhǔn)確性也越來越高，最優(yōu)的推拉結(jié)合點(diǎn)從生產(chǎn)商處前移到零售商?；萜眨寒a(chǎn)品的共同部分比如打印機(jī)的主體好預(yù)測，用推式生產(chǎn)，

以取得規(guī)模效益，降低成本；差異化部分，比如不同文字的說明案、不同地區(qū)的插頭等，

用拉式生產(chǎn)，

以降低需求變動帶來的庫存風(fēng)險。案例：供應(yīng)鏈的推拉結(jié)合推式生產(chǎn)：即根據(jù)預(yù)測來生產(chǎn)。好處是縮短了交貨周期，充分利用了產(chǎn)能；風(fēng)險是若需求沒了或沒有按時來，增加庫存。拉式生產(chǎn)：即以現(xiàn)有需求為主。好處是由客戶的訂單來拉動，以控制庫存積壓風(fēng)險；壞處是如果要貨急，供應(yīng)風(fēng)險會大增。推拉結(jié)合式生產(chǎn)：

能預(yù)測的部分需求用推，不能預(yù)測的部分用拉。適當(dāng)差異化供應(yīng)鏈

，如成立

專門的供應(yīng)管理組織

，快速

支持新產(chǎn)品開發(fā)

。將供應(yīng)商

選擇集中到同一個職能。

A分散經(jīng)營

，

圍繞不同的產(chǎn)品

線

、事業(yè)部建立各

自

的供應(yīng)

鏈。

B關(guān)停并轉(zhuǎn)

，放棄一部分業(yè)務(wù)。

C§6、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：合適的產(chǎn)品配合適的供應(yīng)鏈產(chǎn)品和供應(yīng)鏈不匹配的應(yīng)對措施：案例：備件的專用倉庫背景：供應(yīng)商按設(shè)備制造商的設(shè)計圖紙加工生產(chǎn)零部件，一部分用于生產(chǎn)部門生產(chǎn)新產(chǎn)品，另一部分用于備件部滿足設(shè)備售后的備件需求。由于處于供應(yīng)鏈的末端，最終市場的微小變動通過幾級供應(yīng)鏈伙伴得到放大，生意好起來就會導(dǎo)致備件部與生產(chǎn)部搶料。解決方案：設(shè)立備件專用的供應(yīng)鏈，成立備件專用倉庫。備件部給供應(yīng)商提供預(yù)測，下訂單，然后按訂單量收貨，歸入備件專用庫，并不與生產(chǎn)部共享。由于備件需求量相對穩(wěn)定，

所以專用倉庫大幅提升了備件部的有貨率，提高了售后客戶滿意度。

同時生產(chǎn)部由于訂單變動幅度大，不可以調(diào)用備件部的零件，只有大幅提升安全庫存，并加大向供應(yīng)商的催貨力度。缺點(diǎn)：提高了安全庫存和交易成本。什么是供應(yīng)鏈設(shè)計？圍繞產(chǎn)品和工藝，設(shè)計和優(yōu)化產(chǎn)品流、信息流、資金流，

以降低供應(yīng)鏈的成本，提高供應(yīng)鏈的速度。資金流設(shè)計如通過V

MI實(shí)現(xiàn)每月結(jié)算；

當(dāng)一級供應(yīng)商陷入財務(wù)危

機(jī)時

，直接將資金支付給

二級供應(yīng)商

；付款時限和

折扣優(yōu)惠的設(shè)計

；產(chǎn)能投

資

、

買斷等也涉及資金流

設(shè)計。信息流設(shè)計協(xié)同計劃

、預(yù)測和補(bǔ)貨流

程設(shè)計

。拿信息換庫存

，

通過直接給下級和下下級

供應(yīng)商分享預(yù)測信息

，實(shí)

現(xiàn)拿信息換庫存管理。產(chǎn)品流設(shè)計廠房

、倉庫

、配送中心、

門店等的設(shè)置

，還涉及

供應(yīng)管理的單一或多元

設(shè)計

、供應(yīng)鏈的推拉結(jié)

合等?！?、供應(yīng)鏈設(shè)計：產(chǎn)品、信息和資金流的優(yōu)化手機(jī)：大約由300個零件組成。在此領(lǐng)域中國有國際知名品牌，

進(jìn)入了全球第一梯隊。汽車：大約由30000個零件組成。在此領(lǐng)域中國制造商眾多，

但還沒有國際競爭能力。飛機(jī)：大約由3000000個零件組成。

國內(nèi)“

大飛機(jī)

”研發(fā)正在進(jìn)行中，處于起步階段。通用汽車：通用汽車在全球采購的零部件達(dá)16萬種，這也意味著每天出問題的機(jī)會有16萬個。波音：每架飛機(jī)有40萬到600萬個零件，每年的采購額達(dá)280億美元，來自5400個工廠，總共采購7.83億個零件。所以，如今的競爭優(yōu)勢早已經(jīng)不是單純的技術(shù)，而是能有效管控和整合復(fù)雜的供應(yīng)鏈。汽車整車廠如何應(yīng)對復(fù)雜度：將不同的模塊給不

同的供應(yīng)商，做好

后組裝到一起。推動標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化，降低產(chǎn)品的復(fù)雜

度。主機(jī)廠負(fù)責(zé)整車的設(shè)計、組裝與

營銷，一級供應(yīng)商負(fù)責(zé)模塊的設(shè)

計與制造，二級供應(yīng)商提供關(guān)鍵

技術(shù)，三級供應(yīng)商提供原材料。整合供應(yīng)商，以

簡單化的供應(yīng)來

對付復(fù)雜化的需

求。供應(yīng)鏈分層分級，

把復(fù)雜的產(chǎn)品化

整為零，由供應(yīng)

商來完成?！?、復(fù)雜度是供應(yīng)鏈的大敵：從汽車和飛機(jī)談起如何建立競爭優(yōu)勢：中國企業(yè)在不同類產(chǎn)品上的競爭力：降低管理難度，

帶來規(guī)模效益。為什么要控制好復(fù)雜度？復(fù)雜度是供應(yīng)鏈的大敵，是供應(yīng)鏈成本的驅(qū)動器，只有控制了復(fù)雜度，才能管好供應(yīng)鏈，控制好供應(yīng)鏈的成本。兼顧創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化：不同的創(chuàng)新產(chǎn)品所

用的基本材料大致都是相同的。創(chuàng)新也

是有約束、有控制的創(chuàng)新，許多所謂的

“創(chuàng)新

”其實(shí)根本不是創(chuàng)新，而是無謂

的多元化，反而增加成本。管理獨(dú)特需求：營銷人員要通過客

戶的付費(fèi)意愿識別什么是客戶需要

的，什么是客戶想要但可以不要的，

要認(rèn)識到需求不等于解決方案，要

主動將客戶需求標(biāo)準(zhǔn)化。

減少產(chǎn)品型號：在某類型號產(chǎn)品上做到極致，從而提高規(guī)模效益，做低供應(yīng)鏈成本，做快供貨速度。復(fù)雜度是由行家制造的。

如設(shè)計人員滿足客戶定

制需求過了頭

，設(shè)計了

太多的非標(biāo)件。復(fù)雜度是出于善意

，

為了滿

足合理的訴求增加的

。

企業(yè)

