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第6章結(jié)論藍(lán)帆醫(yī)療的財(cái)務(wù)績效也同樣受到并購事件的影響。經(jīng)過對藍(lán)帆醫(yī)療并購前后各兩年以及并購當(dāng)年償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，可以看到藍(lán)帆醫(yī)療的盈利能力得到改善，雖然受到商譽(yù)和柏盛國際費(fèi)用支出的影響，銷售凈利率和總資產(chǎn)報(bào)酬率的變動趨勢不是非常顯著，但柏盛國際原心臟支架產(chǎn)品附加值高市場競爭力強(qiáng)，其心臟介入器械的生產(chǎn)銷售并為藍(lán)帆醫(yī)療的新業(yè)務(wù)成為新的利潤增長點(diǎn)；同時(shí)營業(yè)收入中心臟支架業(yè)務(wù)的收入占比越來越高，管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用的控制已有成效，隨著深入的整合柏盛國際將會充分發(fā)揮其高盈利能力，藍(lán)帆醫(yī)療未來會有很大的發(fā)展空間。并購之后藍(lán)帆醫(yī)療的營運(yùn)能力沒有太大的變化，在應(yīng)收賬款管理和資產(chǎn)管理方面仍要加強(qiáng)。償債能力方面，由于柏盛國際在私有化過程有債務(wù)融資交易，對藍(lán)帆醫(yī)療的償債能力產(chǎn)生一定影響，但是隨著并購后續(xù)的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)調(diào)整，償債能力有望改善。在非財(cái)務(wù)績效方面，通過研究發(fā)現(xiàn)藍(lán)帆醫(yī)療的市場占有率有顯著的提升，尤其是在心腦血管領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了從無到有的跨越，并購后的短短兩年市場擴(kuò)張迅速；跨領(lǐng)域的醫(yī)療器械技術(shù)壁壘較高，并購全球第四大心臟支架生產(chǎn)企業(yè)，藍(lán)帆醫(yī)療獲得了一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和先進(jìn)的專利技術(shù)，研發(fā)能力尤其在高值醫(yī)療器械領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了質(zhì)的提升。人力資源也是本次并購收獲的重要財(cái)富之一，對于藍(lán)帆醫(yī)療這樣一個(gè)位于非一線城市的地方企業(yè)，并購柏盛不僅提升了員工的平均學(xué)歷水平，還整合了一批國際化高端專業(yè)人才到管理團(tuán)隊(duì)，成為藍(lán)帆醫(yī)療蛻變煥新的領(lǐng)軍人。綜合來看此次并購對藍(lán)帆醫(yī)療的績效產(chǎn)生了相對積極的影響；依托柏盛國際的全球化運(yùn)營平臺打破現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長瓶頸，引入高值耗材業(yè)務(wù)拉動企業(yè)整體盈利水平，并成功躋身醫(yī)療器械的熱門“賽道”。踐行了的企業(yè)制定的總發(fā)展戰(zhàn)略——成為一家中低值耗材和高值耗材同步發(fā)展、互相補(bǔ)充和促進(jìn)的創(chuàng)新型企業(yè)。藍(lán)帆醫(yī)療并購柏盛國際案不僅交易的金額巨大，并購參與者眾多且比較有影響力，交易的設(shè)計(jì)環(huán)環(huán)相扣恰到好處，是近年醫(yī)療器械行業(yè)相對典型的案例，本文通過對此案例的并購績效研究，總結(jié)一下幾點(diǎn)以期對行業(yè)中的企業(yè)有所啟示。（1）明確戰(zhàn)略方向，避免盲目擴(kuò)張?jiān)诜治霾①弰右驎r(shí)已經(jīng)講過藍(lán)帆醫(yī)療為打破現(xiàn)有領(lǐng)域的“天花板”，確立“A+X”發(fā)展戰(zhàn)略，既沒有放棄原有基礎(chǔ)條件優(yōu)渥的中低值業(yè)務(wù)，同時(shí)開拓高值耗材業(yè)務(wù)帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型以快速適應(yīng)未來市場變局。以此為總綱領(lǐng)，藍(lán)帆醫(yī)療設(shè)定了并購選擇的三大指標(biāo)。第一點(diǎn)是確定企業(yè)將要通過并購進(jìn)入的領(lǐng)域，要具備未來發(fā)展?jié)摿Υ?、目前已?jīng)形成市場規(guī)模的特點(diǎn)，確定了心血管、糖尿和骨科等六個(gè)領(lǐng)域；第二點(diǎn)并購的企業(yè)已經(jīng)成為所在領(lǐng)域的龍頭，具有平臺化的特征，企業(yè)的規(guī)模要足夠大；第三點(diǎn)并購雙方的企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值和管理理念相同。這三點(diǎn)是藍(lán)帆醫(yī)療經(jīng)歷了失敗的腎透析領(lǐng)域試水后總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，第一點(diǎn)帶領(lǐng)藍(lán)帆跨入前景廣闊的賽道，第二點(diǎn)確保能夠在并購后實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，第三點(diǎn)為并購后整合、優(yōu)勢互補(bǔ)形成協(xié)同效應(yīng)建立良好基礎(chǔ)。在遇到柏盛國際之前，藍(lán)帆醫(yī)療也曾碰到過比較心動的企業(yè)，但因?yàn)椴痪邆淦脚_化而被藍(lán)帆放棄；正是堅(jiān)持要契合戰(zhàn)略定位的以上三點(diǎn)指標(biāo)，藍(lán)帆醫(yī)療在遇到身價(jià)不菲、股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、并購審批困難的企業(yè)，依然堅(jiān)定要完成并購；從而收獲了心臟支架頭部平臺型企業(yè)柏盛國際，進(jìn)而獲得高值耗材領(lǐng)域入場券，并在并購后取得相對不錯(cuò)的業(yè)績表現(xiàn)，也因?yàn)榘厥H選擇了明確的“X”—心腦血管領(lǐng)域。