醫(yī)聯(lián)體模式下的績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制演講人01醫(yī)聯(lián)體模式下的績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制02引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與績(jī)效成本協(xié)同的時(shí)代命題03理論基礎(chǔ)：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的邏輯起點(diǎn)04現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的主要瓶頸05構(gòu)建路徑：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)06保障機(jī)制：確?？?jī)效成本協(xié)同落地的關(guān)鍵支撐07實(shí)踐案例：某城市醫(yī)療集團(tuán)績(jī)效成本協(xié)同的探索與成效08總結(jié)與展望：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的核心要義與未來方向目錄01醫(yī)聯(lián)體模式下的績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制02引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與績(jī)效成本協(xié)同的時(shí)代命題引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與績(jī)效成本協(xié)同的時(shí)代命題在我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制深化改革的進(jìn)程中，醫(yī)聯(lián)體作為整合醫(yī)療資源、優(yōu)化服務(wù)體系、提升服務(wù)效能的重要載體，已從“試點(diǎn)探索”階段邁向“規(guī)范發(fā)展”新階段。從2017年國(guó)務(wù)院《關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》明確提出“醫(yī)聯(lián)體建設(shè)要覆蓋所有二級(jí)公立醫(yī)院”，到2021年國(guó)家醫(yī)保局、國(guó)家衛(wèi)生健康委《關(guān)于建立健全公立醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)效分配機(jī)制的指導(dǎo)意見》強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)化醫(yī)療資源整合與成本管控協(xié)同”，醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展已不再是簡(jiǎn)單的“機(jī)構(gòu)聯(lián)合”，而是要通過制度創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)“人、財(cái)、物、技”等資源的深度整合，最終達(dá)成“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的分級(jí)診療目標(biāo)。然而，在實(shí)踐層面，多數(shù)醫(yī)聯(lián)體仍面臨“聯(lián)而不通、聯(lián)而不暢”的困境——核心癥結(jié)在于績(jī)效與成本協(xié)同機(jī)制的缺失：上級(jí)醫(yī)院與基層機(jī)構(gòu)在目標(biāo)設(shè)定、資源配置、利益分配上難以形成合力，成本分?jǐn)偱c績(jī)效激勵(lì)“兩張皮”現(xiàn)象突出，導(dǎo)致醫(yī)療資源利用效率低下、患者就醫(yī)體驗(yàn)改善不及預(yù)期。引言：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與績(jī)效成本協(xié)同的時(shí)代命題作為一名長(zhǎng)期參與醫(yī)聯(lián)體實(shí)踐與政策研究的工作者，我曾深入多地調(diào)研：某縣域醫(yī)聯(lián)體因未建立科學(xué)的成本分?jǐn)倷C(jī)制，基層衛(wèi)生院承接上級(jí)醫(yī)院下轉(zhuǎn)患者的積極性始終不高，2022年下轉(zhuǎn)率僅為8.3%，遠(yuǎn)低于20%的政策目標(biāo)；某城市醫(yī)聯(lián)體因績(jī)效指標(biāo)過度側(cè)重“業(yè)務(wù)量”，導(dǎo)致三級(jí)醫(yī)院“虹吸效應(yīng)”加劇，基層門急診量占比不升反降，患者“上轉(zhuǎn)容易下轉(zhuǎn)難”的問題日益凸顯。這些案例印證了一個(gè)核心觀點(diǎn)：醫(yī)聯(lián)體的可持續(xù)發(fā)展，離不開績(jī)效與成本的“雙輪驅(qū)動(dòng)”——只有將績(jī)效目標(biāo)與成本管控嵌入同一制度框架，通過機(jī)制設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)協(xié)同、過程協(xié)同、結(jié)果協(xié)同”，才能真正激活醫(yī)聯(lián)體的整合效能?；诖?，本文將從理論基礎(chǔ)、現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)、構(gòu)建路徑、保障機(jī)制及實(shí)踐案例五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)聯(lián)體模式下績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制的核心邏輯與實(shí)現(xiàn)方法，以期為政策制定者、管理實(shí)踐者及行業(yè)研究者提供參考。03理論基礎(chǔ)：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的邏輯起點(diǎn)醫(yī)聯(lián)體的核心內(nèi)涵與功能定位醫(yī)聯(lián)體是指由不同層級(jí)、不同類型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過協(xié)議、契約或股權(quán)等形式組建的“利益共同體、責(zé)任共同體、服務(wù)共同體”。