醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的綜合治理演講人01醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的綜合治理02引言：醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的時(shí)代命題與實(shí)踐挑戰(zhàn)03醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵、類型與識(shí)別邏輯04醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的核心機(jī)制構(gòu)建05醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的支撐體系構(gòu)建06醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的實(shí)踐應(yīng)用與典型案例分析07醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的挑戰(zhàn)與未來展望08結(jié)語：回歸初心，以績效風(fēng)險(xiǎn)防控驅(qū)動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目錄01醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的綜合治理02引言：醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的時(shí)代命題與實(shí)踐挑戰(zhàn)引言：醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的時(shí)代命題與實(shí)踐挑戰(zhàn)作為一名在醫(yī)院管理一線工作十余年的從業(yè)者，我親歷了我國公立醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的深刻變革。近年來，隨著“健康中國”戰(zhàn)略的深入推進(jìn)、醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的全面鋪開以及醫(yī)保支付方式的根本性變革（如DRG/DIP付費(fèi)的廣泛實(shí)施），醫(yī)院績效管理已不再是簡單的“算獎(jiǎng)金、發(fā)績效”，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略落地、運(yùn)營效率提升、醫(yī)療質(zhì)量安全乃至可持續(xù)發(fā)展的核心命題。然而，在實(shí)踐過程中，績效目標(biāo)設(shè)定偏離、考核指標(biāo)單一、分配機(jī)制不合理、數(shù)據(jù)失真等風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)，這些問題若不能有效防控，不僅會(huì)削弱績效管理的激勵(lì)作用，甚至可能引發(fā)醫(yī)療行為異化、服務(wù)質(zhì)量滑坡、運(yùn)營失衡等系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，構(gòu)建“全要素、全流程、全主體”的醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控綜合治理體系，已成為當(dāng)前醫(yī)院管理者必須破解的時(shí)代課題。引言：醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的時(shí)代命題與實(shí)踐挑戰(zhàn)本文基于對(duì)醫(yī)院績效管理實(shí)踐的長期觀察與思考，從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、機(jī)制構(gòu)建、體系保障、實(shí)踐應(yīng)用等維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控綜合治理的路徑與方法，旨在為行業(yè)同仁提供參考，共同推動(dòng)醫(yī)院績效管理從“粗放式考核”向“精細(xì)化治理”升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展與人民群眾健康需求的雙贏。03醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵、類型與識(shí)別邏輯醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的核心內(nèi)涵醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)，是指在績效管理目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用等全生命周期中，由于內(nèi)外部環(huán)境變化、管理機(jī)制缺陷、執(zhí)行偏差等因素，導(dǎo)致績效結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、運(yùn)營安全、服務(wù)質(zhì)量及員工積極性造成負(fù)面影響的潛在可能性。其本質(zhì)是“績效管理活動(dòng)的不確定性”，具有隱蔽性、傳導(dǎo)性和放大性特征。例如，某醫(yī)院為追求“業(yè)務(wù)量增長”這一單一績效目標(biāo)，過度激勵(lì)醫(yī)生擴(kuò)大收治范圍，可能導(dǎo)致高倍率病例增加、醫(yī)療質(zhì)量下降，最終引發(fā)醫(yī)保拒付、患者投訴等連鎖風(fēng)險(xiǎn)，這正是績效風(fēng)險(xiǎn)從“目標(biāo)設(shè)定”到“執(zhí)行偏差”再到“后果顯現(xiàn)”的傳導(dǎo)過程。醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的主要類型根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)來源與表現(xiàn)形式，醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)可劃分為以下四類，每一類風(fēng)險(xiǎn)又包含若干具體子項(xiàng)，需通過系統(tǒng)性方法進(jìn)行識(shí)別與防控：醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的主要類型目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)（1）戰(zhàn)略脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)：績效目標(biāo)未與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃（如學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)）對(duì)齊，導(dǎo)致“為考核而考核”，例如某三甲醫(yī)院將“門診量增長率”作為核心指標(biāo)，卻忽視了疑難危重癥診療能力提升的戰(zhàn)略導(dǎo)向，長期導(dǎo)致科室傾向于收治常見病患者，學(xué)科發(fā)展停滯。