醫(yī)院科室成本核算在績(jī)效分配中的爭(zhēng)議解決演講人爭(zhēng)議產(chǎn)生的根源：成本核算與績(jī)效分配的內(nèi)在矛盾01爭(zhēng)議解決的路徑：構(gòu)建“核算-分配-溝通”協(xié)同機(jī)制02爭(zhēng)議的具體表現(xiàn)：從“數(shù)據(jù)沖突”到“行為對(duì)抗”03爭(zhēng)議解決的保障：強(qiáng)化“組織-制度-監(jiān)督”支撐04目錄醫(yī)院科室成本核算在績(jī)效分配中的爭(zhēng)議解決作為在醫(yī)院管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的全過(guò)程?？剖页杀竞怂闩c績(jī)效分配，始終是醫(yī)院管理的“核心樞紐”——前者是科室運(yùn)營(yíng)的“體檢報(bào)告”，后者是團(tuán)隊(duì)活力的“指揮棒”。然而，當(dāng)這兩者相遇時(shí)，爭(zhēng)議往往如影隨形：臨床科室抱怨“核算方法不公導(dǎo)致績(jī)效縮水”，醫(yī)技部門質(zhì)疑“成本分?jǐn)偛缓侠硐魅醴e極性”，管理層則陷入“既要調(diào)動(dòng)積極性、又要控制成本”的兩難。如何破解這一難題？本文將從爭(zhēng)議根源出發(fā)，結(jié)合實(shí)踐案例，系統(tǒng)探討醫(yī)院科室成本核算在績(jī)效分配中的爭(zhēng)議解決路徑，以期為同行提供可借鑒的思路。01爭(zhēng)議產(chǎn)生的根源：成本核算與績(jī)效分配的內(nèi)在矛盾爭(zhēng)議產(chǎn)生的根源：成本核算與績(jī)效分配的內(nèi)在矛盾科室成本核算與績(jī)效分配的爭(zhēng)議，表面是“數(shù)據(jù)之爭(zhēng)”，實(shí)則是“目標(biāo)之爭(zhēng)”“邏輯之爭(zhēng)”。只有深入剖析矛盾根源，才能找到破解的“金鑰匙”。成本核算的復(fù)雜性：數(shù)據(jù)“失真”與認(rèn)知偏差科室成本核算的核心是“準(zhǔn)確歸集、合理分?jǐn)偂?，但醫(yī)療服務(wù)的特殊性使其成為公認(rèn)的“世界級(jí)難題”。成本核算的復(fù)雜性：數(shù)據(jù)“失真”與認(rèn)知偏差成本歸集的“模糊地帶”醫(yī)療活動(dòng)具有高度關(guān)聯(lián)性，一項(xiàng)檢查可能涉及多科室協(xié)作，一臺(tái)手術(shù)需要麻醉、手術(shù)、護(hù)理等多環(huán)節(jié)配合。以“手術(shù)成本”為例：醫(yī)生的人力成本如何歸集？手術(shù)器械的折舊由主刀科室還是手術(shù)室承擔(dān)？術(shù)中突發(fā)情況產(chǎn)生的額外費(fèi)用（如臨時(shí)使用特殊耗材）如何分?jǐn)?？這些問(wèn)題若缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)，極易引發(fā)科室間的“扯皮”。我曾遇到某醫(yī)院將“手術(shù)麻醉耗材”統(tǒng)一計(jì)入手術(shù)室成本，導(dǎo)致骨科醫(yī)生認(rèn)為“耗材是患者術(shù)中使用，應(yīng)計(jì)入患者科室成本”，而手術(shù)室則堅(jiān)持“耗材由科室統(tǒng)一采購(gòu)管理”，雙方為此爭(zhēng)執(zhí)半年之久。成本核算的復(fù)雜性：數(shù)據(jù)“失真”與認(rèn)知偏差間接成本分?jǐn)偟摹胺椒ㄖ疇?zhēng)”間接成本（如管理費(fèi)用、后勤保障費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊等）的分?jǐn)偡椒ㄊ菭?zhēng)議“重災(zāi)區(qū)”。目前醫(yī)院常用的分?jǐn)偡椒ㄓ小笆杖氡壤ā薄叭藛T比例法”“工作量法”等，但每種方法都存在局限性：收入比例法可能導(dǎo)致“高收入科室分?jǐn)偢?，反而吃虧”，如某醫(yī)院采用此方法，骨科因收入高（年手術(shù)收入超億元）分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用占科室總成本15%，而兒科收入低（年收入不足3000萬(wàn)）僅分?jǐn)?%，引發(fā)骨科強(qiáng)烈不滿；工作量法則可能忽視“技術(shù)含量差異”，如護(hù)理崗位中，ICU護(hù)士與普通病房護(hù)士的工作強(qiáng)度、技術(shù)要求截然不同，若按“總工時(shí)數(shù)”分?jǐn)側(cè)肆Τ杀?，顯然無(wú)法體現(xiàn)公平性。成本核算的復(fù)雜性：數(shù)據(jù)“失真”與認(rèn)知偏差成本核算與臨床感知的“溫差”臨床科室更關(guān)注“直接成本”（如耗材、藥品、人員績(jī)效），而財(cái)務(wù)部門往往更注重“全成本歸集”。例如，某醫(yī)院將“科研設(shè)備折舊”計(jì)入科室成本，但臨床醫(yī)生認(rèn)為“科研設(shè)備主要用于學(xué)術(shù)研究，與日常診療無(wú)關(guān)，不應(yīng)占用科室績(jī)效”，這種“核算邏輯”與“臨床認(rèn)知”的錯(cuò)位，是爭(zhēng)議的重要心理誘因?？?jī)效分配的多元目標(biāo)：效率與公平的動(dòng)態(tài)平衡績(jī)效分配的本質(zhì)是“價(jià)值分配”，但“價(jià)值”的維度在不同主體眼中存在差異，導(dǎo)致目標(biāo)沖突?？?jī)效分配的多元目標(biāo)：效率與公平的動(dòng)態(tài)平衡經(jīng)濟(jì)效益與醫(yī)療質(zhì)量的“博弈”在“結(jié)余提成”“收入減成本”等傳統(tǒng)績(jī)效模式下，科室易產(chǎn)生“趨利行為”：為降低成本減少必要檢查（如重復(fù)使用低值耗材）、為增加收入優(yōu)先收治“高價(jià)值患者”（如擇期手術(shù)患者），忽視醫(yī)療質(zhì)量與患者安全。