其本質(zhì)是通過打破行政壁壘，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)統(tǒng)一”（統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一信息平臺(tái)），最終達(dá)成“三個(gè)提升”（提升醫(yī)療資源利用效率、提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升患者健康outcomes）。從功能上看，醫(yī)聯(lián)體承擔(dān)著雙重使命：對(duì)內(nèi)，通過資源整合解決“碎片化”醫(yī)療問題；對(duì)外，通過體系重構(gòu)回應(yīng)人民群眾“看好病、少花錢”的訴求。績(jī)效管理與成本管理在醫(yī)聯(lián)體中的特殊關(guān)聯(lián)在單體醫(yī)院中，績(jī)效管理與成本管理雖相互關(guān)聯(lián)，但分屬不同管理體系——績(jī)效管理側(cè)重“結(jié)果評(píng)價(jià)”（如醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率），成本管理側(cè)重“過程控制”（如資源消耗、支出結(jié)構(gòu)）。而在醫(yī)聯(lián)體中，二者因“資源共享”和“利益綁定”而深度融合：-目標(biāo)統(tǒng)一性：醫(yī)聯(lián)體的整體績(jī)效（如區(qū)域內(nèi)基層首診率、次均費(fèi)用增長(zhǎng)率）依賴于各成員單位的成本控制行為（如基層合理用藥、上級(jí)合理檢查），任何一方的成本失控都將拖累整體績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；-資源依賴性：醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的設(shè)備、人才、資金等資源由成員單位共享，成本分?jǐn)偟墓叫灾苯佑绊戀Y源利用效率（如上級(jí)醫(yī)院設(shè)備向基層開放的成本如何分?jǐn)?，將決定基層使用積極性）；績(jī)效管理與成本管理在醫(yī)聯(lián)體中的特殊關(guān)聯(lián)-利益?zhèn)鲗?dǎo)性：績(jī)效分配是醫(yī)聯(lián)體利益分配的核心工具，若成本核算不科學(xué)（如未將雙向轉(zhuǎn)診成本納入績(jī)效指標(biāo)），將導(dǎo)致“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)”的逆向選擇，阻礙雙向轉(zhuǎn)診落地。協(xié)同理論：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的理論基石協(xié)同理論（Synergetics）認(rèn)為，系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)通過協(xié)同作用可產(chǎn)生“1+1>2”的增效效應(yīng)。醫(yī)聯(lián)體作為復(fù)雜的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)，其績(jī)效成本協(xié)同的本質(zhì)是通過“目標(biāo)協(xié)同—過程協(xié)同—結(jié)果協(xié)同”的閉環(huán)設(shè)計(jì)，使各成員單位從“個(gè)體理性”走向“集體理性”：-目標(biāo)協(xié)同：將醫(yī)聯(lián)體整體戰(zhàn)略目標(biāo)（如“強(qiáng)基層、控費(fèi)用、提質(zhì)量”）分解為各成員單位的差異化績(jī)效指標(biāo)，確?！吧舷峦?；-過程協(xié)同：通過統(tǒng)一成本核算標(biāo)準(zhǔn)、建立資源共享平臺(tái)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程（如檢查結(jié)果互認(rèn)、處方流轉(zhuǎn)），降低整體服務(wù)成本；-結(jié)果協(xié)同：將成本控制效果與績(jī)效分配掛鉤，形成“成本節(jié)約—績(jī)效提升—利益共享”的正向激勵(lì)，引導(dǎo)成員單位主動(dòng)參與協(xié)同。協(xié)同理論：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的理論基石綜上所述，醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同并非簡(jiǎn)單的“績(jī)效+成本”疊加，而是基于系統(tǒng)思維的制度重構(gòu)——只有抓住“目標(biāo)—資源—利益”三大核心要素，才能破解醫(yī)聯(lián)體“聯(lián)而不合”的難題。04現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的主要瓶頸現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：當(dāng)前醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同的主要瓶頸盡管醫(yī)聯(lián)體建設(shè)已取得階段性進(jìn)展，但績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制仍是普遍短板。結(jié)合全國(guó)多地調(diào)研數(shù)據(jù)及典型案例，當(dāng)前主要面臨以下五方面挑戰(zhàn)：目標(biāo)協(xié)同機(jī)制缺失：“各自為戰(zhàn)”現(xiàn)象突出醫(yī)聯(lián)體各成員單位隸屬關(guān)系、功能定位、發(fā)展水平差異顯著，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)難以統(tǒng)一。具體表現(xiàn)為：-戰(zhàn)略目標(biāo)碎片化：三級(jí)醫(yī)院追求“高精尖”技術(shù)突破（如開展三、四級(jí)手術(shù)占比）、學(xué)科影響力（如SCI論文數(shù)量），而基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)側(cè)重“基本醫(yī)療”和“公共衛(wèi)生服務(wù)”（如慢性病管理率、家庭醫(yī)生簽約率），二者目標(biāo)缺乏銜接，導(dǎo)致三級(jí)醫(yī)院“虹吸”優(yōu)質(zhì)資源（患者、醫(yī)?；穑鶎印伴T可羅雀”；-考核指標(biāo)“一刀切”：部分醫(yī)聯(lián)體對(duì)上級(jí)醫(yī)院與基層機(jī)構(gòu)采用相同的績(jī)效指標(biāo)（如“門診量增長(zhǎng)率”“業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率”），忽視了基層“預(yù)防為主、健康管理”的功能定位，導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)為完成指標(biāo)過度開展“輸液治療”“小病大治”，與分級(jí)診療目標(biāo)背道而馳。