12（3）目標(biāo)值失準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)：目標(biāo)值設(shè)定過高（“跳起來也夠不著”）或過低（“不跳就能夠著”），前者挫傷員工積極性，后者導(dǎo)致“躺平”現(xiàn)象，例如某醫(yī)院對(duì)護(hù)理部設(shè)定的“出院患者滿意度”目標(biāo)連續(xù)三年高于行業(yè)平均水平20%，導(dǎo)致護(hù)理人員為達(dá)標(biāo)而“數(shù)據(jù)美化”，實(shí)際服務(wù)質(zhì)量未提升。3（2）指標(biāo)失衡風(fēng)險(xiǎn)：指標(biāo)設(shè)計(jì)“重經(jīng)濟(jì)輕質(zhì)量、重?cái)?shù)量輕結(jié)構(gòu)”，如單純強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)收入”而忽視次均費(fèi)用控制、藥品占比等指標(biāo)，可能誘發(fā)過度醫(yī)療、分解收費(fèi)等問題；或“一刀切”設(shè)定所有科室相同指標(biāo)，忽視不同科室（如外科與內(nèi)科、臨床與醫(yī)技）的差異，導(dǎo)致考核公平性受損。醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的主要類型過程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)（1）數(shù)據(jù)失真風(fēng)險(xiǎn)：績效數(shù)據(jù)采集不規(guī)范、統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一或人為干預(yù)，例如某科室為提高“床位周轉(zhuǎn)率”，通過“掛床住院”“延遲出院”等手段操縱數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真，績效考核失去客觀依據(jù)。12（3）協(xié)同脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)：績效管理未能與醫(yī)院運(yùn)營流程（如門診預(yù)約、住院結(jié)算、藥品供應(yīng)）協(xié)同，導(dǎo)致“考核指標(biāo)與實(shí)際工作兩張皮”，例如某醫(yī)院考核“患者平均等待時(shí)間”，但信息科未優(yōu)化掛號(hào)系統(tǒng)、后勤科未增加導(dǎo)診人員，一線員工即使努力也無法達(dá)標(biāo)。3（2）行為異化風(fēng)險(xiǎn)：員工為達(dá)成績效目標(biāo)而采取“上有政策、下有對(duì)策”的變通行為，如臨床醫(yī)生為完成“手術(shù)量”指標(biāo)選擇低風(fēng)險(xiǎn)手術(shù)，規(guī)避復(fù)雜手術(shù)；或?yàn)榭刂啤八幷急取倍撚玫乃幉挥?，影響治療效果。醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的主要類型結(jié)果應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)（1）激勵(lì)失效風(fēng)險(xiǎn)：績效結(jié)果與薪酬分配、職稱晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先等掛鉤機(jī)制不合理，例如“平均主義”分配（“大鍋飯”）導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失，或“過度向臨床傾斜”導(dǎo)致行政、后勤人員積極性下降，影響醫(yī)院整體運(yùn)行效率。01（2）反饋缺位風(fēng)險(xiǎn)：考核結(jié)果未能及時(shí)、有效反饋給員工，或反饋僅停留在“扣錢”“點(diǎn)名批評(píng)”層面，未幫助員工分析問題根源、改進(jìn)工作方法，導(dǎo)致“年年考核、年年犯錯(cuò)”的惡性循環(huán)。02（3）文化沖突風(fēng)險(xiǎn)：過度強(qiáng)調(diào)“績效競爭”而忽視“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，例如某醫(yī)院將“個(gè)人手術(shù)量”作為醫(yī)生晉升的唯一指標(biāo)，導(dǎo)致科室間不愿分享疑難病例、技術(shù)壁壘加劇，最終削弱醫(yī)院整體診療能力。03醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)的主要類型環(huán)境適配風(fēng)險(xiǎn)（1）政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：醫(yī)保支付政策、價(jià)格調(diào)整、行業(yè)監(jiān)管等外部政策變化未及時(shí)納入績效管理體系，例如DRG付費(fèi)實(shí)施后，醫(yī)院仍沿用按項(xiàng)目付費(fèi)的考核指標(biāo)，導(dǎo)致科室“增收不節(jié)支”，績效結(jié)果與實(shí)際運(yùn)營效益背離。01（2）技術(shù)迭代風(fēng)險(xiǎn)：信息化建設(shè)滯后，無法支撐績效數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、動(dòng)態(tài)分析與智能預(yù)警，例如某醫(yī)院仍依賴手工統(tǒng)計(jì)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)，數(shù)據(jù)延遲1-2個(gè)月才能反饋，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處置。02（3）認(rèn)知偏差風(fēng)險(xiǎn)：管理層對(duì)績效風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知停留在“事后補(bǔ)救”而非“事前預(yù)防”，員工對(duì)績效考核存在“抵觸心理”（認(rèn)為是“扣錢工具”而非“發(fā)展工具”），導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)防控缺乏全員參與的基礎(chǔ)。03醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的科學(xué)邏輯識(shí)別是防控績效風(fēng)險(xiǎn)的第一步，需堅(jiān)持“全員參與、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、動(dòng)態(tài)監(jiān)測”的原則，構(gòu)建“自上而下+自下而上”相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制：-自上而下：由醫(yī)院績效管理委員會(huì)（由院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負(fù)責(zé)人、臨床專家組成）基于戰(zhàn)略目標(biāo)與政策要求，定期梳理績效管理全流程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)的“戰(zhàn)略脫節(jié)風(fēng)險(xiǎn)”、數(shù)據(jù)采集環(huán)節(jié)的“數(shù)據(jù)失真風(fēng)險(xiǎn)”），形成《醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)清單》。-自下而上：通過科室績效聯(lián)絡(luò)員、員工座談會(huì)、匿名問卷等方式，收集一線員工在績效執(zhí)行中遇到的問題（如“指標(biāo)不切實(shí)際”“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)繁瑣”），將“微觀感知”納入風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別范疇。-數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：利用醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、EMR、HRP等）建立績效風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測指標(biāo)庫，例如對(duì)“藥占比”“次均費(fèi)用”“并發(fā)癥發(fā)生率”等指標(biāo)設(shè)置閾值，當(dāng)數(shù)據(jù)異常波動(dòng)時(shí)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的“早發(fā)現(xiàn)、早識(shí)別”。04醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的核心機(jī)制構(gòu)建醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的核心機(jī)制構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后，需通過機(jī)制創(chuàng)新將防控措施嵌入績效管理全流程，構(gòu)建“目標(biāo)-過程-結(jié)果”三位一體的風(fēng)險(xiǎn)防控閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”向“主動(dòng)防控”轉(zhuǎn)變。以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡哪繕?biāo)設(shè)定機(jī)制：確保“靶心不偏”目標(biāo)設(shè)定是績效管理的“指揮棒”，防控目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)需堅(jiān)持“戰(zhàn)略引領(lǐng)、分類設(shè)計(jì)、動(dòng)態(tài)調(diào)整”原則：以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡哪繕?biāo)設(shè)定機(jī)制：確?！鞍行牟黄睉?zhàn)略解碼：將醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)采用平衡計(jì)分卡（BSC）工具，從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個(gè)維度，將醫(yī)院戰(zhàn)略（如“打造區(qū)域醫(yī)療中心”“提升三四級(jí)手術(shù)占比”）分解為可量化、可考核的績效目標(biāo)。例如，某醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)是“提升疑難危重癥救治能力”，則可分解為以下目標(biāo)：-財(cái)務(wù)維度：提高三四級(jí)手術(shù)占比（≥35%）、降低平均住院日（≤8天）；-客戶維度：提升患者滿意度（≥95%）、減少醫(yī)療糾紛發(fā)生率（≤0.5‰）；-內(nèi)部流程維度：建立多學(xué)科協(xié)作（MDT）診療機(jī)制（年開展MDT例次≥200例）、優(yōu)化急診綠色通道（從入院到球囊擴(kuò)張時(shí)間≤90分鐘）；-學(xué)習(xí)與成長維度：培養(yǎng)省級(jí)以上重點(diǎn)?？疲ā?個(gè)）、開展新技術(shù)新項(xiàng)目（≥10項(xiàng)/年）。通過戰(zhàn)略解碼，確保各科室、各崗位的績效目標(biāo)均服務(wù)于醫(yī)院整體戰(zhàn)略，避免“碎片化考核”。以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡哪繕?biāo)設(shè)定機(jī)制：確?！鞍行牟黄狈诸愒O(shè)計(jì)：基于科室差異設(shè)置差異化指標(biāo)打破“一刀切”考核模式，根據(jù)科室屬性（臨床、醫(yī)技、行政后勤）、業(yè)務(wù)特點(diǎn)（門診型、住院型、綜合型）設(shè)置差異化指標(biāo)體系：-臨床科室：突出“醫(yī)療質(zhì)量+運(yùn)營效率+學(xué)科發(fā)展”，例如外科重點(diǎn)考核“三四級(jí)手術(shù)占比、手術(shù)并發(fā)癥率、平均住院日”，內(nèi)科重點(diǎn)考核“疑難病例占比、藥占比、患者再入院率”；-醫(yī)技科室：突出“服務(wù)質(zhì)量+效率支撐+成本控制”，例如檢驗(yàn)科重點(diǎn)考核“報(bào)告及時(shí)率、室內(nèi)質(zhì)控通過率、試劑占比”，影像科重點(diǎn)考核“檢查預(yù)約等待時(shí)間、診斷符合率、設(shè)備使用率”；-行政后勤科室：突出“服務(wù)滿意度+管理效能+成本控制”，例如醫(yī)務(wù)科重點(diǎn)考核“醫(yī)療糾紛處理及時(shí)率、臨床路徑入徑率”，后勤科重點(diǎn)考核“后勤維修響應(yīng)時(shí)間、能源消耗增長率”。以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡哪繕?biāo)設(shè)定機(jī)制：確保“靶心不偏”分類設(shè)計(jì)：基于科室差異設(shè)置差異化指標(biāo)例如，某醫(yī)院對(duì)心內(nèi)科（重點(diǎn)專科）和全科醫(yī)學(xué)科（基層科室）設(shè)置差異化目標(biāo)：心內(nèi)科考核“介入手術(shù)量（≥800例/年）、急性心肌梗死救治成功率（≥95%）”，全科醫(yī)學(xué)科考核“家庭醫(yī)生簽約率（≥70%）、慢性病管理規(guī)范率（≥85%）”，既體現(xiàn)學(xué)科差異，又引導(dǎo)各科室聚焦核心功能。以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡哪繕?biāo)設(shè)定機(jī)制：確?！