醫(yī)療不良事件處理中的跨部門協(xié)作機制醫(yī)療不良事件處理中的跨部門協(xié)作機制2026-01-10引言：醫(yī)療不良事件的復(fù)雜性呼喚協(xié)同治理01跨部門協(xié)作機制面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略02醫(yī)療不良事件處理跨部門協(xié)作機制的核心要素03結(jié)論與展望：邁向“患者安全共同體”04目錄醫(yī)療不良事件處理中的跨部門協(xié)作機制01引言：醫(yī)療不良事件的復(fù)雜性呼喚協(xié)同治理ONE引言：醫(yī)療不良事件的復(fù)雜性呼喚協(xié)同治理醫(yī)療不良事件是指在診療過程中，任何非疾病本身導(dǎo)致的、對患者造成額外傷害或潛在風(fēng)險的事件，涵蓋用藥錯誤、手術(shù)并發(fā)癥、院內(nèi)感染、設(shè)備故障等多個維度。據(jù)WHO統(tǒng)計，全球每年有高達(dá)1340萬例患者因可避免的醫(yī)療不良事件受到傷害，其中低收入國家每10名住院患者即有1例遭遇不良事件，高收入國家這一比例也達(dá)1/10。在我國，隨著《醫(yī)療質(zhì)量管理辦法》《患者安全十大目標(biāo)》等政策的實施，醫(yī)療不良事件的規(guī)范化管理已成為提升醫(yī)療質(zhì)量的核心議題，但其處理絕非單一部門的“獨角戲”，而是涉及臨床、護(hù)理、醫(yī)技、藥學(xué)、后勤、信息等多部門的系統(tǒng)性工程。我曾參與處理一起“術(shù)后患者用藥錯誤”不良事件：患者術(shù)后醫(yī)囑為“靜脈補鉀10ml+0.9%氯化鈉500ml靜滴”，但護(hù)士執(zhí)行時誤將“10%氯化鉀”理解為“10ml氯化鉀注射液”，未稀釋直接靜滴，導(dǎo)致患者出現(xiàn)心律失常。引言：醫(yī)療不良事件的復(fù)雜性呼喚協(xié)同治理事件復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，問題鏈條涉及醫(yī)生醫(yī)囑書寫不規(guī)范（未注明濃度）、藥房發(fā)藥時未審核劑量、護(hù)士執(zhí)行時未雙人核對、設(shè)備科未配備劑量限制型注射器等多個環(huán)節(jié)。若僅追究護(hù)士責(zé)任，忽視系統(tǒng)漏洞，類似事件仍可能重演。這一案例深刻印證：醫(yī)療不良事件的根源往往在于“流程斷裂”而非“個人失誤”，唯有構(gòu)建跨部門協(xié)作機制，才能從源頭防范風(fēng)險、提升患者安全。02醫(yī)療不良事件處理跨部門協(xié)作機制的核心要素ONE醫(yī)療不良事件處理跨部門協(xié)作機制的核心要素跨部門協(xié)作機制是圍繞“患者安全”目標(biāo)，通過組織架構(gòu)、流程規(guī)范、溝通機制、信息共享、責(zé)任劃分、培訓(xùn)考核六大要素的有機整合，實現(xiàn)“快速響應(yīng)-精準(zhǔn)分析-有效改進(jìn)-持續(xù)預(yù)防”的閉環(huán)管理。以下從實踐維度逐一拆解：組織架構(gòu)：構(gòu)建“金字塔式”協(xié)同責(zé)任網(wǎng)絡(luò)清晰的組織架構(gòu)是協(xié)作的“骨架”，需建立“決策層-協(xié)調(diào)層-執(zhí)行層”三級聯(lián)動體系，確保權(quán)責(zé)對等、指揮順暢。組織架構(gòu)：構(gòu)建“金字塔式”協(xié)同責(zé)任網(wǎng)絡(luò)決策層：成立醫(yī)療安全管理委員會由院長任主任委員，分管副院長任副主任委員，成員包括醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、質(zhì)控科、院感科、藥學(xué)部、設(shè)備科、信息科、后勤保障部等核心部門負(fù)責(zé)人，職責(zé)包括：審定醫(yī)院不良事件管理制度、統(tǒng)籌跨部門資源配置、決策重大不良事件處理方案、監(jiān)督改進(jìn)措施落實。