八步法打造能打勝仗的干部隊(duì)伍目錄010已

內(nèi)容解析簡(jiǎn)介干部是企業(yè)中關(guān)鍵的少數(shù)，是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是指揮炮火的人。干部穩(wěn)，隊(duì)伍就不會(huì)亂；干部團(tuán)結(jié)，隊(duì)伍就堅(jiān)如磐石；干部有戰(zhàn)斗力，帶頭沖鋒陷陣，隊(duì)伍就勢(shì)不可當(dāng)，就能持續(xù)打勝仗。干部隊(duì)伍的質(zhì)量很大程度上決定了企業(yè)的成敗。優(yōu)秀的企業(yè)在干部管理方面都有成熟的做法，華為、騰訊、阿里巴巴等領(lǐng)先企業(yè)更有各自獨(dú)創(chuàng)的理念。本書在總結(jié)大量?jī)?yōu)秀企業(yè)干部管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)性構(gòu)建了干部管理體系，闡述了什么是干部、干部管理八步法、干部梯隊(duì)建設(shè)三大塊內(nèi)容，呈現(xiàn)了各層級(jí)各類型干部的全生命周期管理模式，指明了企業(yè)干部管理實(shí)踐中存在的諸多誤區(qū)和困惑，結(jié)合大量親身實(shí)踐和調(diào)

研，提出了一套行之有效的實(shí)操框架，指導(dǎo)企業(yè)建設(shè)一支有活力、有激情、有能力、作風(fēng)頑強(qiáng)、敢想敢拼的干部隊(duì)伍，引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)勝?gòu)?fù)雜多變環(huán)境的挑戰(zhàn)，保持長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。內(nèi)容簡(jiǎn)介定方向建組織

出干部精彩書摘什么是干部？本書認(rèn)為，在組織中從事管理工作的，能夠帶

領(lǐng)隊(duì)伍促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心人才和關(guān)鍵成員，都應(yīng)該算作干部。干部要拋棄過(guò)去的職務(wù)屬性，

變?yōu)榻M織中的核心人才。骨干人才也應(yīng)該屬于大干部概念的范疇。第一篇

干部第一章干部：關(guān)鍵的少數(shù).

.

.經(jīng)理人干部的定義干部是在組織中擔(dān)任一定管理工作的核心人才；同時(shí)也要具備經(jīng)營(yíng)能力及管理能力；除了要實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)之外，還要在企業(yè)文化傳承、人才隊(duì)伍培養(yǎng)等方面貢獻(xiàn)價(jià)值干部：骨干部分職業(yè)經(jīng)理人是一種職業(yè)。經(jīng)理人將經(jīng)營(yíng)管理工作作

為長(zhǎng)期職業(yè)，具備一定職

業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力，由企

業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中挑選，予以聘任和使用管理者更多的是能夠促成組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，多以關(guān)注事為主，而干部除此之外，還要關(guān)注組織中的文化和人才隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者是干部中的佼佼者，是干部隊(duì)伍的

領(lǐng)頭羊和啟明星。領(lǐng)

導(dǎo)力的概念更強(qiáng)調(diào)在

不確定的環(huán)境下帶領(lǐng)

團(tuán)隊(duì)取得突破的能力管理者領(lǐng)導(dǎo)者WWW.GAODING.COM管理者的十種角色明茨伯格在《管理工作的

本質(zhì)》

中指出，

角色就是

屬于一定職責(zé)或者地位的一條有條理的行為

。他將

管理者的工作分為三大類

十種角色。工作目標(biāo)拆解

創(chuàng)業(yè)者：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，

制定改進(jìn)方案以發(fā)起變革

，并監(jiān)督

危機(jī)處理者：當(dāng)組織面臨重大的

、意外的危機(jī)時(shí)，

負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)

資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源監(jiān)控者：尋求和獲取各種特定的信息，

以便透徹的了解組織與環(huán)境信息傳播者：將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃

、政策

、行動(dòng)結(jié)果等信息

領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，

負(fù)責(zé)人員配備

、培訓(xùn)和交往的職責(zé)

聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展資料的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，

向人們提供恩惠和信息

談判者：在主要的談判中作為組織的代表

名義領(lǐng)袖：象征性的首腦

，必須履行許多法律性或社會(huì)學(xué)的例行義務(wù)第二章干部角色：

自我與組織發(fā)展第三類第一類第二類決策制定方面信息傳遞方面人際關(guān)系方面績(jī)效管理者干部層面不發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，單純依靠流程和部門間的

運(yùn)轉(zhuǎn)是不可能實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的。自我管理者干部首先要學(xué)會(huì)自我管理，而且自我管理的要求要遠(yuǎn)

遠(yuǎn)高于員工，要能夠踐行

組織對(duì)干部的職責(zé)要求。協(xié)作管理者干部既要有部門內(nèi)部的協(xié)

作，還要有部門外部的協(xié)

作。文化管理者干部對(duì)組織文化的傳承與

實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)同樣重

要。團(tuán)隊(duì)管理者干部要帶隊(duì)伍，要對(duì)團(tuán)隊(duì)

負(fù)責(zé)，能夠激活團(tuán)隊(duì)干部的角色劃分從管理的視角來(lái)看干部的角色劃分按管理者的層級(jí)基層

業(yè)務(wù)執(zhí)行與監(jiān)督者業(yè)務(wù)執(zhí)行：把握內(nèi)外部客戶需求

，提供解決方案

，提升問(wèn)題解決能力，

滿足客戶需求，

完成團(tuán)隊(duì)

、組織賦予的職責(zé)業(yè)務(wù)監(jiān)督：督導(dǎo)一線員工，提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力中層

經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)務(wù)主導(dǎo)：把握客戶需求，提供解決方案資源整合：協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，提升業(yè)務(wù)價(jià)值高層

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方向指引：肩負(fù)使命

，激發(fā)愿景，

市場(chǎng)洞察

，持續(xù)成長(zhǎng)文化引領(lǐng)：堅(jiān)守

、踐行

、發(fā)揚(yáng)并傳承集團(tuán)核心價(jià)值觀最高決策：經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)推動(dòng)，

管理體系構(gòu)筑基石具有從事管理工作的實(shí)際經(jīng)

驗(yàn)及解決問(wèn)題的技能遵從同業(yè)的職業(yè)道德具有實(shí)際的工作績(jī)效及不斷

進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)精神具有扎實(shí)的管理專業(yè)知識(shí)和

較高的專業(yè)素質(zhì)具有根據(jù)職位特點(diǎn)不斷調(diào)整

個(gè)人管理行為的能力華為干部的定義與角色對(duì)企業(yè)某個(gè)運(yùn)作過(guò)程或某項(xiàng)職能負(fù)完全的責(zé)任，參與制定公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略及宏觀指導(dǎo)對(duì)所轄部門的工作質(zhì)量、時(shí)效、成本負(fù)完全的責(zé)任，參與所轄工作的戰(zhàn)略方向、資源分配、成本及時(shí)間要求的制定率領(lǐng)一組人員從事某項(xiàng)具體專業(yè)或技術(shù)工作，既是監(jiān)督者，又是執(zhí)行者達(dá)到四級(jí)干部的任職標(biāo)準(zhǔn)下屬要包含三級(jí)干部和普通員工數(shù)人，達(dá)到三級(jí)干部的任職標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到某專業(yè)或技術(shù)資格二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以上定位高層管理者中層管理者團(tuán)隊(duì)管理者五級(jí)三級(jí)四級(jí)職責(zé)最低標(biāo)準(zhǔn)華為干部層級(jí)層級(jí)1.

個(gè)人發(fā)展及培養(yǎng)下屬2.

公司績(jī)效的改進(jìn)3.

為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與

合作伙伴締結(jié)利益共同體促進(jìn)發(fā)展華為干部職責(zé)-五級(jí)角色：企業(yè)決策者1.

設(shè)計(jì)本系統(tǒng)的組織結(jié)

構(gòu)及文化導(dǎo)向2.

建立本系統(tǒng)的組織結(jié)

構(gòu)并落實(shí)文化導(dǎo)向3.

評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)的有效

性及組織氣氛1.

參與公司目標(biāo)的制定2.

形成公司策略和方針3.

監(jiān)督檢查公司目標(biāo)、

策略和方針再本系統(tǒng)的實(shí)施1.

就內(nèi)部變動(dòng)因素促成

決策2.

就外部變動(dòng)因素促成

巨冊(cè)1.

制定資源建設(shè)的公司

方針2.

監(jiān)督公司資源建設(shè)方

針執(zhí)行的有效性資源建設(shè)促成決策組織與文化建設(shè)方針管理1.本人及員工的績(jī)效改進(jìn)2.流程優(yōu)化角色戰(zhàn)略執(zhí)行者華為干部職責(zé)-四級(jí)1.制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃2.有效實(shí)施計(jì)劃3.監(jiān)控及評(píng)估工作活動(dòng)1.現(xiàn)有資源的管理2.資源的獲取

、分配和控制1.進(jìn)行決策2.參與同級(jí)決策

3.促進(jìn)上級(jí)決策1.

內(nèi)部工作關(guān)系管理2.外部工作關(guān)系管理影響與促進(jìn)決策目標(biāo)制定與監(jiān)控組織氣氛建設(shè)工作資源管理績(jī)效改進(jìn)工作任務(wù)管理1.制定工作計(jì)劃2.組織實(shí)施工作計(jì)劃3.指導(dǎo)和控制工作計(jì)劃的實(shí)施環(huán)境資源管理1.建立工作環(huán)境2.保持和維護(hù)良好的工作環(huán)境工作流程的執(zhí)行實(shí)施和優(yōu)化1.制定流程2.實(shí)施流程3.優(yōu)化流程組織氛圍建設(shè)1.在組織內(nèi)部建立和保持良好的工作關(guān)系

2.創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關(guān)系決策信息的提供績(jī)效改進(jìn)1.挖掘個(gè)人潛力，提高自身績(jī)效2.幫助提高下屬績(jī)效華為干部的職責(zé)1.搜集、調(diào)研和選擇所需信息2.處理并提供所需信息角色：任務(wù)監(jiān)督與執(zhí)行者第三章干部領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)三要素干部使命干部使命感行為特質(zhì)具有自我批判精神和空杯心態(tài)，善于學(xué)習(xí)，不

斷成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我超越認(rèn)同使命愿景，竭盡權(quán)力，全心投入，充滿熱情，愿意持續(xù)拼搏奮斗面臨機(jī)遇，勇于挑戰(zhàn)，持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效，不斷

提出更高的目標(biāo)追求正確處理工作與生活的關(guān)系，既拼搏奮斗，又快樂(lè)生活率先垂范，身先士卒，能夠踐行并傳承公司核心價(jià)值觀遇到困難、不推諉、不退縮、敢于擔(dān)當(dāng)，勇于擔(dān)責(zé)心存感恩，忠誠(chéng)企業(yè)，愿意持續(xù)付出與奉獻(xiàn)個(gè)人利益服從組織利益，一心為公以客戶為中心，以人才發(fā)展為己任干部使命感缺

