醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的科學(xué)性探討演講人01醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的科學(xué)性探討02引言：績效考核周期在醫(yī)院管理中的戰(zhàn)略定位03醫(yī)院績效考核周期的理論基礎(chǔ)與核心內(nèi)涵04影響醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的關(guān)鍵因素05當(dāng)前醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的現(xiàn)實困境06醫(yī)院績效考核周期科學(xué)設(shè)置的優(yōu)化路徑07結(jié)論：以科學(xué)周期賦能醫(yī)院高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展目錄01醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的科學(xué)性探討02引言：績效考核周期在醫(yī)院管理中的戰(zhàn)略定位引言：績效考核周期在醫(yī)院管理中的戰(zhàn)略定位在醫(yī)院運營管理體系中，績效考核作為連接戰(zhàn)略目標與執(zhí)行落地的核心紐帶，其周期設(shè)置的科學(xué)性直接決定了考核的效度、員工的激勵導(dǎo)向以及醫(yī)院整體的發(fā)展節(jié)奏。作為一名長期在醫(yī)院管理一線實踐的研究者，我曾目睹過因考核周期“一刀切”導(dǎo)致的臨床科室為沖季度數(shù)據(jù)而選擇性接診輕癥患者，也見過因年度周期過長導(dǎo)致科研骨干中期成果無法及時認可的挫敗感。這些鮮活案例讓我深刻認識到：績效考核周期絕非簡單的“時間劃分”，而是承載醫(yī)院價值導(dǎo)向、資源配置與組織文化的系統(tǒng)工程?？茖W(xué)設(shè)置考核周期，本質(zhì)是在“短期激勵”與“長期發(fā)展”、“量化結(jié)果”與“過程質(zhì)控”、“個體效率”與“系統(tǒng)協(xié)同”之間尋求動態(tài)平衡。本文將從理論基礎(chǔ)、影響因素、現(xiàn)實困境及優(yōu)化路徑四個維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的內(nèi)在邏輯與實踐策略，以期為醫(yī)院管理者提供兼具理論深度與實踐價值的參考。03醫(yī)院績效考核周期的理論基礎(chǔ)與核心內(nèi)涵績效考核周期的定義與類型績效考核周期（PerformanceAppraisalCycle）是指醫(yī)院對員工、科室或部門的工作表現(xiàn)進行評估、反饋及激勵的時間單元。根據(jù)時間跨度的差異，可分為三大類型：1.短期周期：通常以月度、季度為單位，側(cè)重于即時反饋與過程糾偏，如門診量、手術(shù)臺次、藥品占比等運營指標的動態(tài)監(jiān)控。2.中期周期：以半年、年度為單位，兼顧結(jié)果評價與能力提升，如年度業(yè)務(wù)量、科研立項、患者滿意度等綜合績效的評估。3.長期周期：以3-5年或項目周期為單位，聚焦戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與可持續(xù)發(fā)展，如學(xué)科績效考核周期的定義與類型建設(shè)成果、人才培養(yǎng)梯隊、技術(shù)創(chuàng)新突破等長期價值的評估。不同周期并非孤立存在，而是相互嵌套的“復(fù)合體系”——例如，臨床科室的月度考核關(guān)注門診效率，季度考核納入醫(yī)療質(zhì)量，年度考核則綜合學(xué)科發(fā)展，形成“短、中、長”結(jié)合的閉環(huán)管理?？茖W(xué)設(shè)置周期的核心意義1.