醫(yī)院成本管控中的預算執(zhí)行監(jiān)控演講人01預算執(zhí)行監(jiān)控的內涵與重要性：成本管控的“神經(jīng)中樞”02總結與展望：預算執(zhí)行監(jiān)控是醫(yī)院成本管控的“生命線”目錄醫(yī)院成本管控中的預算執(zhí)行監(jiān)控作為在醫(yī)院管理領域深耕十余年的實踐者，我始終認為，醫(yī)院成本管控的核心不在于“節(jié)流”的簡單壓縮，而在于“花錢有數(shù)、花錢有效”的科學管理。而預算執(zhí)行監(jiān)控，正是連接“預算編制”與“成本結果”的關鍵紐帶——它如同航船的“導航系統(tǒng)”，既確保資源不偏離戰(zhàn)略航道，又能及時規(guī)避暗礁、調整風帆。近年來，隨著公立醫(yī)院改革的深化、醫(yī)保支付方式的變革（如DRG/DIP付費）以及運營成本的持續(xù)攀升，預算執(zhí)行監(jiān)控已從傳統(tǒng)的“事后核算”轉變?yōu)椤笆虑邦A警—事中控制—事后改進”的全流程管理工具。本文將結合行業(yè)實踐與理論思考，系統(tǒng)探討醫(yī)院預算執(zhí)行監(jiān)控的內涵、挑戰(zhàn)、體系構建與實施策略，以期為同行提供可落地的參考。01預算執(zhí)行監(jiān)控的內涵與重要性：成本管控的“神經(jīng)中樞”1內涵界定：從“靜態(tài)控制”到“動態(tài)管理”的演進預算執(zhí)行監(jiān)控絕非簡單的“預算對比實際”，而是以預算目標為基準，通過對預算執(zhí)行全過程的跟蹤、分析、評價與糾偏，確保資源使用效率與效益的系統(tǒng)性管理活動。其核心內涵可從三個維度理解：-動態(tài)性：區(qū)別于傳統(tǒng)“年度預算編制后不再調整”的靜態(tài)模式，現(xiàn)代預算執(zhí)行監(jiān)控強調“滾動監(jiān)控”，即按月/季度跟蹤執(zhí)行進度，根據(jù)業(yè)務變化（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件、季節(jié)性疾病波動）動態(tài)調整預算分配，避免“預算僵化”或“執(zhí)行失控”。-協(xié)同性：涉及財務、臨床、醫(yī)技、后勤、采購等多部門協(xié)同。例如，臨床科室的診療行為直接影響藥品、耗材消耗，而采購部門的招標定價則影響材料成本，各部門的執(zhí)行偏差需通過監(jiān)控機制聯(lián)動分析，而非僅由財務部門“單打獨斗”。1內涵界定：從“靜態(tài)控制”到“動態(tài)管理”的演進-價值導向：監(jiān)控的最終目標不是“不超預算”，而是“把錢花在刀刃上”。例如，某科室設備購置預算超支，但若能提升檢查效率、縮短患者住院日，則需通過價值評估判斷是否合理，而非簡單扣減績效。2重要性體現(xiàn)：成本管控的“導航儀”與“安全閥”在醫(yī)院運營中，預算執(zhí)行監(jiān)控的重要性可概括為“三個支撐”：2重要性體現(xiàn)：成本管控的“導航儀”與“安全閥”2.1支撐資源優(yōu)化配置，避免“撒胡椒面”當前，部分醫(yī)院存在“重收入預算、輕成本預算”“重項目申報、輕執(zhí)行跟蹤”的問題，導致資源分配與實際需求脫節(jié)。例如，某醫(yī)院年度預算中設備購置費占比30%，但執(zhí)行時發(fā)現(xiàn)，高端CT使用率不足50%，而急診科急救設備卻因老化頻繁故障。通過預算執(zhí)行監(jiān)控，可實時跟蹤各科室、各項目的資源使用效率，將閑置資源重新調配至急需領域，實現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”。2重要性體現(xiàn)：成本管控的“導航儀”與“安全閥”2.2支撐運營風險防控，杜絕“跑冒滴漏”醫(yī)院成本具有“構成復雜、變動頻繁”的特點：藥品耗材價格波動、人力成本剛性增長、醫(yī)保政策調整等，都可能引發(fā)預算執(zhí)行偏差。例如，2023年某省實施“集采藥品續(xù)約”，部分藥品價格降幅超30%，若未通過監(jiān)控及時調整預算，將導致藥品預算結余過多，而其他急需項目資金不足；反之，若集采后價格漲幅超預期的材料未及時預警，則可能引發(fā)成本失控。