成本核算與分?jǐn)倷C(jī)制不科學(xué)：“成本轉(zhuǎn)嫁”風(fēng)險(xiǎn)高醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部資源共享（如設(shè)備共享、人才下沉、雙向轉(zhuǎn)診）必然涉及成本分?jǐn)?，但目前多?shù)醫(yī)聯(lián)體仍缺乏科學(xué)的成本核算體系：-成本核算“各自為政”：成員單位多采用傳統(tǒng)“科室成本核算”方法，未按“醫(yī)聯(lián)體整體”歸集成本（如上級(jí)醫(yī)院專家下沉基層的交通、時(shí)間成本，基層轉(zhuǎn)診患者的協(xié)調(diào)成本），導(dǎo)致共享資源成本被低估或忽略；-分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)“主觀隨意”：缺乏基于業(yè)務(wù)量、資源消耗程度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的客觀分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，部分醫(yī)聯(lián)體通過行政命令“攤派成本”（如要求基層承擔(dān)上級(jí)設(shè)備折舊費(fèi)的30%），引發(fā)基層抵觸情緒；-間接成本分?jǐn)偰：汗芾沓杀尽⒑笄诒Ｕ铣杀镜乳g接成本在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部分?jǐn)倳r(shí)缺乏透明度，易引發(fā)“搭便車”行為（如下級(jí)醫(yī)院未參與某項(xiàng)共享設(shè)備采購，卻需分?jǐn)偲涔芾沓杀荆?。?jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與成本控制脫節(jié)：“重收入、輕成本”慣性未破現(xiàn)行績(jī)效分配仍以“業(yè)務(wù)量”“收入規(guī)?！睘楹诵闹笜?biāo)，成本控制權(quán)重偏低，導(dǎo)致“高耗低效”行為難以遏制：-指標(biāo)體系“重短期、輕長(zhǎng)期”：多數(shù)醫(yī)聯(lián)體績(jī)效考核側(cè)重“門診量”“出院人次”等短期指標(biāo)，對(duì)“次均費(fèi)用增長(zhǎng)率”“藥占比”“檢查陽性率”等反映成本控制與醫(yī)療質(zhì)量的長(zhǎng)期指標(biāo)權(quán)重不足（不足20%），引導(dǎo)成員單位“重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量”；-雙向轉(zhuǎn)診激勵(lì)不足：上級(jí)醫(yī)院向下轉(zhuǎn)診患者的績(jī)效補(bǔ)償（如按人頭付費(fèi)的轉(zhuǎn)診補(bǔ)貼）低于收治患者的收入（如按項(xiàng)目付費(fèi)的檢查、治療收入），導(dǎo)致上級(jí)醫(yī)院缺乏轉(zhuǎn)診動(dòng)力；基層承接轉(zhuǎn)診患者的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（如慢性病管理補(bǔ)貼）未覆蓋其實(shí)際成本（如藥品、人力投入），導(dǎo)致基層“不敢接、不愿接”。信息化支撐不足：“數(shù)據(jù)孤島”制約協(xié)同效率績(jī)效成本協(xié)同依賴“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”，但目前醫(yī)聯(lián)體信息化建設(shè)滯后，導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集、共享、分析能力薄弱：-系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：成員單位使用不同的HIS、LIS、PACS系統(tǒng)，數(shù)據(jù)接口不兼容，患者診療信息難以互聯(lián)互通（如基層檢查結(jié)果無法被上級(jí)醫(yī)院直接調(diào)閱，重復(fù)檢查率達(dá)35%），既增加患者負(fù)擔(dān)，也推高整體服務(wù)成本；-成本數(shù)據(jù)顆粒度粗：多數(shù)系統(tǒng)僅能核算“科室級(jí)”成本，無法細(xì)化到“病種”“項(xiàng)目”“醫(yī)生”等維度（如無法統(tǒng)計(jì)某位專家下沉基層的“人次成本”、某病種在基層與上級(jí)醫(yī)院的“全程成本”），難以支撐精細(xì)化績(jī)效評(píng)價(jià)；-缺乏動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)工具：未建立醫(yī)聯(lián)體層面的績(jī)效成本動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)平臺(tái)，管理者無法實(shí)時(shí)掌握各成員單位成本消耗、績(jī)效目標(biāo)完成情況（如某季度基層次均藥費(fèi)用同比上升15%，但未觸發(fā)預(yù)警機(jī)制），導(dǎo)致管理滯后。利益分配機(jī)制僵化：“激勵(lì)相容”原則未落實(shí)醫(yī)聯(lián)體本質(zhì)是“利益共同體”，但現(xiàn)行利益分配仍以“行政主導(dǎo)”為主，未能實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”：-分配方式“平均化”：部分醫(yī)聯(lián)體將上級(jí)醫(yī)院“讓利”給基層的資金（如醫(yī)保結(jié)余留成資金）按機(jī)構(gòu)規(guī)模“平均分配”，未考慮基層實(shí)際貢獻(xiàn)（如家庭醫(yī)生簽約人數(shù)、轉(zhuǎn)診患者數(shù)），導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣”；-風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)缺失：醫(yī)聯(lián)體開展新技術(shù)、新項(xiàng)目（如遠(yuǎn)程醫(yī)療、聯(lián)合病房）時(shí)，若出現(xiàn)虧損，由誰承擔(dān)缺乏明確規(guī)定（如某醫(yī)聯(lián)體聯(lián)合開展心臟介入手術(shù)，因患者量不足虧損50萬元，上級(jí)醫(yī)院要求基層分?jǐn)?0%，基層拒絕導(dǎo)致項(xiàng)目停滯）；-個(gè)人激勵(lì)不足：醫(yī)務(wù)人員績(jī)效仍與“科室收入”掛鉤，而非“醫(yī)聯(lián)體整體績(jī)效+成本控制貢獻(xiàn)”（如下沉專家的績(jī)效未與其在基層的服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度掛鉤，導(dǎo)致“走形式”“掛名”現(xiàn)象）。