醫(yī)院成本管控中的跨部門協(xié)作機(jī)制醫(yī)院成本管控中的跨部門協(xié)作機(jī)制CONTENTS醫(yī)院成本管控中的跨部門協(xié)作機(jī)制醫(yī)院成本管控中跨部門協(xié)作的現(xiàn)存問題與深層癥結(jié)醫(yī)院成本管控跨部門協(xié)作機(jī)制的核心構(gòu)建路徑跨部門協(xié)作機(jī)制落地的保障措施與成效實(shí)踐結(jié)論：跨部門協(xié)作是醫(yī)院成本管控的核心引擎目錄01醫(yī)院成本管控中的跨部門協(xié)作機(jī)制醫(yī)院成本管控中的跨部門協(xié)作機(jī)制在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，成本管控已成為提升運(yùn)營效率、保障醫(yī)療質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)公益性的核心命題。多年的醫(yī)院管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到：成本管控從來不是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而是涉及臨床、醫(yī)技、后勤、采購、信息等多部門的“交響樂”?？绮块T協(xié)作機(jī)制的缺失，往往是導(dǎo)致成本管控“紙上談兵”“落地難”的根本癥結(jié)。如何打破部門壁壘、構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、流程順暢、協(xié)同高效的協(xié)作機(jī)制，是當(dāng)前醫(yī)院管理者必須破解的關(guān)鍵課題。本文將從現(xiàn)狀問題出發(fā)，系統(tǒng)闡述跨部門協(xié)作機(jī)制的構(gòu)建路徑、保障措施及實(shí)踐成效，以期為同行提供可借鑒的思路。02醫(yī)院成本管控中跨部門協(xié)作的現(xiàn)存問題與深層癥結(jié)醫(yī)院成本管控中跨部門協(xié)作的現(xiàn)存問題與深層癥結(jié)當(dāng)前，醫(yī)院成本管控普遍存在“重縱向管理、輕橫向協(xié)同”的現(xiàn)象，跨部門協(xié)作的短板已成為制約成本管控效能的瓶頸。這些問題并非孤立存在，而是折射出管理體系、文化認(rèn)知、制度設(shè)計(jì)等多層面的深層矛盾。部門壁壘下的“成本孤島”現(xiàn)象醫(yī)院內(nèi)部長期存在“條塊分割”的管理模式，各部門垂直管理色彩濃厚，橫向溝通機(jī)制缺失。例如，臨床科室關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量與效率，對(duì)耗材使用成本缺乏敏感性；后勤部門負(fù)責(zé)物資采購，卻與臨床需求脫節(jié)，導(dǎo)致“為庫存而采購”；財(cái)務(wù)部門進(jìn)行成本核算，但因數(shù)據(jù)采集口徑不一、信息滯后，難以提供實(shí)時(shí)有效的成本分析。這種“各掃門前雪”的狀態(tài)，使成本管控被割裂為碎片化模塊，無法形成全流程協(xié)同。某三甲醫(yī)院的案例令人深思：骨科手術(shù)中，臨床醫(yī)生習(xí)慣使用某品牌進(jìn)口鋼板，而采購部門因批量采購優(yōu)勢(shì)已將國產(chǎn)同類耗材納入目錄；財(cái)務(wù)部門核算時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)口耗材成本超出預(yù)算30%，但因臨床、采購、財(cái)務(wù)三方缺乏定期溝通機(jī)制，問題直至季度末審計(jì)才暴露，已造成不必要的成本浪費(fèi)。這種“信息孤島”本質(zhì)上是對(duì)部門利益的過度強(qiáng)調(diào)，忽視了醫(yī)院整體成本最優(yōu)的目標(biāo)。責(zé)任邊界模糊導(dǎo)致的“管控真空”成本管控的有效性依賴于清晰的權(quán)責(zé)劃分，但實(shí)踐中常因職責(zé)交叉或空白導(dǎo)致“誰都管、誰都不管”的困境。例如，醫(yī)用耗材從采購入庫到臨床使用，涉及采購部、物流中心、臨床科室、財(cái)務(wù)部等多個(gè)主體：采購部門負(fù)責(zé)“買得便宜”，物流中心負(fù)責(zé)“存得安全”，臨床科室負(fù)責(zé)“用得合理”，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)“算得清楚”。但若缺乏統(tǒng)一的責(zé)任主體，耗材在“請(qǐng)購-審批-采購-倉儲(chǔ)-領(lǐng)用-回收”全流程中的損耗、浪費(fèi)等問題，往往難以追溯。