鞍行牟黄眲?dòng)態(tài)調(diào)整：建立目標(biāo)的“年度審視+季度修正”機(jī)制針對(duì)政策變化、醫(yī)院運(yùn)營實(shí)際及外部環(huán)境波動(dòng)，對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整：-年度審視：每年底結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整、上一年度目標(biāo)完成情況（如三四級(jí)手術(shù)占比未達(dá)標(biāo)的原因分析）、外部政策變化（如新版醫(yī)保目錄實(shí)施），對(duì)下一年度績效目標(biāo)進(jìn)行修訂；-季度修正：每季度末對(duì)目標(biāo)完成進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件、醫(yī)保支付政策調(diào)整）時(shí)，可啟動(dòng)目標(biāo)調(diào)整程序。例如，2023年某地區(qū)推行DRG付費(fèi)改革，某醫(yī)院及時(shí)將外科科室的“業(yè)務(wù)收入”指標(biāo)調(diào)整為“CMI值（病例組合指數(shù)）、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)”，引導(dǎo)科室從“追求收入”向“優(yōu)化結(jié)構(gòu)、控制成本”轉(zhuǎn)變。以數(shù)據(jù)真實(shí)為底線的過程監(jiān)控機(jī)制：筑牢“防火墻”過程監(jiān)控是防控績效風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需通過“規(guī)范數(shù)據(jù)采集、強(qiáng)化過程干預(yù)、建立追溯機(jī)制”確?？冃?shù)據(jù)真實(shí)、過程可控：以數(shù)據(jù)真實(shí)為底線的過程監(jiān)控機(jī)制：筑牢“防火墻”數(shù)據(jù)采集：“標(biāo)準(zhǔn)化+自動(dòng)化+多源校驗(yàn)”-標(biāo)準(zhǔn)化：制定《醫(yī)院績效數(shù)據(jù)采集規(guī)范》，明確各指標(biāo)的定義、統(tǒng)計(jì)口徑、數(shù)據(jù)來源（如“床位周轉(zhuǎn)率”=出院患者數(shù)×100%/平均開放床位數(shù)，數(shù)據(jù)來源HIS系統(tǒng)“住院統(tǒng)計(jì)模塊”），消除“數(shù)出多門”的混亂；-自動(dòng)化：依托醫(yī)院信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)績效數(shù)據(jù)“自動(dòng)采集、自動(dòng)計(jì)算、自動(dòng)生成報(bào)表”，減少人工干預(yù)。例如，通過EMR系統(tǒng)自動(dòng)抓取“手術(shù)并發(fā)癥”數(shù)據(jù)（根據(jù)術(shù)后診斷與并發(fā)癥編碼），避免人工填報(bào)的遺漏或篡改；-多源校驗(yàn)：建立“HIS-LIS-PACS-HRP”數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行多源數(shù)據(jù)校驗(yàn)。例如，對(duì)“藥占比”指標(biāo)，同時(shí)調(diào)取HIS系統(tǒng)的“藥品消耗數(shù)據(jù)”、醫(yī)保系統(tǒng)的“醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)”、財(cái)務(wù)系統(tǒng)的“藥品收入數(shù)據(jù)”，三者不一致時(shí)觸發(fā)預(yù)警，核查數(shù)據(jù)源頭。123以數(shù)據(jù)真實(shí)為底線的過程監(jiān)控機(jī)制：筑牢“防火墻”過程干預(yù)：“實(shí)時(shí)預(yù)警+分級(jí)響應(yīng)+現(xiàn)場督導(dǎo)”-實(shí)時(shí)預(yù)警：在績效管理系統(tǒng)中設(shè)置指標(biāo)閾值（如“藥占比”>40%、“次均費(fèi)用增長率”>15%），當(dāng)數(shù)據(jù)異常時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、績效辦發(fā)送預(yù)警信息；-分級(jí)響應(yīng)：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（一般、較大、重大）啟動(dòng)不同響應(yīng)流程，例如一般風(fēng)險(xiǎn)（單指標(biāo)輕微波動(dòng)）由科室自行分析原因并提交整改報(bào)告，較大風(fēng)險(xiǎn)（多指標(biāo)異常或單項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)重偏離）由績效辦聯(lián)合醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控辦進(jìn)行現(xiàn)場核查，重大風(fēng)險(xiǎn)（可能引發(fā)重大醫(yī)療事故或醫(yī)保拒付）由院長親自牽頭處置；-現(xiàn)場督導(dǎo)：績效辦聯(lián)合職能部門定期下科室進(jìn)行“一對(duì)一”督導(dǎo)，幫助科室分析數(shù)據(jù)異常背后的流程問題（如某科室“平均住院日”延長，是由于手術(shù)室scheduling不合理還是術(shù)后康復(fù)流程滯后），而非簡單“批評(píng)問責(zé)”。以數(shù)據(jù)真實(shí)為底線的過程監(jiān)控機(jī)制：筑牢“防火墻”行為引導(dǎo)：“正向激勵(lì)+案例警示+文化塑造”-正向激勵(lì)：對(duì)在績效執(zhí)行中表現(xiàn)優(yōu)異、數(shù)據(jù)真實(shí)規(guī)范的科室和個(gè)人給予額外獎(jiǎng)勵(lì)（如“績效管理標(biāo)桿科室”稱號(hào)、績效系數(shù)上?。?，樹立“合規(guī)績效”的榜樣；01-案例警示：定期通報(bào)因績效數(shù)據(jù)失真、行為異化引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)事件（如某科室“掛床住院”被醫(yī)保部門處罰，扣罰科室當(dāng)月績效的10%），讓員工認(rèn)識(shí)到“數(shù)據(jù)造假”的成本遠(yuǎn)高于“合規(guī)工作”的收益；02-文化塑造：通過培訓(xùn)、講座、文化墻等形式，宣傳“績效數(shù)據(jù)是醫(yī)院管理的‘體檢單’，不是科室的‘成績單’”的理念，引導(dǎo)員工從“被動(dòng)應(yīng)付考核”向“主動(dòng)追求高質(zhì)量績效”轉(zhuǎn)變。