05構(gòu)建路徑：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)構(gòu)建路徑：醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)針對(duì)上述挑戰(zhàn)，醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制的構(gòu)建需遵循“目標(biāo)引領(lǐng)、成本為基礎(chǔ)、績(jī)效為杠桿、利益為紐帶”的原則，從目標(biāo)協(xié)同、成本管控、績(jī)效設(shè)計(jì)、信息化支撐、利益分配五個(gè)維度系統(tǒng)推進(jìn)。目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“分層分類、上下聯(lián)動(dòng)”的目標(biāo)體系目標(biāo)協(xié)同是績(jī)效成本協(xié)同的前提，需基于醫(yī)聯(lián)體整體戰(zhàn)略（如“強(qiáng)基層、控費(fèi)用、提質(zhì)量”），將宏觀目標(biāo)分解為各成員單位可操作、可考核的差異化指標(biāo)，形成“醫(yī)聯(lián)體—成員單位—科室—個(gè)人”四級(jí)目標(biāo)體系。目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“分層分類、上下聯(lián)動(dòng)”的目標(biāo)體系醫(yī)聯(lián)體整體目標(biāo)：聚焦“三個(gè)維度”-成本控制維度：如“醫(yī)聯(lián)體次均醫(yī)藥費(fèi)用增長(zhǎng)率≤5%（低于當(dāng)?shù)仄骄剑薄八幤贰⒑牟恼急容^基線下降10%”“基層慢性病管理人均成本較醫(yī)院門診下降20%”；-資源整合維度：如“區(qū)域內(nèi)基層門急診量占比≥60%”“三級(jí)醫(yī)院普通門診下轉(zhuǎn)率≥15%”“檢查結(jié)果互認(rèn)率≥90%”；-質(zhì)量安全維度：如“醫(yī)聯(lián)體總體30天再入院率≤8%”“基層患者滿意度≥90%”“雙向轉(zhuǎn)診患者并發(fā)癥發(fā)生率≤1%”。010203目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“分層分類、上下聯(lián)動(dòng)”的目標(biāo)體系成員單位差異化目標(biāo)：基于功能定位精準(zhǔn)施策-三級(jí)醫(yī)院：側(cè)重“疑難危重癥救治、技術(shù)輻射、人才培養(yǎng)”，目標(biāo)如“三四級(jí)手術(shù)占比≥40%”“向下轉(zhuǎn)診患者數(shù)≥出院患者數(shù)的10%”“基層醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)≥50小時(shí)/年”；01-二級(jí)醫(yī)院（或?qū)？漆t(yī)院）：側(cè)重“區(qū)域醫(yī)療中心、?？茀f(xié)同”，目標(biāo)如“特色病種收治量占比≥50%”“與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展聯(lián)合診療項(xiàng)目≥5項(xiàng)”；02-基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)：側(cè)重“基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生、健康管理”，目標(biāo)如“家庭醫(yī)生簽約率≥75%（重點(diǎn)人群≥90%）”“慢性病規(guī)范管理率≥70%”“雙向轉(zhuǎn)診上轉(zhuǎn)率≤8%”。03目標(biāo)協(xié)同機(jī)制：構(gòu)建“分層分類、上下聯(lián)動(dòng)”的目標(biāo)體系目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：定期評(píng)估與反饋建立“季度監(jiān)測(cè)、半年評(píng)估、年度考核”的目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：若某項(xiàng)目標(biāo)（如基層首診率）因政策變化（如醫(yī)保支付方式改革）或外部環(huán)境（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件）難以完成，經(jīng)醫(yī)聯(lián)體理事會(huì)審議后可適當(dāng)調(diào)整；若超額完成，則給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，形成“目標(biāo)—執(zhí)行—評(píng)估—調(diào)整”的閉環(huán)管理。成本管控機(jī)制：建立“全流程、精細(xì)化”的成本管理體系成本管控是績(jī)效成本協(xié)同的基礎(chǔ)，需通過“統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)分?jǐn)偝杀?、?yōu)化資源配置”，實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體整體成本最優(yōu)。成本管控機(jī)制：建立“全流程、精細(xì)化”的成本管理體系統(tǒng)一成本核算標(biāo)準(zhǔn)：從“機(jī)構(gòu)級(jí)”到“醫(yī)聯(lián)體級(jí)”-制定醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度：明確成員單位成本核算范圍（包括醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、管理費(fèi)用、財(cái)政項(xiàng)目補(bǔ)助支出、科教項(xiàng)目支出等），統(tǒng)一核算科目（如增設(shè)“醫(yī)聯(lián)體共享成本”“雙向轉(zhuǎn)診成本”等明細(xì)科目）；01-推行“病種成本核算”：以DRG/DIP支付方式改革為契機(jī)，將成本核算細(xì)化到“病種”（如“急性心肌梗死”在上級(jí)醫(yī)院的“救治成本”、在基層的“康復(fù)成本”），為雙向轉(zhuǎn)診、分級(jí)定價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐；02-歸集共享資源成本：對(duì)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)共享的設(shè)備（如CT、MRI）、人才（如下沉專家）、信息平臺(tái)（如遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)）等資源，建立“折舊/攤銷+運(yùn)維+人工”的全成本歸集模型。