沒有權(quán)衡復(fù)雜度帶來的利與

弊

，

導(dǎo)致復(fù)雜度失控。復(fù)雜度難以度量導(dǎo)致無法

有效管理

。

傳統(tǒng)的成本會

計沒法反映規(guī)模效益遞減

帶來的復(fù)雜度增加。§9、控制復(fù)雜度，提高供應(yīng)鏈的規(guī)模效益方法復(fù)雜度難以控制的三大原因：020103做減法降低復(fù)雜度的重要舉措：精簡機(jī)構(gòu)

通過精簡機(jī)構(gòu)下定決心解決大公司?。?/p>

因?yàn)楫a(chǎn)品的復(fù)雜度決定了組織、流程和供應(yīng)鏈的復(fù)雜

度，

由于組織的復(fù)雜，在部門利益和閑人們的

驅(qū)動下，公司的流程只能越來越復(fù)雜，效率越

來越低下。產(chǎn)品線數(shù)量失控。產(chǎn)品復(fù)雜度高，

產(chǎn)品之間的搭接卻很小，只有通

過給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、流程打

上各式補(bǔ)丁實(shí)現(xiàn)定制，導(dǎo)致效率

越來越低，喪失競爭力，如2005

年前后的英特爾。供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。過度分散經(jīng)營，

不能集中在自己最擅長的領(lǐng)域，導(dǎo)

致庫存高、交貨時間長、反應(yīng)欠靈

敏、客戶服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈產(chǎn)

能過剩。計劃先天不足。計劃流程混亂、計劃方法欠佳，執(zhí)行上拖泥帶水。公司規(guī)模大卻不偉大的原因（從供應(yīng)鏈分析）：§10、供應(yīng)鏈：大并不是偉大供應(yīng)鏈的各個節(jié)點(diǎn)。一旦需求增長放緩或負(fù)增長，庫存積壓、產(chǎn)能過剩

就成了大問題，大量資金將被庫存和固定資產(chǎn)占用，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈資

金周轉(zhuǎn)不良，甚至導(dǎo)致企業(yè)尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)倒閉。A多重預(yù)測：

當(dāng)供

應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的

企業(yè)預(yù)測需求時，

都會包括一定的

安全庫存或富余

系數(shù)，

以對付變化莫測的需求和

可能的供應(yīng)中斷，

導(dǎo)致需求被系統(tǒng)

地扭曲。供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)對需求變化反應(yīng)過激：

當(dāng)市場需求增加時，整個供應(yīng)鏈

的產(chǎn)能增幅超過市場需求增幅，超出部分則以庫存或產(chǎn)能的形式積壓在價格浮動和促銷：若廠家的促銷沒有通知供應(yīng)鏈伙伴，供應(yīng)商還以為是銷量好，就加快增加產(chǎn)能和庫存。一旦促銷停止，增加的庫存和產(chǎn)能要很長時間才能消化掉。理性預(yù)期：若出

現(xiàn)一段時間的供

不應(yīng)求，廠家給

供應(yīng)商的訂單可

能大于其實(shí)際需

求，

以期能多分

配到一些產(chǎn)品，

導(dǎo)致供應(yīng)商錯誤

解讀市場需求，

從而過量生產(chǎn)。想象揮動一根牛

鞭，

同樣的擺動

角度，鞭尾的擺

動幅度遠(yuǎn)大于鞭

頭，且“響應(yīng)

”

速度更慢。牛鞭效應(yīng)的概念：

在供應(yīng)鏈上，需求的微小變化，會從零售商到制造商、供應(yīng)商逐級放大。批量生產(chǎn)和采購：為了達(dá)到生產(chǎn)和運(yùn)輸上的規(guī)模效應(yīng)，

以積壓一定庫存為代價，換取較高的生產(chǎn)效率和較低成本。CDB§11、控制牛鞭效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈的波動成因原理后果鞭頭鞭尾不同的行業(yè)

，周期性往往也不同

，一適用于生產(chǎn)

、客服和物流等由于牛鞭通過協(xié)

同計劃

、預(yù)測和補(bǔ)貨（CP

FR）個行業(yè)低迷的時候

，另一個行業(yè)可能效應(yīng)帶來變動成本較多的職能

。周期等方案

，解決信息不對稱問題

。關(guān)上揚(yáng)

，波峰與波谷相抵消

，公司整體性或季節(jié)性很強(qiáng)的企業(yè)在選擇供應(yīng)商鍵做法是拿信息換庫存

：供應(yīng)鏈上營收就比較穩(wěn)定

。但用此方法需要謹(jǐn)時

，要考慮

自

己

占供應(yīng)商業(yè)務(wù)

的

比例，的波峰波谷

，要么用庫存

、產(chǎn)能來慎

，要避免跨行太多

，

因?yàn)槠髽I(yè)跨行從而驅(qū)使供應(yīng)商快速響應(yīng)

、

降低對供對付

，要么拿信息來填平

，而后者是因?yàn)楣芾砟芰Σ桓?/p>

，沒法有效應(yīng)對一個具體行業(yè)的周期性。應(yīng)商的依賴

。通過輕資產(chǎn)模式

，供應(yīng)

商專業(yè)經(jīng)營

，服務(wù)多個客戶

，不同客

戶的需求變動可能相互抵消

，產(chǎn)能利

用率會更高

，從而投資回報率也更高。成本更低。共享信息跨行牛鞭效應(yīng)的解決方案§11、控制牛鞭效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈的波動外包該項(xiàng)庫存來源的表現(xiàn)形式產(chǎn)生的根本原因周轉(zhuǎn)庫存.

待發(fā)送的成品.

生產(chǎn)半成品.

原材料.

周轉(zhuǎn)周期安全庫存.需求不穩(wěn)定.

供應(yīng)不穩(wěn)定.

對有貨率的高要求.

不確定性多余庫存.

預(yù)測失敗.

訂單取消.

最小訂貨量.

經(jīng)濟(jì)批量（指一定時期儲存成本和訂貨

成本最低的采購批量）.

策略庫存.

組織行為為什么說庫存比成本更難降？因?yàn)槌杀究梢酝ㄟ^轉(zhuǎn)移來解決問題，而庫存更多涉及內(nèi)部職能，轉(zhuǎn)移的方法很難行得通，同時供應(yīng)鏈上的各種問題（如需求預(yù)測沒做好、需求和供應(yīng)的不確定性增加、設(shè)計變更管理粗放、質(zhì)量問題多、生產(chǎn)周期長、計劃不到

位等），也會在庫存上體現(xiàn)出來。

庫存周轉(zhuǎn)率：

是反映整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作水平的指標(biāo)?！?2、專注供應(yīng)鏈庫存，遏制“打不死的妖怪”管理不到位的需求會以庫存的形式存留下來>針對大客戶（需求端

）

：建立計劃

員與

客戶經(jīng)理

、銷售經(jīng)理的定期會議機(jī)制

，

逐項(xiàng)討論客戶端的變化以及對物料需求

的影響

，將需求變動及早通知采購與供

應(yīng)商。>針對客戶管理

團(tuán)

隊（需求端

）

：及

時探

知和有效管理客戶的需求變動

。從前端

理順需求計劃管理

，為采購和供應(yīng)商爭

取更多的響應(yīng)時間。>針對大

的

需求變動（供應(yīng)端

）

：建立

閉

環(huán)的執(zhí)行流程

，定期跟進(jìn)

、匯報執(zhí)行進(jìn)

展。周轉(zhuǎn)庫存是為維持正

常的運(yùn)營而備的庫存>全面縮短供應(yīng)商

的采購提前期

：通過有

選擇地在供應(yīng)商處建立過程庫存

，顯著

縮短交貨周期

。更新供應(yīng)商現(xiàn)場的庫存

金額

，并且評估由于設(shè)計變更造成的呆

滯風(fēng)險。>全面縮短生產(chǎn)