03以公平公正為準(zhǔn)則的結(jié)果應(yīng)用機(jī)制：激活“動(dòng)力源”結(jié)果應(yīng)用是績效管理的“最后一公里”，其合理性直接影響員工對(duì)績效管理的認(rèn)同感，需堅(jiān)持“激勵(lì)與約束并重、短期與長期結(jié)合、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)協(xié)同”原則：以公平公正為準(zhǔn)則的結(jié)果應(yīng)用機(jī)制：激活“動(dòng)力源”掛鉤機(jī)制：“精準(zhǔn)化+差異化+動(dòng)態(tài)化”-精準(zhǔn)化掛鉤：績效結(jié)果與薪酬分配、職稱晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位調(diào)整等“強(qiáng)掛鉤”，但需避免“唯績效論”。例如，職稱晉升時(shí)，除績效成績外，還需考核“醫(yī)療質(zhì)量一票否決指標(biāo)”（如發(fā)生重大醫(yī)療事故）；01-差異化掛鉤：根據(jù)崗位價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)含量設(shè)置不同的掛鉤系數(shù)，例如臨床醫(yī)生（高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)）的績效系數(shù)高于行政后勤人員（低風(fēng)險(xiǎn)、常規(guī)工作）；手術(shù)科室（高負(fù)荷、高風(fēng)險(xiǎn)）的績效系數(shù)高于非手術(shù)科室；02-動(dòng)態(tài)化掛鉤：建立績效結(jié)果“追溯調(diào)整”機(jī)制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)歷史數(shù)據(jù)失真或行為異化時(shí)，對(duì)已發(fā)放的績效進(jìn)行追回，并取消相關(guān)評(píng)優(yōu)資格。例如，某科室通過“分解收費(fèi)”虛增收入，經(jīng)查實(shí)后扣回科室當(dāng)月超額績效，并對(duì)科主任進(jìn)行誡勉談話。03以公平公正為準(zhǔn)則的結(jié)果應(yīng)用機(jī)制：激活“動(dòng)力源”反饋機(jī)制：“及時(shí)性+針對(duì)性+建設(shè)性”-及時(shí)性反饋：考核結(jié)果結(jié)束后5個(gè)工作日內(nèi)將結(jié)果反饋給科室和個(gè)人，避免“秋后算賬”；-針對(duì)性反饋：反饋內(nèi)容不僅包括“得分多少”，更要包括“失分原因”“改進(jìn)方向”。例如，某科室“患者滿意度”得分較低，反饋時(shí)需具體說明“是“溝通及時(shí)性”還是“環(huán)境舒適度”問題，并提供改進(jìn)建議（如增加醫(yī)護(hù)溝通培訓(xùn)、優(yōu)化病房布局）；-建設(shè)性反饋：采用“績效面談”形式，由科室主任與員工一對(duì)一溝通，傾聽員工的困難與訴求（如“指標(biāo)過高是因?yàn)槿藛T配置不足”），共同制定改進(jìn)計(jì)劃，而非單向“下達(dá)任務(wù)”。以公平公正為準(zhǔn)則的結(jié)果應(yīng)用機(jī)制：激活“動(dòng)力源”申訴機(jī)制：“透明化+程序化+人性化”-透明化：公開考核流程、指標(biāo)權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，讓員工“心中有數(shù)”；-程序化：設(shè)立績效申訴委員會(huì)（由院領(lǐng)導(dǎo)、職工代表、法律顧問組成），明確申訴渠道（書面申訴、線上系統(tǒng)提交）、處理時(shí)限（15個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)）、處理結(jié)果（維持原決定、調(diào)整結(jié)果、重新考核）；-人性化：對(duì)申訴中反映的“客觀困難”（如科室突發(fā)公共衛(wèi)生事件導(dǎo)致指標(biāo)未達(dá)標(biāo)）可酌情處理，體現(xiàn)考核的“剛性”與“柔性”平衡。例如，某科室在疫情期間收治大量新冠患者，常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)未達(dá)標(biāo)，經(jīng)申訴委員會(huì)審議后，對(duì)該科室績效考核實(shí)行“特殊政策”，重點(diǎn)考核“疫情防控貢獻(xiàn)度”。05醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的支撐體系構(gòu)建醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的支撐體系構(gòu)建績效風(fēng)險(xiǎn)防控不是單一部門的責(zé)任，而是需要“組織、制度、技術(shù)、文化”四大體系協(xié)同支撐的系統(tǒng)工程，唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)“全員參與、全程覆蓋、全域防控”。組織保障：構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任體系成立“醫(yī)院-科室-個(gè)人”三級(jí)績效風(fēng)險(xiǎn)防控組織，明確各層級(jí)職責(zé)，形成“人人有責(zé)、各負(fù)其責(zé)”的責(zé)任鏈條：組織保障：構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任體系院級(jí)層面：績效管理委員會(huì)由院長任主任，分管副院長任副主任，醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控辦、財(cái)務(wù)科、人力資源科、信息科等部門負(fù)責(zé)人及臨床科室主任為成員，其主要職責(zé)包括：-審定醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控戰(zhàn)略、目標(biāo)與重大政策；-審議《醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)清單》《績效考核指標(biāo)體系》及動(dòng)態(tài)調(diào)整方案；-統(tǒng)籌協(xié)調(diào)跨部門資源，處置重大績效風(fēng)險(xiǎn)事件；-監(jiān)督評(píng)估全院績效風(fēng)險(xiǎn)防控工作成效。組織保障：構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任體系科室層面：績效風(fēng)險(xiǎn)管理小組01由科主任任組長，護(hù)士長、科室骨干、績效聯(lián)絡(luò)員為成員，其主要職責(zé)包括：02-組織學(xué)習(xí)醫(yī)院績效政策，解讀本科室績效目標(biāo)與指標(biāo)；03-日常監(jiān)控本科室績效數(shù)據(jù)，分析異常原因并采取整改措施；04-收集本科室員工對(duì)績效管理的意見建議，向績效管理委員會(huì)反饋；05-配合職能部門進(jìn)行績效風(fēng)險(xiǎn)核查與督導(dǎo)。