失十大表現(xiàn)占著位子，拿著票子，混著日子，只求回報(bào)，不講貢獻(xiàn)，不再有奉獻(xiàn)精神10漠視外部環(huán)境變化，自我感

覺(jué)良好，沒(méi)有危機(jī)感無(wú)信念和理想追求，人生價(jià)值迷惘，不知自己要什么，想干什么，熱衷于求仙拜大師6對(duì)新事業(yè)、新業(yè)務(wù)不愿投入，不愿接受挑戰(zhàn)，不敢提出更高的挑戰(zhàn)性事業(yè)目標(biāo)9事業(yè)激情衰竭，工作消極懈怠，

總是不在工作狀體，被動(dòng)工作7安于現(xiàn)狀，享受生活，圖工作安逸舒適，不愿持續(xù)艱苦奮斗8當(dāng)個(gè)人利益與組織利益發(fā)生

沖突時(shí)，不以組織利益為重，

全局意識(shí)缺乏，拉幫結(jié)派，以權(quán)謀私不認(rèn)同、不踐行公司核心價(jià)值觀，沒(méi)有感恩心態(tài)，抱怨，發(fā)牢騷，

成為公司負(fù)能量場(chǎng)居功自傲，不自重，不自律，放任自己，無(wú)視組織規(guī)則，個(gè)人大于組織，沒(méi)有協(xié)同合作精神不學(xué)習(xí)，沒(méi)有自我批判精神與空

杯心態(tài)，不能自我超越42351干部使命感十大維度只知索取，看重個(gè)人私利奉獻(xiàn)精神、企業(yè)利益大于一切事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗認(rèn)同使命愿景、持續(xù)奮斗本位主義，抱怨他人，推卸責(zé)任不尊重人，負(fù)向激勵(lì)主動(dòng)補(bǔ)位、擔(dān)責(zé)，合作協(xié)同正向激勵(lì)，成全下屬無(wú)視組織規(guī)則，個(gè)人大于組織?？诔兄Z，權(quán)力導(dǎo)向忠誠(chéng)組織，融入組織客戶價(jià)值導(dǎo)向與流程導(dǎo)向不自重，放任，不踐行諾言陽(yáng)奉陰違，添亂不分責(zé)老大心態(tài)，不尊重對(duì)手與伙伴善自珍重，高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求執(zhí)行有力，分憂擔(dān)責(zé)雙贏，互利互惠，尊重對(duì)手獨(dú)斷專行，濫用權(quán)力尊重流程、授權(quán)、群體智慧VS貢獻(xiàn)回報(bào)事業(yè)發(fā)展對(duì)待下級(jí)部門關(guān)系對(duì)待上級(jí)合作伙伴對(duì)待自己組織平臺(tái)客戶價(jià)值權(quán)力賦予““干部責(zé)任干部責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)木唧w表現(xiàn)

FOCOSlide責(zé)任是一種敬畏，

對(duì)自然規(guī)律的敬畏，責(zé)任是一種堅(jiān)守，對(duì)價(jià)值觀的對(duì)法律要求守法經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)

責(zé)任是一種擔(dān)當(dāng)，

敢于拍板決策，責(zé)任是一種用心，用心做事，以堅(jiān)守，

對(duì)客戶價(jià)值、員工發(fā)展、法則的敬畏，對(duì)遵守組織制度與規(guī)則

抓住發(fā)展機(jī)遇的擔(dān)當(dāng)，勇于變革精進(jìn)之心做事股東回報(bào)的承諾

的敬畏，對(duì)履行崗位職責(zé)的敬畏

創(chuàng)新、自我批判與超越的擔(dān)當(dāng)

"e。e"

0102

0304

0506

07,。"。,責(zé)任是一種契約，是組織心理契約，忠誠(chéng)于組織，使組織放心,。"。,責(zé)任是一種完善，對(duì)錯(cuò)誤的反省，對(duì)自我的完善責(zé)任是一種貢獻(xiàn)，責(zé)任最終體現(xiàn)為組織貢獻(xiàn)與價(jià)值，體現(xiàn)為

有功，對(duì)組織持續(xù)做出貢獻(xiàn)5遇到分歧和不良言行，旗幟不鮮明，和稀泥，

當(dāng)老好人10不以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為己

任，想保守，8關(guān)鍵時(shí)刻，

危難關(guān)頭，不敢擔(dān)當(dāng)，

甚至臨陣脫逃3不創(chuàng)新，

不開(kāi)拓，

不敢

承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn)9官僚主義，

不務(wù)實(shí)，不深入一線，

不貼近員工與客戶，

不接地氣7不關(guān)心人才，不培養(yǎng)人才，

不承擔(dān)人力資源責(zé)任4不敢直面矛盾和問(wèn)題，

不想辦法，而是找借口，繞著走6對(duì)顧客與合作伙伴?？诔兄Z，不以客戶為中心，不信守承諾1對(duì)組織價(jià)值觀不堅(jiān)守，

不承諾，

不踐行干部責(zé)任擔(dān)當(dāng)缺失十大表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效平平，思

工作方法陳舊2盡職盡責(zé)，有作為全局意識(shí)、跨部門合作持續(xù)奉獻(xiàn)、感恩用力、用心、用命不履責(zé)、不作為本位、山頭、不協(xié)同

應(yīng)得心態(tài)、不知感恩

盡力不盡心、不反思混日子，得過(guò)且過(guò)怯擔(dān)責(zé)，不拍板官僚、形式主義、不接地氣不培養(yǎng)、不關(guān)心固步自封、不學(xué)習(xí)回避矛盾、找借口干部責(zé)任感十大維度挑戰(zhàn)目標(biāo)、開(kāi)拓進(jìn)取敢擔(dān)責(zé)，敢拍板

務(wù)實(shí)，深入一線帶隊(duì)伍，關(guān)心人勇于探索，自我超越

直面問(wèn)題，想辦法維度事業(yè)追求

決策行為

工作方式

對(duì)待下屬

創(chuàng)新學(xué)習(xí)

遇到困難

工作職責(zé)

協(xié)同合作

貢獻(xiàn)回報(bào)

工作狀態(tài)

承擔(dān)責(zé)任

逃避責(zé)任

FOCOSlide

生態(tài)共生戰(zhàn)

略思維干部能力分享賦能領(lǐng)

導(dǎo)方式自我批判與自

我超越的品格跨界融合領(lǐng)

導(dǎo)力使命愿景感

召力開(kāi)放包容心

態(tài)責(zé)任是價(jià)值創(chuàng)造的前提，能力是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕ｊP(guān)注客戶●致力于理解客戶需求

，并主動(dòng)用各種方法滿足客戶需求建立伙伴關(guān)系●

愿意并能夠找出公司與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點(diǎn)，

與它們建立互利共贏的伙伴關(guān)系來(lái)更好的為客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力●

運(yùn)用影響

、激勵(lì)

、授權(quán)能方式來(lái)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注要點(diǎn)

，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題以及運(yùn)

用團(tuán)隊(duì)智慧等方式來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)塑造組織能力●辨別并發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，

以不斷提升組織能力、流程和結(jié)構(gòu)跨部門合作●為了公司整體利益主動(dòng)與其他團(tuán)隊(duì)合作

、提供支持性幫助并獲得其他部門的承諾理解他人●

準(zhǔn)確的捕捉和理解他人沒(méi)有直接表露或只是部分表達(dá)出來(lái)的想法

、情緒以及對(duì)其他人的看法組織承諾●為了支持公司的發(fā)展需要和目標(biāo)

，愿意并能夠承擔(dān)任何職責(zé)和挑戰(zhàn)戰(zhàn)略思維●

在復(fù)雜模糊的情境中

，用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式來(lái)識(shí)別潛在問(wèn)題

、制定戰(zhàn)略性解決

方案成就導(dǎo)向●關(guān)注團(tuán)隊(duì)最終目標(biāo)，

關(guān)注可以為公司帶來(lái)最大利益的行動(dòng)發(fā)展客戶能力發(fā)展組織能力發(fā)展個(gè)人能力華為干部領(lǐng)導(dǎo)力模型—領(lǐng)導(dǎo)力九條解決客戶的擔(dān)憂，

滿足客戶未明確表達(dá)的需求：了解客戶不是非常明確或不以簡(jiǎn)單目的顯示的需求；在理解客戶的需求以及華為產(chǎn)品/服務(wù)背后原理的基礎(chǔ)上，

為客戶提供解決方案；沒(méi)有現(xiàn)成的產(chǎn)品或服務(wù)可做參考，

需要對(duì)已有的方法/方案進(jìn)行一定的改進(jìn)或創(chuàng)造來(lái)滿足客戶的需求；決策時(shí)要權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)想客戶所未想，

創(chuàng)造性的服務(wù)客戶：從客戶的利益出發(fā)

，研究并引導(dǎo)客戶潛在的需求

，發(fā)掘華為的潛力

，提供全新的解決方案；

為客戶的業(yè)務(wù)模式提供戰(zhàn)略性建議

，成為客戶的

長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴●層級(jí)二●層級(jí)四●層級(jí)三響應(yīng)明確的客戶需求：準(zhǔn)確理解客戶簡(jiǎn)單

、直接的需求；基于先前的經(jīng)驗(yàn)

、案例或現(xiàn)有的產(chǎn)品

，找到解決途徑；出現(xiàn)緊急情況時(shí)可以迅速果斷地進(jìn)行回應(yīng)定義：致力于理解客戶需求，

并用各種方法滿足客戶需求的行動(dòng)特征；客戶是指現(xiàn)在的客戶

、潛在的客戶和內(nèi)部客戶維度：對(duì)客戶理解的深度；采取行動(dòng)的難度探索并滿足客戶新的需求：捕捉客戶的興趣點(diǎn)

，澄清客戶的需求；通過(guò)與客戶的合作和互動(dòng)

，并協(xié)調(diào)華為的資源

，共同設(shè)計(jì)解決方案關(guān)注客戶●層級(jí)一華為能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)示例內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素麥克利蘭的冰山模型指出，能區(qū)分在特定的工

作崗位和組織環(huán)境中績(jī)

效水平的個(gè)人特征就是

能力素質(zhì)。包括冰山上

看得見(jiàn)的部分以及冰山下的部分。第四章干部領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建看得見(jiàn)的能力和看不見(jiàn)的素質(zhì)可見(jiàn)因素行為技能知識(shí)自我形象特質(zhì)動(dòng)機(jī)價(jià)值觀01020304四步構(gòu)建干部領(lǐng)導(dǎo)力模型標(biāo)桿企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚、授人以漁、全情投入、鼓舞士氣、卓越執(zhí)行具有遠(yuǎn)見(jiàn)和號(hào)召力、領(lǐng)導(dǎo)他人共創(chuàng)佳績(jī)、尊重包容各種不同、激勵(lì)輔導(dǎo)發(fā)展員工、勇敢堅(jiān)定百折不撓，顯示良好人際效率、力求表現(xiàn)個(gè)人卓越、隨時(shí)把握擴(kuò)大商機(jī)、以客戶利益為重致力于成功：對(duì)客戶的洞察力、突破性思維、渴望成功的動(dòng)力