、調(diào)試

、安裝周期

：推動

產(chǎn)品的模塊化設(shè)計。>優(yōu)化流程和系統(tǒng)

，縮短信

息周轉(zhuǎn)周期

：

減少層層審批和批量處理流程

，從跨職

能層面審視信息流

，進(jìn)行公司層面的流

程優(yōu)化。安全庫存是為應(yīng)對不確

定因素而設(shè)立的庫存>商務(wù)手段

：通過合約

、績效指標(biāo)等解決

關(guān)系問題

，

即供應(yīng)鏈伙伴之間不愿共享

信息的問題。>技術(shù)手段

：通過

IT信

息系統(tǒng)解決連接

問

題

，

即在愿意共享信息的情況下

，

能更

容易

、更有效地共享信息。>應(yīng)對人為

的季節(jié)性壓貨

：監(jiān)控渠道

的庫

存量

，監(jiān)控渠道的實(shí)際銷量

，銷售不介

入訂單管理?！?2、專注供應(yīng)鏈庫存，遏制“打不死的妖怪”庫存問題本質(zhì)上是計劃問題，以下為降低庫存的方法：縮短周轉(zhuǎn)周期，降低周轉(zhuǎn)庫存控制不確定因素，降低安全庫存管理需求，管好供應(yīng)鏈庫存>概念

：通過優(yōu)化設(shè)計材料選型

、

技術(shù)規(guī)范

、公差等級（指確定尺

寸精確程度的等級

）等來降低成

本。>存在

的

問題

：有

時設(shè)計人

員不愿

過多考慮成本

。

同時工程師往往

沒有能力來優(yōu)化設(shè)計

，

因?yàn)槠洳?/p>

擅長供應(yīng)商擅長的工藝設(shè)計。>采購要早期介入設(shè)計選型

，要對

供應(yīng)商能力進(jìn)行整合

，從而彌補(bǔ)

設(shè)計人員的能力不足

：

因?yàn)椴少?/p>

和供應(yīng)商對供方市場最熟悉。設(shè)計優(yōu)化約能降低70%的成本，

跨職能協(xié)作要求中高。>概念

：驅(qū)動供應(yīng)商利潤到合理水

平

、讓公司的正當(dāng)利益得到保護(hù)

的重要手段

。采購扮演著關(guān)鍵的

角色。>存在

的

問題

：集

中采購使得單個合同對公司的影響很大

，供應(yīng)商

就只有被迫讓利

，利潤轉(zhuǎn)移導(dǎo)致

行業(yè)的利潤率顯著下降。>談判

降價

的更高層次

：整合

需求，

降低需求端的復(fù)雜度

，增加需求端的規(guī)模效益

；整合供應(yīng)

，

降低

供應(yīng)端的復(fù)雜度

，增加供應(yīng)端的規(guī)模效益。>概念

：通過精益生產(chǎn)來改善生產(chǎn)

流程

，

降低生產(chǎn)成本

；通過電子商務(wù)來改善交易流程

，

降低交易成本。>存在

的

問題

：

除采購價格

、生產(chǎn)

支出

、倉儲支出

、運(yùn)輸支出外，交易成本經(jīng)常被忽視

，

因?yàn)榇祟惓杀臼请[形成本且人工成本較低。>通過

改善商務(wù)關(guān)系

降低交

易成本：

確定關(guān)鍵伙伴

，建立長期關(guān)系，將不確定性降到最低

，從而增加企業(yè)的社會信任度。流程優(yōu)化約能降低20%的成本，

跨職能協(xié)作要求中等。談判降價約能降低10%的成本，跨職能協(xié)作要求低?！?3、跨越供應(yīng)鏈降本（降低成本）三臺階，把成本降下來產(chǎn)品與工藝設(shè)計搭接不好>基本做法：先設(shè)計，再采購，最后施工，

串行操作，且由不同的公司完成，到了發(fā)包階段設(shè)計早已定型。同時采購的任務(wù)局限在招投標(biāo)。>結(jié)果：供應(yīng)商很少介入設(shè)計階段，成本問題主要靠談判降價，將問題轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商和承包商，造成諸多工期拖延和質(zhì)量問題，

導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商保有率低，隱形成本增加。產(chǎn)品與工藝設(shè)計搭接較好>基本做法：倡導(dǎo)供應(yīng)商早期介入，在目標(biāo)成本和長期關(guān)系的驅(qū)動下，在推出新車型的速度、成本控制和質(zhì)量上積累優(yōu)勢。>結(jié)果：采購能夠更加有效地管理供應(yīng)商，

讓供應(yīng)商這一外在資源“

內(nèi)化

”，成為公司的有機(jī)延伸，從而成為公司的核心競爭力，同時讓產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計更加集成。為什么要進(jìn)行對接？工藝設(shè)計要支持產(chǎn)品設(shè)計，

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計確定的產(chǎn)品功能，同時反饋產(chǎn)品設(shè)計的不足；反之產(chǎn)品設(shè)計要考慮生產(chǎn)工藝的實(shí)現(xiàn)能力，

確保產(chǎn)品能以適當(dāng)?shù)某杀尽?/p>

交期（交貨周期）和質(zhì)量生產(chǎn)出來。汽車制造建筑業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計進(jìn)行對接的兩個案例：§13、跨越供應(yīng)鏈降本三臺階，把成本降下來美國企業(yè)模仿日本企業(yè)失敗的原因美國企業(yè)能模仿到日本供應(yīng)鏈的硬件，如生產(chǎn)線的布局、JIT交貨、精益生產(chǎn)等，但沒法模仿其“軟件

”，如供應(yīng)商早期介入、長期關(guān)系、供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)作互助等。美國汽車生產(chǎn)商通過純粹的利潤轉(zhuǎn)移，使得供應(yīng)商盈利很低或根本就不盈利，雙方的互信度低，關(guān)系以短期為主，很難談到長期戰(zhàn)略合作。汽車生產(chǎn)商即使從供應(yīng)商那得到了最好的價格，但也不會是最好的質(zhì)量、服務(wù)和

技術(shù)。背

景20世紀(jì)80年代，由于日本汽車質(zhì)量高、價格適中。底特律的汽車巨頭們在日本車的大舉進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退，轉(zhuǎn)而通過政治手段，批評日本政府的出口退稅補(bǔ)貼、

日本公

司的廉價傾銷、

日元的匯率太低等?！?4、美國汽車供應(yīng)鏈，最后一塊銀元的游戲>案例

：

以前通用設(shè)計

出一個零件

，

向

多家供應(yīng)商詢價

，找到合適的供應(yīng)商

。過了一年半載，通用來要年度降價

，供應(yīng)商迫于其在汽車行業(yè)的采購量

，

只有同意

。再過了一年半載

，通用又要進(jìn)一步降價

，供應(yīng)商還是只有同意

。又過了一年半載

，通用第三次索要降價

，而不管供應(yīng)商通過什么方式降

，供應(yīng)商已是破罐子破摔的狀態(tài)

，沒辦法再降

，通用于是就轉(zhuǎn)廠

，

因?yàn)榭傆泄?yīng)商不惜工本地想擠進(jìn)來

。但是原來的供應(yīng)商為通用投資建廠的投資還有大半沒收回，

同時尋求新客戶又十分困哪

，于是不得不裁員，

甚至關(guān)閉廠房。>案例帶來

的啟示

：打獵看到獵物就一槍放倒

，

至于這獵物是誰養(yǎng)的

，打光了怎么辦

，獵人卻不在乎

。

當(dāng)企業(yè)是全球最大的采購方之一時

，企業(yè)就能形成龐大市場

，行為會直接影響整個行業(yè)