組織保障：構(gòu)建“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任體系個(gè)人層面：崗位績效責(zé)任主體-熟悉本崗位績效目標(biāo)與考核指標(biāo)，明確“做什么、做到什么程度”；-主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并報(bào)告績效執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如“某項(xiàng)指標(biāo)可能無法完成的原因”）；全體員工（醫(yī)生、護(hù)士、技師、行政人員等）作為績效風(fēng)險(xiǎn)防控的第一責(zé)任人，需做到：-規(guī)范記錄工作數(shù)據(jù)，確保真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；-積極參與績效改進(jìn)，提出合理化建議。制度保障：完善“全流程、全要素”的風(fēng)險(xiǎn)防控制度體系制度是風(fēng)險(xiǎn)防控的行為準(zhǔn)則，需制定覆蓋績效管理全流程、覆蓋各類風(fēng)險(xiǎn)要素的“1+N”制度體系：“1”指《醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控管理辦法》，“N”指針對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的專項(xiàng)制度（如《績效數(shù)據(jù)采集與校驗(yàn)管理制度》《績效考核結(jié)果申訴與處理辦法》《績效風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)急預(yù)案》等）：制度保障：完善“全流程、全要素”的風(fēng)險(xiǎn)防控制度體系《醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)防控管理辦法》明確績效風(fēng)險(xiǎn)防控的“目標(biāo)、原則、組織架構(gòu)、工作流程、責(zé)任追究”等內(nèi)容，作為全院績效風(fēng)險(xiǎn)防控的“根本大法”。例如，辦法規(guī)定“績效數(shù)據(jù)失真一經(jīng)查實(shí)，扣減科室當(dāng)月績效的5%-10%，情節(jié)嚴(yán)重者追究科室主任管理責(zé)任”。制度保障：完善“全流程、全要素”的風(fēng)險(xiǎn)防控制度體系《績效數(shù)據(jù)采集與校驗(yàn)管理制度》規(guī)范數(shù)據(jù)采集的“責(zé)任部門、采集頻率、數(shù)據(jù)格式、校驗(yàn)方法、異常處理”等內(nèi)容，例如“HIS系統(tǒng)中的‘出院患者數(shù)’由醫(yī)務(wù)科每日導(dǎo)出，績效辦與財(cái)務(wù)科‘住院結(jié)算數(shù)’進(jìn)行校驗(yàn)，差異率超過1%時(shí)需查明原因并書面說明”。制度保障：完善“全流程、全要素”的風(fēng)險(xiǎn)防控制度體系《績效考核結(jié)果申訴與處理辦法》明確申訴的“條件、渠道、時(shí)限、處理流程、結(jié)果反饋”等內(nèi)容，保障員工的合法權(quán)益，例如“員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可在收到結(jié)果后3個(gè)工作日內(nèi)通過線上系統(tǒng)提交申訴，申訴委員會(huì)需在10個(gè)工作日內(nèi)完成調(diào)查并反饋處理結(jié)果”。制度保障：完善“全流程、全要素”的風(fēng)險(xiǎn)防控制度體系《績效風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)急預(yù)案》針對(duì)可能發(fā)生的重大績效風(fēng)險(xiǎn)事件（如“大面積指標(biāo)異常”“醫(yī)保大規(guī)模拒付”），制定“預(yù)警、響應(yīng)、處置、恢復(fù)”的應(yīng)急流程，明確各部門職責(zé)與聯(lián)動(dòng)機(jī)制，例如“當(dāng)某科室‘藥占比’連續(xù)3個(gè)月超過閾值且無合理原因時(shí)，由醫(yī)務(wù)科牽頭，聯(lián)合藥劑科、績效辦對(duì)該科室進(jìn)行專項(xiàng)檢查，7個(gè)工作日內(nèi)完成整改并提交報(bào)告”。技術(shù)保障：打造“智能、高效”的風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)平臺(tái)依托信息化、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，構(gòu)建“監(jiān)測-預(yù)警-分析-決策”一體化的績效風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)平臺(tái)，提升風(fēng)險(xiǎn)防控的精準(zhǔn)性與時(shí)效性：1.數(shù)據(jù)中臺(tái)：打破“數(shù)據(jù)孤島”，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通整合HIS、EMR、LIS、PACS、HRP、醫(yī)保結(jié)算等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立醫(yī)院績效數(shù)據(jù)中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“一次采集、多方共享、多維度分析”。例如，通過數(shù)據(jù)中臺(tái)可自動(dòng)提取“某醫(yī)生近一年的手術(shù)量、三四級(jí)手術(shù)占比、并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度”等數(shù)據(jù)，生成個(gè)人績效畫像，為考核提供全面依據(jù)。技術(shù)保障：打造“智能、高效”的風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)平臺(tái)預(yù)警系統(tǒng)：設(shè)置“閾值-規(guī)則-模型”，實(shí)現(xiàn)智能預(yù)警基于歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和政策要求，在預(yù)警系統(tǒng)中設(shè)置“靜態(tài)閾值”（如“次均費(fèi)用增長率≤15%”）、“動(dòng)態(tài)閾值”（如“某科室CMI值較上季度下降10%”）、“規(guī)則引擎”（如“藥占比>40%且患者投訴率>2‰”觸發(fā)預(yù)警）、“機(jī)器學(xué)習(xí)模型”（如通過回歸分析預(yù)測“某指標(biāo)未來3個(gè)月可能超標(biāo)”），實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的“自動(dòng)識(shí)別、實(shí)時(shí)推送”。3.決策支持：提供“鉆取分析-根因定位-方案推薦”，輔助科學(xué)決策當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，系統(tǒng)可通過“鉆取分析”（如從“醫(yī)院整體藥占比異?！