監(jiān)控機制能通過“差異分析”識別風險信號，為管理層爭取應對時間。2重要性體現(xiàn)：成本管控的“導航儀”與“安全閥”2.3支撐戰(zhàn)略目標落地，確?！吧舷峦贬t(yī)院戰(zhàn)略目標（如“三甲復審”“學科建設”“智慧醫(yī)院轉型”）需通過預算分解為科室可執(zhí)行的具體指標。例如，某醫(yī)院提出“降低平均住院日1天”的戰(zhàn)略目標，需通過預算控制縮短檢查等待時間、優(yōu)化手術流程等。若預算執(zhí)行中，影像科設備維護費被挪用，導致檢查延遲，則戰(zhàn)略目標將淪為“空中樓閣”。監(jiān)控機制能確保預算分配與戰(zhàn)略方向一致，避免“部門利益”凌駕于“醫(yī)院整體目標”之上。2.當前醫(yī)院預算執(zhí)行監(jiān)控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)：理想與現(xiàn)實的“鴻溝”盡管預算執(zhí)行監(jiān)控的重要性已成共識，但在實踐中，多數(shù)醫(yī)院仍面臨“理念滯后、體系不全、手段落后”的困境。結合對全國30家三級醫(yī)院的調研（含公立與民營），我總結出以下共性問題：1理念認知偏差：“重編制、輕執(zhí)行”慣性難破許多醫(yī)院仍將預算管理等同于“預算編制”，認為“編好預算就完成了任務”，執(zhí)行監(jiān)控則淪為“走形式”。例如，某醫(yī)院年度預算編制耗時3個月，召開十余次協(xié)調會，但執(zhí)行中僅財務部門每月生成一張“預算執(zhí)行表”，未分析差異原因，也未向臨床科室反饋。這種“編用兩張皮”現(xiàn)象導致預算成為“紙上文章”，無法發(fā)揮管控作用。其根源在于：管理層將預算視為“對上級的任務匯報”，而非“對內的管理工具”；臨床科室則認為“預算是財務部門的事”，與己無關。2制度流程缺失：“監(jiān)控無標準、調整無依據(jù)”完善的預算執(zhí)行監(jiān)控需以“制度先行”為前提，但現(xiàn)實中多數(shù)醫(yī)院缺乏系統(tǒng)性制度：-責任不明確：未界定“誰編制、誰執(zhí)行、誰監(jiān)控、誰負責”的權責清單。例如，某科室耗材超支，臨床科室歸咎于“采購部門招標價高”，采購部門指責“臨床使用浪費”，財務部門則稱“未及時預警”，最終問題不了了之。-流程不規(guī)范：預算調整缺乏“例外管理”機制。例如，某科室因突發(fā)疫情需增加防護物資預算，但調整流程需經(jīng)5個部門簽字，耗時2周，導致采購延誤，影響疫情防控。-標準不統(tǒng)一：監(jiān)控指標“一刀切”，未考慮科室特性。例如，將所有科室的“預算執(zhí)行率”統(tǒng)一要求為90%，但兒科因季節(jié)性流感導致耗材消耗激增，執(zhí)行率僅85%，卻被扣減績效，顯然有失公平。3技術支撐薄弱：“手工統(tǒng)計、信息孤島”信息化是預算執(zhí)行監(jiān)控的“加速器”，但多數(shù)醫(yī)院仍停留在“手工臺賬+Excel分析”階段：-數(shù)據(jù)采集滯后：財務數(shù)據(jù)需每月末關賬后才能獲取，業(yè)務數(shù)據(jù)（如門診量、手術量）則由各系統(tǒng)獨立統(tǒng)計，導致“財務與業(yè)務數(shù)據(jù)對不上”，監(jiān)控延遲至少15天。例如，某科室9月耗材已超預算，但10月中下旬財務報表才顯示，此時已無法采取補救措施。-系統(tǒng)整合不足：醫(yī)院HIS、LIS、PACS、ERP、人力資源等系統(tǒng)未互聯(lián)互通，“信息孤島”現(xiàn)象嚴重。例如，監(jiān)控設備使用效率時，需從設備管理系統(tǒng)調取開機時間，從HIS系統(tǒng)調取檢查量，從財務系統(tǒng)調取折舊費用，數(shù)據(jù)需人工匯總，不僅效率低，還易出錯。