戰(zhàn)略傳導(dǎo)的“時間翻譯器”：醫(yī)院戰(zhàn)略目標（如“三年內(nèi)建成區(qū)域醫(yī)療中心”）需通過周期分解為可執(zhí)行的階段性任務(wù)（年度重點學(xué)科申報、季度新技術(shù)引進）。周期設(shè)置不當(dāng)，易導(dǎo)致戰(zhàn)略懸浮——正如某省級醫(yī)院曾因過度強調(diào)年度營收，導(dǎo)致急診科為控制成本壓縮夜間值班醫(yī)師，最終引發(fā)醫(yī)療安全事件，這正是戰(zhàn)略傳導(dǎo)中“時間尺度”失焦的典型教訓(xùn)。2.激勵效度的“調(diào)節(jié)閥”：心理學(xué)中的“期望理論”指出，激勵效果取決于“努力-績效-獎勵”的關(guān)聯(lián)強度。周期過短（如月度考核科研論文），易誘發(fā)“急功近利”行為（如拆分論文、數(shù)據(jù)造假）；周期過長（如3年考核臨床技能），則易導(dǎo)致員工“激勵疲勞”，削弱工作積極性?？茖W(xué)設(shè)置周期的核心意義3.資源配置的“導(dǎo)航儀”：通過周期性考核數(shù)據(jù)，醫(yī)院可動態(tài)調(diào)整人力、物力、財力的投向。例如，某兒童醫(yī)院通過季度考核發(fā)現(xiàn)“夜間兒科急診響應(yīng)時間”持續(xù)超標，及時在半年周期內(nèi)增配夜班醫(yī)師，使患者等待時間縮短40%，體現(xiàn)了周期數(shù)據(jù)對資源配置的精準引導(dǎo)作用。周期設(shè)置的理論依據(jù)1.目標管理（MBO）理論：德魯克強調(diào)“目標的自上而下分解與自下而上承諾”，要求考核周期與目標層級匹配——醫(yī)院總院目標按年度設(shè)定，科室子目標按季度分解，崗位目標按月細化，形成“戰(zhàn)略-戰(zhàn)術(shù)-執(zhí)行”的時間鏈條。012.權(quán)變理論：不存在“放之四海而皆準”的周期模式，需根據(jù)醫(yī)院類型、發(fā)展階段、學(xué)科特性等權(quán)變因素動態(tài)調(diào)整。例如，基層醫(yī)療機構(gòu)的公共衛(wèi)生服務(wù)考核周期需縮短至季度（以匹配季節(jié)性疾病防控節(jié)奏），而三甲醫(yī)院的科研考核周期則需延長至2-3年（以適應(yīng)基礎(chǔ)研究的長期性）。023.PDCA循環(huán)理論：考核周期需嵌入“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-處理（Act）”的閉環(huán)——月度檢查執(zhí)行偏差，季度優(yōu)化計劃方案，年度總結(jié)處理經(jīng)驗，實現(xiàn)持續(xù)改進。0304影響醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的關(guān)鍵因素醫(yī)院類型與功能定位不同類型醫(yī)院的戰(zhàn)略使命直接決定考核周期的側(cè)重：1.綜合醫(yī)院：需平衡醫(yī)療、教學(xué)、科研“三駕馬車”，周期設(shè)置宜“長短結(jié)合”——臨床業(yè)務(wù)采用年度+季度周期（如年度業(yè)務(wù)量、季度三四級手術(shù)占比），教學(xué)科研采用中期周期（如年度教學(xué)成果、2-3年科研立項），行政管理則采用月度+年度周期（如月度辦公效率、年度成本控制）。2.?？漆t(yī)院：聚焦疾病診療的深度與精度，周期需突出“專業(yè)性”。例如，腫瘤醫(yī)院的化療療效考核周期可縮短至2個月（以匹配治療周期），而放療技術(shù)考核則需6個月以上（確保療效評估的完整性）；心血管醫(yī)院的介入手術(shù)考核需結(jié)合月度操作量與年度并發(fā)癥率，避免“重數(shù)量輕質(zhì)量”。醫(yī)院類型與功能定位3.基層醫(yī)療機構(gòu)：以“基本醫(yī)療+公共衛(wèi)生”為核心，周期設(shè)置需“短頻快”——家庭醫(yī)生簽約服務(wù)按月考核簽約率，慢性病管理按季度考核規(guī)范率，預(yù)防接種按年度考核覆蓋率，確保公共衛(wèi)生服務(wù)的及時性與可及性。