便@取到“具體科室、具體藥品”）、“根因定位”（如通過關(guān)聯(lián)分析發(fā)現(xiàn)“藥占比異常與某醫(yī)生過度使用抗生素有關(guān)”）、“方案推薦”（如“建議加強(qiáng)該醫(yī)生的抗生素使用培訓(xùn)，調(diào)整科室抗生素考核權(quán)重”）等功能，為管理者提供“數(shù)據(jù)-洞察-方案”一體化的決策支持。文化保障：培育“全員參與、主動(dòng)防控”的風(fēng)險(xiǎn)防控文化文化是風(fēng)險(xiǎn)防控的“軟實(shí)力”，需通過“理念宣貫、培訓(xùn)賦能、榜樣示范”，培育“人人講風(fēng)險(xiǎn)、事事防風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)時(shí)控風(fēng)險(xiǎn)”的績效風(fēng)險(xiǎn)防控文化：文化保障：培育“全員參與、主動(dòng)防控”的風(fēng)險(xiǎn)防控文化理念宣貫：傳遞“績效風(fēng)險(xiǎn)防控是共同責(zé)任”的核心價(jià)值觀通過院周會(huì)、科室晨會(huì)、醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)、公眾號(hào)等渠道，宣傳“績效風(fēng)險(xiǎn)防控不是‘績效辦的事’，而是‘每個(gè)員工的事’”“防控風(fēng)險(xiǎn)就是保護(hù)自己、保護(hù)科室、保護(hù)醫(yī)院”等理念，消除“與己無關(guān)”的思想。例如，某醫(yī)院在院內(nèi)開展“績效風(fēng)險(xiǎn)防控大家談”活動(dòng)，鼓勵(lì)員工分享身邊的風(fēng)險(xiǎn)案例與防控經(jīng)驗(yàn)，形成“人人關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)、人人參與防控”的氛圍。文化保障：培育“全員參與、主動(dòng)防控”的風(fēng)險(xiǎn)防控文化培訓(xùn)賦能：提升全員風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防控能力03-對(duì)臨床科室：培訓(xùn)“醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)解讀”“DRG/DIP付費(fèi)下的成本控制”“數(shù)據(jù)規(guī)范填報(bào)”等內(nèi)容，提升其“合規(guī)執(zhí)業(yè)”與“風(fēng)險(xiǎn)防范”能力；02-對(duì)管理層：培訓(xùn)“戰(zhàn)略解碼與目標(biāo)設(shè)定”“風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制設(shè)計(jì)”等內(nèi)容，提升其“系統(tǒng)思維”與“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判”能力；01將績效風(fēng)險(xiǎn)防控納入員工年度培訓(xùn)計(jì)劃，針對(duì)不同崗位開展差異化培訓(xùn)：04-對(duì)職能部門：培訓(xùn)“流程優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管控”“跨部門協(xié)同”等內(nèi)容，提升其“服務(wù)一線”與“風(fēng)險(xiǎn)處置”能力。文化保障：培育“全員參與、主動(dòng)防控”的風(fēng)險(xiǎn)防控文化榜樣示范：選樹“績效風(fēng)險(xiǎn)防控標(biāo)桿”定期開展“績效風(fēng)險(xiǎn)防控先進(jìn)科室”“績效管理標(biāo)兵”評(píng)選活動(dòng)，對(duì)在風(fēng)險(xiǎn)防控中表現(xiàn)突出的科室和個(gè)人給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)，并通過經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、典型案例匯編等形式推廣其做法。例如，某心內(nèi)科通過“建立科室績效風(fēng)險(xiǎn)自查機(jī)制”“定期開展醫(yī)療質(zhì)量案例分析會(huì)”，連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)“零醫(yī)療事故、零醫(yī)保拒付”，被評(píng)為“績效風(fēng)險(xiǎn)防控標(biāo)桿科室”，其經(jīng)驗(yàn)在全院推廣后，其他科室的醫(yī)療糾紛發(fā)生率下降了30%。06醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的實(shí)踐應(yīng)用與典型案例分析醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的實(shí)踐應(yīng)用與典型案例分析理論的價(jià)值在于指導(dǎo)實(shí)踐。近年來，隨著公立醫(yī)院改革的深入推進(jìn)，越來越多的醫(yī)院開始探索績效風(fēng)險(xiǎn)防控綜合治理路徑，以下結(jié)合筆者參與的典型案例，分析不同場景下的風(fēng)險(xiǎn)防控實(shí)踐。（一）案例一：DRG/DIP付費(fèi)背景下的績效風(fēng)險(xiǎn)防控——以某三甲醫(yī)院為例背景：2022年，某省全面推行DRG付費(fèi)改革，該院作為試點(diǎn)單位，面臨“控成本、提質(zhì)量、?？冃А钡木薮髩毫Γ糠挚剖页霈F(xiàn)“高倍率病例增加”“分解住院”“推諉重癥患者”等行為，績效風(fēng)險(xiǎn)凸顯。防控實(shí)踐：目標(biāo)重構(gòu)：從“收入導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”醫(yī)院績效管理委員會(huì)聯(lián)合醫(yī)保辦、醫(yī)務(wù)科、財(cái)務(wù)科，將原考核指標(biāo)中的“業(yè)務(wù)收入”“業(yè)務(wù)量”替換為“CMI值”“費(fèi)用消耗指數(shù)”“時(shí)間消耗指數(shù)”“低倍率病例率”“患者死亡率”等DRG核心指標(biāo)，引導(dǎo)科室從“追求收入”向“優(yōu)化病例結(jié)構(gòu)、提升診療效率”轉(zhuǎn)變。過程監(jiān)控：建立“DRG績效監(jiān)測平臺(tái)”依托信息中心搭建DRG績效監(jiān)測平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控各科室的“CMI值變化趨勢”“費(fèi)用偏離度”“時(shí)間偏離度”“結(jié)算清單合格率”等指標(biāo)，對(duì)“高倍率病例（費(fèi)用超標(biāo)＞30%）、低倍率病例（費(fèi)用達(dá)標(biāo)＜70%）”自動(dòng)預(yù)警，并推送至科室主任與醫(yī)保辦。