，不好

的行為最終也害

了企業(yè)

自身。>案例

：就汽車業(yè)來說

，

“

牧人模式

”下

，

日本

整車廠就如牧羊人

，供應(yīng)商就如羊群

。牧羊人

要生活

，會不時剪羊毛

、

吃羊肉

，但牧羊人不

會殺雞取卵

，把所有的羊都?xì)⒐?/p>

，而是會想方

設(shè)法讓羊群不斷發(fā)展壯大

。豐田和本田雖然有

嚴(yán)格

的

目標(biāo)成本和持續(xù)

降本指標(biāo)

，但它們更

多

的是與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)作

，共同優(yōu)化生產(chǎn)工藝和

產(chǎn)品設(shè)計

，從而推動更高層次的降本

。本田有

專門的供應(yīng)商工程師

，到現(xiàn)場幫助供應(yīng)商改進(jìn)

生產(chǎn)與質(zhì)量管理體系

，提高良率

，消除浪費(fèi)

，

從而降低生產(chǎn)成本

，而且比

“

獵人模式

”降幅

更大。>缺

點(diǎn)：

新

的供應(yīng)商和技術(shù)難

以進(jìn)入

，績效差

的

供應(yīng)商難以被淘汰

，供應(yīng)商的競爭力隨著時間

的拉長而下降

，影響到供應(yīng)鏈鏈主的競爭力?！?5、從通用汽車說“獵人模式”與“牧人模式”牧人模式如豐田

、

本田獵人模式如通用

、

克萊斯勒PART2

管好供應(yīng)商，才能管好供應(yīng)鏈為什么要管理供應(yīng)商？供應(yīng)鏈管理離不開系統(tǒng)、深度的供應(yīng)商管理。在制造業(yè)，70%左右的產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商，對于零售、貿(mào)易、

電商等行業(yè)，這個比例更高，供應(yīng)商在對大部分的供應(yīng)鏈增值活動負(fù)責(zé)。同時，對供應(yīng)商后續(xù)的績效管理很重要，如果與供應(yīng)商簽約后沒有嚴(yán)格的合同管理，戰(zhàn)略尋源（指尋找供應(yīng)商）或集中采購節(jié)支省下的75%會在18月內(nèi)消失殆盡。在高度專業(yè)化的今天，沒有全球一流的供應(yīng)商，就不可能開發(fā)出全球一流的產(chǎn)品。當(dāng)前本土企業(yè)存在的共性問題：采購長期以來被視為持幣購物，是一個花錢的職能，因?yàn)闆]有得到足夠的重視，從而沒有足夠的資源來管理供應(yīng)商，供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈的短板。隨著本土企業(yè)的全球化，供應(yīng)商和供應(yīng)鏈也在全球化，供應(yīng)鏈的跨度和長度增加，可見度和可控性下降，受自然災(zāi)害、政治危機(jī)、金融風(fēng)暴的影響加大，導(dǎo)致管理難度上升，這個共性問題越來越突出。同時供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險也在增加，危害也更大。多權(quán)分立，供應(yīng)商成了“公共草地

”。公司大了，反倒沒人從組

織上負(fù)責(zé)。有訂單管理流程卻沒有供應(yīng)商選擇和管理流程，導(dǎo)致選不好、管不好供應(yīng)商。有料號或項(xiàng)目層面的小優(yōu)化，卻沒有供應(yīng)商層面的大優(yōu)化，一直在找新供應(yīng)商，供應(yīng)商越來越多，反而不斷喪失規(guī)模效益?！?、為什么要管理供應(yīng)商供應(yīng)商選擇與管理的三大誤區(qū)0203

01供應(yīng)商為何成為了“公共草地

”？很多公司在質(zhì)量（負(fù)責(zé)品質(zhì)問題）、設(shè)計（解

決技術(shù)問題）、采購（對付商務(wù)問題）

“三權(quán)

分立

”的基礎(chǔ)上繼續(xù)分權(quán)且分權(quán)過細(xì)，導(dǎo)致誰

也不對供應(yīng)商這個整體負(fù)責(zé)。給公共草地找個主人，他會考慮市場需

求，制定適當(dāng)?shù)膬r格，讓足夠多的人來

放羊，從而使收入最大化。同時，為了

長久維持收入，會維護(hù)保養(yǎng)草地，帶來

更大的社會效益。分權(quán)過細(xì)的弊端供應(yīng)商的合法權(quán)益得不到

保護(hù)

，不得不通過非正常

渠道找靠山

，反倒系統(tǒng)地

造成腐敗。采購方?jīng)]法形成合力

，在

與強(qiáng)勢供應(yīng)商的博弈中

，容易被各個擊破

，保證不

了公司的應(yīng)得利益。設(shè)置專

門

的職位

，對

內(nèi)

負(fù)

責(zé)協(xié)調(diào)各職能

，對外代表

公

司維護(hù)供應(yīng)商關(guān)

系。公共草地為什么長不好？人們毫無限制地在草地上放羊，人人都§2、多權(quán)分立，供應(yīng)商成了“公共草地”解決方案解決方案向草地索取，但因?yàn)槭菬o主財產(chǎn)，所以沒有人來維護(hù)，必然造成草地退化。對管理供應(yīng)商的啟示評估供應(yīng)商面對一個新供應(yīng)商，每個人都會問一系列的問題，這些問題要

么放在各自的計算機(jī)上，要么裝在各自的頭腦里。將采購部工

作最出色的那三個人找出來，讓他們背靠背，每人把自己常問

的那幾十個問題、評分標(biāo)準(zhǔn)列出來，然后把三個清單整合到一

起，歸并同類項(xiàng)，得到的就是部門的最佳經(jīng)驗(yàn)和智慧。從下周開始，凡是訪問、評估供應(yīng)商時，大家都帶著這個清單，

問同樣的問題，按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)打分。三個月后，大家坐下來，

回顧整個問題清單，看哪些問題要拿掉，哪些問題要加上，哪些標(biāo)準(zhǔn)要放寬，哪些標(biāo)準(zhǔn)要收緊，這就得到第二版。再過三個月，大家再坐下來，

同樣的事兒再做一遍。一年半載后，保準(zhǔn)有個相當(dāng)不錯的供應(yīng)商評估流程。一旦有了需求，供應(yīng)商的選擇、談判、簽約以及后續(xù)管理就如扔骰子，怎么選、怎么管，

主要取決于經(jīng)辦人的個人能力，供應(yīng)商的選擇質(zhì)量和管理很難預(yù)計，導(dǎo)致采購方和供應(yīng)商

一直在淘汰與反淘汰中掙扎。找出幾個最優(yōu)秀的

員工并整合他們的

經(jīng)驗(yàn)?！?、有訂單處理流程，沒有供應(yīng)商的選擇和管理流程沒有標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商

管理流程的后果：解決方案應(yīng)用STEP2STEP1短板二反映出的能力短板短板一企業(yè)習(xí)慣性地聚焦料號、項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了料號、項(xiàng)目層面的小優(yōu)化，卻導(dǎo)致供應(yīng)商泛濫，