我曾參與調(diào)研某二級(jí)醫(yī)院，發(fā)現(xiàn)其高值耗材管理存在明顯漏洞：手術(shù)室領(lǐng)用耗材后，未建立“使用-登記-核銷”的閉環(huán)機(jī)制，部分耗材因手術(shù)取消未能及時(shí)退回倉庫，導(dǎo)致積壓過期；而物流中心與手術(shù)室對(duì)耗材庫存數(shù)據(jù)不共享，直至財(cái)務(wù)部門盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符。這種責(zé)任鏈條的斷裂，本質(zhì)上是跨部門協(xié)同制度設(shè)計(jì)的缺失。信息不對(duì)稱引發(fā)的“決策偏差”成本管控依賴及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的數(shù)據(jù)支撐，但醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、ERP等）往往各自為政，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不互通，導(dǎo)致跨部門數(shù)據(jù)共享困難。例如，臨床科室的診療數(shù)據(jù)（如手術(shù)量、病種結(jié)構(gòu)）與財(cái)務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)（如耗材單價(jià)、人力成本）無法實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)，使得成本預(yù)測(cè)、效益分析缺乏科學(xué)依據(jù)；后勤部門的能耗數(shù)據(jù)（如水電費(fèi)、設(shè)備維保費(fèi)）與臨床科室的排班數(shù)據(jù)脫節(jié)，難以精準(zhǔn)定位能耗浪費(fèi)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。某腫瘤醫(yī)院的實(shí)踐印證了信息共享的重要性：過去，其放療科設(shè)備成本居高不下，但因設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)（治療時(shí)長、故障率）與科室排班數(shù)據(jù)無法關(guān)聯(lián)，管理層始終無法確定是設(shè)備老化還是排班不合理導(dǎo)致成本超標(biāo)。直到上線跨部門數(shù)據(jù)共享平臺(tái)后，才發(fā)現(xiàn)某型號(hào)加速器因夜間非計(jì)劃停機(jī)頻繁，年均額外增加維保成本50余萬元——這一問題的暴露，正是信息不對(duì)稱導(dǎo)致的決策滯后。03醫(yī)院成本管控跨部門協(xié)作機(jī)制的核心構(gòu)建路徑醫(yī)院成本管控跨部門協(xié)作機(jī)制的核心構(gòu)建路徑破解上述難題，需以“系統(tǒng)思維”重構(gòu)跨部門協(xié)作機(jī)制，從組織架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)、信息整合、考核激勵(lì)四個(gè)維度，構(gòu)建“目標(biāo)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、流程順暢、協(xié)同高效”的成本管控體系。構(gòu)建“頂層統(tǒng)籌+多元參與”的跨部門組織架構(gòu)組織架構(gòu)是協(xié)作機(jī)制的“骨架”，需打破傳統(tǒng)垂直管理模式，建立“橫向到邊、縱向到底”的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。構(gòu)建“頂層統(tǒng)籌+多元參與”的跨部門組織架構(gòu)成立跨部門成本管控委員會(huì)由院長或分管副院長任主任，成員包括財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、采購、信息、臨床科室主任等核心部門負(fù)責(zé)人，承擔(dān)“頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、決策監(jiān)督”三大職能。具體職責(zé)包括：審定醫(yī)院成本管控目標(biāo)與政策；協(xié)調(diào)解決跨部門重大成本問題；審批成本管控方案與資源配置；監(jiān)督考核機(jī)制落實(shí)。