醫(yī)院發(fā)展階段與戰(zhàn)略目標醫(yī)院在不同生命周期階段，其資源稟賦與戰(zhàn)略重心差異顯著，周期設(shè)置需動態(tài)適配：1.初創(chuàng)期醫(yī)院（1-3年）：目標是快速打開市場、積累患者資源，周期宜以短期為主（月度門診量、季度床位使用率），通過高頻考核快速響應(yīng)市場需求，例如某新建醫(yī)院通過月度考核“患者來源渠道占比”，3個月內(nèi)使社區(qū)轉(zhuǎn)診率提升25%。2.成長期醫(yī)院（3-5年）：重點是學(xué)科建設(shè)與能力提升，周期需向中期過渡（年度新技術(shù)引進數(shù)、科研立項數(shù)），例如某市級三甲醫(yī)院在成長期將“年度三四級手術(shù)占比”作為核心考核指標，推動其5年內(nèi)手術(shù)難度等級提升至全省前10。3.成熟期醫(yī)院（5年以上）：追求質(zhì)量效益與品牌影響力，周期需兼顧短期與長期（月度醫(yī)療質(zhì)量、年度學(xué)科聲譽、3-5年人才梯隊建設(shè)），例如某頂尖醫(yī)院通過“年度患者滿意度+5年學(xué)科排名”雙周期考核，維持其在全國的標桿地位。醫(yī)院發(fā)展階段與戰(zhàn)略目標4.衰退期醫(yī)院（需轉(zhuǎn)型或重組）：周期應(yīng)突出“風(fēng)險防控”與“轉(zhuǎn)型成效”，如月度成本控制、季度業(yè)務(wù)收縮進度、年度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標達成率，避免因周期過長導(dǎo)致風(fēng)險累積。學(xué)科與崗位特性差異不同學(xué)科的工作節(jié)奏、產(chǎn)出周期及崗位性質(zhì)，要求考核周期“因崗而異”：1.臨床科室：-手術(shù)科室（如骨科、普外科）：手術(shù)臺次可月度考核，但術(shù)后并發(fā)癥、遠期療效需年度考核，避免“為趕臺次而壓縮手術(shù)準備時間”；-非手術(shù)科室（如內(nèi)科、兒科）：疾病診療周期較短，可結(jié)合月度門診量、季度診斷符合率考核；-急診科：需設(shè)置“周度應(yīng)急響應(yīng)時間+月度危重癥搶救成功率”雙周期，兼顧即時性與穩(wěn)定性。學(xué)科與崗位特性差異2.醫(yī)技科室：-檢驗科、影像科：報告及時性可小時/天考核（如“平均報告出具時間”），而設(shè)備維護、質(zhì)量控制則需季度/年度考核；-病理科：診斷準確率需季度考核（因病例需積累），但冰凍切片診斷需實時考核（與手術(shù)進度同步）。3.科研與教學(xué)崗位：-科研人員：基礎(chǔ)研究宜采用3-5年周期（如國家自然科學(xué)基金項目結(jié)題），臨床轉(zhuǎn)化研究可采用2-3年周期（如新技術(shù)臨床應(yīng)用效果）；-教師崗位：教學(xué)質(zhì)量需學(xué)期周期考核（如學(xué)生評教、教案檢查），科研成果則采用年度周期。學(xué)科與崗位特性差異4.行政后勤崗位：-人力資源、財務(wù)等：月度流程效率（如招聘到崗周期、報銷審批時間）+年度目標達成率；-保潔、安保等：每日工作質(zhì)量（如衛(wèi)生檢查、安全隱患排查）+月度滿意度評價。數(shù)據(jù)采集與信息化支撐能力考核周期的長度受限于數(shù)據(jù)獲取的及時性與準確性，信息化水平是關(guān)鍵制約因素：1.信息化水平低的醫(yī)院：若依賴手工數(shù)據(jù)統(tǒng)計，周期過長易導(dǎo)致數(shù)據(jù)滯后（如某縣級醫(yī)院因病歷歸檔延遲，年度醫(yī)療質(zhì)量考核需延后2個月完成），周期設(shè)置需適當(dāng)延長（如以半年為單位），或簡化考核指標（如減少過程性指標，側(cè)重結(jié)果性指標）。2.