我曾調(diào)研過(guò)某二級(jí)醫(yī)院，其骨科在“單病種成本核算”后，為降低“人工關(guān)節(jié)置換術(shù)”成本，減少術(shù)前檢查項(xiàng)目，導(dǎo)致術(shù)后感染率上升2個(gè)百分點(diǎn)，最終不僅面臨醫(yī)療糾紛，科室績(jī)效也因扣罰反而下降。這種“重經(jīng)濟(jì)、輕質(zhì)量”的傾向，本質(zhì)是績(jī)效分配中“經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)”與“醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)”權(quán)重失衡的體現(xiàn)?？?jī)效分配的多元目標(biāo)：效率與公平的動(dòng)態(tài)平衡科室差異與“一刀切”標(biāo)準(zhǔn)的矛盾不同科室的功能定位、資源投入、運(yùn)營(yíng)模式差異顯著：臨床科室（如外科、內(nèi)科）直接產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)收入，成本結(jié)構(gòu)以“人力+耗材”為主；醫(yī)技科室（如檢驗(yàn)科、影像科）以輔助診斷為主，收入依賴臨床醫(yī)囑，成本結(jié)構(gòu)以“設(shè)備折舊+試劑”為主；行政后勤科室（如院辦、財(cái)務(wù)科）不直接產(chǎn)生收入，成本需全院分?jǐn)?。若?jī)效分配采用“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”（如“收入增長(zhǎng)率”“成本控制率”），對(duì)醫(yī)技科室和行政后勤顯然不公。例如，某醫(yī)院要求“所有科室成本年降低5%”，檢驗(yàn)科因設(shè)備投入大（如一臺(tái)質(zhì)譜儀年折舊超百萬(wàn)）、試劑價(jià)格剛性，難以達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效普遍低于臨床科室，員工流失率高達(dá)15%?？?jī)效分配的多元目標(biāo)：效率與公平的動(dòng)態(tài)平衡短期激勵(lì)與長(zhǎng)期發(fā)展的“失衡”部分醫(yī)院績(jī)效分配過(guò)度強(qiáng)調(diào)“當(dāng)期結(jié)余”，忽視學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)等長(zhǎng)期投入。例如，某醫(yī)院將“科研論文數(shù)量”“新技術(shù)開(kāi)展項(xiàng)目”納入績(jī)效指標(biāo)，但權(quán)重僅占10%，而“科室結(jié)余”占比達(dá)60%。結(jié)果，科室為追求短期績(jī)效，減少科研時(shí)間（醫(yī)生下班后兼職增加手術(shù)量）、放棄新技術(shù)引進(jìn)（新技術(shù)前期投入大、回報(bào)周期長(zhǎng)），導(dǎo)致學(xué)科發(fā)展陷入“越短視越落后、越落后越短視”的惡性循環(huán)。管理機(jī)制的“短板”：制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行的雙重不足爭(zhēng)議的產(chǎn)生，不僅源于核算與分配的技術(shù)問(wèn)題，更暴露了醫(yī)院管理機(jī)制的短板。管理機(jī)制的“短板”：制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行的雙重不足制度設(shè)計(jì)“碎片化”許多醫(yī)院的成本核算制度與績(jī)效分配制度由不同部門制定（成本核算由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，績(jī)效分配由人事或醫(yī)務(wù)部門主導(dǎo)），缺乏頂層設(shè)計(jì)和系統(tǒng)銜接。例如，某醫(yī)院財(cái)務(wù)部門制定的《科室成本核算辦法》規(guī)定“管理費(fèi)用按人員比例分?jǐn)偂?，而人事部門制定的《績(jī)效分配方案》卻要求“科室績(jī)效與成本控制率掛鉤”，導(dǎo)致科室“分?jǐn)偟墓苜M(fèi)越高，成本控制率越難達(dá)標(biāo)，績(jī)效越低”，制度間相互“打架”，科室無(wú)所適從。管理機(jī)制的“短板”：制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行的雙重不足執(zhí)行過(guò)程“不透明”部分醫(yī)院成本核算與績(jī)效分配的“過(guò)程黑箱化”：科室不清楚成本如何歸集、分?jǐn)傄罁?jù)是什么、績(jī)效如何計(jì)算。我曾遇到一位科主任質(zhì)問(wèn)：“我們科室的績(jī)效比隔壁科室低10%，到底差在哪里？是成本高了還是收入少了？”財(cái)務(wù)部門卻只能回答“系統(tǒng)算出來(lái)就是如此”，這種“只給結(jié)果、不給過(guò)程”的做法，極易引發(fā)科室對(duì)“公平性”的質(zhì)疑。管理機(jī)制的“短板”：制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行的雙重不足反饋機(jī)制“缺位”爭(zhēng)議發(fā)生后，缺乏有效的申訴、溝通與調(diào)整機(jī)制?？剖业囊庖?jiàn)“石沉大海”，長(zhǎng)期積累的矛盾可能在績(jī)效發(fā)放時(shí)集中爆發(fā)，甚至演變?yōu)椤翱剖业种啤保ㄈ缦麡O配合成本核算數(shù)據(jù)上報(bào)）。某醫(yī)院曾因績(jī)效分配爭(zhēng)議，導(dǎo)致5個(gè)臨床科室聯(lián)合向院長(zhǎng)室提交《關(guān)于改進(jìn)成本核算與績(jī)效分配的建議書》，要求成立“科室代表參與的核算監(jiān)督小組”，否則拒絕上報(bào)月度成本數(shù)據(jù)，給醫(yī)院管理帶來(lái)被動(dòng)。