例如，某三甲醫(yī)院規(guī)定委員會每季度召開專題會議，對導(dǎo)致患者死亡或重度殘疾的Ⅳ級不良事件進(jìn)行“一案一議”，確保決策科學(xué)性。組織架構(gòu)：構(gòu)建“金字塔式”協(xié)同責(zé)任網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)層：設(shè)立跨部門協(xié)作常設(shè)辦公室常設(shè)辦公室掛靠質(zhì)控科，由質(zhì)控科主任兼任主任，抽調(diào)醫(yī)務(wù)、護(hù)理、院感等部門骨干組成專職團(tuán)隊，職責(zé)包括：制定跨部門協(xié)作流程、協(xié)調(diào)各部門行動、匯總分析不良事件數(shù)據(jù)、跟蹤整改效果。實踐中，該辦公室需具備“三個一”能力：一張統(tǒng)一的事件受理表（避免多部門重復(fù)填報）、一個共享的信息平臺（實時同步事件進(jìn)展）、一套標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)調(diào)話術(shù)（減少溝通成本）。組織架構(gòu)：構(gòu)建“金字塔式”協(xié)同責(zé)任網(wǎng)絡(luò)執(zhí)行層：組建動態(tài)多學(xué)科協(xié)作（MDT）小組根據(jù)不良事件類型（如用藥安全、手術(shù)安全、院感防控等），動態(tài)組建由臨床科室、護(hù)理單元、醫(yī)技部門、支持部門組成的MDT小組。例如，發(fā)生“導(dǎo)管相關(guān)血流感染”時，小組應(yīng)包括重癥醫(yī)學(xué)科醫(yī)生、感控護(hù)士、檢驗科微生物室技師、供應(yīng)室CSSD（消毒供應(yīng)中心）專員、導(dǎo)管室護(hù)士長等，確保專業(yè)覆蓋無死角。MDT小組實行“首接負(fù)責(zé)制”，由事件發(fā)生部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長，牽頭制定整改方案，其他部門需在24小時內(nèi)響應(yīng)配合。流程規(guī)范：設(shè)計“全周期”閉環(huán)管理路徑標(biāo)準(zhǔn)化的流程是協(xié)作的“脈絡(luò)”，需覆蓋“上報-分析-決策-執(zhí)行-反饋”五大環(huán)節(jié)，明確各部門動作與時限，避免“推諉扯皮”。流程規(guī)范：設(shè)計“全周期”閉環(huán)管理路徑事件上報：建立“統(tǒng)一入口+智能分流”機制-統(tǒng)一入口：取消各部門獨立上報渠道，依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）搭建“不良事件上報平臺”，支持掃碼上報、電話上報、系統(tǒng)自動抓?。ㄈ缬盟庡e誤、體溫異常等預(yù)警數(shù)據(jù)），實現(xiàn)“一個入口受理、多部門同步知曉”。-智能分流：平臺根據(jù)事件類型（醫(yī)療、護(hù)理、藥品、設(shè)備、后勤等）、嚴(yán)重程度（Ⅰ-Ⅳ級）自動分流至對應(yīng)接收部門。例如，Ⅰ級（造成患者死亡）事件10分鐘內(nèi)自動推送至醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、質(zhì)控科及分管院長；Ⅱ級（造成患者重度殘疾）事件30分鐘內(nèi)完成分流。同時，設(shè)置“上報時限”紅線：院內(nèi)事件24小時內(nèi)上報，院外轉(zhuǎn)診事件48小時內(nèi)上報，杜絕瞞報、漏報。流程規(guī)范：設(shè)計“全周期”閉環(huán)管理路徑根因分析：推行“多學(xué)科聯(lián)合+工具化分析”模式-聯(lián)合分析：杜絕“部門自查自糾”，要求MDT小組全員參與，采用“三線分析法”梳理鏈條：第一線“直接原因”（如護(hù)士未核對醫(yī)囑）、第二線“根本原因”（如流程設(shè)計缺陷）、第三線“系統(tǒng)原因”（如培訓(xùn)不足、監(jiān)管缺失）。