3技術支撐薄弱：“手工統(tǒng)計、信息孤島”-預警功能缺失：多數(shù)財務系統(tǒng)僅能實現(xiàn)“預算執(zhí)行率超閾值”的簡單預警（如執(zhí)行率＞100%報警），但無法結合業(yè)務數(shù)據(jù)動態(tài)預警。例如，某科室手術量環(huán)比增長20%，但耗材消耗僅增長5%，可能存在“偷工減料”風險，但系統(tǒng)無法自動識別此類“異常合理”的偏差。4人員能力不足：“財務不懂業(yè)務、臨床不懂財務”預算執(zhí)行監(jiān)控需“業(yè)財融合”型人才，但現(xiàn)實中兩類人員存在明顯短板：-財務人員：熟悉財務制度，但對臨床業(yè)務流程（如診療路徑、收費項目）不熟悉，導致監(jiān)控分析“隔靴搔癢”。例如，某財務人員發(fā)現(xiàn)“病理科檢查費超預算”，直接建議減少檢查項目，但未分析原因是“新增腫瘤篩查項目”導致的合理增長。-臨床科室主任：精通醫(yī)療技術，但對預算概念（如可控成本、不可控成本）缺乏理解，認為“只要治病救人，超預算無所謂”。例如，某外科主任為追求手術效果，使用進口吻合器（比國產(chǎn)貴30%），但未評估醫(yī)保支付標準，導致科室虧損，卻歸咎于“醫(yī)保政策不合理”。3.醫(yī)院預算執(zhí)行監(jiān)控體系的構建路徑：從“零散管理”到“系統(tǒng)管控”面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院需構建“目標引領、組織保障、流程規(guī)范、技術支撐、評價閉環(huán)”的預算執(zhí)行監(jiān)控體系。結合我院（某三級甲等醫(yī)院）近三年的改革實踐，具體路徑如下：1目標引領：以“戰(zhàn)略導向”分解預算目標預算執(zhí)行監(jiān)控的前提是“預算目標科學”，需遵循“醫(yī)院戰(zhàn)略—總預算—科室預算—項目預算”的分解邏輯：-戰(zhàn)略對齊：醫(yī)院戰(zhàn)略目標（如“提升三四級手術占比”“建設胸痛中心”）需轉化為財務與非財務指標。例如，“提升三四級手術占比”對應“手術設備購置預算”“高值耗材使用預算”的增加，“縮短患者等待時間”對應“檢查設備維護預算”“人員培訓預算”的傾斜。-科室差異化：根據(jù)科室性質（臨床、醫(yī)技、行政后勤）制定差異化預算目標。例如，臨床科室重點監(jiān)控“人均次均費用”“藥品耗材占比”，醫(yī)技科室重點監(jiān)控“設備使用效率”“檢查陽性率”，行政后勤科室重點監(jiān)控“人均行政成本”“預算執(zhí)行偏差率”。1目標引領：以“戰(zhàn)略導向”分解預算目標-項目可行性論證：重大投資項目（如500萬元以上設備購置）需通過“臨床需求論證、成本效益分析、風險評估”三重審核，避免“拍腦袋”決策。例如，我院2022年擬購置“達芬奇手術機器人”，由醫(yī)務部牽頭，聯(lián)合外科、財務、設備科開展6個月論證，測算出“年手術量需達800例才能收回成本”，最終因本院年手術量不足500例而暫緩購置，避免了資源浪費。2組織保障：構建“三級聯(lián)動”監(jiān)控責任體系預算執(zhí)行監(jiān)控需明確“誰來做、做什么”，建立“醫(yī)院—科室—項目組”三級責任體系：2組織保障：構建“三級聯(lián)動”監(jiān)控責任體系2.1醫(yī)院級：預算管理委員會統(tǒng)籌決策21由院長任主任，分管財務、醫(yī)療副院長任副主任，成員包括財務、醫(yī)務、護理、采購、信息等科室負責人。主要職責：-制定預算監(jiān)控考核辦法，將監(jiān)控結果與科室績效掛鉤。-審批年度預算及重大調整事項（如預算調整幅度＞10%、新增重大項目預算）；-每季度召開預算執(zhí)行分析會，聽取各科室監(jiān)控匯報，解決跨部門協(xié)調問題；432組織保障：構建“三級聯(lián)動”監(jiān)控責任體系2.2科室級：預算執(zhí)行單元主體責任臨床、醫(yī)技、行政后勤科室主任為本科室預算執(zhí)行第一責任人，設立“預算管理員”（由科室護士長或副主任擔任）。