動(dòng)員執(zhí)行：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、直言不諱、協(xié)作、決策能力持續(xù)動(dòng)力：發(fā)展組織、人才培養(yǎng)、個(gè)人奉獻(xiàn)、對(duì)事業(yè)的熱情活力、鼓動(dòng)力、決斷力、執(zhí)行力、激情設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、有效領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展他人、慶祝成功、直接溝

通、快速執(zhí)行優(yōu)秀干部領(lǐng)導(dǎo)力模型示例寶潔殼牌IBM通用電氣聯(lián)想騰訊客戶導(dǎo)向：把握需求、關(guān)

注客戶、創(chuàng)造價(jià)值個(gè)人形象塑造：職業(yè)操守、個(gè)人情商組織發(fā)展：團(tuán)隊(duì)管理、變

革管理、人才培養(yǎng)執(zhí)行力：工作管理、流程管理華為發(fā)展客戶能力：關(guān)注客戶、

建立伙伴關(guān)系發(fā)展組織能力：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織能力、跨部

門合作發(fā)展個(gè)人能力：理解他人、

組織承諾、戰(zhàn)略思維、成

就導(dǎo)向華潤(rùn)贏得市場(chǎng)領(lǐng)先：為客戶創(chuàng)

造價(jià)值、戰(zhàn)略性思維、主

動(dòng)應(yīng)變創(chuàng)造組織優(yōu)勢(shì)：塑造組織能力、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、跨團(tuán)隊(duì)

協(xié)作引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向：正直坦誠(chéng)、

追求卓越中糧高境界：業(yè)績(jī)導(dǎo)向、學(xué)習(xí)成

長(zhǎng)、陽(yáng)光誠(chéng)信強(qiáng)合力：協(xié)同共贏、組織發(fā)

展、資源整合重市場(chǎng)：系統(tǒng)思考、變更創(chuàng)

新、客戶導(dǎo)向優(yōu)秀干部領(lǐng)導(dǎo)力模型示例

發(fā)展事業(yè)

發(fā)展客戶

發(fā)展組織

干部領(lǐng)導(dǎo)力模型案例5績(jī)效管理

4

招聘和選拔3

培訓(xùn)與發(fā)展后備干部培養(yǎng)計(jì)劃

2干部領(lǐng)導(dǎo)力模型的應(yīng)用薪酬體系1各級(jí)干部

人力資源部第五章干部管理的權(quán)力與責(zé)任干部的管理機(jī)關(guān)與職責(zé)企業(yè)大學(xué)企業(yè)高管1、總監(jiān)對(duì)分管副總裁負(fù)責(zé)，班子成員

對(duì)正職負(fù)責(zé)2、部門長(zhǎng)對(duì)總監(jiān)負(fù)責(zé)，班子成員對(duì)

正職負(fù)責(zé)3、各部門儲(chǔ)備層對(duì)部門正職負(fù)責(zé)專業(yè)權(quán)威1、各部門正職作為各層次的主管，

承擔(dān)部門內(nèi)全部責(zé)任2、各部門副職和儲(chǔ)備干部為主管提

供必要支持，協(xié)助主管開(kāi)展日常工作差異管理1、任職標(biāo)準(zhǔn)評(píng)議、業(yè)績(jī)考核、價(jià)值觀

考核、能力培養(yǎng)、輪崗、盤點(diǎn)與退出

等模塊，

由人力資源部建立管理體系，

進(jìn)行專業(yè)例行管理2、例外管理由人力資源部牽頭，總

裁辦公會(huì)審定，形成決議后固化流程

與程序，形成例行管理機(jī)制1、誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)建議，誰(shuí)使用誰(shuí)激勵(lì)2、總監(jiān)以上干部、董事長(zhǎng)在任免

程序中有一票否決權(quán)3、培養(yǎng)目的之外，中層及以上干

部、總裁/總經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配，儲(chǔ)備

層由總監(jiān)調(diào)配干部管理權(quán)限主管責(zé)任下管一級(jí)干部盤點(diǎn)也有大盤點(diǎn)和小盤點(diǎn)之分。大盤點(diǎn)指的是建立干部勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有的干部能力素質(zhì)進(jìn)行測(cè)評(píng)，評(píng)估干部個(gè)人能力現(xiàn)狀，找出現(xiàn)有能力與目標(biāo)能力之間的差距，據(jù)此提出干部發(fā)展建議及使用建議。小盤點(diǎn)是指明確組織對(duì)干部的數(shù)量需求，通過(guò)盤點(diǎn)組織現(xiàn)有干部及其勝任能力狀況，

明確供需差距，

作為下一周期干部管理工作的依據(jù)。大盤點(diǎn)一般以任期為周期開(kāi)展盤點(diǎn)，小盤點(diǎn)一般以年度為周期

開(kāi)展盤點(diǎn)。干部管理的首要工作就是開(kāi)展盤點(diǎn)第六章干部盤點(diǎn)：手中有圖，心中有數(shù)干部檔案要素基本信息（包括不限于姓名、性別、出生年月等）、工作履歷、價(jià)值觀評(píng)價(jià)記錄、任職資格評(píng)審記錄、選拔機(jī)率、培養(yǎng)記錄、考核記錄、薪酬記錄、其它

（獎(jiǎng)懲、個(gè)人反思、民主生活會(huì)、典型事件、等各

類特殊信息記錄）夯實(shí)干部檔案基礎(chǔ)剖析干部勝任力要求華夏基石CIP模型騰訊干部帝發(fā)展客戶能力包括關(guān)注客戶、建立伙伴關(guān)系；發(fā)展組織能力包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織能力、跨部門合作；發(fā)展個(gè)人能力包括成就導(dǎo)向、組織承諾、戰(zhàn)略性思維、理解他人六個(gè)維度：這六個(gè)維度不在一個(gè)

平面上，它的邏輯是本著正直的

心，

以激情、好學(xué)、開(kāi)放的態(tài)度和行動(dòng)，培養(yǎng)人才，打造精品，創(chuàng)造用戶價(jià)值。能力因素（主要包括歷練、行為和知識(shí)）

意愿因素（任職者是否愿意從事某崗位）

特質(zhì)因素（主要涉及性格特質(zhì)適合與否）華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型企鵝模型組織與人才盤點(diǎn)雙管齊下干部盤點(diǎn)不同于傳統(tǒng)的人才盤點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)組織與個(gè)人的雙向盤點(diǎn)干部組織盤點(diǎn)的理念在于，通過(guò)客觀真實(shí)地診斷組織現(xiàn)狀，基于干部，對(duì)組織戰(zhàn)略及匹配的未來(lái)架構(gòu)進(jìn)行提前規(guī)劃，提升組織活力。干部人才盤點(diǎn)的理念在于，對(duì)現(xiàn)任各層級(jí)干部進(jìn)行識(shí)別，確保公司的關(guān)鍵職位由合適的人才擔(dān)任，

并且找出和培養(yǎng)關(guān)鍵職位的接班人選，有效激活高績(jī)效高潛力人才。當(dāng)然，盤點(diǎn)的目的不止于此，要根據(jù)盤點(diǎn)的結(jié)果，針對(duì)識(shí)別的

各類人才采取相應(yīng)的后續(xù)行動(dòng)，如培養(yǎng)、晉升、降免、激勵(lì)等干部盤點(diǎn)的理念與目的通過(guò)綜合、專業(yè)、業(yè)務(wù)三種視角以及感覺(jué)和印象、工具和方法、人才洞察三種過(guò)程，

可以組合九種人才盤點(diǎn)模式。

其中，評(píng)價(jià)中心盤點(diǎn)一般使

用360評(píng)估、管理風(fēng)格測(cè)試、情境模擬、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、

BEI訪談等評(píng)價(jià)工具；

綜合盤點(diǎn)則由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和人才測(cè)評(píng)專家共同組成評(píng)委，

在具

體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下評(píng)價(jià)人才，充分獲取參評(píng)者的信息。通常使用“在線測(cè)評(píng)+述能會(huì)”的模式。7知事識(shí)人盤點(diǎn)實(shí)施流程—準(zhǔn)備階段2

HR推薦4領(lǐng)導(dǎo)打分3

協(xié)商討論1

領(lǐng)導(dǎo)指定9綜合盤點(diǎn)8

評(píng)價(jià)中心5

在線盤點(diǎn)6測(cè)評(píng)矯正序號(hào)計(jì)劃內(nèi)容說(shuō)明1盤點(diǎn)方案擬定盤點(diǎn)目的、意義、方法、計(jì)劃、

結(jié)果應(yīng)用等PPT，包含相應(yīng)表單設(shè)計(jì)2管理者溝通與管理者溝通盤點(diǎn)方案，并就盤

點(diǎn)方案細(xì)節(jié)進(jìn)行討論確定盤點(diǎn)時(shí)間選擇盤點(diǎn)方法選擇測(cè)評(píng)方法選擇3盤點(diǎn)基礎(chǔ)信息干部檔案（個(gè)人基本信息）組織發(fā)展整理干部檔案（個(gè)人履歷）干部個(gè)人填寫，業(yè)務(wù)單元審核4能力盤點(diǎn)測(cè)評(píng)方法勝任力測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)內(nèi)容，測(cè)評(píng)方式潛力測(cè)評(píng)性格/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)5盤點(diǎn)方案修訂根據(jù)管理者反饋確認(rèn)各部門盤點(diǎn)

行動(dòng)方案6盤點(diǎn)實(shí)施根據(jù)盤點(diǎn)行動(dòng)方案實(shí)施盤點(diǎn)盤點(diǎn)過(guò)程中，針對(duì)不同群體采取分級(jí)盤點(diǎn)，一般而言，

高管

干部由董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官、人力資源總監(jiān)、顧問(wèn)和其他高管組成盤點(diǎn)評(píng)審會(huì)，集中進(jìn)行盤點(diǎn)評(píng)審，而其他層級(jí)干部由相應(yīng)人員組成評(píng)審會(huì)開(kāi)展盤點(diǎn)。盤點(diǎn)實(shí)施流程—實(shí)施盤點(diǎn)干部是組織中的核心骨干，在進(jìn)行盤點(diǎn)前，首先要對(duì)干部的載體——組織進(jìn)行盤點(diǎn)。組織盤點(diǎn)主

要從組織架構(gòu)入手，考察整個(gè)組織層面的需求或

者組織能力的變化，思考架構(gòu)和能力的變化會(huì)帶

來(lái)哪些干部管理方面的變化。此外，干部組織盤點(diǎn)還需要同組織發(fā)展盤點(diǎn)結(jié)合，

組織發(fā)展盤點(diǎn)要確定未來(lái)一年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整規(guī)