以供應(yīng)商層面的大優(yōu)化為代價。針對具體

的

門

類

，只跟其

中

的幾個

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作

。

以后貨物有

了新

料號

，就只在這幾個供應(yīng)商

中選擇

最便

宜或最合適

的

，從

而集

中采購

額

，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

，

同時采購方也

有更

大

的議價權(quán)。給供應(yīng)商“收口子”只跟合格清單上的供應(yīng)商做生意

，在定期調(diào)整合格清單前

，新供應(yīng)商

的承諾不管有多好都不允許進(jìn)入

，而必須通過嚴(yán)格

的質(zhì)量

、生產(chǎn)和物

料管理體

系認(rèn)證

，必須滿足基本要

求

，從

而列入合格供應(yīng)商清單。頻繁找新供應(yīng)商的原因：因?yàn)槔瞎?yīng)商沒選好、沒管好，干不了

活兒，沒法滿足企業(yè)的需求，那就只能

去找新供應(yīng)商，等新供應(yīng)商變成了老供

應(yīng)商，就又陷入此惡性循環(huán)。老供應(yīng)商供應(yīng)商戰(zhàn)略不到位，抵

制不住各種誘惑和內(nèi)部

客戶的“靈活性

”要求，

導(dǎo)致短期利益犧牲長期

利益，局部利益犧牲全

局利益?！?、一直在找新供應(yīng)商，供應(yīng)商的“

口子”收不起來解決方案解決方案新供應(yīng)商供應(yīng)商分類作用：①摸清家底——有多大的采購額、有多少供應(yīng)商；供應(yīng)商太多還是太少；哪些是優(yōu)選供應(yīng)商，哪些該淘汰。②區(qū)分對待——戰(zhàn)略供應(yīng)商和優(yōu)選供應(yīng)商的管理方法、管理重點(diǎn)各不相同。③內(nèi)部溝通——哪些供應(yīng)商是優(yōu)選供應(yīng)商，要多做新生意；哪些是淘汰供應(yīng)商，不許參加任何新產(chǎn)品的開發(fā)。供應(yīng)商評估通過分析供應(yīng)商的歷史績效，以及其質(zhì)量、

生產(chǎn)和物料管理體系，判斷其好壞，為下一步的供應(yīng)商選擇做準(zhǔn)備，也作為后續(xù)改進(jìn)方案制定的基準(zhǔn)。供應(yīng)商選擇基于采購進(jìn)行分析，細(xì)分企業(yè)自身需求進(jìn)行選擇。供應(yīng)商績效管理統(tǒng)計和管理各項(xiàng)績效指標(biāo)，敦促和協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)。供應(yīng)商集成通過把優(yōu)選供應(yīng)商集成到研發(fā)、生產(chǎn)和日常運(yùn)營中，進(jìn)一步降低產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成本。①通過信息系統(tǒng)獲得工具：用Excel和

用ERP做生意的結(jié)果大不一樣。②通過信息系統(tǒng)獲得反饋：判斷組織和流程的運(yùn)作是否正常。③通過信息系統(tǒng)固化流程：固化訂單處理流程等企業(yè)的基本流程。統(tǒng)一的、跨職能共享的信息系統(tǒng)。負(fù)責(zé)商務(wù)的采購、負(fù)責(zé)品質(zhì)的質(zhì)量、負(fù)

責(zé)技術(shù)的設(shè)計三大部門的利益訴求由采購來協(xié)調(diào)，且一定要有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)與領(lǐng)導(dǎo)力，才能對供應(yīng)商關(guān)系充分負(fù)責(zé)。結(jié)構(gòu)清晰、職責(zé)清楚的組織結(jié)構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)的、閉環(huán)的選擇與管理流程。供應(yīng)商的選擇與管理能力§5、供應(yīng)商選擇與管理：組織、流程和系統(tǒng)產(chǎn)生

合

格

供

應(yīng)

商

清

單一種北美分類方法的介紹：根據(jù)供應(yīng)商的績效，把供應(yīng)商分為五類。一類：戰(zhàn)略供應(yīng)商——決定公司生死存亡和關(guān)鍵技術(shù)，尋找替代供應(yīng)商困難。二類：優(yōu)選供應(yīng)商——績效表現(xiàn)好，雖然有替代供應(yīng)商，但公司決定優(yōu)先與其合作。三類：資格未定供應(yīng)商——新的供應(yīng)商或待觀察的供應(yīng)商，有成為戰(zhàn)略供應(yīng)商的潛力。四類：消極淘汰供應(yīng)商——公司不與其合作新生意，也不主動將其淘汰。五類：積極淘汰供應(yīng)商——公司不與其合作新生意，同時主動將其淘汰。供應(yīng)商分類涉及的兩個概念：品類管理的概念：把有共性的采購對象歸并到一起，設(shè)置專門的采購、技術(shù)和質(zhì)量團(tuán)隊來管理。品類管理核心團(tuán)隊：可以包括一位采購經(jīng)理、幾位供應(yīng)商工程師、幾位主要設(shè)計此類產(chǎn)品的技術(shù)人員，外圍是這個門類的采購員。同時也督促、幫助供應(yīng)商改進(jìn)重大的質(zhì)量或技術(shù)問題。品類策略：在采購經(jīng)理的組織協(xié)調(diào)下制定，

決定跟哪些供應(yīng)商做生意，并對策略定期更新。分級的概念：在同一品類內(nèi)，把供應(yīng)商分成不同的級別，以便進(jìn)一步區(qū)別對待。案例：萬科把供應(yīng)商分為一線、區(qū)域、集團(tuán)采購三級，一線供應(yīng)商只能跟一線公司做生意，區(qū)域供應(yīng)商可以服務(wù)特定的大區(qū)公司，而集團(tuán)供應(yīng)商則沒有地域限制。為什么要區(qū)別對待？區(qū)別對待是精細(xì)化管理的體現(xiàn)。沒有差異化，就沒法把有限的資源投入到回報最高的供應(yīng)商上?！?、供應(yīng)商分類：區(qū)別對待，重點(diǎn)管理分類（即品類管理）分級12戰(zhàn)略供應(yīng)商一般都在技術(shù)發(fā)展的

最前沿，但最新技術(shù)往往沒有經(jīng)

過充分驗(yàn)證，供應(yīng)商還在試錯階

段，質(zhì)量、工藝問題都較多。公

司需要安排一位采購經(jīng)理、一位

設(shè)計人員、一位質(zhì)量工程師，組

成供應(yīng)商行動小組，督促、幫助

戰(zhàn)略供應(yīng)商改進(jìn)。

管理資源應(yīng)聚焦戰(zhàn)略供應(yīng)商通過約定年度降本比例、新產(chǎn)品開發(fā)中的知識產(chǎn)權(quán)、按時交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售后服務(wù)等事項(xiàng)，明確雙方的期望，約束雙方的行為，

同時也避免了每年都要重新簽訂價格協(xié)議的不愉快。對供應(yīng)商進(jìn)行季度考核，每個季

度召開一次業(yè)務(wù)匯報（QBR），由供應(yīng)商、公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)

鍵部門參加，通過對話來推動工管理戰(zhàn)略供

應(yīng)商的辦法季度會議§6、供應(yīng)商分類：區(qū)別對待，重點(diǎn)管理長期合

同供

應(yīng)

商改

進(jìn)

小組作層面的順利協(xié)作。類別說

明指標(biāo)名稱計算公式描述對象備

注反映

清償

能力公司破產(chǎn)的最

大原因是資金

流中斷，而清

償能力取決于

流動資產(chǎn)扣除

庫存的部分。流動比率流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債公司清償短期債務(wù)的

能力越高越好，一般是2左右。速動比率（流動資產(chǎn)-庫存）÷流動負(fù)債越高越好，一般是0.5-1之間。凈運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率（流動資產(chǎn)-流動負(fù)債）÷總資產(chǎn)公司的清償能力必須是正數(shù)。反映