02爭(zhēng)議的具體表現(xiàn)：從“數(shù)據(jù)沖突”到“行為對(duì)抗”爭(zhēng)議的具體表現(xiàn)：從“數(shù)據(jù)沖突”到“行為對(duì)抗”當(dāng)成本核算與績(jī)效分配的矛盾積累到一定程度，便會(huì)以具體問(wèn)題爆發(fā)，影響醫(yī)院運(yùn)營(yíng)秩序。結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)議主要表現(xiàn)為以下四種形態(tài)：科室間“橫向不公平”：苦樂(lè)不均與心理失衡這是最常見(jiàn)的爭(zhēng)議類型，表現(xiàn)為“相似投入、不同回報(bào)”或“不同貢獻(xiàn)、相同待遇”，引發(fā)科室間的攀比與對(duì)立。-臨床與醫(yī)技科室的“收入鴻溝”：臨床科室通過(guò)診療服務(wù)獲得直接收入（如手術(shù)費(fèi)、治療費(fèi)），績(jī)效分配“旱澇保收”；醫(yī)技科室（如檢驗(yàn)科）收入依賴臨床醫(yī)囑，且收費(fèi)價(jià)格受政策限制（如檢驗(yàn)項(xiàng)目政府定價(jià)），績(jī)效往往低于臨床。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科年績(jī)效超300萬(wàn)元，而依賴其醫(yī)囑的檢驗(yàn)科年績(jī)效僅150萬(wàn)元，檢驗(yàn)科員工抱怨“我們加班加點(diǎn)出報(bào)告，收入?yún)s被臨床‘拿走一半’”，工作積極性受挫。-高成本科室與低成本科室的“績(jī)效倒掛”：在“成本控制率”為核心的績(jī)效模式下，高成本科室（如ICU、血液透析中心）因設(shè)備投入大、耗材成本高，即使服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)秀，也可能因“成本超標(biāo)”導(dǎo)致績(jī)效低下；而低成本科室（如體檢中心、中醫(yī)科）投入小、成本低，績(jī)效反而較高。某醫(yī)院ICU因一臺(tái)ECMO（體外膜肺氧合機(jī)）日耗材費(fèi)超2萬(wàn)元，年成本控制率不達(dá)標(biāo)，科室績(jī)效僅為體檢中心的60%，導(dǎo)致ICU醫(yī)生頻繁跳槽?？剖议g“橫向不公平”：苦樂(lè)不均與心理失衡-“優(yōu)勢(shì)科室”與“弱勢(shì)科室”的“資源傾斜”爭(zhēng)議：部分醫(yī)院為打造“重點(diǎn)學(xué)科”，在設(shè)備購(gòu)置、人員配置上向優(yōu)勢(shì)科室傾斜，但在績(jī)效分配中卻未考慮“資源稟賦差異”。例如，某醫(yī)院給骨科購(gòu)置了進(jìn)口關(guān)節(jié)鏡（設(shè)備原值超千萬(wàn)），允許其開(kāi)展高值手術(shù)，但績(jī)效分配時(shí)仍按“全院統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”核算，骨科認(rèn)為“設(shè)備是醫(yī)院投入，折舊卻由我們承擔(dān)，相當(dāng)于‘用自己的錢給自己發(fā)績(jī)效’”，要求調(diào)整折舊分?jǐn)偡绞??？剖覂?nèi)部“縱向不公”：激勵(lì)錯(cuò)位與團(tuán)隊(duì)分化爭(zhēng)議不僅存在于科室間，也滲透到科室內(nèi)部，影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。-“骨干”與“普通員工”的“績(jī)效懸殊”：部分科室績(jī)效分配“大鍋飯”或“過(guò)度向骨干傾斜”。例如，某外科科室將績(jī)效的70%分配給主任和主刀醫(yī)生，普通護(hù)士、進(jìn)修醫(yī)生僅占30%，導(dǎo)致年輕醫(yī)生“干多干少一個(gè)樣”，離職率高達(dá)20%；相反，某內(nèi)科科室實(shí)行“平均分配”，骨干醫(yī)生因承擔(dān)更多復(fù)雜病例、承擔(dān)更多教學(xué)科研任務(wù)，卻與普通員工績(jī)效相當(dāng)，積極性受挫。-“業(yè)務(wù)量”與“技術(shù)含量”的“價(jià)值倒掛”：在“按量分配”模式下，高業(yè)務(wù)量、低技術(shù)含量的服務(wù)（如常規(guī)輸液、簡(jiǎn)單清創(chuàng)）與低業(yè)務(wù)量、高技術(shù)含量的服務(wù)（如復(fù)雜手術(shù)、內(nèi)鏡下治療）績(jī)效差異不大。例如，某醫(yī)院外科醫(yī)生A月手術(shù)量30臺(tái)（多為簡(jiǎn)單闌尾炎手術(shù)），醫(yī)生B月手術(shù)量15臺(tái)（多為胃癌根治術(shù)），但兩人績(jī)效基本持平，醫(yī)生B認(rèn)為“我一臺(tái)手術(shù)的精力消耗抵得上A兩臺(tái)，績(jī)效卻一樣”，要求在分配中增加“技術(shù)難度系數(shù)”?？剖覂?nèi)部“縱向不公”：激勵(lì)錯(cuò)位與團(tuán)隊(duì)分化-“短期業(yè)務(wù)”與“長(zhǎng)期貢獻(xiàn)”的“忽視”：科室績(jī)效多與“當(dāng)期業(yè)務(wù)量、結(jié)余”掛鉤，忽視教學(xué)、科研、公益等長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。例如，某科室主任帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展“日間手術(shù)”改革，初期因流程磨合、患者適應(yīng)等問(wèn)題，業(yè)務(wù)量不升反降，績(jī)效下滑，團(tuán)隊(duì)成員抱怨“辛辛苦苦搞改革，結(jié)果績(jī)效還沒(méi)以前高”，導(dǎo)致改革難以推進(jìn)。短期行為與長(zhǎng)期發(fā)展的“沖突”：竭澤而漁與學(xué)科停滯爭(zhēng)議若長(zhǎng)期得不到解決，會(huì)誘發(fā)科室的“短期主義”，損害醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展。