-工具應(yīng)用：強制使用根因分析（RCA）工具，包括魚骨圖（從“人、機、料、法、環(huán)、測”六個維度找原因）、5Why法（連續(xù)追問“為什么”直至根本原因）、失效模式與效應(yīng)分析（FMEA，提前識別潛在風(fēng)險）。例如，某醫(yī)院通過魚骨圖分析“手術(shù)部位標(biāo)記錯誤”事件，發(fā)現(xiàn)根本原因為“手術(shù)醫(yī)生與患者溝通時未使用‘反向核對’流程”，而非單純“護(hù)士疏忽”。流程規(guī)范：設(shè)計“全周期”閉環(huán)管理路徑處理決策：實行“集體決策+分工負(fù)責(zé)”制度MDT小組根因分析后，需形成《不良事件處理報告》，明確整改目標(biāo)、措施、責(zé)任部門及時限，提交醫(yī)療安全管理委員會審議。審議通過后，實行“主責(zé)部門牽頭、協(xié)同部門配合”機制：主責(zé)部門負(fù)責(zé)制定詳細(xì)執(zhí)行計劃（如護(hù)理部負(fù)責(zé)修訂核對流程），協(xié)同部門提供資源支持（如信息科負(fù)責(zé)系統(tǒng)優(yōu)化），質(zhì)控科全程監(jiān)督進(jìn)度。例如，某醫(yī)院針對“用藥錯誤”事件，由藥學(xué)部牽頭修訂《高危藥品管理規(guī)范》，信息科開發(fā)“處方前置審核系統(tǒng)”，護(hù)理部開展“雙人核對”專項培訓(xùn)，形成“三位一體”改進(jìn)方案。流程規(guī)范：設(shè)計“全周期”閉環(huán)管理路徑反饋改進(jìn)：構(gòu)建“PDCA+效果追蹤”閉環(huán)改進(jìn)措施實施后，需通過“PDCA循環(huán)”驗證效果：計劃（Plan）明確整改目標(biāo)；執(zhí)行（Do）由主責(zé)部門落實；檢查（Check）通過現(xiàn)場督查、數(shù)據(jù)對比（如整改后不良事件發(fā)生率下降率）評估成效；處理（Act）將成熟經(jīng)驗固化為制度，未達(dá)標(biāo)措施重新進(jìn)入PDCA循環(huán)。例如，某醫(yī)院通過PDCA循環(huán)將“跌倒事件”發(fā)生率從2.8‰降至1.2‰后，將“防跌倒評估量表”納入入院必查項目，形成標(biāo)準(zhǔn)化流程。溝通機制：打造“多維度”信息交互平臺有效的溝通是協(xié)作的“紐帶”，需兼顧正式溝通與非正式溝通，打破“信息壁壘”與“認(rèn)知差異”。溝通機制：打造“多維度”信息交互平臺正式溝通：制度化渠道保障信息對稱-定期會議：建立“周協(xié)調(diào)、月分析、季總結(jié)”會議制度。每周召開跨部門協(xié)調(diào)會，重點解決事件處理中的即時問題（如設(shè)備調(diào)配、人員協(xié)調(diào)）；每月召開不良事件分析會，通報典型案例，分享改進(jìn)經(jīng)驗；每季度召開醫(yī)療安全季度會，向全院公示不良事件數(shù)據(jù)及改進(jìn)成效。-書面報告：實行“一事一報告”，MDT小組在事件處理后3個工作日內(nèi)提交《不良事件處理報告》，內(nèi)容包括事件經(jīng)過、根因分析、整改措施、責(zé)任認(rèn)定、經(jīng)驗教訓(xùn)等，報告需經(jīng)主責(zé)部門、質(zhì)控科、分管院長三級審核后，在醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)公示，接受全院監(jiān)督。溝通機制：打造“多維度”信息交互平臺非正式溝通：柔性化方式促進(jìn)理解共情-即時溝通平臺：建立“跨部門協(xié)作微信群”，由質(zhì)控科管理員維護(hù)，實時對接問題。