盈利

能力清償能力取決于盈利能力。資產(chǎn)回報率凈收入÷平均總資產(chǎn)公司利用資產(chǎn)的效率反映財務(wù)手段、技術(shù)、質(zhì)量控

制、庫存管理等方面的水平。凈利潤率凈利潤÷營業(yè)額公司的盈利能力越高越好，可看出公司對間接

運(yùn)營成本的控制能力。反映

周轉(zhuǎn)

能力盈利水平取決

于公司的周轉(zhuǎn)

能力，公司運(yùn)

營得好，回款

就快。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷售額÷平均應(yīng)收賬款公司及時收回賬款的

能力數(shù)值越高，收回賬款的能力越

強(qiáng)，資產(chǎn)利用效率越高。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均應(yīng)付賬款公司管理應(yīng)付賬款的

能力比率越高，公司從采購到付款

的周期越短。庫存周轉(zhuǎn)率銷售成本÷平均庫存公司把流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)化

為現(xiàn)金的能力比率越高，公司從銷售到獲得

現(xiàn)金的時間越短。反映

資本

結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)是供

應(yīng)商的基石，決定長期績效?？傌?fù)債與權(quán)益比率總負(fù)債÷總權(quán)益公司的資本結(jié)構(gòu)不能單看絕對值，要與行業(yè)平

均水平相比較。長期負(fù)債與權(quán)益比率長期負(fù)債÷總權(quán)益供應(yīng)商的財務(wù)分析是風(fēng)險管理的重要一環(huán)。

以下是財務(wù)分析指標(biāo)體系：§7、供應(yīng)商評估：歷史績效與質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系財務(wù)評估：>

評估本身很粗糙：一些非常寬泛的問題，幾張簡單的Excel表格，一些不痛不癢的問題，加上幾個沒有經(jīng)驗(yàn)

的評估人員，注定會流于形式。>

評估是一種事后應(yīng)急的懲罰措施：供應(yīng)商出了大問題，采購派幾個質(zhì)量人員，做評估，找出些問題，讓供應(yīng)

商花點(diǎn)錢、投入點(diǎn)資源，作為對問題的交代，

以平息內(nèi)部客戶的怒氣，于是評估變相成為一種懲罰措施。供應(yīng)商評估表格示例（評分可制成雷達(dá)圖）：評分等級質(zhì)量成本交貨

周期服務(wù)技術(shù)資產(chǎn)

管理財務(wù)狀況全球

支持售后市場次品

率質(zhì)量事故成本等級降本積極性按時交貨率合作

容易

度電子

商務(wù)

系統(tǒng)匯報

訂單

狀態(tài)響

應(yīng)速度快速打樣產(chǎn)能增長管

理

系

統(tǒng)生

產(chǎn)系

統(tǒng)給現(xiàn)有

產(chǎn)品的

關(guān)鍵技

術(shù)能力技術(shù)能力質(zhì)量系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)縮短

交貨

周期財務(wù)穩(wěn)定性行業(yè)依賴度是否有全球網(wǎng)絡(luò)是否在

售后市

場競爭在建制成熟的公司，這三大體系的評估都有成套的問卷，

以及具體的評分標(biāo)準(zhǔn)。在評估方法上，有的公司會事

先讓供應(yīng)商自我評估，然后到現(xiàn)場逐一復(fù)核，通過做好“重選擇

”，避免日后的“輕淘汰

”。

同時通過物料管

理判斷供應(yīng)商管理下級供應(yīng)商的能力。一般會在新供應(yīng)商導(dǎo)入、重要決策（如供應(yīng)商整合）或重大問題發(fā)生時進(jìn)行（如重大質(zhì)量事故），

以全面評估

供應(yīng)商的關(guān)鍵能力，并提出改進(jìn)計劃。質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系評估的主要缺陷：質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系評估的適用時間：質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系評估的具體做法：§7、供應(yīng)商評估：歷史績效與質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系規(guī)模效益：

把有限的錢花在有限的供應(yīng)商身上

，

把自己做成大客戶

，

獲取規(guī)模優(yōu)勢和更好的支持?？刂乒?yīng)商數(shù)量膨脹的速度，既有規(guī)模效益，又不占單個供應(yīng)商的業(yè)務(wù)比例過高，因?yàn)楣?yīng)商業(yè)務(wù)集中度太高是造成供應(yīng)鏈響應(yīng)不夠快的根本原因之一。要適當(dāng)分散采購額，

導(dǎo)入第二個供應(yīng)商。同時比例也不能太低，否則就不是供應(yīng)商的大客戶，得不到足夠重視。案例：美國電信（AT&T）采用雙供應(yīng)商戰(zhàn)略。競爭的充分性：有足夠的供應(yīng)商。當(dāng)能形成實(shí)質(zhì)性競爭的時候，即使只有兩個供應(yīng)商也是充分競爭。由于市場規(guī)模有限，此時的雙寡頭狀態(tài)并沒有使供應(yīng)商賺取超額利潤，所以不可能是壟斷。競爭是市場行為，會驅(qū)使價格降低，給客戶帶來更多的價值，同時帶來差異化競爭

優(yōu)勢的不是市場行為而是企業(yè)行為。供應(yīng)風(fēng)

險：控制供應(yīng)風(fēng)

險

，確保供應(yīng)鏈不中斷。供應(yīng)風(fēng)險指的是供應(yīng)商可能出現(xiàn)的交期、質(zhì)量等績效風(fēng)險。一品多點(diǎn)的方案（即有其它供貨

源作為某個供貨源出現(xiàn)問題時的“備份

”）不可取，因?yàn)闀?dǎo)致議價能力降低、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不一致、尋找備份時消耗大量資源等問題，

降低對供應(yīng)商的管控力度。要通過重選擇、重管理來對付風(fēng)險，即找到最合適的那只籃子，把雞蛋都放到籃子里，然后看得緊緊的。由于供應(yīng)商面臨潛在的競爭壓力，不敢輕易懈怠。TIPS：一品多點(diǎn)的方案可以在采

購量特別大的時候使用，這樣可

以避免供應(yīng)商一家獨(dú)大，企業(yè)能

保持一定的議價能力，也分散了

供應(yīng)風(fēng)險；也可以在采購量特別

小的時候使用，這樣可以依靠市

場調(diào)節(jié)來管理供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇的主要考量因素供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)：既能滿足當(dāng)前的需要，又能滿足未來的需要?！?、供應(yīng)商選擇：與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期關(guān)系和誰適合建立起長期合作伙伴關(guān)系？對采購方來說，長期合作伙伴關(guān)系的對象主要是關(guān)鍵供應(yīng)商（戰(zhàn)略和優(yōu)選供應(yīng)商）。對供應(yīng)商來說，長期合作伙伴關(guān)系的對象主要是關(guān)鍵客戶。議定備忘錄執(zhí)行人：供應(yīng)商經(jīng)理或總監(jiān)做法

：

①

花4-6個星期

，

對一致的內(nèi)容達(dá)成

“

君

子協(xié)定

”

。

②

在投入3-5

個月對總體協(xié)議進(jìn)行談

判前

，識別雙方的巨大

分歧所在

。

③

讓雙方一

致認(rèn)可的部分先生效。議定合同的主體執(zhí)行人：供應(yīng)商經(jīng)理或總監(jiān)做法

：

①

用3-5個月

的

時

間議定合同主體條款，標(biāo)準(zhǔn)合同文本要突出重

點(diǎn)