劃、職責(zé)分工，干部組織盤點(diǎn)要考慮干部需求變

化、能力變化及干部組織適用性分析。只有明確

了組織架構(gòu)，才能明確的開(kāi)展干部盤點(diǎn)。組織盤點(diǎn)盤點(diǎn)實(shí)施流程—組織盤點(diǎn)1、勝任力標(biāo)準(zhǔn)主要由多類型干部組成評(píng)審委員會(huì)，

采取評(píng)價(jià)中心+綜合盤點(diǎn)的方式進(jìn)行。2、價(jià)值觀通常采取360評(píng)估的方式，從上級(jí)、

平級(jí)、下級(jí)、自身等角度出發(fā)。5、其它干部的職業(yè)發(fā)展和離職風(fēng)險(xiǎn)也應(yīng)成為干部

盤點(diǎn)的重要組成部分。企業(yè)的盤點(diǎn)可采取

開(kāi)門盤點(diǎn)和閉門盤點(diǎn)兩種方式4、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)選擇業(yè)務(wù)績(jī)效和管理能力兩個(gè)維度，采取

自評(píng)、上級(jí)評(píng)估、參照評(píng)估等方式開(kāi)展3、潛力標(biāo)準(zhǔn)主要對(duì)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)判。

華為的潛力評(píng)價(jià)主要為學(xué)習(xí)力評(píng)價(jià)。盤點(diǎn)實(shí)施流程—個(gè)人盤點(diǎn)干部盤點(diǎn)結(jié)果一般以人才九宮格的形式進(jìn)行分類。九宮格用業(yè)績(jī)潛能矩陣進(jìn)行人才盤點(diǎn)，主要包括兩個(gè)維度：業(yè)績(jī)盤點(diǎn)+潛能評(píng)估。橫軸是業(yè)績(jī)或一些量化的結(jié)果，縱軸是潛力或素質(zhì)。其中，潛力和業(yè)績(jī)按照20%

、70%、10%為分位值進(jìn)

行劃分，分別對(duì)應(yīng)高中低三個(gè)區(qū)間，即前20%為高區(qū)間，

20%-70%之間為中區(qū)間，后10%為低區(qū)間。明日之星區(qū)間4中堅(jiān)力量區(qū)間5表現(xiàn)出色者區(qū)間2績(jī)效不佳者區(qū)間8超級(jí)明星區(qū)間1未勝任者區(qū)間9待觀察者區(qū)間7穩(wěn)定貢獻(xiàn)者區(qū)間3表現(xiàn)尚可者區(qū)間6干部盤點(diǎn)九宮格B2B1A（好、中、差）（好、中、中）（好、好、好）（好、差、差）（好、差、好）（好、中、好）（好、中、中）（好、好、差）（好、好、中）D2D1C1（中、差、差）（中、中、中）（中、好、好）（中、差、中）（中、差、好）（中、中、好）（中、中、差）（中、好、差）（中、好、中）ED3C2（差、差、差）（差、中、中）（差、好、好）（差、差、中）（差、差、好）（差、中、好）（差、中、差）（差、好、差）（差、好、中）傳統(tǒng)九宮格主要考量業(yè)績(jī)與潛力，現(xiàn)在有的企業(yè)也將價(jià)值觀納入盤點(diǎn)，通過(guò)X軸、Y軸、

Z軸的矩陣設(shè)計(jì)，以20%、70%

、10%為分位值進(jìn)行劃分，分別對(duì)應(yīng)高中低三個(gè)區(qū)間，可以得出27種不同的干部角色類型，分布為九宮格。27因素九宮格各類型干部盤點(diǎn)情況典型干部群體情況干部盤點(diǎn)結(jié)果干部隊(duì)伍整體盤點(diǎn)情況代碼準(zhǔn)備度建議代碼人才儲(chǔ)備S高可以提拔0正常M中還需要培養(yǎng)1注意L低暫時(shí)保持原狀2嚴(yán)重華北M銷售VP華東M華南M盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用說(shuō)明有正常的后備儲(chǔ)備有儲(chǔ)備但還需要培養(yǎng)無(wú)后備儲(chǔ)備姓名

準(zhǔn)備度

**

RF姓名

準(zhǔn)備度

**

RM姓名

準(zhǔn)備度

徐東

RM組織地圖個(gè)人地圖組織地圖示例工作內(nèi)容及培養(yǎng)目標(biāo)工作的具體內(nèi)容、評(píng)價(jià)結(jié)果，及未來(lái)培養(yǎng)

的發(fā)展目標(biāo)，也可細(xì)

化為知識(shí)、技能、崗

位能力等方面的目標(biāo)盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用個(gè)人發(fā)展計(jì)劃包括崗位成長(zhǎng)發(fā)展項(xiàng)目、自學(xué)發(fā)展項(xiàng)目、教練發(fā)展項(xiàng)目、教育培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目等個(gè)人現(xiàn)狀總結(jié)在盤點(diǎn)會(huì)上，由相應(yīng)部門填寫，包括優(yōu)勢(shì)、專長(zhǎng)、不足等方面基本信息包括個(gè)人信息、工作信息、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷等干部輪崗計(jì)劃針對(duì)缺乏工作活力和激情的在任干

部，豐富其工作經(jīng)歷，鼓勵(lì)嘗試新

的輪崗。但需要注意，輪崗優(yōu)先安

排培養(yǎng)對(duì)象。組織架構(gòu)調(diào)整計(jì)劃當(dāng)無(wú)勝任干部或存在干部能力溢

出現(xiàn)象時(shí)，要思考組織架構(gòu)下一

步的動(dòng)向，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

來(lái)優(yōu)化干部結(jié)構(gòu)，激發(fā)干部活力輔導(dǎo)改進(jìn)與降職計(jì)劃針對(duì)盤點(diǎn)不理想的干部群體，實(shí)

施輔導(dǎo)改進(jìn)計(jì)劃，同步實(shí)施降職

計(jì)劃，干部能上能下，優(yōu)化干部

群體，激活干部隊(duì)伍。關(guān)鍵崗位干部選拔計(jì)劃針對(duì)無(wú)明確后備或后備人員過(guò)多

的崗位，可實(shí)施組織內(nèi)外部干部

選拔計(jì)劃，選拔方式有競(jìng)聘、委

任等。晉升與培養(yǎng)計(jì)劃針對(duì)業(yè)績(jī)和潛力雙高的干部，要將其晉升至合適的崗位；針

對(duì)潛力中低的干部，要實(shí)施相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃。1盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用4523干部規(guī)劃主要解決以下方面的問(wèn)題1、面向未來(lái)的業(yè)務(wù)需求，應(yīng)該如何配備干部隊(duì)伍2、各類型干部的需求是什么？缺乏哪幾類干部（經(jīng)

營(yíng)類、技術(shù)類、職能類或儲(chǔ)備層、中層、高層）？每類缺多少？3、公司現(xiàn)有干部的能力素質(zhì)如何？哪些干部能力提

升容易？哪些干部能力提升困難？應(yīng)該如何處理？4、哪些干部必須從外部引進(jìn)？如何從外部引進(jìn)？5、干部隊(duì)伍的吐故納新如何實(shí)現(xiàn)？應(yīng)該讓哪些干部

退出？如何退出？第七章干部規(guī)劃：

預(yù)則立、不預(yù)則廢干部隊(duì)伍承載戰(zhàn)略與組織規(guī)劃干部是戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。在開(kāi)始干部規(guī)劃前，需要做好基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作，收集相關(guān)數(shù)據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)和各分子公司/事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、項(xiàng)目規(guī)劃等運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)數(shù)據(jù)華夏基石“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力診斷的金字塔模型”指企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展空間，大市場(chǎng)孕育大機(jī)會(huì)，

大機(jī)會(huì)需要更多更牛的人通過(guò)分析客戶需求，構(gòu)建價(jià)值生態(tài)，應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)

造獨(dú)特價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有資本、技術(shù)和品牌上的競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)路徑主要包括組織、文化、人才三個(gè)方面競(jìng)爭(zhēng)要素、內(nèi)外部市場(chǎng)選擇、實(shí)現(xiàn)路徑都要以業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)要素價(jià)值主張戰(zhàn)略空間競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)路徑確定干部規(guī)劃整體工作部署人力資源部在干部盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)務(wù)、組織及干部隊(duì)伍有了足夠的了解，繼而需要制定干部規(guī)劃的整體工作部署，對(duì)干部規(guī)劃的日程、干部規(guī)劃會(huì)、參與方、干部規(guī)劃相關(guān)文本等基礎(chǔ)性工作做好安排召開(kāi)干部供需預(yù)測(cè)會(huì)議人力資源部牽頭各部門召

開(kāi)干部供需預(yù)測(cè)會(huì)議，在

會(huì)上分享組織盤點(diǎn)及干部

盤點(diǎn)情況，從人力資源視

角給出干部配備的建議，

并請(qǐng)用人部門提供建議，

最終形成書面意見(jiàn)，報(bào)干部管理委員會(huì)審定編制干部規(guī)劃書根據(jù)干部供需預(yù)測(cè)會(huì)議形

成的決策，編制干部規(guī)劃

書。干部規(guī)劃書包括干部

總體規(guī)劃、配備計(jì)劃、補(bǔ)

充計(jì)劃、任用計(jì)劃、退出

計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃、后備干部建設(shè)計(jì)劃、考核計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃等。干部規(guī)劃復(fù)盤干部規(guī)劃編制完成后，人力

資源部要建立復(fù)盤機(jī)制，針

對(duì)干部管理工作中存在的問(wèn)

題、需要改進(jìn)的地方進(jìn)行系

統(tǒng)思考，確定干部管理整體提升計(jì)劃干部規(guī)劃的關(guān)鍵步驟干部職數(shù)的確定高管層一般根據(jù)公司章程或上市公司相關(guān)規(guī)定確定，

一般包括董事長(zhǎng)1名，總裁1名，分管副總裁5-9名。

非上市公司可根據(jù)管理幅度確定高管層職數(shù)。一般管理幅度為3-5人。總監(jiān)層根據(jù)事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元或部

門設(shè)置正職1名，也可按照區(qū)域劃分來(lái)配置正職1名。

中層的職數(shù)可根據(jù)專業(yè)跨度和管理規(guī)模確定。一般設(shè)

正職1名，副職1名，每超過(guò)8人，可增設(shè)副職一名。干部發(fā)展與組織發(fā)展要良性互動(dòng)干部的規(guī)劃主要是職數(shù)的規(guī)劃第八章干部選拔：賽馬不相馬干部選拔四大核心原則賽馬不相馬，干部選拔重實(shí)績(jī)給予企業(yè)中每一位員工展現(xiàn)自我、表達(dá)自我、實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，靠機(jī)會(huì)牽引人才拼搏奮斗內(nèi)外結(jié)合，機(jī)會(huì)優(yōu)先向內(nèi)部人員傾斜，激發(fā)內(nèi)部人才的積極性，打通內(nèi)部人才的職