委員會(huì)每月召開例會(huì)，形成“議題收集-研討決策-任務(wù)分解-跟蹤督辦”的閉環(huán)管理。構(gòu)建“頂層統(tǒng)籌+多元參與”的跨部門組織架構(gòu)設(shè)立專職成本管控崗位在財(cái)務(wù)科下設(shè)“成本管控中心”，配備臨床、工程、信息等專業(yè)背景的成本專員，負(fù)責(zé)日?？绮块T協(xié)調(diào)工作：一是制定跨部門成本管控流程與標(biāo)準(zhǔn)；二是采集、分析各部門成本數(shù)據(jù)，形成成本分析報(bào)告；三是推動(dòng)臨床科室參與成本管控，開展“成本效益分析”培訓(xùn)；四是跟蹤委員會(huì)決議落實(shí)情況，及時(shí)反饋問題。構(gòu)建“頂層統(tǒng)籌+多元參與”的跨部門組織架構(gòu)組建跨部門專項(xiàng)工作組針對(duì)重大成本管控項(xiàng)目（如高值耗材管理、能耗降本、設(shè)備效益提升），成立由多部門組成的專項(xiàng)工作組。例如，“高值耗材管控工作組”由醫(yī)務(wù)科牽頭，成員包括手術(shù)室、采購部、物流中心、財(cái)務(wù)科，負(fù)責(zé)制定耗材目錄、優(yōu)化采購流程、建立追溯機(jī)制等。這種“項(xiàng)目制”運(yùn)作模式，可靈活調(diào)配資源，確保專項(xiàng)工作高效推進(jìn)。設(shè)計(jì)“全流程嵌入、節(jié)點(diǎn)可控”的跨部門協(xié)同流程流程是協(xié)作機(jī)制的“血脈”，需將成本管控要求嵌入醫(yī)療業(yè)務(wù)全流程，明確各部門在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的職責(zé)與協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)防、事中控制、事后改進(jìn)”的閉環(huán)管理。設(shè)計(jì)“全流程嵌入、節(jié)點(diǎn)可控”的跨部門協(xié)同流程預(yù)算編制階段：跨部門協(xié)同預(yù)測(cè)0504020301打破“財(cái)務(wù)部門編預(yù)算、臨床部門執(zhí)行”的傳統(tǒng)模式，推行“自上而下+自下而上”的預(yù)算編制流程：-財(cái)務(wù)科基于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，向各部門下達(dá)成本管控指標(biāo)（如次均費(fèi)用、耗材占比、能耗強(qiáng)度）；-各臨床科室結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃（如新項(xiàng)目開展、床位擴(kuò)張），提出資源需求與成本預(yù)算，由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部審核其合理性；-采購部、后勤部根據(jù)科室需求，提供物資、設(shè)備、服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格參考；-成本管控中心匯總各部門數(shù)據(jù)，運(yùn)用DRG/DIP成本預(yù)測(cè)模型，生成全院成本預(yù)算草案，提交成本管控委員會(huì)審議。設(shè)計(jì)“全流程嵌入、節(jié)點(diǎn)可控”的跨部門協(xié)同流程采購與庫存管理階段：需求與采購協(xié)同1建立“臨床需求驅(qū)動(dòng)、采購科學(xué)高效、庫存動(dòng)態(tài)平衡”的協(xié)同機(jī)制：2-臨床科室通過“物資請(qǐng)購系統(tǒng)”提交需求，注明耗材規(guī)格、用途、用量，經(jīng)科主任審批后推送至采購部；3-采購部匯總?cè)盒枨?，通過“集中帶量采購”“議價(jià)談判”“高值耗材陽光采購”等方式降低采購成本，同時(shí)將供應(yīng)商資質(zhì)、價(jià)格信息同步至物流中心；4-物流中心根據(jù)臨床使用頻率、采購周期，設(shè)定安全庫存水平，通過“智能倉儲(chǔ)系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)“按需領(lǐng)用、精準(zhǔn)補(bǔ)貨”，避免庫存積壓或短缺；5-財(cái)務(wù)部門對(duì)采購訂單、入庫單、領(lǐng)用單進(jìn)行“三單匹配”審核，確保成本核算準(zhǔn)確。