信息化水平高的醫(yī)院：通過電子病歷（EMR）、醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、實驗室信息系統(tǒng)（LIS）等實時抓取數(shù)據(jù)，可支持短周期考核。例如，某三甲醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺實現(xiàn)門診人次、手術(shù)信息、藥品費用的實時監(jiān)控，臨床科室可實行“周度運營簡報+月度績效評估”，及時調(diào)整診療行為。3.數(shù)據(jù)質(zhì)量的影響：若數(shù)據(jù)指標存在“時滯性”（如院感感染需觀察28天），則考核周期需相應(yīng)延長，避免因數(shù)據(jù)不完整導(dǎo)致考核失真。員工特性與組織文化員工的工作特性與醫(yī)院文化對周期設(shè)置的心理接受度有深遠影響：1.知識型員工（醫(yī)生、科研人員）：更注重長期價值認可，過短周期（如月度考核論文）易引發(fā)抵觸情緒。例如，某醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院調(diào)研顯示，85%的主任醫(yī)師認為“科研考核周期應(yīng)不少于2年”，以適應(yīng)“從實驗到發(fā)表”的自然周期。2.年輕員工：更需即時反饋與激勵，短周期考核（如月度優(yōu)秀員工評選）可有效激發(fā)其工作熱情；而資深員工則更關(guān)注職業(yè)發(fā)展與長期回報，中期周期（如年度職稱晉升關(guān)聯(lián)考核）更具吸引力。員工特性與組織文化BCA-“創(chuàng)新文化”：需設(shè)置“容錯周期”（如新技術(shù)引進允許1-2年的試錯期，不納入短期考核）。-“結(jié)果導(dǎo)向型”文化：可側(cè)重年度周期考核（如年度業(yè)務(wù)指標）；-“過程導(dǎo)向型”文化：需縮短周期（如季度醫(yī)療質(zhì)量改進項目考核）；ACB3.組織文化：05當(dāng)前醫(yī)院績效考核周期設(shè)置的現(xiàn)實困境“一刀切”現(xiàn)象：忽視差異化的周期需求實踐中，不少醫(yī)院采用“全院統(tǒng)一周期”的簡化管理模式，導(dǎo)致“考核錯位”。例如，某集團醫(yī)院對臨床科室、行政后勤、科研崗位均實行“年度考核”，結(jié)果出現(xiàn)：-臨床醫(yī)生因年度手術(shù)量壓力大而拒絕復(fù)雜手術(shù)；-科研人員因年度論文要求而選擇“短平快”課題，忽視基礎(chǔ)研究；-行政人員因年度目標單一而忽視日常服務(wù)優(yōu)化。這種“周期同質(zhì)化”本質(zhì)是對醫(yī)院多元價值訴求的忽視，削弱了考核的針對性。過度短期化：誘發(fā)“短視行為”與數(shù)據(jù)失真21部分醫(yī)院為強化“即時激勵”，將考核周期過度壓縮至月度甚至周度，導(dǎo)致“唯指標論”的扭曲行為。例如：心理學(xué)中的“德西效應(yīng)”指出，過度外部激勵會削弱內(nèi)在動機，短期周期考核若缺乏價值引導(dǎo)，易異化為“數(shù)字游戲”。-某醫(yī)院將“門診量”納入月度核心指標，導(dǎo)致醫(yī)生通過“分解掛號”“重復(fù)掛號”沖數(shù)據(jù)，患者實際獲得感并未提升；-某科室為達到“月度藥占比低于40%”的目標，故意延遲出院或使用廉價替代藥，增加了患者負擔(dān)。43周期與戰(zhàn)略脫節(jié)：長期目標被“邊緣化”許多醫(yī)院的考核周期仍停留在“運營層面”，未與戰(zhàn)略目標形成有效銜接。例如，某醫(yī)院提出“5年建成國家級重點學(xué)科”的戰(zhàn)略，但考核仍以年度業(yè)務(wù)量、收支結(jié)余為主，導(dǎo)致：-科室為完成年度指標，將資源傾斜至“短平快”的臨床項目，忽視學(xué)科基礎(chǔ)建設(shè)（如人才培養(yǎng)、實驗室搭建）；-科研人員因“科研產(chǎn)出慢、短期回報低”而轉(zhuǎn)向臨床兼職，學(xué)科戰(zhàn)略淪為“口號”。