業(yè)發(fā)展通道。從外部招募干部需要明確設(shè)

置緩沖帶，建議先任命代理職務(wù)，

一段時(shí)間后再任命正式職務(wù)內(nèi)部為主，機(jī)會(huì)牽引人才發(fā)展成為干部必須具有基層經(jīng)驗(yàn)，成功的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭刹坷斫馄髽I(yè)業(yè)務(wù)需求、

人才需求，認(rèn)識(shí)企業(yè)管理與業(yè)務(wù)融合中堅(jiān)持按照崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)選拔出最優(yōu)秀的人才，避免論資排輩，杜絕任人唯親比選擇優(yōu)，找最優(yōu)的人才擔(dān)任干部業(yè)績(jī)導(dǎo)向，干部要有成功經(jīng)驗(yàn)存在的問(wèn)題，在管理中做到有的放矢干部選拔五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)一般情況下，企業(yè)任職資格包括四大類十一小類，分別為：學(xué)歷與工作經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)（包括學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗(yàn)）；知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)

（包括專業(yè)知識(shí)、公司知識(shí)、行業(yè)知識(shí)）；勝任力標(biāo)準(zhǔn)（包括素質(zhì)、技能）；成果標(biāo)準(zhǔn)（包括業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)成長(zhǎng)、知識(shí)

沉淀、評(píng)先評(píng)優(yōu)）

01

02

0304

05品德是底線，每家

企業(yè)都有紅線行為，

對(duì)觸犯紅線行為者

在干部選拔中實(shí)行一票否決制有效區(qū)分不同層級(jí)的干部能力要素要

求，基層強(qiáng)化執(zhí)行

力，中層強(qiáng)化戰(zhàn)略

理解力，高層強(qiáng)化

戰(zhàn)略決斷力核心價(jià)值觀是選拔的基礎(chǔ)，只有認(rèn)同

企業(yè)核心價(jià)值觀者

方可參與干部選拔。績(jī)效是干部必備條件，上年業(yè)績(jī)考核

良好及以上者方可

參與干部選拔。在干部選拔重首先應(yīng)考慮其是否符合

更高管理崗位的任

職資格。任職資格標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)品德標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)年度空缺崗位選拔指根據(jù)年度干部盤點(diǎn)情況，按照年度干部工作計(jì)劃開(kāi)展空缺崗位選拔工作。年中非主管干部由于各種原因退出時(shí)，不進(jìn)行年中補(bǔ)選，空缺名額并入下一年初進(jìn)行選拔。年中主管干部管理崗位空缺使，人力資源部即使組織選拔與補(bǔ)充?？杖睄徫患靶略鰨徫坏倪x拔已在任干部述職再申請(qǐng)連任干部選拔周期01公開(kāi)報(bào)名發(fā)布公告時(shí)，

應(yīng)明確崗位

的具體任職

資格要求資格審查人力資源部開(kāi)

展簡(jiǎn)歷篩選、材料審核等0203筆試（能力測(cè)評(píng)）一般包括綜合能力測(cè)試，側(cè)重邏

輯能力等，還包

括情境模擬考試面試（現(xiàn)場(chǎng)答辯、評(píng)委打分及排名）通過(guò)演講與答辯，

展示對(duì)崗位的理解、工作規(guī)劃、

個(gè)人分析等04群眾評(píng)議（適用國(guó)企央企）群眾評(píng)議環(huán)節(jié)，

需要無(wú)記名選

取評(píng)議群眾選人用人委員

會(huì)評(píng)議根據(jù)能力測(cè)評(píng)

與群眾評(píng)議的綜合結(jié)果，開(kāi)

展綜合評(píng)議07黨委考察（適用國(guó)企央企）黨委考察過(guò)程

中對(duì)干部應(yīng)擁

有一票否決權(quán)董事長(zhǎng)/總裁確

定人選根據(jù)競(jìng)聘流程

的選拔結(jié)果，簽發(fā)任職公告干部選拔方式——競(jìng)聘上崗公示期通過(guò)，

干部進(jìn)行原崗

位工作交接，在新崗位上任1009公示公示時(shí)間不少

于五個(gè)工作日050806優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)競(jìng)聘的優(yōu)缺點(diǎn)提升企業(yè)文化，重塑企業(yè)文化4競(jìng)聘的適用范圍公司管理體制發(fā)生重大變化重要崗位出現(xiàn)空缺，管理者聘任合同到期發(fā)生重大組織變革，需要重新配置人員123

0102

03

04

0506委任是指當(dāng)部分關(guān)鍵中層崗位、高層崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，由人力資源部主導(dǎo)，按照管理者管理權(quán)限由提名人從空缺崗位后備池人才中進(jìn)行推薦，

人力資源部負(fù)責(zé)考察并提交考察報(bào)告，由選人用人委員會(huì)評(píng)議并擇優(yōu)初定管理者，董事長(zhǎng)/董事會(huì)確定最終人選的選拔方式公示期通過(guò)，干部進(jìn)行原崗位工作交接，在新崗位上任干部選拔方式——委任業(yè)務(wù)管理高層提名人為總裁，最

終通過(guò)人為董事

長(zhǎng)；除董事長(zhǎng)外

其他核心高層提

名人為董事長(zhǎng)，

最終通機(jī)構(gòu)為董

事會(huì)；董事長(zhǎng)由

董事會(huì)進(jìn)行選舉根據(jù)干部評(píng)議的選拔結(jié)果，董事

長(zhǎng)/

總裁通過(guò)和候

選人進(jìn)行面談等

途徑，形成自身

的選拔意見(jiàn)，確

定最終人選，簽

發(fā)任職公告人力資源部門通過(guò)干部檔案履歷

評(píng)價(jià)、干部360

度評(píng)價(jià)等方式，

向選人用人委員

會(huì)提交候選人考

察報(bào)告干部選拔結(jié)果面向企業(yè)內(nèi)部和外

部進(jìn)行公示公示

時(shí)間不少于五個(gè)

工作日根據(jù)候選人考察報(bào)告，選人用人

委員會(huì)開(kāi)展綜合

評(píng)議確定人選公示上崗提名考察評(píng)議干部委任適用于公司中層以上核心崗位的選拔，該崗位需擁有較好的人才后備池。干部委任能夠在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中快速形成合力，有利

于企業(yè)高速發(fā)展階段管理體系的平穩(wěn)建設(shè)。缺點(diǎn)容易因領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的好惡而出現(xiàn)

任人唯親等現(xiàn)象，也容易使行

政機(jī)關(guān)的工作關(guān)系帶有個(gè)人色

彩，形成宗派主義；或因領(lǐng)導(dǎo)

本身的視野與精力的限制，在

沒(méi)有全貌了解下屬的情況下錯(cuò)

誤委任；對(duì)不勝任者不宜調(diào)整，

容易造成能上不能下的弊端委任的優(yōu)缺點(diǎn)程序簡(jiǎn)單、便于操作；權(quán)力集中，責(zé)任明確，指揮統(tǒng)一，行動(dòng)迅速，有利于治事和用人的

統(tǒng)

一；效率高、省時(shí)間。V

S優(yōu)點(diǎn)民主推薦是黨委（黨組）及其組織（人事）

部門根據(jù)工作需要和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)實(shí)際，

按照規(guī)定的程序、范圍和要求，組織有關(guān)方面人員推薦領(lǐng)

導(dǎo)干部人選的方法和活動(dòng)。民主推薦是黨的群眾路線在干部工作中的具體體系，推薦結(jié)果作為選拔任用的重要參考。1.動(dòng)議啟動(dòng)民主推薦全程紀(jì)

實(shí)工作。選人用人委員會(huì)授權(quán)人

力資源部和黨政部門對(duì)

考察對(duì)象進(jìn)行考察5.組織考察2.制定方案并公示人力資源部門負(fù)責(zé)起草民

主推薦基層、中層干部實(shí)

施方案，報(bào)公司選人用人

委員會(huì)同意后公示。將企業(yè)高管集體討論

的記過(guò)面向企業(yè)內(nèi)部

和外部進(jìn)行公示6.公示3.確定符合條件的推薦對(duì)象召開(kāi)企業(yè)干部工作會(huì)議，進(jìn)行公推動(dòng)員；人力資源部根據(jù)要求對(duì)報(bào)名人員進(jìn)行條件審核4.組織現(xiàn)場(chǎng)民主推薦人力資源部說(shuō)明情況、

投票、計(jì)票、公布推薦

票數(shù)，明確進(jìn)入組織考

察程序人選公示后未發(fā)現(xiàn)影響任職問(wèn)題的，按規(guī)定報(bào)送相關(guān)材

料，辦理任用或聘用手續(xù)7.決定任用或聘用干部選拔方式——民主推薦

FOCOSlide民主推薦的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1.程序公開(kāi)，有效授權(quán)給群眾，有利于干部選拔的接地性2.增加了選拔過(guò)程中的外部監(jiān)督1.參選人員范圍的確定缺乏有效標(biāo)準(zhǔn)，竄在信息不對(duì)稱2.推薦和評(píng)價(jià)方式單一3.程序監(jiān)管和外在監(jiān)督機(jī)制不完善，可能存在拉票行為?總裁辦公室/黨委會(huì)召開(kāi)會(huì)議進(jìn)行討論并提出任用方

案。根據(jù)人力資源部門提

交的考察報(bào)告，企業(yè)的最

高決策機(jī)構(gòu)（一般為總裁

辦公室或者黨委會(huì)）

召開(kāi)

會(huì)議，

集體研究嘔出決定，

形成任用方案。?

人力資源部門審核并落實(shí)。企業(yè)人力資源部門按照干

部管理權(quán)限，對(duì)破格提拔

對(duì)象進(jìn)行嚴(yán)格考察。通過(guò)

調(diào)查走訪等形式核實(shí)事跡

材料，確認(rèn)真實(shí)性，

形成

考察報(bào)告。01?

單位/部門推薦并提交事跡材料。由所在部門進(jìn)行

民主推薦，同時(shí)提交擬破

格提拔干部的事跡材料?