設(shè)計(jì)“全流程嵌入、節(jié)點(diǎn)可控”的跨部門協(xié)同流程醫(yī)療業(yè)務(wù)執(zhí)行階段：臨床與成本協(xié)同推動(dòng)臨床科室從“重醫(yī)療技術(shù)”向“重技術(shù)+成本”轉(zhuǎn)變，將成本管控融入診療全過程：01-建立“臨床路徑+成本核算”聯(lián)動(dòng)機(jī)制：醫(yī)務(wù)科牽頭制定各病種臨床路徑，明確耗材使用標(biāo)準(zhǔn)、檢查檢驗(yàn)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)科同步測(cè)算路徑成本，作為臨床科室績效參考；02-推行“高值耗材使用審批制”：?jiǎn)未问褂媒痤~超標(biāo)的耗材，需臨床科室填寫《特殊耗材使用申請(qǐng)表》，說明醫(yī)療必要性，經(jīng)醫(yī)務(wù)科、成本管控中心審核后方可使用；03-開展“科室成本日監(jiān)測(cè)”：通過成本管理系統(tǒng)，向臨床科室實(shí)時(shí)推送科室成本數(shù)據(jù)（如耗材占比、人力成本、設(shè)備折舊），引導(dǎo)醫(yī)生在診療中主動(dòng)控制成本。04設(shè)計(jì)“全流程嵌入、節(jié)點(diǎn)可控”的跨部門協(xié)同流程成本分析與改進(jìn)階段：數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)協(xié)同1構(gòu)建“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)+業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”聯(lián)動(dòng)分析機(jī)制，從成本數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)：2-成本管控中心每月生成《全院成本分析報(bào)告》，重點(diǎn)分析部門成本差異、病種成本結(jié)構(gòu)、資源利用效率等，標(biāo)注異常波動(dòng)指標(biāo)（如某科室耗材成本突增20%）；3-組織跨部門“成本分析會(huì)”：由財(cái)務(wù)科匯報(bào)數(shù)據(jù)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門（如臨床科室、后勤部）解釋原因，共同制定改進(jìn)措施（如優(yōu)化耗材使用流程、調(diào)整設(shè)備運(yùn)行參數(shù)）；4-建立“成本改進(jìn)項(xiàng)目庫”：將分析會(huì)確定的改進(jìn)措施（如某手術(shù)方式改良降低耗材使用量）納入項(xiàng)目庫，明確責(zé)任部門、完成時(shí)限、預(yù)期成效，由成本管控中心跟蹤驗(yàn)收。打造“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、決策協(xié)同智能”的信息化支撐平臺(tái)信息化是協(xié)作機(jī)制的“神經(jīng)中樞”，需打破系統(tǒng)壁壘，構(gòu)建“一體化成本管控信息平臺(tái)”，為跨部門協(xié)同提供實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐。打造“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、決策協(xié)同智能”的信息化支撐平臺(tái)統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與接口規(guī)范制定醫(yī)院內(nèi)部數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)（如耗材編碼規(guī)則、科室成本分?jǐn)偪趶?、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目編碼），通過中間件技術(shù)整合HIS、LIS、PACS、ERP、物流管理系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)“一次錄入、多方共享”。例如，臨床醫(yī)生開具醫(yī)囑后，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)耗材出庫、成本核算、庫存預(yù)警，物流中心可實(shí)時(shí)監(jiān)控庫存水位，采購部門根據(jù)預(yù)警數(shù)據(jù)啟動(dòng)補(bǔ)貨流程。