這種“周期與戰(zhàn)略兩張皮”現(xiàn)象，本質(zhì)是時間維度上的管理失效，使長期目標在短期壓力下被逐漸稀釋。動態(tài)調(diào)整機制缺失：周期“僵化”難以適配變化醫(yī)院的外部環(huán)境（政策、市場、技術(shù)）與內(nèi)部能力（學(xué)科、人才、資源）處于動態(tài)變化中，但多數(shù)醫(yī)院的考核周期“一定終身”。例如：-某醫(yī)院在實施DRG支付方式改革后，仍沿用“按項目付費”時期的年度考核周期（側(cè)重業(yè)務(wù)量），未及時增加“病組成本控制”“療效指數(shù)”等中期指標，導(dǎo)致科室虧損加??；-某醫(yī)院在新冠疫情期間，未將“疫情防控貢獻”納入緊急考核周期，仍按常規(guī)年度指標評價，導(dǎo)致一線醫(yī)務(wù)人員積極性受挫。這種“周期剛性”使考核失去環(huán)境適應(yīng)性，難以成為醫(yī)院變革的“助推器”。數(shù)據(jù)支撐不足：周期設(shè)置“拍腦袋”21考核周期的科學(xué)性需以數(shù)據(jù)為依據(jù)，但部分醫(yī)院因數(shù)據(jù)采集能力薄弱，導(dǎo)致周期設(shè)置依賴“經(jīng)驗主義”。例如：-某醫(yī)院因缺乏手術(shù)難度評估體系，對所有手術(shù)采用統(tǒng)一的月度考核周期，導(dǎo)致高難度手術(shù)（如器官移植）的醫(yī)師因耗時過長而選擇簡單手術(shù)，技術(shù)梯隊建設(shè)停滯。-某基層醫(yī)院未建立慢性病管理數(shù)據(jù)庫，無法統(tǒng)計患者隨訪率，只得將“年度公衛(wèi)服務(wù)完成率”作為唯一周期指標，忽視了季度隨訪及時性的過程管理；306醫(yī)院績效考核周期科學(xué)設(shè)置的優(yōu)化路徑堅持權(quán)變原則：構(gòu)建“分類分層”的周期體系基于醫(yī)院類型、發(fā)展階段、學(xué)科崗位差異，建立“多維度、差異化”的周期矩陣：1.按醫(yī)院類型分類：-綜合醫(yī)院：臨床業(yè)務(wù)“年度+季度”，教學(xué)科研“2-3年+年度”，行政后勤“月度+年度”；-?？漆t(yī)院：核心診療指標“匹配疾病周期”（如腫瘤化療2個月周期、放療6個月周期），輔助指標“季度+年度”；-基層醫(yī)療機構(gòu)：公衛(wèi)服務(wù)“季度+月度”，基本醫(yī)療“月度+半年”。堅持權(quán)變原則：構(gòu)建“分類分層”的周期體系2.按學(xué)科分層：-重點學(xué)科：設(shè)置“年度成果+3年規(guī)劃”雙周期（如年度SCI論文數(shù)、3年學(xué)科排名進位）；-一般學(xué)科：側(cè)重“年度業(yè)務(wù)量+質(zhì)量指標”單周期；-支撐學(xué)科（如檢驗、影像）：采用“即時響應(yīng)（小時/天）+季度質(zhì)控”雙周期。3.按崗位分層：-管理層：年度戰(zhàn)略目標（如年度營收增長率、學(xué)科建設(shè)進度）+任期目標（3-5年）；-業(yè)務(wù)層：月度/季度過程指標（如門診量、手術(shù)臺次）+年度結(jié)果指標（如患者滿意度、并發(fā)癥率）；堅持權(quán)變原則：構(gòu)建“分類分層”的周期體系-支撐層：每日工作質(zhì)量（如設(shè)備故障率、投訴數(shù)）+月度效率指標（如服務(wù)響應(yīng)時間）。平衡短期與長期：設(shè)計“長短結(jié)合”的復(fù)合周期避免“短視化”或“滯后化”，通過“指標周期組合”實現(xiàn)短期激勵與長期發(fā)展的協(xié)同：1.臨床科室：-短期（月度）：運營效率指標（門診量、床位使用率）；-中期（季度）：醫(yī)療質(zhì)量指標（三四級手術(shù)占比、平均住院日）；-長期（年度+2年）：學(xué)科發(fā)展指標（新技術(shù)引進數(shù)、人才梯隊建設(shè)）。