主要職責：-對執(zhí)行偏差（如超支＞5%或節(jié)約＞10%）制定整改措施，并在5個工作日內提交財務部門；-每月對比本科室預算與實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，分析差異原因（如業(yè)務量變化、價格波動、效率問題），形成《科室預算執(zhí)行分析報告》；-參與本科室預算編制，提出資源需求建議。2組織保障：構建“三級聯(lián)動”監(jiān)控責任體系2.3項目組：專項預算動態(tài)跟蹤-每月向預算管理委員會匯報項目進度、資金支付情況及潛在風險；03-項目結束后開展“預算績效評價”，對比實際支出與預算目標，分析差異原因，形成《項目預算績效報告》。04對重大投資項目（如設備購置、基建工程），成立項目組，由項目負責人（如設備科科長、基建辦主任）全程跟蹤預算執(zhí)行：01-制定項目預算執(zhí)行時間表（如“一季度采購完成，二季度安裝調試，三季度投入使用”）；023流程規(guī)范：建立“事前—事中—事后”全流程監(jiān)控機制預算執(zhí)行監(jiān)控需嵌入預算管理的全生命周期，實現(xiàn)“流程化、標準化、閉環(huán)化”：3流程規(guī)范：建立“事前—事中—事后”全流程監(jiān)控機制3.1事前監(jiān)控：預算分解與預警閾值設置-預算細化分解：將年度總預算分解為“月度預算+季度預算”，并落實到具體科室、項目、費用科目。例如，將“藥品費”分解為“西藥費、中成藥費、中藥飲片費”，再按科室（心血管內科、呼吸內科等）分解，最后按月度（1月、2月等）分解，確?！叭巳祟^上有指標，事事有錢可循”。-預警閾值設定：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與業(yè)務特點，設定三級預警閾值：-黃色預警：執(zhí)行率達80%（月度）或85%（季度），提醒科室關注潛在超支風險；-橙色預警：執(zhí)行率達90%（月度）或95%（季度），要求科室提交《超支風險應對方案》；-紅色預警：執(zhí)行率達100%（月度）或預算調整后仍超支，由預算管理委員會約談科室主任，暫停非必要支出。3流程規(guī)范：建立“事前—事中—事后”全流程監(jiān)控機制3.2事中監(jiān)控：動態(tài)跟蹤與差異分析-實時數(shù)據(jù)采集：通過醫(yī)院信息平臺，整合HIS、ERP、設備管理等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“業(yè)務數(shù)據(jù)—財務數(shù)據(jù)”實時對接。例如，患者繳費后，HIS系統(tǒng)自動生成“醫(yī)療收入”數(shù)據(jù)，同步傳輸至財務系統(tǒng)；藥房發(fā)藥后，LIS系統(tǒng)自動生成“藥品消耗”數(shù)據(jù)，觸發(fā)財務系統(tǒng)預算余額更新。-定期差異分析：財務部門每月10日前生成《醫(yī)院預算執(zhí)行情況匯總表》，按科室、項目、費用科目列示預算數(shù)、實際數(shù)、差異率，并標注預警等級；各科室每月15日前召開“科室預算執(zhí)行分析會”，重點分析“重大差異”（差異率絕對值＞10%）與“異常差異”（如業(yè)務量增長但成本下降，可能存在數(shù)據(jù)造假）。差異分析需遵循“定量與定性結合”原則：3流程規(guī)范：建立“事前—事中—事后”全流程監(jiān)控機制3.2事中監(jiān)控：動態(tài)跟蹤與差異分析-定量分析：通過“因素分析法”分解差異原因。例如，某科室“耗材費超支10%”，可分解為“業(yè)務量增長導致超支5%”“耗材價格上漲導致超支3%”“單患者耗材消耗增加導致超支2%”；-定性分析：結合業(yè)務實際情況判斷差異合理性。例如，“業(yè)務量增長”是否因醫(yī)院政策調整（如新增診療項目），“價格上漲”是否因市場波動（如原材料漲價），需與臨床科室共同確認。3流程規(guī)范：建立“事前—事中—事后”全流程監(jiān)控機制3.3事后監(jiān)控：考核評價與持續(xù)改進-預算績效評價：每季度、年度開展預算績效評價，采用“平衡計分卡”思路，從“財務維度”（預算執(zhí)行率、成本控制率）、“業(yè)務維度”（服務量、質量效率）、“患者維度”（滿意度）、“發(fā)展維度”（學科建設、技術創(chuàng)新）四方面綜合評估。