例如，臨床科室發(fā)現(xiàn)“某批次輸液袋有滲漏”時，可直接在群內(nèi)@護(hù)理部、藥學(xué)部、設(shè)備科，30分鐘內(nèi)啟動應(yīng)急響應(yīng)，避免“逐級請示”延誤時機。-跨部門聯(lián)絡(luò)員制度：每個部門指定1-2名“協(xié)作聯(lián)絡(luò)員”（通常為科室質(zhì)控專員），負(fù)責(zé)日常溝通協(xié)調(diào)，定期組織“換位體驗”活動（如臨床人員到藥房體驗發(fā)藥流程，藥房人員到臨床體驗醫(yī)囑執(zhí)行），增進(jìn)部門間的理解與信任。溝通機制：打造“多維度”信息交互平臺沖突管理：構(gòu)建“對事不對人”的解決機制協(xié)作中難免出現(xiàn)責(zé)任爭議，需引入“非暴力溝通”技巧，強調(diào)“共同目標(biāo)”（患者安全）而非“責(zé)任追究”。例如，當(dāng)外科與麻醉科就“術(shù)后呼吸抑制”事件責(zé)任歸屬產(chǎn)生分歧時，由醫(yī)療安全管理委員會組織第三方專家（如外院醫(yī)療安全顧問）進(jìn)行“責(zé)任界定聽證會”，依據(jù)《醫(yī)療事故處理條例》和醫(yī)院制度客觀認(rèn)定，避免情緒化對抗。信息共享：依托“智慧化”技術(shù)打破數(shù)據(jù)孤島信息是協(xié)作的“血液”，需通過信息化手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，為決策提供“數(shù)據(jù)支撐”。信息共享：依托“智慧化”技術(shù)打破數(shù)據(jù)孤島一體化信息系統(tǒng)建設(shè)整合HIS、電子病歷（EMR）、實驗室信息系統(tǒng)（LIS）、影像歸檔和通信系統(tǒng)（PACS）、藥房管理系統(tǒng)（PMS）等數(shù)據(jù)，建立“醫(yī)療不良事件數(shù)據(jù)中心”，實現(xiàn)“一次錄入、多部門共享”。例如，護(hù)士在系統(tǒng)中上報“患者跌倒”事件后，系統(tǒng)自動抓取患者基礎(chǔ)疾病、用藥史、跌倒地點等數(shù)據(jù)，同步推送至護(hù)理部、醫(yī)務(wù)科、后勤保障部，為分析跌倒原因提供全面信息。信息共享：依托“智慧化”技術(shù)打破數(shù)據(jù)孤島數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與可視化制定《不良事件數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范》，統(tǒng)一事件分類（如按“醫(yī)療、護(hù)理、藥品、設(shè)備”等12類）、分級（Ⅰ-Ⅳ級）、編碼規(guī)則，確保數(shù)據(jù)可比性。開發(fā)“醫(yī)療安全數(shù)據(jù)可視化平臺”，通過儀表盤（Dashboard）實時展示各部門不良事件發(fā)生率、整改完成率、高風(fēng)險事件預(yù)警等指標(biāo)，例如，“近30天用藥錯誤事件TOP5科室”“設(shè)備故障事件趨勢圖”，幫助管理者精準(zhǔn)識別風(fēng)險點。信息共享：依托“智慧化”技術(shù)打破數(shù)據(jù)孤島信息安全與隱私保護(hù)在信息共享的同時，需嚴(yán)格遵守《信息安全技術(shù)個人信息安全規(guī)范》，對患者隱私信息進(jìn)行脫敏處理（如隱去姓名、身份證號），設(shè)置分級權(quán)限（如臨床科室僅可查看本科室事件，質(zhì)控科可查看全院數(shù)據(jù)），防止信息泄露。責(zé)任劃分：明確“主責(zé)+協(xié)同”的邊界清單清晰的權(quán)責(zé)是協(xié)作的“基石”，需通過《跨部門協(xié)作職責(zé)清單》，明確每個環(huán)節(jié)的“主責(zé)部門”與“協(xié)同部門”，避免“責(zé)任真空”。責(zé)任劃分：明確“主責(zé)+協(xié)同”的邊界清單制定“責(zé)任矩陣表”以“不良事件處理流程”為縱軸，“相關(guān)部門”為橫軸，明確各部門在各環(huán)節(jié)的“主責(zé)（R）、審批（A）、咨詢（C）、知會（I）”角色。