打造“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、決策協(xié)同智能”的信息化支撐平臺(tái)構(gòu)建成本管控駕駛艙開發(fā)可視化成本管控平臺(tái)，以“全院-科室-項(xiàng)目-病種”多維度成本數(shù)據(jù)為核心，展示關(guān)鍵指標(biāo)（如總成本、百元收入衛(wèi)生材料消耗、設(shè)備使用率、人均住院日）。平臺(tái)支持鉆取分析：從全院成本總額下鉆至具體科室的成本構(gòu)成，再至某項(xiàng)耗材的領(lǐng)用明細(xì)，甚至追溯至具體患者的使用記錄。例如，管理層發(fā)現(xiàn)“心血管內(nèi)科次均費(fèi)用超標(biāo)”時(shí)，可快速定位是介入材料使用過多還是檢查項(xiàng)目過度，為跨部門協(xié)同干預(yù)提供精準(zhǔn)靶向。打造“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、決策協(xié)同智能”的信息化支撐平臺(tái)引入智能分析與預(yù)警功能運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)，建立成本異常預(yù)警模型：當(dāng)某科室成本偏離預(yù)算閾值、耗材使用量超臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備能耗異常時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)推送預(yù)警信息至相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，并附上數(shù)據(jù)對(duì)比與原因分析建議。例如，某骨科病房的鋼板使用量連續(xù)3周超出路徑標(biāo)準(zhǔn)20%，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、醫(yī)務(wù)科、成本管控中心發(fā)送預(yù)警，提示需開展專項(xiàng)督查。建立“目標(biāo)協(xié)同、責(zé)任共擔(dān)、獎(jiǎng)懲分明”的考核激勵(lì)機(jī)制考核激勵(lì)是協(xié)作機(jī)制的“指揮棒”，需將跨部門協(xié)作成效納入績效考核，引導(dǎo)部門從“個(gè)體最優(yōu)”轉(zhuǎn)向“整體最優(yōu)”。建立“目標(biāo)協(xié)同、責(zé)任共擔(dān)、獎(jiǎng)懲分明”的考核激勵(lì)機(jī)制設(shè)定跨部門協(xié)同考核指標(biāo)除傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如成本控制率、預(yù)算完成率）外，增設(shè)“協(xié)同類指標(biāo)”，權(quán)重不低于30%：-流程協(xié)同指標(biāo)：如跨部門協(xié)作任務(wù)完成及時(shí)率、成本分析會(huì)議參與率；-資源共享指標(biāo)：如臨床科室參與成本優(yōu)化項(xiàng)目數(shù)量、信息數(shù)據(jù)共享準(zhǔn)確率；-成本改進(jìn)成效指標(biāo)：如通過跨部門協(xié)作實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約額、病種成本降幅。建立“目標(biāo)協(xié)同、責(zé)任共擔(dān)、獎(jiǎng)懲分明”的考核激勵(lì)機(jī)制推行“科室+個(gè)人”雙層考核-科室層面：將成本管控成效與科室績效等級(jí)、評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤，對(duì)成本控制達(dá)標(biāo)的科室給予績效獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)因協(xié)作不力導(dǎo)致成本超標(biāo)的科室，扣減相應(yīng)績效。-個(gè)人層面：將臨床醫(yī)生的成本管控行為（如合理使用耗材、遵循臨床路徑）與個(gè)人獎(jiǎng)金、職稱評(píng)聘掛鉤，設(shè)立“成本管控先進(jìn)個(gè)人”“降本增效創(chuàng)新獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。