評價結果與科室績效工資、評優(yōu)評先、干部任免掛鉤：-優(yōu)秀（前20%）：績效工資上浮10%，優(yōu)先推薦省級先進科室；-良好（21%-60%）：績效工資正常發(fā)放；-合格（61%-90%）：績效工資下浮5%，要求提交《整改計劃》；-不合格（后10%）：績效工資下浮10%，約談科室主任，連續(xù)兩年不合格調整崗位。3流程規(guī)范：建立“事前—事中—事后”全流程監(jiān)控機制3.3事后監(jiān)控：考核評價與持續(xù)改進-持續(xù)改進機制：建立“預算執(zhí)行問題庫”，對監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的共性問題（如“設備使用效率低”“耗材浪費”），由財務部門牽頭，聯(lián)合相關科室制定改進方案。例如，針對“超聲設備使用率不足60%”的問題，我院通過“延長服務時間（7:00-22:00）”“開展健康體檢合作”“實行設備預約制”等措施，半年內使用率提升至85%，年節(jié)約設備購置成本約200萬元。4技術支撐：搭建“業(yè)財融合”的信息化監(jiān)控平臺信息化是預算執(zhí)行監(jiān)控的“技術底座”，醫(yī)院需投入資源搭建“預算執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)”，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動采集、差異實時預警、分析智能生成、流程在線審批”。我院2021年上線的“預算執(zhí)行監(jiān)控平臺”主要功能模塊如下：4技術支撐：搭建“業(yè)財融合”的信息化監(jiān)控平臺4.1數(shù)據(jù)整合模塊：打破“信息孤島”通過“中間件技術”實現(xiàn)HIS、LIS、PACS、ERP、人力資源等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，形成“醫(yī)院運營數(shù)據(jù)倉庫”。例如：01-業(yè)務數(shù)據(jù)：門診量、住院量、手術量、檢查量、耗材消耗量等；03-人力資源數(shù)據(jù)：科室人員數(shù)量、職稱結構、加班情況等。05-財務數(shù)據(jù)：收入、支出、成本、預算余額等；02-物資數(shù)據(jù)：藥品耗材庫存、采購價格、供應商信息等；04所有數(shù)據(jù)按“科室+項目+時間”維度匯總，確?！皵?shù)出一門、賬實相符”。064技術支撐：搭建“業(yè)財融合”的信息化監(jiān)控平臺4.2實時監(jiān)控模塊：實現(xiàn)“動態(tài)預警”-預算執(zhí)行看板：按院級、科室、三級維度展示預算執(zhí)行進度，支持“鉆取查詢”（如點擊“醫(yī)院總預算”可查看各科室預算執(zhí)行情況，點擊“某科室”可查看具體項目執(zhí)行情況）；-智能預警引擎：設置“閾值預警”“趨勢預警”“關聯(lián)預警”三類預警規(guī)則：-閾值預警：如“某科室月度預算執(zhí)行率＞90%，觸發(fā)橙色預警”；-趨勢預警：如“某科室連續(xù)三個月藥品消耗環(huán)比增長＞10%，可能存在不合理用藥，觸發(fā)黃色預警”；-關聯(lián)預警：如“某科室手術量環(huán)比下降20%，但耗材消耗量環(huán)比增長5%，可能存在‘過度醫(yī)療’，觸發(fā)紅色預警”；-預警通知功能：通過系統(tǒng)消息、短信、郵件向科室主任、預算管理員發(fā)送預警信息，要求24小時內響應。4技術支撐：搭建“業(yè)財融合”的信息化監(jiān)控平臺4.3分析報告模塊：生成“智能分析”1-自動生成報告：系統(tǒng)根據(jù)預設模板，每月自動生成《醫(yī)院預算執(zhí)行分析報告》《科室預算執(zhí)行明細表》，包含差異數(shù)據(jù)、原因分析（結合定量與定性結果）、改進建議；2-自定義分析：支持用戶通過“拖拽式操作”自定義分析維度，如“分析2023年Q3心血管內科vs.