例如，“用藥錯誤”事件中：-主責(zé)部門（R）：藥學(xué)部（負(fù)責(zé)處方審核、藥品管理）、護(hù)理部（負(fù)責(zé)醫(yī)囑執(zhí)行核對）；-審批部門（A）：醫(yī)務(wù)科（負(fù)責(zé)醫(yī)囑規(guī)范性審核）；-咨詢部門（C）：臨床科室（負(fù)責(zé)提供患者病情信息）、藥劑科（提供藥品說明書）；-知會部門（I）：質(zhì)控科（全程監(jiān)督）、設(shè)備科（負(fù)責(zé)輸液設(shè)備維護(hù)）。責(zé)任劃分：明確“主責(zé)+協(xié)同”的邊界清單建立“非懲罰性報告”制度為鼓勵主動上報，對無故意、無重大過失的不良事件，實行“免責(zé)+獎勵”政策：上報者免于個人處罰，醫(yī)院根據(jù)事件嚴(yán)重程度給予50-500元獎勵；對瞞報、漏報者，按《醫(yī)療質(zhì)量安全核心制度》嚴(yán)肅處理。例如，某護(hù)士主動上報“給患者輸錯液體但未造成后果”，醫(yī)院不僅未處罰，反而授予“患者安全之星”稱號，并在全院通報表揚，營造“主動上報光榮”的氛圍。責(zé)任劃分：明確“主責(zé)+協(xié)同”的邊界清單強化“協(xié)同責(zé)任”追究對因協(xié)同不力導(dǎo)致不良事件擴(kuò)大或重復(fù)發(fā)生的部門，實行“連帶追責(zé)”。例如，某醫(yī)院“手術(shù)室停電”事件中，后勤保障部未定期備用發(fā)電機，導(dǎo)致手術(shù)中斷，患者術(shù)后感染，除追究后勤部門責(zé)任外，醫(yī)務(wù)科（未制定停電應(yīng)急預(yù)案）、護(hù)理部（未備應(yīng)急照明）也需承擔(dān)協(xié)同責(zé)任，扣減科室績效考核分值。培訓(xùn)考核：構(gòu)建“能力+文化”的雙重保障人員能力與文化認(rèn)同是協(xié)作的“靈魂”，需通過培訓(xùn)提升協(xié)作技能，通過考核強化協(xié)作意識。培訓(xùn)考核：構(gòu)建“能力+文化”的雙重保障分層分類培訓(xùn)-管理層培訓(xùn)：針對科室主任、護(hù)士長，開展“醫(yī)療安全管理與跨部門協(xié)作”專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括RCA工具應(yīng)用、沖突管理、團(tuán)隊建設(shè)等，提升其“協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力”。-員工培訓(xùn)：針對臨床、護(hù)理、醫(yī)技等一線人員，開展“不良事件上報流程”“協(xié)作溝通技巧”“患者安全文化”等培訓(xùn)，采用“情景模擬+案例分析”教學(xué)法，例如模擬“患者用藥錯誤”場景，讓護(hù)士、醫(yī)生、藥師共同參與演練，體會協(xié)作的重要性。-新員工培訓(xùn)：將“跨部門協(xié)作”納入新員工崗前培訓(xùn)必修課，要求考核通過后方可上崗，從源頭培養(yǎng)協(xié)作意識。培訓(xùn)考核：構(gòu)建“能力+文化”的雙重保障模擬演練與案例復(fù)盤每季度開展1次“不良事件應(yīng)急演練”，模擬真實場景（如“批量傷員救治”“院內(nèi)感染暴發(fā)”），檢驗跨部門協(xié)作能力。演練后組織“復(fù)盤會”，重點分析“協(xié)作中的亮點與不足”，例如某次演練中發(fā)現(xiàn)“急診科與檢驗科標(biāo)本傳遞耗時過長”，隨后通過“標(biāo)本轉(zhuǎn)運綠色通道”優(yōu)化流程，將檢驗時間從45分鐘縮短至20分鐘。培訓(xùn)考核：構(gòu)建“能力+文化”的雙重保障將協(xié)作納入績效考核制定《跨部門協(xié)作考核指標(biāo)》，包括“上報及時率”“整改完成率”“協(xié)作配合度”等，占比不低于科室績效考核的15%?？