03成本管控機(jī)制：建立“全流程、精細(xì)化”的成本管理體系科學(xué)成本分?jǐn)倷C(jī)制：“誰受益、誰承擔(dān)”-直接成本直接計(jì)入：能明確歸屬于特定項(xiàng)目、病種、科室的成本（如藥品費(fèi)、手術(shù)耗材費(fèi)），直接計(jì)入對(duì)應(yīng)成本對(duì)象；-間接成本階梯分?jǐn)偅簩?duì)管理成本、后勤保障成本等間接成本，采用“階梯分?jǐn)偡ā敝鸺?jí)分?jǐn)偅ㄈ玑t(yī)聯(lián)體總部管理成本→按各成員機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)收入分?jǐn)傊脸蓡T機(jī)構(gòu)→成員機(jī)構(gòu)內(nèi)部按科室人員數(shù)、床位數(shù)分?jǐn)傊量剖遥?共享業(yè)務(wù)專項(xiàng)分?jǐn)偅横槍?duì)雙向轉(zhuǎn)診、遠(yuǎn)程會(huì)診、設(shè)備共享等專項(xiàng)業(yè)務(wù)，制定獨(dú)立分?jǐn)傄?guī)則：-雙向轉(zhuǎn)診：上級(jí)醫(yī)院向下轉(zhuǎn)診患者，按該病種在上級(jí)醫(yī)院的“次均成本-醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)”計(jì)算轉(zhuǎn)診成本，由承接轉(zhuǎn)診的基層機(jī)構(gòu)按“實(shí)際服務(wù)量”分?jǐn)?；成本管控機(jī)制：建立“全流程、精細(xì)化”的成本管理體系科學(xué)成本分?jǐn)倷C(jī)制：“誰受益、誰承擔(dān)”-設(shè)備共享：上級(jí)設(shè)備向基層開放，按“使用次數(shù)×單次折舊費(fèi)”分?jǐn)傇O(shè)備成本，基層機(jī)構(gòu)按“實(shí)際檢查量”分?jǐn)偅?人才下沉：上級(jí)專家下沉基層，按“人次×（專家日均薪酬+交通補(bǔ)貼+機(jī)會(huì)成本）”計(jì)算服務(wù)成本，由受益的基層機(jī)構(gòu)分?jǐn)偅ㄈ魹楣残l(wèi)生任務(wù)，由醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)籌資金承擔(dān)）。成本管控機(jī)制：建立“全流程、精細(xì)化”的成本管理體系成本控制優(yōu)化路徑：“源頭管控+流程再造”-源頭管控：通過藥品耗材集中帶量采購、優(yōu)先使用國(guó)家基本藥物、控制高值醫(yī)用耗材使用占比（如心臟支架、人工關(guān)節(jié)）等措施，降低直接成本；01-預(yù)算約束：實(shí)行醫(yī)聯(lián)體全面預(yù)算管理，將成本控制目標(biāo)納入成員單位年度預(yù)算，超支部分由成員單位自有資金承擔(dān)，結(jié)余部分按比例留成用于激勵(lì)。03-流程再造：推行“檢查結(jié)果互認(rèn)”“處方流轉(zhuǎn)”“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)藥品目錄統(tǒng)一”等措施，減少重復(fù)檢查、重復(fù)開藥（如某縣域醫(yī)聯(lián)體通過檢查結(jié)果互認(rèn)，2023年重復(fù)檢查率下降20%，患者次均檢查費(fèi)用減少150元）；02績(jī)效設(shè)計(jì)機(jī)制：構(gòu)建“質(zhì)量為先、成本融入”的指標(biāo)體系績(jī)效設(shè)計(jì)是績(jī)效成本協(xié)同的杠桿，需通過“指標(biāo)引領(lǐng)、動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)、結(jié)果掛鉤”，引導(dǎo)成員單位主動(dòng)控制成本、提升質(zhì)量。績(jī)效設(shè)計(jì)機(jī)制：構(gòu)建“質(zhì)量為先、成本融入”的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)：“三維四類”框架-三個(gè)維度：-醫(yī)療質(zhì)量：如“三四級(jí)手術(shù)占比、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、患者滿意度、慢性病控制達(dá)標(biāo)率”；-運(yùn)營(yíng)效率：如“床位使用率、平均住院日、次均費(fèi)用增長(zhǎng)率、醫(yī)療服務(wù)收入占比（≥30%）”；-成本控制：如“藥占比、耗材占比、檢查占比、成本費(fèi)用收益率（≥3%）”。-四類指標(biāo)：-核心指標(biāo)（權(quán)重50%）：聚焦醫(yī)聯(lián)體戰(zhàn)略目標(biāo)，如“基層首診率”“雙向轉(zhuǎn)診率”“次均費(fèi)用增長(zhǎng)率”；績(jī)效設(shè)計(jì)機(jī)制：構(gòu)建“質(zhì)量為先、成本融入”的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)：“三維四類”框架-特色指標(biāo)（權(quán)重20%）：結(jié)合成員單位功能定位，如三級(jí)醫(yī)院的“技術(shù)輻射指標(biāo)”（如下級(jí)醫(yī)院開展的上級(jí)技術(shù)項(xiàng)目數(shù)）、基層的“健康管理指標(biāo)”（如家庭醫(yī)生簽約服務(wù)滿意度）；-進(jìn)步指標(biāo)（權(quán)重20%）：鼓勵(lì)持續(xù)改進(jìn)，如“次均費(fèi)用降幅”“慢性病管理率提升幅度”；-否定指標(biāo)（權(quán)重10%）：實(shí)行“一票否決”，如“重大醫(yī)療事故”“欺詐騙保”“違規(guī)收費(fèi)”。