神經(jīng)內科的耗材成本差異”“比較2022年與2023年的設備使用效率變化”；3-可視化展示：通過柱狀圖、折線圖、餅圖等圖表直觀展示預算執(zhí)行趨勢與構成，幫助管理層快速掌握關鍵信息。4技術支撐：搭建“業(yè)財融合”的信息化監(jiān)控平臺4.4流程審批模塊：實現(xiàn)“在線化”預算調整、資金支付等流程通過系統(tǒng)在線審批，縮短審批時間：-預算調整申請：科室因業(yè)務變化需調整預算時，在系統(tǒng)中提交《預算調整申請表》，說明調整原因（如“新增疫情防控項目”“政策變化導致成本增加”）、調整金額、調整依據(jù)，上傳相關證明材料（如上級文件、會議紀要）；-逐級審批：根據(jù)調整金額設定審批權限（如調整金額≤5萬元，由財務部門審批；5萬-20萬元，由分管財務副院長審批；＞20萬元，由預算管理委員會審批）；-留痕管理：系統(tǒng)全程記錄審批流程、審批意見、審批時間，形成“不可篡改”的電子檔案，便于追溯與審計。5人才培養(yǎng)：打造“業(yè)財融合”的復合型團隊預算執(zhí)行監(jiān)控的有效性最終取決于人的能力，醫(yī)院需通過“培訓+實踐”培養(yǎng)復合型人才：5人才培養(yǎng)：打造“業(yè)財融合”的復合型團隊5.1財務人員“懂業(yè)務”01-輪崗制度：安排財務人員到臨床科室輪崗（如3-6個月），參與科室早交班、病例討論、醫(yī)療質量控制會，熟悉臨床診療流程與成本消耗點；02-專題培訓：定期組織“臨床業(yè)務知識培訓”，邀請臨床科主任講解科室診療特點、收費項目、高值耗材使用等知識；03-案例研討：每月選取“預算執(zhí)行偏差典型案例”（如“某科室藥品費超支”），組織財務與臨床人員共同分析，提升財務人員的“業(yè)務敏感度”。5人才培養(yǎng)：打造“業(yè)財融合”的復合型團隊5.2臨床人員“懂財務”-預算管理培訓：將“預算管理知識”納入科室主任、護士長培訓必修課程，講解“預算編制方法”“成本構成分析”“預算監(jiān)控流程”等內容；-案例教學：通過“我院某科室通過優(yōu)化流程節(jié)約成本”“某科室因超支影響績效”等身邊案例，讓臨床人員直觀理解“預算執(zhí)行與科室利益的關系”；-激勵機制：對“預算管理優(yōu)秀科室”（如預算執(zhí)行偏差率＜5%、成本控制成效顯著），給予“科室預算自主權”（如可自主調整科室內部預算分配），激發(fā)臨床人員參與預算管理的積極性。4.預算執(zhí)行監(jiān)控的關鍵成功因素：從“有效執(zhí)行”到“長效管理”構建預算執(zhí)行監(jiān)控體系后，需關注以下關鍵成功因素，確保體系落地見效并持續(xù)優(yōu)化：1高層重視：“一把手”工程是前提預算執(zhí)行監(jiān)控涉及部門多、阻力大，需院長“親自抓、帶頭做”。我院院長每月主持“預算執(zhí)行分析會”，對監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的“老大難”問題（如“設備采購流程冗長”）現(xiàn)場辦公，明確責任部門與整改時限；將“預算執(zhí)行監(jiān)控”納入院周會議題，定期通報各科室進展；在年度醫(yī)院工作計劃中，將“預算執(zhí)行偏差率”列為核心考核指標（權重15%），向全院傳遞“預算管控是重中之重”的信號。2文化塑造：“全員參與”是基礎1預算執(zhí)行監(jiān)控不是財務部門的“獨角戲”，而是全體員工的“共同責任”。我院通過以下方式營造“預算管控文化”：2-宣傳引導：通過醫(yī)院內網(wǎng)、公眾號、宣傳欄等渠道，宣傳“預算管控與每個人息息相關”的理念，如“節(jié)約一張紙、一度電，都是為科室創(chuàng)收”；3-全員培訓：將“預算基礎知識”納入新員工入職培訓，讓每位員工了解“本科室預算目標”“個人行為對預算的影響”；4-科室文化建設：鼓勵科室開展“預算管控小創(chuàng)新”，如“某內科科室制定‘耗材領用登記制度’，每月公示科室耗材消耗，減少浪費，年