建立“目標(biāo)協(xié)同、責(zé)任共擔(dān)、獎(jiǎng)懲分明”的考核激勵(lì)機(jī)制建立“容錯(cuò)+激勵(lì)”雙機(jī)制對(duì)主動(dòng)參與成本管控、提出創(chuàng)新建議但未達(dá)預(yù)期效果的部門和個(gè)人，予以免責(zé)或減責(zé)，鼓勵(lì)跨部門探索降本路徑；對(duì)在跨部門協(xié)作中做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)（如通過流程優(yōu)化年節(jié)約成本超百萬元），給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)并全院通報(bào)宣傳，營造“人人講成本、事事講協(xié)同”的文化氛圍。04跨部門協(xié)作機(jī)制落地的保障措施與成效實(shí)踐跨部門協(xié)作機(jī)制落地的保障措施與成效實(shí)踐機(jī)制構(gòu)建后，需通過制度保障、文化培育、人員賦能等舉措，確?！坝腥斯堋⒂姓卵?、愿協(xié)同”，最終實(shí)現(xiàn)成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的雙提升。制度保障：固化協(xié)作規(guī)則與責(zé)任邊界制定《醫(yī)院跨部門成本管控管理辦法》，明確各部門在成本管控中的職責(zé)、權(quán)限與協(xié)作流程，將組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、考核標(biāo)準(zhǔn)等制度化。例如，明確“高值耗材管理流程”中，臨床科室負(fù)責(zé)需求提報(bào)與合理使用，采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商談判與價(jià)格控制，物流中心負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)與追溯，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本核算與監(jiān)督，形成“責(zé)任閉環(huán)”。同時(shí)，建立跨部門溝通機(jī)制，如成本管控委員會(huì)季度例會(huì)、跨部門專題協(xié)調(diào)會(huì)、成本數(shù)據(jù)月度通報(bào)會(huì)等，確保問題及時(shí)響應(yīng)、高效解決。文化培育：樹立“全院一盤棋”的成本意識(shí)成本管控的核心是“人”，需通過文化浸潤，讓“成本意識(shí)”內(nèi)化為全體員工的自覺行動(dòng)。-開展“成本管控全員培訓(xùn)”：針對(duì)不同群體設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容——對(duì)管理層，講授戰(zhàn)略成本管理與協(xié)同決策；對(duì)臨床醫(yī)生，側(cè)重臨床路徑與合理用藥；對(duì)行政后勤人員，強(qiáng)調(diào)精益管理與流程優(yōu)化。-組織“成本管控案例分享會(huì)”：定期分享跨部門協(xié)作降本增效的成功案例（如某科室通過改良手術(shù)方式降低耗材成本30%），讓員工直觀感受協(xié)同價(jià)值。-推行“成本文化標(biāo)識(shí)”：在科室、手術(shù)室、倉庫等區(qū)域設(shè)置“節(jié)約提示”“成本警示”標(biāo)識(shí)，營造“點(diǎn)滴降本、全員參與”的文化氛圍。人員賦能：提升跨部門協(xié)同能力STEP4STEP3STEP2STEP1通過“引進(jìn)來+走出去”相結(jié)合的方式，培養(yǎng)兼具醫(yī)療業(yè)務(wù)與成本管理知識(shí)的復(fù)合型人才。-與高校、咨詢機(jī)構(gòu)合作，開展“醫(yī)院成本管控高級(jí)研修班”，選派財(cái)務(wù)、臨床、后勤骨干參與系統(tǒng)學(xué)習(xí)；-組織跨部門崗位輪崗：安排財(cái)務(wù)人員到臨床科室實(shí)習(xí)，臨床醫(yī)生參與成本核算實(shí)踐，增進(jìn)相互理解與業(yè)務(wù)融合；-設(shè)立“成本管控創(chuàng)新基金”，鼓勵(lì)員工申報(bào)跨部門協(xié)同創(chuàng)新項(xiàng)目，對(duì)獲批項(xiàng)目給予資金與人員支持，推動(dòng)實(shí)踐成果轉(zhuǎn)化。實(shí)踐成效：以某三甲醫(yī)院為例的實(shí)證分析某三甲醫(yī)院通過構(gòu)建跨部門協(xié)作機(jī)制，成本管控成效顯著：-組織架構(gòu)優(yōu)化：成立成本管控委員會(huì)及5個(gè)專項(xiàng)工作組，明確35個(gè)部門、126個(gè)崗位的成本管控職責(zé)，實(shí)現(xiàn)