績(jī)效設(shè)計(jì)機(jī)制：構(gòu)建“質(zhì)量為先、成本融入”的指標(biāo)體系評(píng)價(jià)主體與周期：“多元參與、動(dòng)態(tài)+年度”-評(píng)價(jià)主體：建立“醫(yī)聯(lián)體管委會(huì)+第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)+患者代表”的多元評(píng)價(jià)體系，其中第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)核驗(yàn)與客觀指標(biāo)評(píng)價(jià)（如成本控制達(dá)標(biāo)率），患者代表負(fù)責(zé)滿意度調(diào)查；-評(píng)價(jià)周期：實(shí)行“季度動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)+年度綜合評(píng)價(jià)”，季度重點(diǎn)監(jiān)測(cè)核心指標(biāo)（如雙向轉(zhuǎn)診率、次均費(fèi)用），年度綜合評(píng)價(jià)作為利益分配的主要依據(jù)?？?jī)效設(shè)計(jì)機(jī)制：構(gòu)建“質(zhì)量為先、成本融入”的指標(biāo)體系結(jié)果應(yīng)用：“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”-與機(jī)構(gòu)分配掛鉤：醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部醫(yī)保結(jié)余留成資金、財(cái)政專項(xiàng)補(bǔ)助資金按績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果分配（如績(jī)效得分≥90分的機(jī)構(gòu)，分配比例上浮10%；＜70分的，下浮10%）；-與科室分配掛鉤：成員單位內(nèi)部科室績(jī)效提取比例與成本控制效果掛鉤（如科室成本超支10%，績(jī)效提取比例下浮5%；成本節(jié)約10%，上浮5%）；-與個(gè)人分配掛鉤：醫(yī)務(wù)人員個(gè)人績(jī)效實(shí)行“基礎(chǔ)績(jī)效+關(guān)鍵績(jī)效+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”：基礎(chǔ)績(jī)效占40%（體現(xiàn)崗位價(jià)值），關(guān)鍵績(jī)效占50%（與科室績(jī)效、個(gè)人工作量、成本控制貢獻(xiàn)掛鉤），專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)占10%（如下沉基層服務(wù)、雙向轉(zhuǎn)診協(xié)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)）。信息化支撐機(jī)制：打造“數(shù)據(jù)互通、智能分析”的平臺(tái)體系信息化是績(jī)效成本協(xié)同的技術(shù)保障，需通過“統(tǒng)一平臺(tái)、數(shù)據(jù)共享、智能預(yù)警”，實(shí)現(xiàn)全流程數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理。信息化支撐機(jī)制：打造“數(shù)據(jù)互通、智能分析”的平臺(tái)體系建設(shè)醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一信息平臺(tái)：打破“數(shù)據(jù)孤島”-整合現(xiàn)有系統(tǒng)：推動(dòng)成員單位HIS、LIS、PACS、EMR等系統(tǒng)接口標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)“檢查結(jié)果互認(rèn)、處方流轉(zhuǎn)、醫(yī)保結(jié)算”數(shù)據(jù)互聯(lián)互通（如某城市醫(yī)聯(lián)體通過統(tǒng)一信息平臺(tái)，患者跨機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)診時(shí)，電子病歷自動(dòng)同步，轉(zhuǎn)診時(shí)間從平均3天縮短至4小時(shí)）；-搭建績(jī)效成本模塊：在統(tǒng)一信息平臺(tái)中嵌入“績(jī)效成本管理系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、指標(biāo)自動(dòng)計(jì)算、異常自動(dòng)預(yù)警”（如某季度基層次均藥費(fèi)用同比上升10%，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，推送至醫(yī)聯(lián)體管理者及基層負(fù)責(zé)人）。信息化支撐機(jī)制：打造“數(shù)據(jù)互通、智能分析”的平臺(tái)體系深化數(shù)據(jù)挖掘與分析：支撐精細(xì)化管理-建立績(jī)效成本數(shù)據(jù)中心：歸集醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各成員單位的業(yè)務(wù)量、成本消耗、醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度等數(shù)據(jù)，形成“醫(yī)聯(lián)體—機(jī)構(gòu)—科室—醫(yī)生”多層級(jí)數(shù)據(jù)倉庫；-開展大數(shù)據(jù)分析：利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，分析“病種成本構(gòu)成”“資源消耗規(guī)律”“績(jī)效影響因素”（如通過分析發(fā)現(xiàn)，某病種在上級(jí)醫(yī)院的人均成本比基層高30%，主要因住院時(shí)間長(zhǎng)、檢查項(xiàng)目多，為制定雙向轉(zhuǎn)診路徑提供依據(jù)）。信息化支撐機(jī)制：打造“數(shù)據(jù)互通、智能分析”的平臺(tái)體系推動(dòng)智能化應(yīng)用：提升管理效率010203-智能績(jī)效評(píng)價(jià)：通過AI算法自動(dòng)計(jì)算績(jī)效得分，生成可視化報(bào)告（如雷達(dá)圖展示各成員單位醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、成本控制維度得分）；-智能成本預(yù)測(cè)：基于歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)未來成本趨勢(shì)（如下半年流感季基層藥品需求量），為藥品耗材采購、預(yù)算編制提供支持；-智能決策支持：為管理者提供“成本控制方案模擬”（如若將某檢查項(xiàng)目互認(rèn)率從80%提升至90%，預(yù)計(jì)可節(jié)約成本多少萬元），輔助科學(xué)決策。