-“控成本”異化為“減服務(wù)”：為降低成本，科室減少必要耗材使用（如重復(fù)使用消毒器械）、壓縮檢查項(xiàng)目（如不做術(shù)前凝血功能檢查），增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。某醫(yī)院骨科為控制“單病種成本”，減少術(shù)后鎮(zhèn)痛泵使用，導(dǎo)致患者疼痛評(píng)分上升，投訴量增加30%，最終骨科被醫(yī)院通報(bào)批評(píng)，績(jī)效扣罰。-“增收入”異化為“亂收費(fèi)”：在“收入導(dǎo)向”下，科室可能出現(xiàn)過(guò)度檢查、過(guò)度治療、分解收費(fèi)等違規(guī)行為。例如，某醫(yī)院影像科為提高收入，要求“臨床申請(qǐng)?jiān)鰪?qiáng)CT必須平掃+增強(qiáng)”，否則不予報(bào)告，導(dǎo)致患者次均檢查費(fèi)用增長(zhǎng)40%，后被醫(yī)保部門查處，科室績(jī)效被全額扣除。短期行為與長(zhǎng)期發(fā)展的“沖突”：竭澤而漁與學(xué)科停滯-“輕積累”異化為“吃老本”：科室為追求短期績(jī)效，減少科研投入、人才培養(yǎng)，學(xué)科發(fā)展缺乏后勁。某醫(yī)院消化內(nèi)科過(guò)去3年未開(kāi)展一項(xiàng)新技術(shù)，未發(fā)表一篇SCI論文，科室主任坦言“搞科研費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不如多看幾個(gè)患者來(lái)錢快”，但學(xué)科排名從全省前5滑落至前20，醫(yī)院也因此失去省級(jí)重點(diǎn)學(xué)科申報(bào)資格。核算數(shù)據(jù)與實(shí)際感知的“脫節(jié)”：信任危機(jī)與執(zhí)行阻力當(dāng)科室對(duì)成本核算數(shù)據(jù)的“準(zhǔn)確性”產(chǎn)生懷疑時(shí)，會(huì)拒絕配合甚至抵制核算工作。-“沉沒(méi)成本”的“不合理歸集”：歷史遺留的“沉沒(méi)成本”（如老舊設(shè)備報(bào)廢損失、基建工程超支）被分?jǐn)偟疆?dāng)期科室成本，導(dǎo)致科室績(jī)效“被縮水”。例如，某醫(yī)院2018年新建住院樓，因材料價(jià)格上漲導(dǎo)致工程超支500萬(wàn)元，財(cái)務(wù)部門將超支額按“使用面積”分?jǐn)偟礁髋R床科室，2019年科室績(jī)效普遍下降15%，科室主任認(rèn)為“這是醫(yī)院決策失誤，不應(yīng)由科室承擔(dān)”，拒絕在成本分?jǐn)倕f(xié)議上簽字。-“共享資源”的“模糊分?jǐn)偂保喝汗蚕淼馁Y源（如圖書館、會(huì)議室、食堂）成本分?jǐn)偛缓侠?，引發(fā)科室不滿。例如，某醫(yī)院食堂成本按“科室人數(shù)”分?jǐn)?，但行政后勤科室人員常在食堂就餐，臨床科室醫(yī)生因手術(shù)多、就餐少，反而分?jǐn)偢嗍程觅M(fèi)用，臨床醫(yī)生抱怨“我們吃不上飯，卻要為別人買單”。核算數(shù)據(jù)與實(shí)際感知的“脫節(jié)”：信任危機(jī)與執(zhí)行阻力-“政策性虧損”的“轉(zhuǎn)嫁爭(zhēng)議”：醫(yī)院承擔(dān)的公共衛(wèi)生服務(wù)（如新冠疫情防控、免費(fèi)體檢）產(chǎn)生的政策性虧損，若直接分?jǐn)偟娇剖?，?huì)打擊科室積極性。例如，某醫(yī)院2022年承擔(dān)區(qū)域核酸采樣任務(wù)，產(chǎn)生成本300萬(wàn)元，財(cái)務(wù)部門按“業(yè)務(wù)量”分?jǐn)偟礁骺剖?，?dǎo)致檢驗(yàn)科、呼吸科等承擔(dān)任務(wù)多的科室成本激增，績(jī)效下降，科室主任提出“疫情防控是政府指令，不應(yīng)由科室承擔(dān)成本”。03爭(zhēng)議解決的路徑：構(gòu)建“核算-分配-溝通”協(xié)同機(jī)制爭(zhēng)議解決的路徑：構(gòu)建“核算-分配-溝通”協(xié)同機(jī)制解決科室成本核算與績(jī)效分配的爭(zhēng)議，需跳出“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的局部思維，從“體系構(gòu)建、機(jī)制創(chuàng)新、文化引領(lǐng)”三個(gè)維度，打造“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、分配公平、激勵(lì)有效”的協(xié)同機(jī)制。以“精細(xì)化核算”為基礎(chǔ)：夯實(shí)數(shù)據(jù)根基，確?！八愕脺?zhǔn)”成本核算是績(jī)效分配的“基石”，只有數(shù)據(jù)“準(zhǔn)”，分配才能“服”。需從成本項(xiàng)目、分?jǐn)偡椒ā⒑怂懔鞒倘齻€(gè)層面推進(jìn)精細(xì)化。以“精細(xì)化核算”為基礎(chǔ)：夯實(shí)數(shù)據(jù)根基，確保“算得準(zhǔn)”成本項(xiàng)目“全口徑歸集”與“差異化定義”-明確成本邊界：制定《科室成本核算目錄》，將成本分為“直接成本”（人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料、藥品、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、提取醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金）和“間接成本”（管理費(fèi)用、醫(yī)療輔助費(fèi)用、科研教學(xué)費(fèi)用），避免重復(fù)核算或遺漏。例如，“人員經(jīng)費(fèi)”需區(qū)分“在編人員”“合同制人員”“規(guī)培醫(yī)生”，按“實(shí)際工時(shí)”計(jì)入科室；“衛(wèi)生材料”需區(qū)分“可收費(fèi)材料”（如吻合器、支架）和“不可收費(fèi)材料”（如消毒用品、紗布），可收費(fèi)材料按“實(shí)際領(lǐng)用量”計(jì)入，不可收費(fèi)材料按“科室消耗量估算”計(jì)入。