協(xié)同干預(yù)：多部門聯(lián)合開展“DRG績效幫扶”對(duì)預(yù)警科室，由醫(yī)保辦牽頭，聯(lián)合醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控辦、財(cái)務(wù)科組成幫扶小組，通過“數(shù)據(jù)核查+現(xiàn)場指導(dǎo)”幫助科室分析原因：例如，某骨科“高倍率病例率”達(dá)15%，經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)部分醫(yī)生對(duì)DRG分組規(guī)則不熟悉，將“復(fù)雜骨折”按“簡單骨折”編碼，導(dǎo)致費(fèi)用超標(biāo)。幫扶小組隨即開展“DRG編碼與分組規(guī)則”培訓(xùn)，并建立“編碼審核雙簽字制度”，高倍率病例率降至5%以下。成效：實(shí)施一年后，該院CMI值提升0.3，費(fèi)用消耗指數(shù)下降0.2，時(shí)間消耗指數(shù)下降0.15，低倍率病例率從12%降至3%，醫(yī)保基金結(jié)余率提高8%，患者滿意度提升至96%，實(shí)現(xiàn)了“醫(yī)保、醫(yī)院、患者”三方共贏。協(xié)同干預(yù)：多部門聯(lián)合開展“DRG績效幫扶”（二）案例二：大型醫(yī)院巡查中的績效風(fēng)險(xiǎn)整改——以某省級(jí)醫(yī)院為例背景：2023年，某省級(jí)醫(yī)院在接受國家大型醫(yī)院巡查時(shí)，被發(fā)現(xiàn)存在“重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)輕質(zhì)量指標(biāo)”“績效考核數(shù)據(jù)不實(shí)”“醫(yī)務(wù)人員薪酬分配與科室收入直接掛鉤”等問題，被要求限期整改。整改實(shí)踐：組織重構(gòu)：成立績效風(fēng)險(xiǎn)整改專班院長任組長，分管副院長任副組長，績效辦、醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控辦、人力資源科、財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)人為成員，制定《績效風(fēng)險(xiǎn)整改方案》，明確“整改目標(biāo)、責(zé)任分工、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、考核問責(zé)”等內(nèi)容。制度修訂：全面梳理績效考核制度-修訂《績效考核辦法》，取消“科室收入”“科室利潤”等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，增加“醫(yī)療質(zhì)量一票否決指標(biāo)”（如“重大醫(yī)療事故”“嚴(yán)重藥品不良反應(yīng)未上報(bào)”）、“學(xué)科建設(shè)指標(biāo)”（如“新技術(shù)新項(xiàng)目開展數(shù)”“科研論文發(fā)表數(shù)”）；-出臺(tái)《醫(yī)務(wù)人員薪酬分配管理辦法》，規(guī)定“個(gè)人薪酬不得與科室收入直接掛鉤，需與崗位職責(zé)、工作量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度、醫(yī)保政策執(zhí)行情況等綜合掛鉤”。數(shù)據(jù)治理：開展“績效數(shù)據(jù)專項(xiàng)核查”由績效辦牽頭，聯(lián)合審計(jì)科、信息科對(duì)近三年的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行專項(xiàng)核查，對(duì)“虛增工作量”“篡改醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)”等行為進(jìn)行追責(zé)：例如，某內(nèi)科通過“虛假住院”虛增“出院患者量”，經(jīng)查實(shí)后，扣減科室主任當(dāng)年績效的20%，取消科室年度評(píng)優(yōu)資格，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。成效：整改6個(gè)月后，該院醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)顯著改善：住院患者并發(fā)癥發(fā)生率從1.2‰降至0.5‰，患者滿意度從88%升至94%，醫(yī)務(wù)人員對(duì)績效考核的認(rèn)同度從65%升至90%，順利通過國家大型醫(yī)院巡查“回頭看”。數(shù)據(jù)治理：開展“績效數(shù)據(jù)專項(xiàng)核查”（三）案例三：突發(fā)公共衛(wèi)生事件中的績效風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——以某市級(jí)醫(yī)院為例背景：2023年，某地區(qū)突發(fā)新冠疫情，該院作為定點(diǎn)救治醫(yī)院，需緊急騰空病房、改造隔離病區(qū)、抽調(diào)醫(yī)護(hù)人員支援，導(dǎo)致常規(guī)醫(yī)療業(yè)務(wù)驟減，科室績效“斷崖式”下降，員工出現(xiàn)“焦慮、抵觸”情緒。應(yīng)對(duì)實(shí)踐：目標(biāo)調(diào)整：建立“疫情防控+常規(guī)醫(yī)療”雙軌考核體系030201醫(yī)院績效管理委員會(huì)緊急出臺(tái)《疫情期間績效考核特殊辦法》，將考核指標(biāo)分為“疫情防控貢獻(xiàn)度”（權(quán)重60%）和“常規(guī)醫(yī)療維護(hù)度”（權(quán)重40%）：-疫情防控貢獻(xiàn)度包括“參與救治患者數(shù)”“核酸采樣量”“疫苗接種服務(wù)量”等；-常規(guī)醫(yī)療維護(hù)度包括“急診患者接診量”“慢性病患者隨訪率”等，對(duì)因疫情防控導(dǎo)致常規(guī)醫(yī)療業(yè)務(wù)受影響較大的科室，適當(dāng)降低常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)權(quán)重。激勵(lì)優(yōu)化：向一線防控人員傾斜設(shè)立“疫情防控專項(xiàng)績效基金”，對(duì)參與救治、核酸采樣、疫苗接種的一線人員給予額外補(bǔ)貼；對(duì)表現(xiàn)突出的科室和個(gè)人（如“零感染病區(qū)”“最美逆行者”）給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，并在職稱晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先中優(yōu)先考慮。人文關(guān)懷：緩解員工心理壓力由工會(huì)、心理科聯(lián)合開展“抗疫心理支持”行動(dòng)，通過“心理疏導(dǎo)熱線”“線上減壓課程”“家庭關(guān)愛包”等方式，幫助員工緩解焦慮情緒；對(duì)因疫情防控導(dǎo)致家庭困難員工，給予臨時(shí)困難補(bǔ)助，解決其后顧之憂。成效：疫情期間，該院未出現(xiàn)一例醫(yī)務(wù)人員感染，累計(jì)救治新冠患者1200例，完成核酸采樣50萬人次，員工對(duì)醫(yī)院績效管理的滿意度從70%升至95%，實(shí)現(xiàn)了“疫情防控與員工隊(duì)伍穩(wěn)定”雙勝利。07醫(yī)院績效風(fēng)險(xiǎn)綜合治理的挑戰(zhàn)