、

易于雙方接受

。

②就簽約戰(zhàn)略或備忘錄中

不可觸及的條款

，尋求

上級支持。制訂總體計劃執(zhí)行人：合同管理負(fù)責(zé)人做法：①

與用戶部

門協(xié)調(diào)

，設(shè)立

簽約供應(yīng)商

的優(yōu)先級

。

②

設(shè)定簽約

日程

，排定

資源。

③

根據(jù)每個供應(yīng)商

的情況，

設(shè)定簽約

的財務(wù)

目標(biāo)。高層協(xié)調(diào)執(zhí)行人：3-4個采購方高層做法

：

①

在談判開始前

與供應(yīng)商高層會

晤

。

②

高層協(xié)調(diào)一致

，定下合

作基調(diào)

。

③

高層協(xié)調(diào)對

以后談判的順利進(jìn)行至

關(guān)重要。制定簽約戰(zhàn)略執(zhí)行人：供應(yīng)商經(jīng)理做法

：

①

羅列重

點(diǎn)要取

得的和絕對不能接受的

事項(xiàng)

。

②

由供應(yīng)商行動

小組

審

閱

。

③

由合

同管

理負(fù)責(zé)人最終批準(zhǔn)。內(nèi)部簽字認(rèn)可執(zhí)行人：供應(yīng)商經(jīng)理或總監(jiān)做法

：合同主體須由采

購部總經(jīng)理

、產(chǎn)品運(yùn)營

總經(jīng)理

、售后服務(wù)總經(jīng)

理

、財務(wù)總監(jiān)等高管進(jìn)

行批準(zhǔn)。簽約過程也是管理內(nèi)外期望的過程，

簽約長期協(xié)議的流程如下圖：§8、供應(yīng)商選擇：與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期關(guān)系020301040506供應(yīng)商績效可以概括三大類指標(biāo)、七個方面，合稱QCDSTAP>

經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（不只是價格）：

成本（cost）>

運(yùn)營指標(biāo)（確保日常運(yùn)營）：質(zhì)量（quality）、交貨（delivery）、服務(wù)（service）>

基礎(chǔ)性指標(biāo)（確保其余指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）：技術(shù)（technology）、資產(chǎn)管理（asset

management）、

員工或流程（people/process）采購績效的70%來自成本。成本更多的時候指代價格。

降價的形式：①年度降價指標(biāo)，通過采購價差體現(xiàn)。②采購返利。③設(shè)置付款條件，如延長賬期、提前付款折扣等。降低成本的根本辦法是將資源投入到基本面問題上，如設(shè)計優(yōu)化、整合供應(yīng)商、增加規(guī)模效益。價格是市場決定的，采購和供應(yīng)鏈應(yīng)更多地關(guān)注成本，通過影響成本來影響供應(yīng)商的價格。引申思考：要不要二次議價？不要。因?yàn)樵谑袌龈偁幊浞值那闆r下，多家報價，企業(yè)得到的價格就是合理的價格。二次議價會導(dǎo)入太多的博弈，影響到供應(yīng)商的報價行為，導(dǎo)致采購價格失去合理性。解決方案：采取一次報價規(guī)則，供應(yīng)商只有一次機(jī)會，要么拿到生意，要么拿不到，市場競爭就會驅(qū)使供應(yīng)商一次性地報出最好價。①簡單可行，盡可能客觀、量化。②考核流程要透明、一致，確?？芍貜?fù)性——不同的人考核，也會得到同樣的考核效果。①確保供應(yīng)商達(dá)到績效期望，滿足公司的需求。

②督促供應(yīng)商更上一層樓，給公司更大的貢獻(xiàn)?！?、供應(yīng)商績效管理：維持績效，更上一層樓供應(yīng)商績效管

理的主要目的：供應(yīng)商績效管

理的要求：展開分析成本（cost）a.

b.c.d.a.

評價指標(biāo)常用的是百萬次品率（PPM，或DPM）。優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，缺點(diǎn)是若5分錢的螺絲釘與1萬元的發(fā)動機(jī)所占比例一樣，供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格

率。b.

質(zhì)量成本（COPQ）彌補(bǔ)了百萬次品率的不足，指的是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的影響也不同，同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，

影響的權(quán)重也不同。c.

質(zhì)量領(lǐng)域的指標(biāo)還有樣品首次通過率、最終客

戶退貨率、保修/維修成本等，鼓勵供應(yīng)商一

次做對，淘汰那些積習(xí)難改的供應(yīng)商。d.

質(zhì)量的終極目標(biāo)是通過質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商在系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)等方面的系統(tǒng)問題，督促整改，使其達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。e.

質(zhì)量問題不能單純靠價格來解決，產(chǎn)品銷量不好的原因可能是價格高的同時質(zhì)量也差。識別問題團(tuán)隊建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查原因分析對策確定信息

統(tǒng)

計舊

件收集課題研究確定目標(biāo)職責(zé)分

工項(xiàng)目簽訂推進(jìn)計劃培訓(xùn)方案實(shí)物解析流程剖析原因推測要因確認(rèn)三

資分析責(zé)任落實(shí)對策提出對策篩選案例：吉利的“3824”質(zhì)量改進(jìn)法是一種系統(tǒng)的質(zhì)量問題解決方法論，包括3個階

段、8個步驟和24個節(jié)點(diǎn)，如下表所示。供應(yīng)商績效可以概括三大類指標(biāo)、七個方面，合稱QCDSTAP防止再發(fā)控制計劃歸零

五

轉(zhuǎn)化發(fā)布表彰持續(xù)

改

善①三資：指資質(zhì)、資歷、資格。②歸零五轉(zhuǎn)化：指將設(shè)計、工藝、檢驗(yàn)、服務(wù)、管理的工作成果進(jìn)行固化，

例如形成標(biāo)準(zhǔn)化文件、規(guī)范、程序或規(guī)章，并按其進(jìn)行人員培訓(xùn)。改進(jìn)實(shí)施效果驗(yàn)證實(shí)施計劃執(zhí)行日清收集數(shù)據(jù)效果驗(yàn)證§9、供應(yīng)商績效管理：維持績效，更上一層樓展開分析質(zhì)量quality策劃階段改進(jìn)階段控制階段注：a.

按時交貨率：若按照客戶的需求日期，則按時交貨率可能會很差，若按照正常的生產(chǎn)交付周期（通常是供應(yīng)商的承諾日期），按時交貨率可能會很好，因?yàn)榭蛻舻男枨笕掌谝话愣荚缬谡５纳a(chǎn)交付日期。該指標(biāo)可用靈活度代替。b.

用供應(yīng)商的VMI庫存衡量按時交貨能力：例如庫存為零代表風(fēng)險很高，庫存低于最低點(diǎn)代表風(fēng)險相當(dāng)高，庫存高于最高點(diǎn)代表短缺風(fēng)險雖小，但過剩風(fēng)險大增，采購方可以通過定期統(tǒng)計VMI，督促供應(yīng)商及時采取措施。c.

用雙桶制提高按時交付能力：即使是很便宜但用量很大的采購件，也要提前納入物料清單（BOM）并做好計劃，一只桶里的物料用完了，

驅(qū)動供應(yīng)商補(bǔ)貨填滿，同時啟用另一只桶里的料，按時交付就是保證隨時至少有一只桶有料。a.