董事長(zhǎng)同意后進(jìn)行任用。任用方案報(bào)公司董事長(zhǎng)，

董事長(zhǎng)同意后簽發(fā)任用

公告。干部選拔方式——破格提拔020304破格提拔的優(yōu)秀管理者應(yīng)符合下列條件之一：在關(guān)鍵時(shí)刻或者承擔(dān)急難險(xiǎn)重任務(wù)重表現(xiàn)突出、做出重大貢獻(xiàn)；在條件艱苦、環(huán)境復(fù)雜、基礎(chǔ)差

的地區(qū)或者單位工作實(shí)績(jī)突出；在空白市場(chǎng)/領(lǐng)域取得有效突破。破格提拔管理者必須從嚴(yán)掌握。不得在一個(gè)任期內(nèi)連續(xù)破格提拔，

不得越兩

級(jí)提拔。破格提拔適用于高潛干部的選拔。缺點(diǎn)破格提拔干部可以突破僵化的人才選拔程序，加大人力資源運(yùn)用的靈活性，有

利于選拔出核心人才、適才適用，讓有能力的干部發(fā)揮更大的作用。如果干部的基層歷練不夠，破格提拔后可能難以勝任新崗位。如果沒(méi)有嚴(yán)格的條件和程序規(guī)范，破格提報(bào)很有可能為用人唯親創(chuàng)造制度上的便利。優(yōu)點(diǎn)破格提拔的優(yōu)缺點(diǎn)工作經(jīng)歷個(gè)性特點(diǎn)側(cè)重認(rèn)知風(fēng)格、思維方式、性格干部選拔中學(xué)歷的最低要求應(yīng)為本科，

對(duì)不同序列的干部應(yīng)區(qū)別標(biāo)準(zhǔn)，

并非所有干部崗位的受教育程度越高越好；教育類型與專業(yè)是否具有一致性；

從

教育學(xué)科背景初步推斷潛在對(duì)象的思維特點(diǎn)。職業(yè)進(jìn)展過(guò)去的職業(yè)發(fā)展與責(zé)任承擔(dān)是上升

的，

波動(dòng)的還是下降的，

過(guò)去的業(yè)績(jī)水平如何。與申請(qǐng)的干部職位相似的工作；

工作成果與業(yè)績(jī)的描述；

過(guò)去任職的級(jí)別是次要的，

重點(diǎn)在于過(guò)去崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)。干部測(cè)評(píng)（內(nèi)容、表達(dá)/呈現(xiàn)形式、筆跡）教育背景人才評(píng)價(jià)中心又稱人才評(píng)鑒中心，把候選人放到一系列模擬工作情境中，以獨(dú)立作業(yè)或團(tuán)隊(duì)作業(yè)的方式，通過(guò)多種測(cè)評(píng)技術(shù)和方法，觀察和分析候選人在模擬的各種情境下的行為、心理、表現(xiàn)以及能力等素質(zhì)。人才評(píng)價(jià)中心是多種測(cè)評(píng)方法的組合。規(guī)范的評(píng)價(jià)中心操作必須有四個(gè)要素：1、工作分析與分類的行為觀察2、以模擬為主的多種方法3、多個(gè)面試官（測(cè)評(píng)師）4、數(shù)據(jù)的系統(tǒng)收集處理（和報(bào)告）職業(yè)履歷分析評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)職業(yè)誠(chéng)信考察（基于檔案）企業(yè)需要通過(guò)干部檔案的細(xì)

節(jié)考察職業(yè)誠(chéng)信。職業(yè)道德

和職業(yè)誠(chéng)信是干部選拔中的

重要紅線，企業(yè)應(yīng)重視干部

檔案內(nèi)容的完整性、真實(shí)性、

以及工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

企業(yè)對(duì)于干部有其他工作經(jīng)

歷、欠佳的教育背景和中斷

的工作時(shí)間等可接受，但不

能容忍干部有隱瞞和欺騙結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試是由多個(gè)有代表

性的考官組成一個(gè)考官小組，

按規(guī)定的程序，對(duì)報(bào)考同意

職位的考生，始終如一的適

用相同的考題進(jìn)行提問(wèn)，并

按相同的追問(wèn)原則進(jìn)行評(píng)定；

這些試題必須與工作相關(guān)；考生的行為根據(jù)事先確定的

標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定；面試的結(jié)果

采用規(guī)范的統(tǒng)計(jì)方法計(jì)分潛能評(píng)估指使用理論和量化模型，選擇具體的管理情境對(duì)管理能

力進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)特定管理

崗位，要明確潛能評(píng)估的類

別、潛力的層級(jí)，干部達(dá)到

什么樣的潛力層級(jí)才是合格

或者優(yōu)秀的。在進(jìn)行潛能評(píng)

估時(shí)，

一般需要運(yùn)用“培訓(xùn)+

測(cè)評(píng)+問(wèn)卷+面談”的工具。關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件是指認(rèn)定干部與管

理崗位有關(guān)的行為，選擇其

中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)

評(píng)定其結(jié)果。干部測(cè)評(píng)01020304根據(jù)干部管理權(quán)限，

基層干部選拔時(shí)，選人用人委員會(huì)成員包括職能部門負(fù)

責(zé)人、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人；

中層干部選

拔時(shí)，

委員會(huì)成員包括職能部門負(fù)責(zé)

人、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、副總裁、總裁；

高層干部選拔時(shí)，

委員會(huì)成員包括副

總裁、總裁、董事長(zhǎng)；

核心高管層的

選拔根據(jù)公司章程及上市公司規(guī)定基層、中層的測(cè)評(píng)手段包括結(jié)構(gòu)化筆試、半結(jié)構(gòu)化面試等。筆試

主要對(duì)干部基礎(chǔ)素質(zhì)、通用管理

能力進(jìn)行測(cè)評(píng)；

面試主要對(duì)干部

的專業(yè)能力、綜合崗位勝任能力

進(jìn)行測(cè)評(píng)。高層的測(cè)評(píng)手段為綜

合考察。對(duì)干部業(yè)績(jī)、能力、素質(zhì)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)候選人的產(chǎn)生包括員工報(bào)名、提名人推薦、人力資

源部推薦（公司推薦）

三

種方式。干部選拔重候選

人的確定應(yīng)堅(jiān)持差額制，確保中層及基層干部按1：

%、高層按1:3的差額比例

進(jìn)入下一選拔環(huán)節(jié)人力資源部通過(guò)官網(wǎng)、郵件等多種方式發(fā)布

選拔通知，

進(jìn)行宣講，

解答員工疑問(wèn)。宣講

內(nèi)容主要為選拔崗位、

數(shù)量及任職標(biāo)準(zhǔn)、選

拔方式、選拔紀(jì)律等1發(fā)布選拔通知2成立選人用人委員會(huì)3產(chǎn)生候選人4開(kāi)展綜合測(cè)評(píng)干部選拔的流程差額進(jìn)入評(píng)議環(huán)節(jié)的候選人，

由選人用人委員會(huì)集體討論提出任用方案。委員會(huì)決定干部任用事項(xiàng)，

必須有2/3以上成員到會(huì)，

保證與會(huì)成員有

充足的時(shí)間聽(tīng)取情況介紹、發(fā)表意見(jiàn)。

與會(huì)成員對(duì)任命事項(xiàng)應(yīng)發(fā)表統(tǒng)一、不

同意或棄權(quán)等明確意見(jiàn)，

以應(yīng)到會(huì)成

員超過(guò)半數(shù)同意形成任用決定。委員會(huì)評(píng)議確定的干部任用，

根據(jù)干部集中管理原

則，

基層、中層、高層業(yè)

務(wù)部門干部由總裁審批確

定；

核心管理高層由董事

會(huì)及董事會(huì)審批。干部審批設(shè)置一票否決制。

總裁/董事長(zhǎng)對(duì)權(quán)限內(nèi)的干

部選拔擁有一票否決權(quán)經(jīng)審批確定的干部人選，

中層正職及以上層級(jí)干部直接

就任相應(yīng)崗位，

中層副職及

以下層級(jí)管理者由人力資源

部根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，

結(jié)合

各部門用人需求進(jìn)行配置。5黨委考察6委員會(huì)評(píng)議7審批8人員配置黨委考察適用于任何黨組織健全的現(xiàn)代企

業(yè)。干部選拔的流程干部選拔的流程10任前溝通11履行任職手續(xù)發(fā)布通知：

對(duì)決定任用的干部，

發(fā)布正式任命通知，

任命通知應(yīng)以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行

為在內(nèi)部公開(kāi)。召開(kāi)誓師大會(huì)宣誓：

集體宣誓是各級(jí)管

理者一種自律行為的展示。集體宣誓是

企業(yè)干部群體自信、自律、力量、團(tuán)結(jié)

與進(jìn)取的展現(xiàn)。對(duì)決定任用的干部，

由人力資源組織任前談話?；鶎痈刹坑伤尾块T負(fù)責(zé)

人進(jìn)行溝通；

中層干部由上級(jí)直接領(lǐng)

導(dǎo)進(jìn)行溝通；

高層干部由總裁或董事

長(zhǎng)根據(jù)管理權(quán)限進(jìn)行溝通。溝通中應(yīng)

指出工作方向，

提出工作目標(biāo)。擬任用干部人選在相應(yīng)的范圍內(nèi)進(jìn)行公示。

公示時(shí)間不少于五個(gè)

工作日。公示結(jié)果不

影響任職的，

辦理任

職手續(xù)9公示疑人要用指在其人格、能力不確定的情

況下，觀察、選拔和使用他，

不至于埋沒(méi)人才和浪費(fèi)人才，

敢于疑人，會(huì)用疑人，才能保

證企業(yè)的人才用之不竭。用人要疑指對(duì)所用之人要建立約束和監(jiān)督機(jī)制，新人不能代替監(jiān)督，疑問(wèn)在先，

才能把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。如果用人不疑的話，人就容易恃寵而驕。第九章干部任用：疑人要用，用人要疑BA去行政化，從“官”到“管”行政化用人適合必須強(qiáng)化管控的關(guān)鍵崗位，如財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，

其他情況下應(yīng)當(dāng)摒棄行政化用人理念，建立契約化用人理念。

契約化用人常與市場(chǎng)化選聘相

結(jié)合，指的是企業(yè)與干部建立

契約，明確權(quán)利義務(wù)關(guān)系，約

定業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)兌現(xiàn)，干部

為目標(biāo)負(fù)責(zé)。去終身化，可上可下能左能右任期制是實(shí)現(xiàn)干部與職位動(dòng)態(tài)

適應(yīng)，能上能下的有力工具。任期制指的是干部在職工作的

時(shí)間有明確限定的機(jī)制。干部

經(jīng)選拔上任后履行規(guī)定職責(zé)，享受相應(yīng)職位待遇，任職期滿

如果沒(méi)能連選連任，則離任另

行參與選聘或由組織安排橫向

交流，原職位待遇、職權(quán)取消。去放任化，好干部是管出來(lái)的摒棄“用人不疑”并非將干部監(jiān)督與約束的責(zé)任交由某個(gè)人，

而是應(yīng)當(dāng)建立起內(nèi)外部約束相

結(jié)合的在位監(jiān)控體系，通過(guò)外

部制度硬約束、干部自主反思

的軟約束形成不斷鞭策、持續(xù)

改進(jìn)的用人機(jī)制。在位監(jiān)控包

括兩方面內(nèi)容：干部主觀上要

能夠自我約束；企業(yè)要建立控

制體系，控制工作方向。雄”，創(chuàng)業(yè)“英雄時(shí)代”成長(zhǎng)起來(lái)的干部必須轉(zhuǎn)變思想，從充當(dāng)個(gè)人英雄變?yōu)槿シe極培養(yǎng)更多