例如，某醫(yī)院對心血管內(nèi)科實行“月度手術(shù)量+季度并發(fā)癥率+年度科研立項+2年學(xué)科排名”復(fù)合周期，既保障了日常運營，又推動了學(xué)科突破。平衡短期與長期：設(shè)計“長短結(jié)合”的復(fù)合周期2.科研崗位：-短期（年度）：階段性成果（如專利申請、論文投稿）；-長期（3-5年）：重大成果（如國家級課題、成果轉(zhuǎn)化）。例如，某醫(yī)學(xué)院對基礎(chǔ)研究員設(shè)置“年度進展匯報+3年結(jié)題考核”，允許中期調(diào)整研究方向，給予充分的科研自主權(quán)。強化數(shù)據(jù)支撐：以信息化驅(qū)動周期精準化1.建設(shè)“數(shù)據(jù)中臺”：整合EMR、HIS、LIS、科研系統(tǒng)等數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)關(guān)鍵指標的實時抓取與動態(tài)監(jiān)控。例如，某三甲醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺實時監(jiān)測“急診平均候診時間”，可支持“周度考核”并及時調(diào)配資源，使候診時間從45分鐘縮短至20分鐘。2.建立“數(shù)據(jù)質(zhì)量追溯”機制：明確指標定義、統(tǒng)計口徑與數(shù)據(jù)校驗規(guī)則，避免因數(shù)據(jù)失真導(dǎo)致周期考核失效。例如，某醫(yī)院規(guī)定“手術(shù)并發(fā)癥”需經(jīng)主治醫(yī)師、科室主任、質(zhì)控科三級審核，確保年度考核數(shù)據(jù)的準確性。3.引入“預(yù)測性分析”：基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測指標趨勢，動態(tài)優(yōu)化周期長度。例如，通過分析某科室“科研論文發(fā)表周期”，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)研究平均需2.5年，可將原“1年周期”調(diào)整為“2年+中期里程碑”考核，提高目標達成率。123建立動態(tài)調(diào)整機制：確保周期與戰(zhàn)略同頻1.定期評估周期有效性：每年度開展“考核周期審計”，從“戰(zhàn)略契合度、員工認同感、數(shù)據(jù)支撐力”三個維度評估周期設(shè)置的科學(xué)性，例如通過問卷調(diào)查、座談會等方式收集科室反饋，及時修正周期偏差。2.響應(yīng)外部環(huán)境變化：建立“應(yīng)急周期”機制，在政策調(diào)整（如DRG支付改革）、公共衛(wèi)生事件（如新冠疫情）等特殊時期，增設(shè)臨時考核周期與指標。例如，新冠疫情期間，某醫(yī)院將“疫情防控貢獻”（如發(fā)熱門診接診量、核酸采樣量）納入月度緊急考核，并與評優(yōu)晉升直接掛鉤，有效調(diào)動了一線積極性。3.戰(zhàn)略迭代同步周期更新：當(dāng)醫(yī)院戰(zhàn)略調(diào)整時（如從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”），及時優(yōu)化周期指標權(quán)重。例如，某醫(yī)院在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，將“年度成本控制率”權(quán)重從10%提升至25%，并增加“3年患者再入院率”長期指標，引導(dǎo)科室從“追求數(shù)量”轉(zhuǎn)向“提升質(zhì)量”。注重員工參與：提升周期設(shè)置的文化認同1.“上下結(jié)合”的周期制定流程：在周期設(shè)計階段，通過“管理層研討+科室座談會+員工問卷”的方式，充分征求一線意見，例如某醫(yī)院在制定“月度患者滿意度考核”周期時，根據(jù)護士反饋將“每月調(diào)查1次”調(diào)整為“每季度分月調(diào)查”，避免了因頻繁調(diào)查增加工作負擔(dān)。01