-個(gè)性化定義科室成本：針對(duì)不同科室特點(diǎn)，制定差異化成本歸集規(guī)則。例如，臨床科室“手術(shù)成本”需包含“手術(shù)器械使用費(fèi)”（按手術(shù)類型設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）、“麻醉耗材費(fèi)”（按麻醉方式分?jǐn)偅ⅰ笆中g(shù)室水電費(fèi)”（按手術(shù)時(shí)長(zhǎng)計(jì)算）；醫(yī)技科室“檢驗(yàn)成本”需包含“試劑費(fèi)”（按檢驗(yàn)項(xiàng)目定價(jià)）、“設(shè)備維護(hù)費(fèi)”（按設(shè)備使用頻率計(jì)提）、“質(zhì)控費(fèi)”（按質(zhì)控次數(shù)分?jǐn)偅?；行政后勤科室“管理成本”需明確“職能范圍”（如院辦負(fù)責(zé)公文處理，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)核算），避免“什么都管、什么都算不清”。以“精細(xì)化核算”為基礎(chǔ)：夯實(shí)數(shù)據(jù)根基，確保“算得準(zhǔn)”間接成本分?jǐn)偂翱茖W(xué)化”與“動(dòng)態(tài)化”-建立“階梯式”分?jǐn)偰Ｐ停翰捎谩爸苯映杀痉謹(jǐn)偂t(yī)療輔助科室分?jǐn)偂芾砜剖曳謹(jǐn)偂钡碾A梯流程，明確各層級(jí)分?jǐn)傄罁?jù)。例如，醫(yī)療輔助科室（如供應(yīng)室、洗衣房）的成本按“服務(wù)量”（如供應(yīng)室按“滅菌包數(shù)量”分?jǐn)偟脚R床科室，洗衣房按“衣物重量”分?jǐn)偟礁骺剖遥?；管理科室（如院辦、財(cái)務(wù)科）的成本按“業(yè)務(wù)量+人員比例”復(fù)合分?jǐn)偅ㄈ缭恨k成本50%按“科室床位數(shù)”分?jǐn)偅?0%按“科室人數(shù)”分?jǐn)偅?，避免單一方法的局限性?引入“作業(yè)成本法（ABC）”優(yōu)化分?jǐn)偅簩?duì)間接成本占比高的科室（如檢驗(yàn)科、手術(shù)室），采用作業(yè)成本法，按“資源動(dòng)因”將成本歸集到“作業(yè)”，再按“作業(yè)動(dòng)因”分?jǐn)偟娇剖?。例如，檢驗(yàn)科“生化檢測(cè)”作業(yè)的成本包括“試劑消耗（資源動(dòng)因：領(lǐng)用量）”“設(shè)備折舊（資源動(dòng)因：機(jī)時(shí)數(shù)）”“人工成本（資源動(dòng)因：工時(shí)數(shù)）”，再按“檢測(cè)樣本量（作業(yè)動(dòng)因）”分?jǐn)偟缴暾?qǐng)科室，使成本分?jǐn)偢N近“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”。以“精細(xì)化核算”為基礎(chǔ)：夯實(shí)數(shù)據(jù)根基，確?！八愕脺?zhǔn)”間接成本分?jǐn)偂翱茖W(xué)化”與“動(dòng)態(tài)化”-動(dòng)態(tài)調(diào)整分?jǐn)倕?shù)：每季度分析分?jǐn)偨Y(jié)果的合理性，根據(jù)科室業(yè)務(wù)變化（如手術(shù)量增長(zhǎng)、設(shè)備更新）調(diào)整分?jǐn)傁禂?shù)。例如，某醫(yī)院2023年引進(jìn)一臺(tái)新的64排CT，原分?jǐn)傁禂?shù)為“按檢查收入分?jǐn)偂保駽T檢查價(jià)格下調(diào)，檢查收入未增反降，科室成本分?jǐn)傤~不合理，后調(diào)整為“按檢查人次+設(shè)備價(jià)值”復(fù)合分?jǐn)?，解決了“設(shè)備投入越大、科室負(fù)擔(dān)越重”的問(wèn)題。以“精細(xì)化核算”為基礎(chǔ)：夯實(shí)數(shù)據(jù)根基，確?！八愕脺?zhǔn)”核算流程“標(biāo)準(zhǔn)化”與“信息化”-制定《科室成本核算操作手冊(cè)》：明確“數(shù)據(jù)采集→成本歸集→分?jǐn)傆?jì)算→結(jié)果生成”各環(huán)節(jié)的責(zé)任部門、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，“數(shù)據(jù)采集”由科室成本核算員負(fù)責(zé)，每月5日前上報(bào)《科室成本明細(xì)表》；“成本歸集”由財(cái)務(wù)部門成本會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)，核對(duì)數(shù)據(jù)真實(shí)性（如耗材領(lǐng)用量與庫(kù)存系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否一致）；“分?jǐn)傆?jì)算”由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審核，確保分?jǐn)傄罁?jù)合規(guī)；“結(jié)果生成”需經(jīng)科室主任簽字確認(rèn)，避免“算錯(cuò)、漏算”。-搭建“業(yè)財(cái)一體化”信息平臺(tái)：將HIS系統(tǒng)（醫(yī)療業(yè)務(wù)）、HRP系統(tǒng)（財(cái)務(wù)核算）、LIS系統(tǒng)（檢驗(yàn)數(shù)據(jù)）、PACS系統(tǒng)（影像數(shù)據(jù)）對(duì)接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取、實(shí)時(shí)歸集、動(dòng)態(tài)分?jǐn)?。例如，醫(yī)生開(kāi)具手術(shù)醫(yī)囑后，HIS系統(tǒng)自動(dòng)生成“手術(shù)收入”，同步關(guān)聯(lián)“手術(shù)器械使用（CSS系統(tǒng)）”“麻醉耗材（SPD系統(tǒng)）”“手術(shù)時(shí)長(zhǎng)（手麻系統(tǒng)）”數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算手術(shù)成本，減少人工干預(yù)，避免“數(shù)據(jù)滯后、人為篡改”問(wèn)題。