的英雄。為此，干部任用過(guò)程

中須建立起干部任職資格評(píng)定

標(biāo)準(zhǔn)，把干部標(biāo)準(zhǔn)貫穿到干部

培養(yǎng)、晉升中去，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)

干部培養(yǎng)人才、帶隊(duì)伍的考核。“契約化任用”建立信任共識(shí)去英雄化，干部必須職業(yè)化從“英雄的企業(yè)”走向“企業(yè)的英04020301全過(guò)程干部任用管理體系審計(jì)實(shí)施審計(jì)結(jié)果

應(yīng)用任期目標(biāo)責(zé)任書簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書簽訂任期協(xié)議

簽訂制定引導(dǎo)

人監(jiān)督體系

建立交流機(jī)制

建立任前角色

適應(yīng)述職體系

建立離任審計(jì)

機(jī)制建立自我批判

體系建立復(fù)盤述職在位監(jiān)督雙向配置外部監(jiān)督到期交流離任審計(jì)干部配置自我批判任前溝通自我監(jiān)督述職述廉交流實(shí)施任前準(zhǔn)備履職宣誓履職手續(xù)崗位盤點(diǎn)干部盤點(diǎn)!個(gè)別配置一般是針對(duì)中高層干部或者個(gè)別空缺崗位，選拔時(shí)即對(duì)應(yīng)具體崗位，按照崗位要

求進(jìn)行人員選聘。選拔出的干

部直接走上相應(yīng)崗位。集中配

置與個(gè)別配置最主要的區(qū)別在

于選拔時(shí)是否有目標(biāo)崗位。通

常企業(yè)在大批后備干部或者管

理培訓(xùn)生上任前采取集中配置

方式，以兼顧個(gè)人和組織的發(fā)

展需求。個(gè)別配置適用于小企

業(yè)或大企業(yè)的中高層崗位。選拔時(shí)側(cè)重考察干部的潛質(zhì)與能力，不對(duì)應(yīng)具體崗位。結(jié)合

干部的專業(yè)背景、個(gè)人發(fā)展意

向，重點(diǎn)根據(jù)企業(yè)干部用人需

求進(jìn)行雙向集中配置。具體程

序一般為：各單位提出用人需

求，包括崗位、任職資格、培

養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃；干部本人提出

上崗支援；人力資源部根據(jù)雙

向需求進(jìn)行統(tǒng)一配置。人員配

置表報(bào)企業(yè)用人決策機(jī)構(gòu)審批

后執(zhí)行。1.硬性規(guī)定保障落位。干部必須服從組織安排，否則就應(yīng)退

出干部隊(duì)伍，以保證組織的大

局利益。2.軟性牽引驅(qū)動(dòng)落位。通過(guò)設(shè)

置相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制使干部愿意

服從組織安排。軟性牽引主要

包括發(fā)展激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精

神激勵(lì)等方式。發(fā)展激勵(lì)就是

將干部的晉升與其基層經(jīng)歷、

外派經(jīng)歷與職業(yè)發(fā)展掛鉤。任前契約建立機(jī)制軟硬結(jié)合確保人崗適配個(gè)別配置集中配置任期協(xié)議是與干部本人約定業(yè)績(jī)目標(biāo)及激勵(lì)兌現(xiàn)，明確干部權(quán)責(zé)利的契約化管理手段。一般根據(jù)時(shí)間周期分為任期目標(biāo)責(zé)任書、年度目標(biāo)責(zé)任書。由于不同層級(jí)干部承擔(dān)的責(zé)任不同，產(chǎn)出結(jié)果的周期有所不同，因此考核周期有所區(qū)別。高層干部對(duì)企業(yè)整體發(fā)展負(fù)責(zé)，側(cè)重考核戰(zhàn)略性指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)，主要以任期為周期，簽訂任期目標(biāo)責(zé)任書。中基層干部履行戰(zhàn)略分解下的業(yè)績(jī)指標(biāo)

和關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)，通常以年度為考核周期，簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。任期協(xié)議簽訂任期協(xié)議功效掛鉤的激勵(lì)與牽引機(jī)制價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配是完整的人力

資源價(jià)值循環(huán)，只有把

干部的目標(biāo)與其能獲得

的待遇掛鉤，建立起投

入與回報(bào)之間的穩(wěn)定預(yù)

期，才能真正調(diào)動(dòng)干部

的干事創(chuàng)業(yè)熱情，讓干

事者不吃虧，讓搭便車

者不得利，在組織內(nèi)形

成正向循環(huán)。管理目標(biāo)管理目標(biāo)是為了防止干部過(guò)分關(guān)注當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視中長(zhǎng)期組織持續(xù)發(fā)展能力所設(shè)計(jì)的相應(yīng)指標(biāo)，包括品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、管理提升、流程優(yōu)化、安

全質(zhì)量、客戶、核心人才

引進(jìn)、核心人才穩(wěn)定性、員工滿意度、新業(yè)務(wù)孵化

等關(guān)乎組織核心能力內(nèi)容。業(yè)績(jī)目標(biāo)公司戰(zhàn)略分解為各層級(jí)組織目標(biāo)，干部作為組織績(jī)效的首要

負(fù)責(zé)人，組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)通常

就是干部本人（尤其是主要負(fù)

責(zé)人）的業(yè)績(jī)指標(biāo)。此外，干

部所在組織發(fā)展階段、機(jī)構(gòu)定

位不同，業(yè)績(jī)目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)不

同。任期協(xié)議簽訂履職手續(xù)任前談話

0102

履職宣誓任前談話是針對(duì)當(dāng)前干部監(jiān)督工作中存在的問(wèn)題采取的一項(xiàng)重要的預(yù)防為主的措施，主要包

括以下內(nèi)容：企業(yè)的制度、規(guī)章紀(jì)律等外部監(jiān)督約束；企業(yè)的文化價(jià)值觀，及對(duì)干部的關(guān)鍵行為要求；

領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，包括素質(zhì)及能力要求；業(yè)績(jī)要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織誓師大會(huì)、履職宣誓等任前儀式活動(dòng)。華為建立了集體宣誓的例行儀式，并將宣誓作為制度體系建設(shè)的一部分。各級(jí)信任干部均通過(guò)履職宣誓的方式強(qiáng)化組織價(jià)值觀，加強(qiáng)干部自律。華為的集體宣誓既是一種教育，又是一種警戒，還是一種約束，

是組織管理與干部管理的重要舉措。干部層級(jí)不同，所承擔(dān)的角色、在組織中發(fā)揮的價(jià)值有所不同，高層干部強(qiáng)調(diào)決斷力和人際連接力，中層干部強(qiáng)調(diào)理解力，基層干部強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。干部上任前需要了解其即將承擔(dān)的角色、角色對(duì)應(yīng)的權(quán)利義務(wù)和應(yīng)該采取的行為，為此建立干部任前適應(yīng)計(jì)劃能夠幫助干部更好

的適應(yīng)崗位要求。任前角色適應(yīng)自我批判機(jī)制目的是：進(jìn)行組織總結(jié)，消除組織惰性和不協(xié)同，強(qiáng)化

能力，提升效率。進(jìn)行思想

總結(jié)，統(tǒng)一思想；進(jìn)行行為

總結(jié)，協(xié)調(diào)行動(dòng)，持續(xù)賦能。在位監(jiān)督機(jī)制包括明確責(zé)任、

制定制度、明確行為、開(kāi)展

考核四部曲。華為對(duì)干部通

過(guò)自我約束與制度約束兩手

抓的方式建立監(jiān)察機(jī)制。干部隊(duì)伍面臨的三大挑戰(zhàn)能否持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)激情能否破除汕頭擰成一股繩

能否保持純潔，抵制腐敗任中內(nèi)外部約束機(jī)制內(nèi)外結(jié)合的在位監(jiān)控機(jī)制干部交流機(jī)制主要是通過(guò)對(duì)某一崗位最長(zhǎng)任職期限作出規(guī)定來(lái)實(shí)現(xiàn)。鑒于中基層崗位工作要求相對(duì)較低，中基層干部能力須鍛煉，為此中基層干部在固定崗位上的任職期限可相對(duì)較短，如一個(gè)任期三年，同一崗位最多連任兩個(gè)任期。鑒于高層崗位要求高，同時(shí)公司戰(zhàn)略及政策需要有穩(wěn)定性和延續(xù)性，高層崗位的任職期限相對(duì)較長(zhǎng)，如一個(gè)任期三年，同一崗位最多可連任三個(gè)任期。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等專業(yè)性較強(qiáng)的崗位應(yīng)當(dāng)慎重考慮，在不影響工作開(kāi)展并培養(yǎng)有得力副手時(shí)可安排主要負(fù)責(zé)人交流。1.財(cái)務(wù)責(zé)任審計(jì)財(cái)務(wù)責(zé)任審計(jì)是針對(duì)離任干部在整個(gè)任職期間所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的履行情況進(jìn)行審查2.管理責(zé)任審計(jì)對(duì)離任干部在整個(gè)任職期間所承擔(dān)的管理責(zé)任的履行情況進(jìn)行審查3.紀(jì)律責(zé)任審計(jì)對(duì)離任干部在整個(gè)任職期間所承擔(dān)的紀(jì)律責(zé)任的履行情況進(jìn)行審查。任后交流輪換與離任機(jī)制高任審十機(jī)制到期交流輪換機(jī)制01訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，有效提升即戰(zhàn)力干部培養(yǎng)要財(cái)務(wù)培訓(xùn)和崗位實(shí)踐相結(jié)合、培訓(xùn)與工作時(shí)間不斷循環(huán)的方式03第十章干部培養(yǎng)：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，突破自我干部培養(yǎng)三大原則短期長(zhǎng)期結(jié)合，綜合提升干部能力干部培養(yǎng)除了在工作時(shí)間中提升能力之外，還要考察干部的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神與獻(xiàn)身精神，實(shí)現(xiàn)檔期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)潛能的綜合提升。02業(yè)務(wù)管理結(jié)合，打造復(fù)合型干部隊(duì)伍干部培養(yǎng)過(guò)程鼓勵(lì)均衡發(fā)展，從市場(chǎng)

到研發(fā)，從研發(fā)到職能，體現(xiàn)復(fù)合型培養(yǎng)主要是圍繞企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型實(shí)施的多位一體干部發(fā)展體系。

一般包括領(lǐng)導(dǎo)力模

型、基于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展系統(tǒng)、干部任用

系統(tǒng)、干部選拔系統(tǒng)、干部績(jī)效系統(tǒng)等后備干部發(fā)展體系主要是以目標(biāo)職位要求為基礎(chǔ)，通過(guò)課程學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、輪崗等多種方式，有效提升干部綜合能力