特征：服務(wù)很難直觀統(tǒng)計，卻是供應(yīng)商價值的重要組成。服務(wù)隨著制造業(yè)的升級而升級，越是高端的產(chǎn)品，客戶越要求更好的服務(wù)。b.

最低價導(dǎo)向必然會以犧牲服務(wù)和質(zhì)量為代價：長期而言，真正能夠差異化你得到的質(zhì)量、服務(wù)的，就是你付的價格。c.

可通過調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計服務(wù)質(zhì)量，并進(jìn)行環(huán)比的比較分析。供應(yīng)商績效可以概括三大類指標(biāo)、七個方面，合稱QCDSTAP§9、供應(yīng)商績效管理：維持績效，更上一層樓展開分析服務(wù)service展開分析交貨delivery展開分析a.

對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商的價值在于能

為企業(yè)提供產(chǎn)品、技術(shù)、工藝方面的差異化優(yōu)

勢，而不是最低價。b.

采購方的技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖（通常包含做完首個客戶驗(yàn)證的阿爾法階段、完成多個客戶驗(yàn)證的貝

塔階段、進(jìn)入量產(chǎn)的伽馬階段），對于幫助供應(yīng)商聚焦未來的技術(shù)發(fā)展，意義重大。采購部門要協(xié)助設(shè)計部門制定技術(shù)藍(lán)圖，幫助供應(yīng)商及早準(zhǔn)備、獲取資源、進(jìn)行技術(shù)配套。c.

信息化水平考核指標(biāo)（如電子商務(wù)）有利于促

進(jìn)采購方、供應(yīng)商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。在訂單層面的供應(yīng)商管理任務(wù)大多可以自動化，信息技術(shù)能把人力資源從瑣碎雜務(wù)中解放出來，以做更有價值的事。展開分析資產(chǎn)管理

assetmanagementa.

資產(chǎn)管理主要是庫存管理。b.

供應(yīng)商管理直接影響公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率的三種

方式：①通過供應(yīng)商管理的庫存（VMI）、寄售等將庫存轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，供應(yīng)商的按時交付越差，采購方的庫存周轉(zhuǎn)就越慢。②通過談判取得更長的賬期——戴爾計算機(jī)的現(xiàn)金周期為負(fù)，就是因?yàn)橄饶玫较M(fèi)者的錢，后付給供應(yīng)商。③通過信息共享，協(xié)助供應(yīng)商更好地預(yù)測和執(zhí)行，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。c.

VMI幫助改善資產(chǎn)回報率：供應(yīng)商在客戶現(xiàn)場或第三方倉庫放一堆庫存，根據(jù)實(shí)際庫存水位和需求預(yù)測，安排生產(chǎn)與補(bǔ)貨，把實(shí)際庫存維持在最低和最高水平之間，采購方用掉多少，就付給供應(yīng)商多少錢（也叫寄售），減輕了采購方的庫存壓力，且每周或每月結(jié)賬一次，簡化了信息流和資金流，從賬面上改善了采購方的資產(chǎn)回報率。供應(yīng)商能及時得到采購方的真實(shí)庫存水平，從而可以平穩(wěn)地安排生產(chǎn)，降低生產(chǎn)費(fèi)用。同時采購方和供應(yīng)商的庫存合成一堆，能有效降低總體庫存。供應(yīng)商績效可以概括三大類指標(biāo)、七個方面，合稱QCDSTAP§9、供應(yīng)商績效管理：維持績效，更上一層樓技術(shù)technologya.

對供應(yīng)商來說：員工素質(zhì)和基本流程是供應(yīng)績效的基石，但不能過度依賴某個特定員工去驅(qū)動流程和系統(tǒng)。b.

對采購方來說：采購的員工素質(zhì)直接影響整個

部門的績效，也是獲得別的部門尊重的關(guān)鍵。

提高員工素質(zhì)的方法有學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、

崗位輪換等。供應(yīng)商管理有關(guān)的業(yè)務(wù)流程如戰(zhàn)略尋源、績效管理、訂單處理、需求預(yù)測、庫存計劃等在很大程度上決定了供應(yīng)商的績效。c.

流程改進(jìn)更多要通過漸進(jìn)而非革命的方式：每個企業(yè)現(xiàn)行的流程不大可能馬上推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。供應(yīng)商績效可以概括三大類指標(biāo)、七個方面，合稱QCDSTAP計算方法簡明扼要，

利于公司內(nèi)外的溝通、理解。實(shí)用客觀平衡簡單§9、供應(yīng)商績效管理：維持績效，更上一層樓避免使用單一指標(biāo)驅(qū)動工作。指標(biāo)能與客戶利益、

股東利益直接掛鉤。展開分析員工或流程

people/process減少人為因素影響，

增加指標(biāo)的公信力。再次強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商績效管理的要求：背

景在美國，某公司對供應(yīng)商的目標(biāo)是95%的按時交貨率，在承諾日期五天內(nèi)到齊100%，絕大部分供應(yīng)商都能達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。有一家公司，該公司的慣例是如果供應(yīng)商的按時交貨率低于90%，供應(yīng)商就得做根源分析，并提出改進(jìn)方案。但對供應(yīng)商A來說，這規(guī)定雖然是規(guī)定，從來沒實(shí)施任何改進(jìn)措施，按時交貨率一直是70%左右，甚至更低，采購總監(jiān)卻沒有因此更換供應(yīng)商。供應(yīng)商按時交貨率低的原因兩年前，該供應(yīng)商面臨一家他國的成本結(jié)構(gòu)不同的競爭對手，該競爭對手報價很低，公司就迫使該供應(yīng)商降價25%～30%。供應(yīng)商A無利可圖，負(fù)擔(dān)不起有資質(zhì)的工人、工程技術(shù)和管理人員，

于是質(zhì)量、交貨一

日不如一

日。同時供應(yīng)商A已是死豬不怕開水燙，屢次督促整改也如同耳邊風(fēng)，等公司意識到問題的嚴(yán)重性時，已為時過晚。引申知識：六西格瑪質(zhì)量管理中的一個基本概念ifyoudon'tmeasure,

you

don'tknow;

if

youdon'tknow,youdon'tmanage。如果你不統(tǒng)計，你就不知道；如果你不知道，你就沒法管理。啟發(fā)：新的采購經(jīng)理不能為了證明

自己，上任第一件事從大刀

闊斧的砍價開始?！?0、為什么按時交貨率是70%一個公司的案例：采購方唯價是

圖會導(dǎo)致

惡性

的價格競

爭

，從

而很可

能讓整個行業(yè)萬劫不

復(fù)。

很多價格政策

，其

負(fù)

面效果往往在短

時

間

內(nèi)無

法得知

，但幾年后

當(dāng)人們意

識到時

，

已經(jīng)為時過晚

。

雖然價格確

實(shí)值很多錢

，但如果只看到錢

，最終

的代價會很

高。一名優(yōu)秀的采購員應(yīng)該具備的素質(zhì)：要能戰(zhàn)勝心魔，不為錢財而出賣自己的良心，不為升官而損害供應(yīng)商的應(yīng)得利益，不能用一個錯誤來糾正另一個錯誤，要學(xué)會及時止損。中國企業(yè)主要的供應(yīng)鏈管理短板：①研發(fā)力量不夠，產(chǎn)品的差異化不足。②計劃薄弱，需求預(yù)測準(zhǔn)確度太低。

B

C

A

制

定

降

價

指

標(biāo)

欠

斟

酌干

采

購的

人

要

清

楚