以“科學(xué)化分配”為核心：平衡多元目標(biāo)，確保“分得公”績(jī)效分配是成本核算的“落腳點(diǎn)”，需兼顧“效率與公平、短期與長(zhǎng)期、個(gè)體與團(tuán)隊(duì)”，構(gòu)建“多維度、差異化、動(dòng)態(tài)化”的分配體系。以“科學(xué)化分配”為核心：平衡多元目標(biāo)，確?！胺值霉敝笜?biāo)設(shè)計(jì)“全維度”與“差異化”-建立“三級(jí)指標(biāo)體系”：一級(jí)指標(biāo)為“核心維度”（醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、發(fā)展?jié)摿Α⑸鐣?huì)責(zé)任），二級(jí)指標(biāo)為“具體項(xiàng)目”，三級(jí)指標(biāo)為“考核細(xì)則”，避免“唯收入、唯成本”。例如：-醫(yī)療質(zhì)量：患者滿意度（權(quán)重15%）、并發(fā)癥發(fā)生率（權(quán)重10%）、平均住院日（權(quán)重5%）；-運(yùn)營(yíng)效率：科室結(jié)余（權(quán)重10%）、成本控制率（權(quán)重5%）、資產(chǎn)收益率（權(quán)重5%）；-發(fā)展?jié)摿Γ嚎蒲姓撐模?quán)重5%）、新技術(shù)開(kāi)展（權(quán)重5%）、人才培養(yǎng)（權(quán)重5%）；以“科學(xué)化分配”為核心：平衡多元目標(biāo)，確?！胺值霉敝笜?biāo)設(shè)計(jì)“全維度”與“差異化”-社會(huì)責(zé)任：公共衛(wèi)生任務(wù)完成（權(quán)重5%）、醫(yī)療糾紛發(fā)生率（權(quán)重-5%，扣分項(xiàng)）。-設(shè)置“科室類型系數(shù)”：根據(jù)科室功能定位（臨床、醫(yī)技、行政后勤）、風(fēng)險(xiǎn)程度（高風(fēng)險(xiǎn)科室如ICU、低風(fēng)險(xiǎn)科室如體檢科）、技術(shù)難度（技術(shù)密集型科室如心外科、勞動(dòng)密集型科室如普通內(nèi)科）設(shè)置差異化系數(shù)。例如，臨床科室系數(shù)為1.0-1.2，醫(yī)技科室為0.8-1.0，行政后勤為0.6-0.8；ICU、心外科等高風(fēng)險(xiǎn)科室系數(shù)上浮10%-20%，體檢科、康復(fù)科等低風(fēng)險(xiǎn)科室系數(shù)下浮10%-20%，確?！安煌愋涂剖?、同等努力獲得同等回報(bào)”。以“科學(xué)化分配”為核心：平衡多元目標(biāo)，確?！胺值霉狈峙淠Ｊ健敖M合式”與“動(dòng)態(tài)化”-推行“基薪+績(jī)效+年終獎(jiǎng)”組合模式：基薪保障基本生活（占40%-50%），績(jī)效體現(xiàn)當(dāng)期貢獻(xiàn)（占40%-50%），年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期發(fā)展（占10%-20%）。其中，績(jī)效采用“科室績(jī)效+個(gè)人績(jī)效”二級(jí)分配：科室績(jī)效按“科室考核得分×科室系數(shù)×科室成本核算結(jié)果”計(jì)算；個(gè)人績(jī)效在科室績(jī)效基礎(chǔ)上，結(jié)合“崗位價(jià)值、技術(shù)難度、工作量、服務(wù)質(zhì)量”分配，避免“大鍋飯”或“過(guò)度向個(gè)人傾斜”。-建立“季度預(yù)分配+年度總清算”機(jī)制：季度根據(jù)科室考核結(jié)果預(yù)分配績(jī)效，預(yù)留10%-20%作為“年度調(diào)節(jié)基金”；年度根據(jù)全院整體效益、科室年度目標(biāo)完成情況、成本核算結(jié)果總清算，解決“短期波動(dòng)”問(wèn)題。例如，某醫(yī)院2023年一季度骨科因“集采耗材降價(jià)”導(dǎo)致科室結(jié)余下降，但患者滿意度、新技術(shù)開(kāi)展數(shù)量達(dá)標(biāo)，季度績(jī)效按“考核得分”預(yù)分配，未受結(jié)余下降影響，穩(wěn)定了科室情緒；年度清算時(shí)，因骨科全年“單病種成本控制率”達(dá)標(biāo)，年終獎(jiǎng)上浮15%，激勵(lì)了科室長(zhǎng)期投入。以“科學(xué)化分配”為核心：平衡多元目標(biāo)，確?！胺值霉狈峙淠Ｊ健敖M合式”與“動(dòng)態(tài)化”-探索“項(xiàng)目制績(jī)效”與“學(xué)科建設(shè)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”：對(duì)重大公共衛(wèi)生任務(wù)（如疫情防控、援外醫(yī)療）、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)項(xiàng)目（如國(guó)家臨床重點(diǎn)?？粕陥?bào)）、新技術(shù)新項(xiàng)目（如達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人臨床應(yīng)用），設(shè)立專項(xiàng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，單獨(dú)核算、單獨(dú)分配，鼓勵(lì)科室攻堅(jiān)克難。例如，某醫(yī)院對(duì)“心臟移植術(shù)”團(tuán)隊(duì)給予“每例10萬(wàn)元專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”，并對(duì)學(xué)科帶頭人給予“科研啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)”，推動(dòng)該技術(shù)實(shí)現(xiàn)從0到1的突破。