此后藍(lán)帆醫(yī)療入股同心醫(yī)療、收購瑞士NVTAG介入主動脈瓣膜企業(yè)，不斷完善在心腦血管領(lǐng)域的布局。（2）合理設(shè)計(jì)交易方案藍(lán)帆醫(yī)療是一家主營中低質(zhì)耗材的中小板上市公司，在并購柏盛國際前的市值僅有60.26億元，而并購的柏盛國際是全球知名的心臟支架生產(chǎn)企業(yè)，并購的交易對價(jià)近59億元，兩者體量相當(dāng)。藍(lán)帆醫(yī)療巧妙實(shí)現(xiàn)了如此大規(guī)模的并購?fù)瑫r(shí)不構(gòu)成借殼，在并購方案設(shè)計(jì)上有兩大亮點(diǎn)：第一點(diǎn)是上市公司大股東藍(lán)帆醫(yī)療提前介入。藍(lán)帆醫(yī)療通過購買北京中信持有的CBCHII部分股權(quán)，鎖定了標(biāo)的公司的同時(shí)，成為CBCHII第一大股東削弱了北京中信對CBCHII的實(shí)際控制，在后續(xù)藍(lán)帆醫(yī)療并購的過程中確保了藍(lán)帆醫(yī)療原實(shí)際控制人的控制權(quán)，藍(lán)帆集團(tuán)仍是第一大股東，持股比例不降反增。第二點(diǎn)是選擇多種支付方式。藍(lán)帆醫(yī)療以股份支付的方式完成藍(lán)帆投資和北京中信對價(jià)的支付，對其他海外原股東采用現(xiàn)金支付的方式并通過非公開發(fā)股籌集資金，這樣一來避免上市公司控股股東在并購過程中的股份被稀釋，同時(shí)降低了高額交易對價(jià)對上市公司的資金壓力。從更長遠(yuǎn)的角度來看差異化的支付方式也是在調(diào)整合并體的股權(quán)結(jié)構(gòu)，用現(xiàn)金一次性付清海外小股東所持股份等于對柏盛國際的股份進(jìn)行了集中和再分配。所以說并購交易時(shí)善于利用財(cái)務(wù)手段、合理設(shè)計(jì)交易方案是并購成功的關(guān)鍵。（3）選擇合適的合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏北京中信在本次并購中扮演重要角色，其作為全國最大產(chǎn)業(yè)基金之一資本實(shí)力雄厚、資本運(yùn)作能力一流，它首先看中了柏盛國際的實(shí)力與潛力并通過資金運(yùn)作成功私有化柏盛國際，之后在藍(lán)帆醫(yī)療并購柏盛國際的過程中也發(fā)揮了重要的作用。本次并購北京中信能與藍(lán)帆醫(yī)療達(dá)成合作一致意見，關(guān)鍵在于二者“各取所需”。藍(lán)帆醫(yī)療原有業(yè)務(wù)產(chǎn)品附加值低，并且發(fā)展前景碰到“天花板”。柏盛國際為藍(lán)帆醫(yī)療的轉(zhuǎn)型提供了很好的機(jī)遇，而北京中信早期私有化柏盛國際后面臨退出壓力，作為基金公司其并不想實(shí)際運(yùn)營一家公司只是想要投資收益，在眾多意向合作的企業(yè)中，藍(lán)帆醫(yī)療的并購方案更易實(shí)現(xiàn)，交易之后北京中信持有上市公司股份，未來仍有收益。同時(shí)并購后中信的金融人才擔(dān)任藍(lán)帆醫(yī)療的董事，繼續(xù)幫助藍(lán)帆醫(yī)療在并購后的股份結(jié)構(gòu)、投融資方面謀劃。在雙方都能很好地滿足對手交易目標(biāo)時(shí)，并購合作便可以高效進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果。49作者及導(dǎo)師簡介49參考文獻(xiàn)[1]FanZhang,QuXiao,RobLaw,SeokiLee.Mergersandacquisitionsinthehotelindustry:Acomprehensivereview,InternationalJournalofHospitalityManagement,2019,102418,ISSN0278-4319[2]YezhouSha,ChenleiKang,ZilongWang,Economicpolicyuncertaintyandmergersandacquisitions:EvidencefromChina,EconomicModelling,2020,ISSN0264-9993[3]Klien,M.,Michaud,D.,2019.Waterutilityconsolidation:areeconomiesofscalerealized?Util.Pol.61,100972.[4]MaximilianSchosser,AndreasWittmer.Costandrevenuesynergiesinairlinemergers–Examininggeographicaldifferences,JournalofAirTransportManagement,Volume47,2015,Pages142-153,ISSN0969-6997[5]YelenaLarkin,EvgenyLyandres,Inefficientmergers,JournalofBanking&Finance,Volume108,2019,105648,ISSN0378-4266[6]BrenoSchmidt.Costsandbenefitsoffriendlyboardsduringmergersandacquisitions,JournalofFinancialEconomics,Volume117,Issue2,2015,Pages424-447,ISSN0304-405X[7]AnandShetty,JohnManley,NyonyoKyaw.TheimpactofexchangeratemovementsonmergersandacquisitionsFDI,JournalofMultinationalFinancialManagement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