利益分配機(jī)制：落實(shí)“激勵(lì)相容、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則利益分配是績(jī)效成本協(xié)同的核心紐帶，需通過“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，調(diào)動(dòng)各方參與積極性。利益分配機(jī)制：落實(shí)“激勵(lì)相容、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則建立“按貢獻(xiàn)分配”的利益分配機(jī)制-業(yè)務(wù)量貢獻(xiàn)：對(duì)成員單位提供的醫(yī)療服務(wù)量（如門急診人次、住院人次）按內(nèi)部結(jié)算價(jià)格補(bǔ)償（如基層向三級(jí)醫(yī)院上轉(zhuǎn)1名患者，三級(jí)醫(yī)院向基層支付50元協(xié)調(diào)費(fèi)）；-質(zhì)量貢獻(xiàn)：對(duì)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)達(dá)標(biāo)的成員單位給予質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)（如30天再入院率低于8%，獎(jiǎng)勵(lì)該機(jī)構(gòu)醫(yī)?；鸬?%）；-成本貢獻(xiàn)：對(duì)成本節(jié)約的單位給予成本分成（如某科室年度成本節(jié)約10萬元，其中50%用于科室人員獎(jiǎng)勵(lì)，30%用于科室發(fā)展，20%上繳醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)籌）。利益分配機(jī)制：落實(shí)“激勵(lì)相容、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則完善風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制-經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：醫(yī)聯(lián)體設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金”（按業(yè)務(wù)收入的1%提?。?，用于彌補(bǔ)新技術(shù)、新項(xiàng)目開展虧損（如某聯(lián)合病房因患者量不足虧損20萬元，由風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金承擔(dān)70%，成員單位按業(yè)務(wù)量分?jǐn)?0%）；-醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：建立醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療責(zé)任險(xiǎn)，對(duì)成員單位間轉(zhuǎn)診患者的醫(yī)療事故，由保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一賠付，降低基層機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)診顧慮。利益分配機(jī)制：落實(shí)“激勵(lì)相容、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則拓展多元激勵(lì)方式-精神激勵(lì)：對(duì)績(jī)效突出的成員單位、醫(yī)務(wù)人員授予“醫(yī)聯(lián)體優(yōu)秀單位”“服務(wù)標(biāo)兵”等稱號(hào)，在行業(yè)內(nèi)通報(bào)表揚(yáng)；01-發(fā)展激勵(lì)：對(duì)貢獻(xiàn)大的基層機(jī)構(gòu)，優(yōu)先支持其建設(shè)特色?？疲ㄈ缏圆」芾碇行模?，上級(jí)醫(yī)院派駐專家團(tuán)隊(duì)駐點(diǎn)幫扶；02-職業(yè)發(fā)展激勵(lì)：將下沉基層服務(wù)經(jīng)歷作為醫(yī)務(wù)人員職稱晉升、崗位聘用的優(yōu)先條件（如主治醫(yī)師晉升副主任醫(yī)師需累計(jì)在基層服務(wù)滿6個(gè)月）。0306保障機(jī)制：確?？?jī)效成本協(xié)同落地的關(guān)鍵支撐保障機(jī)制：確?？?jī)效成本協(xié)同落地的關(guān)鍵支撐績(jī)效成本協(xié)同機(jī)制的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需從政策、組織、文化、監(jiān)督四個(gè)維度提供保障，確?！皺C(jī)制能落地、效果可持續(xù)”。政策保障：爭(zhēng)取外部支持，優(yōu)化制度環(huán)境-醫(yī)保支付方式改革協(xié)同：推動(dòng)醫(yī)保部門對(duì)醫(yī)聯(lián)體實(shí)行“總額預(yù)算、按人頭付費(fèi)、按病種付費(fèi)”相結(jié)合的復(fù)合支付方式，將“成本控制效果”“基層首診率”“雙向轉(zhuǎn)診率”等指標(biāo)與醫(yī)保支付額度掛鉤（如某縣域醫(yī)聯(lián)體醫(yī)?？傤~預(yù)算按“年度預(yù)算×（1+成本控制率）”確定，成本控制率每提高1%，預(yù)算上浮2%）；-財(cái)政補(bǔ)助政策傾斜：爭(zhēng)取財(cái)政對(duì)醫(yī)聯(lián)體信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)、設(shè)備共享的專項(xiàng)補(bǔ)助（如對(duì)建成統(tǒng)一信息平臺(tái)的醫(yī)聯(lián)體，給予50萬元一次性補(bǔ)貼；對(duì)下沉基層的專家，按每人每天200元給予交通補(bǔ)貼）；-價(jià)格政策支持：合理調(diào)整醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部服務(wù)價(jià)格（如遠(yuǎn)程會(huì)診診費(fèi)、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)），體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，引導(dǎo)患者優(yōu)先利用基層服務(wù)。組織保障：健全治理結(jié)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)邊界-成立醫(yī)聯(lián)體管委會(huì)：由牽頭醫(yī)院院長(zhǎng)任主任，成員單位負(fù)責(zé)人、醫(yī)務(wù)代表、醫(yī)保代表為委員，負(fù)責(zé)制定績(jī)效成本協(xié)同戰(zhàn)略、審議重大事項(xiàng)（如成本分?jǐn)偡桨?