以“科學(xué)化分配”為核心：平衡多元目標(biāo)，確?！胺值霉苯Y(jié)果應(yīng)用“剛性”與“柔性”結(jié)合-剛性兌現(xiàn)“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”：對(duì)考核優(yōu)秀的科室（如醫(yī)療質(zhì)量達(dá)標(biāo)、成本控制良好），績(jī)效全額發(fā)放并給予上??；對(duì)考核不合格的科室（如患者滿意度低于90%、發(fā)生重大醫(yī)療糾紛），績(jī)效扣減10%-30%，甚至取消科室評(píng)優(yōu)資格。例如，某醫(yī)院2023年對(duì)“年度醫(yī)療質(zhì)量十強(qiáng)科室”給予績(jī)效上浮20%，對(duì)“患者滿意度末位科室”主任進(jìn)行誡勉談話，績(jī)效扣減15%，形成“優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、劣績(jī)劣酬”的鮮明導(dǎo)向。-柔性關(guān)注“科室發(fā)展訴求”：對(duì)因“政策性虧損”（如承擔(dān)公共衛(wèi)生任務(wù)）、“歷史遺留問(wèn)題”（如老舊設(shè)備折舊）導(dǎo)致績(jī)效偏低的科室，通過(guò)“成本補(bǔ)貼”“專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)”等方式給予過(guò)渡性支持，幫助科室渡過(guò)難關(guān)。例如，某醫(yī)院兒科因“藥品零差率”導(dǎo)致藥品虧損，給予“藥品虧損專項(xiàng)補(bǔ)貼”（按門診量、住院人次補(bǔ)貼），確保兒科績(jī)效不低于全院平均水平，穩(wěn)定了兒科隊(duì)伍。以“常態(tài)化溝通”為保障：凝聚共識(shí)，確?！罢J(rèn)得同”爭(zhēng)議的解決，不僅需要“制度硬約束”，更需要“溝通軟引導(dǎo)”，讓科室從“被動(dòng)接受”變?yōu)椤爸鲃?dòng)參與”。以“常態(tài)化溝通”為保障：凝聚共識(shí)，確?！罢J(rèn)得同”建立“三級(jí)溝通機(jī)制”-“科室-財(cái)務(wù)”日常溝通：每月由財(cái)務(wù)部門成本會(huì)計(jì)到科室現(xiàn)場(chǎng)辦公，解讀成本核算數(shù)據(jù)（如科室成本構(gòu)成、分?jǐn)傄罁?jù)、與上月對(duì)比變化），解答科室疑問(wèn)，形成《科室成本溝通記錄》。例如，某醫(yī)院財(cái)務(wù)部門每月10日固定到臨床科室開(kāi)展“成本核算面對(duì)面”活動(dòng)，骨科主任曾提出“手術(shù)器械折舊分?jǐn)傔^(guò)高”，成本會(huì)計(jì)當(dāng)場(chǎng)調(diào)取器械使用記錄，發(fā)現(xiàn)該科室使用的關(guān)節(jié)鏡年使用時(shí)長(zhǎng)僅800小時(shí)（低于全院平均1200小時(shí)），建議“按實(shí)際使用時(shí)長(zhǎng)調(diào)整折舊分?jǐn)傁禂?shù)”，得到科室認(rèn)可。-“科室-績(jī)效”專項(xiàng)溝通：每季度由人事部門（或績(jī)效辦）組織績(jī)效分配說(shuō)明會(huì)，解讀績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核結(jié)果、分配規(guī)則，收集科室改進(jìn)意見(jiàn)。例如，某醫(yī)院2023年二季度績(jī)效分配后，檢驗(yàn)科反映“質(zhì)控成本分?jǐn)偛缓侠怼?，?jī)效辦立即組織檢驗(yàn)科、財(cái)務(wù)科、質(zhì)控科召開(kāi)專題會(huì)議，明確“質(zhì)控成本由醫(yī)院承擔(dān)（計(jì)入‘科研教學(xué)費(fèi)用’），不計(jì)入科室成本”，解決了科室后顧之憂。以“常態(tài)化溝通”為保障：凝聚共識(shí)，確?！罢J(rèn)得同”建立“三級(jí)溝通機(jī)制”-“科室-管理”高層溝通：每半年由院長(zhǎng)主持“科室成本與績(jī)效座談會(huì)”，邀請(qǐng)各科室主任、護(hù)士長(zhǎng)、員工代表參加，聽(tīng)取對(duì)成本核算、績(jī)效分配的意見(jiàn)建議，對(duì)共性問(wèn)題（如間接成本分?jǐn)偡椒ǎ┈F(xiàn)場(chǎng)拍板解決，對(duì)個(gè)性問(wèn)題（如科室歷史成本遺留）明確整改時(shí)限。例如，某醫(yī)院2023年上半年座談會(huì)中，內(nèi)科主任提出“2018年住院樓超支分?jǐn)倖?wèn)題”，院長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)要求財(cái)務(wù)部門“1個(gè)月內(nèi)制定超支成本消化方案，3年內(nèi)逐步消化完畢”，贏得科室信任。以“常態(tài)化溝通”為保障：凝聚共識(shí)，確?！罢J(rèn)得同”推行“科室成本核算員”制度-選拔與培訓(xùn)：由各科室選拔1-2名責(zé)任心強(qiáng)、熟悉科室業(yè)務(wù)的醫(yī)護(hù)人員（或管理人員）擔(dān)任科室成本核算員，由財(cái)務(wù)部門、績(jī)效辦定期開(kāi)展培訓(xùn)（如成本核算基礎(chǔ)知識(shí)、HRP系統(tǒng)操作、溝通技巧），提升其專業(yè)能力。-職責(zé)與權(quán)限：核算員負(fù)責(zé)科室成本數(shù)據(jù)上報(bào)、與財(cái)務(wù)部門對(duì)接、向科室成員解讀成本數(shù)據(jù)、收集科室意見(jiàn)建議，可參與醫(yī)院成本核算制度、績(jī)效分配方案的修訂討論，賦予其“話語(yǔ)權(quán)”。例如，某醫(yī)院骨科成本核算員（由科室護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任）在參與修訂《科室成本核算辦法》時(shí)，提出“手術(shù)耗材領(lǐng)用應(yīng)區(qū)分‘常規(guī)手術(shù)’和‘急診手術(shù)’，急診手術(shù)耗材可‘先領(lǐng)后批’”，被醫(yī)院采納，簡(jiǎn)化了急診科室成本核算流程。