的體系。干部能力提升體系主要基于

知識(shí)、行為、經(jīng)驗(yàn)等維度進(jìn)行構(gòu)建。干部能力提升體系干部培養(yǎng)兩大體系2干部培養(yǎng)四大方式—課程學(xué)習(xí)1構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖4建立配套機(jī)制彐完善資源體系梳理任務(wù)要求導(dǎo)師培訓(xùn)干部培養(yǎng)四大方式—導(dǎo)師制三導(dǎo)師培養(yǎng)流程導(dǎo)師制的目的是培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)力，通過(guò)傳授經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理風(fēng)格輔導(dǎo)，優(yōu)化管理方式。適用于基層、中層干部。A.對(duì)公司文化有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和深刻理解，有能力對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行思維引導(dǎo)，善于聽(tīng)取意見(jiàn)，愿為學(xué)員解決思想問(wèn)題。B.集團(tuán)副總、一級(jí)部門負(fù)責(zé)人，有能力對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行管理或?qū)I(yè)方面的指導(dǎo)。C.責(zé)任心強(qiáng)，有獎(jiǎng)強(qiáng)的計(jì)劃、組織、管理、溝通能力，有能力為培養(yǎng)對(duì)象制定合理的轉(zhuǎn)身計(jì)劃，并安排落實(shí)。D.為人正直公正。人力資源部要不定期組織內(nèi)部導(dǎo)師的培訓(xùn)，不斷提升導(dǎo)師的專業(yè)技術(shù)技能和被培養(yǎng)干部的培養(yǎng)效果。一般位置為90天的轉(zhuǎn)身計(jì)劃。第一階段為1-2天，主要開(kāi)展導(dǎo)師認(rèn)領(lǐng)工作，明確培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)計(jì)劃；第二極端為3-4天，通過(guò)到時(shí)輔導(dǎo)，新任干部了解所在部門管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、操作流程等基本知識(shí)；第三階段為1-8個(gè)月選取的特定時(shí)段，在導(dǎo)師指導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體項(xiàng)目、部門的管理工作；第四階段為第九個(gè)月選取的特定時(shí)段，對(duì)年度工作任務(wù)進(jìn)行考核。導(dǎo)師對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的考核主要考查在其輔導(dǎo)期內(nèi)的表現(xiàn)，參考依據(jù)為各類任務(wù)及計(jì)劃總結(jié)等?？己撕细竦母刹?，可予以轉(zhuǎn)正；不合格的干部，試用期內(nèi)啟動(dòng)退出機(jī)制。對(duì)導(dǎo)師的考核主要考查《導(dǎo)師培養(yǎng)協(xié)議》中的培養(yǎng)目標(biāo)達(dá)成情況，對(duì)培養(yǎng)對(duì)象輔導(dǎo)的主動(dòng)性和積極性，培養(yǎng)對(duì)象的能力提升情況?？己瞬缓细竦膶?dǎo)師將被取消導(dǎo)師資格。為了鼓勵(lì)干部爭(zhēng)當(dāng)導(dǎo)師，在干部任職標(biāo)準(zhǔn)中，要明確將導(dǎo)師制作為其任期資格等級(jí)晉升的依據(jù)。4、導(dǎo)師考核2、導(dǎo)師培訓(xùn)1、導(dǎo)師標(biāo)準(zhǔn)3、考核周期干部培養(yǎng)四大方式—行動(dòng)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型行動(dòng)

學(xué)習(xí)（LDAL）文化建設(shè)型行動(dòng)學(xué)

習(xí)（CDAL）組織變革型行動(dòng)

學(xué)習(xí)（ODAL）業(yè)績(jī)突破型行動(dòng)

學(xué)習(xí)（PDAL）戰(zhàn)略執(zhí)行型行動(dòng)

學(xué)習(xí)（SDAL）加速高級(jí)人才的發(fā)展、發(fā)展高潛質(zhì)人才、提升領(lǐng)導(dǎo)力的勝任力、協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)發(fā)展。戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)略執(zhí)行—繪制戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡。財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善、運(yùn)營(yíng)效率的改善、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的提升。提升組織整體能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、組織變革、組織創(chuàng)興。文化診斷與優(yōu)化、文化與組織氛圍建設(shè)、文化重塑。行動(dòng)學(xué)習(xí)的目的是提升干部解決系統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的能力，學(xué)習(xí)議題包括經(jīng)營(yíng)類與管理類02

2天群策群力：策略共

擔(dān)，主動(dòng)擔(dān)當(dāng)通過(guò)一套科學(xué)與藝術(shù)結(jié)合、感性與理性兼

具的會(huì)議流程激發(fā)團(tuán)隊(duì)和積極情緒和內(nèi)生

智慧，達(dá)成高度共識(shí)并作出承諾，形成可

執(zhí)行且符合SMART的計(jì)劃。05

1天全面復(fù)盤：萃取經(jīng)

驗(yàn)，固化模式這是最后的成果驗(yàn)收會(huì)，也是最好的知識(shí)

管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)儀式。固

化行動(dòng)學(xué)習(xí)模式，挑戰(zhàn)新的目標(biāo)。01

1天深度訪談：聚焦問(wèn)題，點(diǎn)燃激情與高管（項(xiàng)目發(fā)起人）深度會(huì)議，明

確組織的關(guān)鍵目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的關(guān)

鍵難題，并根據(jù)此難題確定行動(dòng)學(xué)習(xí)

項(xiàng)目的課題、目標(biāo)和參與者等04

N天跟蹤輔導(dǎo)：振

士氣，補(bǔ)差距在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中根據(jù)實(shí)際需要安排

一定的培訓(xùn)課程，以補(bǔ)充項(xiàng)目成員在

項(xiàng)目實(shí)施中的能力短板03

4天階段復(fù)盤：照鏡子，調(diào)步子復(fù)盤會(huì)議的安排是：跟進(jìn)檢查進(jìn)度，

通過(guò)持續(xù)的復(fù)盤會(huì)議引發(fā)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)疑和反干部培養(yǎng)四大方式—行動(dòng)學(xué)習(xí)思，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和項(xiàng)目的推進(jìn)。輪崗是干部提高自身能力的機(jī)會(huì)，有助于挖掘自身潛力，成為復(fù)合型人才。輪崗包括脫崗及掛職輪崗兩種方式，掛職輪崗適用于物理距離較近的兩個(gè)崗位。輪崗實(shí)施流程包括制定方案、工作交接、簽訂輪崗期間培養(yǎng)協(xié)議、輪崗期間管理、輪崗后回原部門報(bào)到等。輪崗時(shí)，優(yōu)先安排后備干部、青年干部計(jì)劃人才，同時(shí)鼓勵(lì)優(yōu)秀干部提出輪崗申請(qǐng)。干部培養(yǎng)四大方式輪崗01

02

03

04干部培養(yǎng)實(shí)施流程培訓(xùn)需求分析繪制學(xué)習(xí)地圖制定培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施導(dǎo)師制根據(jù)各層級(jí)干部培訓(xùn)需求，人力資源部繪制三年期干部學(xué)習(xí)地圖，明確各個(gè)階段學(xué)習(xí)提升目標(biāo)及培養(yǎng)手段、考核要求，建立干部學(xué)習(xí)檔案。新任干部上任一個(gè)月內(nèi)，由所在部門負(fù)責(zé)人組織制定培養(yǎng)計(jì)劃。培養(yǎng)計(jì)劃包括上階段總結(jié)、本極端培養(yǎng)目標(biāo)、工作歷練計(jì)劃、導(dǎo)師溝通計(jì)劃等。培訓(xùn)需求分析以每年、任期為周期開(kāi)展。根據(jù)干部盤點(diǎn)情況，以干部三年規(guī)劃為依據(jù)確定培訓(xùn)需求。人力資源以培訓(xùn)需求分析為基礎(chǔ)制定培訓(xùn)計(jì)劃。。中層、儲(chǔ)備層干部上任一個(gè)月內(nèi)，由所在部門負(fù)責(zé)人分配導(dǎo)師，組織雙方簽訂《導(dǎo)師培養(yǎng)協(xié)議》。導(dǎo)師一般由干部的直接上級(jí)擔(dān)任，每月末、每季度末進(jìn)行面談，傳授管理經(jīng)驗(yàn)。02分層組織行動(dòng)學(xué)習(xí)每年兩次，經(jīng)營(yíng)議題、管理議題各一次，涉及公司在經(jīng)營(yíng)管理中曾遇到的調(diào)整、未來(lái)的機(jī)遇等03輪崗包括脫崗及掛職輪崗兩

種方式。輪崗期間，干

部人事關(guān)系仍歸屬原部

門，績(jī)效考核由所在輪

崗單位的直接上級(jí)負(fù)責(zé)建立干部培養(yǎng)考核機(jī)制包括培訓(xùn)計(jì)劃的完成情況，課程學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、導(dǎo)師制、輪崗等培養(yǎng)工作的實(shí)施情況等開(kāi)展課程學(xué)習(xí)課程培訓(xùn)考核為學(xué)

分積分，最終得分

計(jì)入干部學(xué)習(xí)檔案干部培養(yǎng)實(shí)施流程0104組織績(jī)效為主，個(gè)人績(jī)效為輔干部作為企業(yè)業(yè)績(jī)的主要承擔(dān)者，在評(píng)價(jià)時(shí)，要以

組織績(jī)效為主，個(gè)人績(jī)效為輔。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主，全面績(jī)效評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)側(cè)重實(shí)際結(jié)果，宜細(xì)不宜粗；態(tài)度、能力、

價(jià)值觀等評(píng)價(jià)側(cè)重長(zhǎng)期表現(xiàn)，宜粗不宜細(xì)。當(dāng)期業(yè)績(jī)?yōu)橹?，兼顧任期評(píng)價(jià)高層側(cè)重任期評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)長(zhǎng)期投入，中基層側(cè)重當(dāng)

期年度評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)執(zhí)行落實(shí)。第十一章干部評(píng)價(jià)：德能勤績(jī)廉全面評(píng)價(jià)010203干部評(píng)價(jià)的指導(dǎo)原則主要從能力和態(tài)度兩個(gè)方面

進(jìn)行評(píng)價(jià)。能力是指運(yùn)用人

事層面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決

實(shí)際問(wèn)題，主要是解決“能

不能”的問(wèn)題；態(tài)度是認(rèn)知

層面對(duì)待事情的傾向性，決

定是否愿意投入和認(rèn)真對(duì)待

工作和事業(yè)，主要解決“愿

不愿”的問(wèn)題。勝任力評(píng)價(jià)

一般以年度為周期，多采用360評(píng)價(jià)。1.知識(shí)技能標(biāo)準(zhǔn)知主要是評(píng)價(jià)干部的知識(shí)是

否能夠滿足崗位勝任要求。2.學(xué)習(xí)積分在課程學(xué)習(xí)模塊，一般可設(shè)

置學(xué)分。能夠修滿學(xué)分的，

方能轉(zhuǎn)正或晉升