己私Y(jié)果與評優(yōu)評先、職稱晉升、績效分配直接掛鉤，例如“年度協(xié)作模范科室”可優(yōu)先推薦為“醫(yī)療質(zhì)量先進(jìn)科室”，科室員工在職稱晉升中加2分。03跨部門協(xié)作機制面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略O(shè)NE跨部門協(xié)作機制面臨的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略盡管跨部門協(xié)作機制在醫(yī)療不良事件處理中已取得一定成效，但實踐中仍面臨“部門壁壘、流程碎片化、信息孤島、動力不足”等挑戰(zhàn)，需針對性優(yōu)化。當(dāng)前協(xié)作中的主要挑戰(zhàn)部門壁壘與“本位主義”部分部門存在“重部門利益、輕患者安全”傾向，例如臨床科室為“加快床位周轉(zhuǎn)”壓縮患者評估時間，導(dǎo)致不良事件風(fēng)險上升；后勤部門為“控制成本”延遲設(shè)備維護(hù)，埋下安全隱患。這種“各掃門前雪”的思維，導(dǎo)致協(xié)作停留在“表面”，難以深入。當(dāng)前協(xié)作中的主要挑戰(zhàn)流程碎片化與執(zhí)行差異雖然制定了標(biāo)準(zhǔn)化流程，但各部門對流程的理解和執(zhí)行存在差異。例如，某醫(yī)院要求“手術(shù)安全核查”需三方（手術(shù)醫(yī)生、麻醉醫(yī)生、護(hù)士）共同簽字，但實際執(zhí)行中，部分科室為“節(jié)省時間”簡化流程，導(dǎo)致核查流于形式，成為“走過場”。當(dāng)前協(xié)作中的主要挑戰(zhàn)信息孤島與數(shù)據(jù)壁壘部分醫(yī)院信息系統(tǒng)未實現(xiàn)互聯(lián)互通，例如檢驗科LIS系統(tǒng)與護(hù)理部PDA系統(tǒng)不兼容，導(dǎo)致檢驗結(jié)果無法實時推送至護(hù)士站，護(hù)士需手動錄入，增加差錯風(fēng)險。此外，部分部門因“數(shù)據(jù)安全”顧慮，不愿共享數(shù)據(jù)，導(dǎo)致分析不全面。當(dāng)前協(xié)作中的主要挑戰(zhàn)協(xié)作動力不足與能力欠缺一方面，績效考核未充分體現(xiàn)協(xié)作價值，導(dǎo)致部門“不愿協(xié)作”；另一方面，部分員工缺乏溝通技巧和協(xié)作意識，例如面對跨部門問題時，習(xí)慣“向上級請示”而非“直接對接”，延誤處理時機。機制優(yōu)化的關(guān)鍵路徑構(gòu)建“患者安全優(yōu)先”的協(xié)同文化文化是協(xié)作的“土壤”，需通過領(lǐng)導(dǎo)垂范、全員參與，將“患者安全至上”融入核心價值觀。例如，院長在院周會上反復(fù)強調(diào)“不良事件是改進(jìn)機會而非個人失敗”，設(shè)立“患者安全文化建設(shè)月”，開展“我身邊的安全故事”征文活動，讓員工從思想上認(rèn)同“協(xié)作是責(zé)任而非負(fù)擔(dān)”。機制優(yōu)化的關(guān)鍵路徑強化頂層設(shè)計與制度保障修訂《醫(yī)院跨部門協(xié)作管理辦法》，明確“協(xié)同責(zé)任”與“激勵機制”：設(shè)立“跨部門協(xié)作專項基金”，對協(xié)作成效顯著的部門給予資金獎勵；將“協(xié)作表現(xiàn)”納入干部晉升考核指標(biāo)，對“推諉扯皮”的干部實行“一票否決”。同時，由醫(yī)院辦公室牽頭，每半年開展一次“跨部門協(xié)作滿意度調(diào)查”，根據(jù)反饋優(yōu)化流程。機制優(yōu)化的關(guān)鍵路徑以信息化賦能協(xié)同效率推進(jìn)“智慧醫(yī)院”建設(shè)，建立“醫(yī)療安全大數(shù)據(jù)平臺”，整合所有信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動抓取