以“常態(tài)化溝通”為保障：凝聚共識(shí)，確?！罢J(rèn)得同”加強(qiáng)“成本文化”建設(shè)-開(kāi)展“成本意識(shí)”全員教育：通過(guò)專題講座、案例分析、知識(shí)競(jìng)賽等形式，向全院職工宣傳“成本是績(jī)效的基礎(chǔ)、績(jī)效是價(jià)值的體現(xiàn)”，引導(dǎo)職工樹(shù)立“全員成本、全程成本、全成本”意識(shí)。例如，某醫(yī)院開(kāi)展“科室成本故事會(huì)”，邀請(qǐng)骨科醫(yī)生分享“通過(guò)改進(jìn)手術(shù)流程降低耗材成本”的經(jīng)驗(yàn)，檢驗(yàn)科分享“通過(guò)優(yōu)化檢驗(yàn)項(xiàng)目組合減少患者費(fèi)用”的案例，讓“降本增效”成為職工的自覺(jué)行動(dòng)。-營(yíng)造“公平、透明、參與”的管理氛圍：通過(guò)院內(nèi)OA系統(tǒng)、公示欄、微信公眾號(hào)等渠道，公開(kāi)成本核算制度、績(jī)效分配方案、考核結(jié)果、爭(zhēng)議處理流程，讓科室“看得懂、算得清、信得過(guò)”。例如，某醫(yī)院在OA系統(tǒng)設(shè)立“成本績(jī)效專欄”，實(shí)時(shí)更新各科室成本數(shù)據(jù)、績(jī)效排名，并設(shè)置“意見(jiàn)箱”，24小時(shí)接收科室反饋，做到“陽(yáng)光核算、陽(yáng)光分配”。04爭(zhēng)議解決的保障：強(qiáng)化“組織-制度-監(jiān)督”支撐爭(zhēng)議解決的保障：強(qiáng)化“組織-制度-監(jiān)督”支撐爭(zhēng)議解決機(jī)制的落地，需依靠組織保障、制度保障、監(jiān)督保障，確?！坝腥俗?、有章循、有人管”。組織保障：構(gòu)建“醫(yī)院-科室-個(gè)人”三級(jí)責(zé)任體系-成立“成本核算與績(jī)效分配管理委員會(huì)”：由院長(zhǎng)任主任，分管財(cái)務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)的副院長(zhǎng)任副主任，財(cái)務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、質(zhì)控、信息、后勤等部門負(fù)責(zé)人及科室主任代表為成員，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌制定成本核算制度、績(jī)效分配方案，協(xié)調(diào)解決重大爭(zhēng)議。例如，某醫(yī)院管理委員會(huì)每月召開(kāi)1次會(huì)議，審議成本核算結(jié)果、績(jī)效分配方案，對(duì)科室提出的“間接成本分?jǐn)偂睜?zhēng)議進(jìn)行投票表決，確保決策科學(xué)民主。-明確部門職責(zé)分工：財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本核算數(shù)據(jù)歸集、分?jǐn)?、分析；人事部門（或績(jī)效辦）負(fù)責(zé)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、分配方案制定、結(jié)果應(yīng)用；醫(yī)務(wù)部門負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)考核；信息部門負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)支持；后勤部門負(fù)責(zé)提供科室資源消耗數(shù)據(jù)；各科室負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)上報(bào)、科室內(nèi)部績(jī)效分配，形成“各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)同聯(lián)動(dòng)”的工作格局。組織保障：構(gòu)建“醫(yī)院-科室-個(gè)人”三級(jí)責(zé)任體系-強(qiáng)化科室主體責(zé)任：科室主任是科室成本與績(jī)效管理的“第一責(zé)任人”，負(fù)責(zé)組織科室成員學(xué)習(xí)成本核算制度，制定科室內(nèi)部績(jī)效分配細(xì)則，監(jiān)控科室成本運(yùn)行，及時(shí)向醫(yī)院反饋問(wèn)題。例如，某醫(yī)院將“科室成本控制率”“患者滿意度”納入科室主任年度考核指標(biāo)，與科室主任績(jī)效、評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤，倒逼科室主動(dòng)加強(qiáng)成本管理。制度保障：完善“核算-分配-爭(zhēng)議處理”全流程制度-制定《醫(yī)院科室成本核算管理辦法》：明確成本核算原則、范圍、方法、流程、責(zé)任分工，規(guī)定“成本歸集必須以原始憑證為依據(jù)”“分?jǐn)偡椒ū仨毥?jīng)管理委員會(huì)審議”“核算結(jié)果必須經(jīng)科室確認(rèn)”，確保核算工作有章可循。-制定《醫(yī)院科室績(jī)效分配管理辦法》：明確績(jī)效分配原則、指標(biāo)體系、分配模式、結(jié)果應(yīng)用，規(guī)定“績(jī)效分配必須向臨床一線、關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干傾斜”“爭(zhēng)議處理必須遵循‘先溝通、再調(diào)解、后仲裁’流程”，避免分配隨意性。-建立《科室成本與績(jī)效爭(zhēng)議處理實(shí)施細(xì)則》：明確爭(zhēng)議處理流程（科室申訴→部門協(xié)調(diào)→管理委員會(huì)審議→結(jié)果