、?jī)效指標(biāo)調(diào)整）；01-設(shè)立績(jī)效成本管理辦公室：作為常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、信息等部門人員組成，負(fù)責(zé)日常數(shù)據(jù)采集、績(jī)效評(píng)價(jià)、成本核算與監(jiān)督；02-建立成員單位溝通機(jī)制：每月召開績(jī)效成本分析會(huì)，通報(bào)各成員單位目標(biāo)完成情況、成本控制進(jìn)展，協(xié)商解決協(xié)同中的問題（如某季度基層轉(zhuǎn)診成本分?jǐn)偁?zhēng)議，通過會(huì)議協(xié)商確定按“轉(zhuǎn)診患者病種權(quán)重分?jǐn)偂钡男聵?biāo)準(zhǔn)）。03文化保障：培育“協(xié)同共贏”的組織文化-強(qiáng)化宣傳引導(dǎo)：通過會(huì)議、培訓(xùn)、案例宣傳等方式，向醫(yī)務(wù)人員、管理者傳遞“醫(yī)聯(lián)體是一個(gè)整體，績(jī)效成本協(xié)同是各方共同責(zé)任”的理念（如組織成員單位學(xué)習(xí)“某醫(yī)聯(lián)體通過成本協(xié)同節(jié)約資金500萬元，用于基層設(shè)備更新”的案例）；-樹立協(xié)同典型：定期評(píng)選“協(xié)同先鋒科室”“優(yōu)秀下沉醫(yī)生”，通過內(nèi)部刊物、公眾號(hào)宣傳其事跡，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用；-加強(qiáng)人文關(guān)懷：關(guān)注下沉醫(yī)務(wù)人員的工作生活需求（如提供住宿、解決子女入學(xué)問題），增強(qiáng)其歸屬感和積極性。監(jiān)督保障：構(gòu)建“內(nèi)外結(jié)合、全程監(jiān)督”的體系-內(nèi)部監(jiān)督：醫(yī)聯(lián)體管委會(huì)定期對(duì)各成員單位成本核算、績(jī)效評(píng)價(jià)、利益分配情況進(jìn)行審計(jì)，確保數(shù)據(jù)真實(shí)、流程規(guī)范（如每半年開展一次成本專項(xiàng)審計(jì)，重點(diǎn)核查共享成本分?jǐn)偸欠窈侠恚?1-外部監(jiān)督：邀請(qǐng)醫(yī)保部門、衛(wèi)生健康行政部門、第三方機(jī)構(gòu)、患者代表對(duì)醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同效果進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果向社會(huì)公開（如每年發(fā)布《醫(yī)聯(lián)體績(jī)效成本協(xié)同報(bào)告》，披露雙向轉(zhuǎn)診率、次均費(fèi)用、患者滿意度等指標(biāo)）；02-責(zé)任追究：對(duì)虛報(bào)成本、偽造績(jī)效數(shù)據(jù)、違反利益分配規(guī)定的行為，嚴(yán)肅追究相關(guān)人員責(zé)任（如某基層機(jī)構(gòu)為獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)虛報(bào)家庭醫(yī)生簽約人數(shù)，追回已分配資金并對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行誡勉談話）。0307實(shí)踐案例：某城市醫(yī)療集團(tuán)績(jī)效成本協(xié)同的探索與成效實(shí)踐案例：某城市醫(yī)療集團(tuán)績(jī)效成本協(xié)同的探索與成效為驗(yàn)證上述機(jī)制的有效性，本文以某省級(jí)城市醫(yī)療集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“醫(yī)療集團(tuán)”）為例，分析其績(jī)效成本協(xié)同的具體做法與實(shí)施效果。該醫(yī)療集團(tuán)由1家三級(jí)甲等醫(yī)院（牽頭醫(yī)院）為5家二級(jí)醫(yī)院、20家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組成，覆蓋人口200萬，于2020年啟動(dòng)績(jī)效成本協(xié)同改革。改革背景改革前，醫(yī)療集團(tuán)面臨“三不”困境：目標(biāo)不統(tǒng)一（三級(jí)醫(yī)院追求業(yè)務(wù)量，基層側(cè)重公共衛(wèi)生）、成本分?jǐn)偦靵y（設(shè)備共享成本由上級(jí)醫(yī)院?jiǎn)畏匠袚?dān)）、績(jī)效激勵(lì)脫節(jié)（基層醫(yī)務(wù)人員績(jī)效與簽約人數(shù)掛鉤，但簽約成本未覆蓋）。2020年，醫(yī)療集團(tuán)次均醫(yī)藥費(fèi)用增速達(dá)8.2%（高于當(dāng)?shù)仄骄?%），基層門急診量占比僅35%，雙向轉(zhuǎn)診率不足5%。改革措施1.目標(biāo)協(xié)同：制定“強(qiáng)基層、控費(fèi)用、提質(zhì)量”三年戰(zhàn)略，將“基層門急診量占比≥50%”“次均費(fèi)用增速≤5%”“雙向轉(zhuǎn)診率≥15%”列為核心目標(biāo)，分解至各成員單位。012.成本管控：建立醫(yī)療集團(tuán)統(tǒng)一成本核算系統(tǒng)，推行“病種成本核算”，制定《共享成本分?jǐn)傓k法》（如下沉專家成本由受益基層機(jī)構(gòu)按“人次×300元/天”分?jǐn)?，檢查結(jié)果互認(rèn)節(jié)約的成本按“5:5”比例在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)留存）。023.績(jī)效設(shè)計(jì)：構(gòu)建“三維四類”指標(biāo)體系，將“雙向轉(zhuǎn)診率”“次均費(fèi)用增長(zhǎng)率”權(quán)重設(shè)為30%，基層機(jī)構(gòu)“慢性病管理達(dá)標(biāo)率”權(quán)重設(shè)為25%，與醫(yī)保支付、財(cái)政補(bǔ)助直接掛鉤。03改革措施4.信息化支撐：建成統(tǒng)一信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)電子病歷、檢查結(jié)果、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，開發(fā)“績(jī)效成本監(jiān)測(cè)模塊”，實(shí)時(shí)預(yù)警異常指標(biāo)。5.利益分配：醫(yī)保部門對(duì)醫(yī)療集團(tuán)實(shí)行“總額預(yù)算+按人頭付費(fèi)