醫(yī)院運營成本管控與科室績效的協(xié)同管理演講人當前醫(yī)院成本管控與科室績效管理的現(xiàn)實困境01醫(yī)院運營成本管控與科室績效協(xié)同管理的實施路徑02成本管控與科室績效協(xié)同管理的保障機制03目錄醫(yī)院運營成本管控與科室績效的協(xié)同管理在參與醫(yī)院精細化管理的實踐過程中，我始終深刻體會到：醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，從來不是“開源”與“節(jié)流”的簡單博弈，而是成本管控與績效管理的深度協(xié)同。隨著醫(yī)保支付方式改革的深入推進（DRG/DIP付費已覆蓋全國超80%的統(tǒng)籌地區(qū)）、公立醫(yī)院高質量發(fā)展的全面提速，醫(yī)院運營從“規(guī)模擴張”轉向“質量效益”，科室作為醫(yī)院的基本單元，其成本控制能力與績效產出效率直接決定了醫(yī)院的整體競爭力。然而，現(xiàn)實中許多醫(yī)院仍面臨“成本管控喊得響、科室績效老一套”的困境——要么成本管控淪為財務部門的“獨角戲”，科室缺乏參與動力；要么績效考核偏重收入、工作量等“顯性指標”，忽視成本效益等“隱性價值”。如何破解這一難題？唯有將成本管控與科室績效深度融合，構建“成本可算、責任可考、績效可比”的協(xié)同管理體系，才能激活科室的內生動力，實現(xiàn)醫(yī)院“提質、增效、降本”的運營目標。本文結合行業(yè)實踐與理論思考，從現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、內在邏輯、實施路徑到保障機制，系統(tǒng)闡述醫(yī)院運營成本管控與科室績效的協(xié)同管理之道。01當前醫(yī)院成本管控與科室績效管理的現(xiàn)實困境成本管控：從“粗放核算”到“精準管控”的轉型陣痛成本核算維度與科室業(yè)務脫節(jié)傳統(tǒng)成本核算多停留在“院級-科級”兩層維度，難以細化至病種、術式、診療組等微觀層面。例如，某三甲醫(yī)院骨科的“人工關節(jié)置換術”，不同醫(yī)生使用的假體品牌、耗材類型、康復方案差異顯著，但成本核算仍按科室總成本“一刀切”分攤，導致無法精準核算單病種成本，既無法為耗材采購提供數(shù)據(jù)支撐，也難以引導醫(yī)生在保證質量的前提下選擇性價比更高的治療方案。我曾調研過一家地市級醫(yī)院，其手術室成本中，高值耗材占比達60%，但不同手術的耗材消耗量、使用效率卻無明細數(shù)據(jù)，科室主任坦言“不知道哪些耗材浪費了，更不知道如何控制”。成本管控：從“粗放核算”到“精準管控”的轉型陣痛成本控制責任主體模糊化多數(shù)醫(yī)院將成本管控視為財務部門的核心職責，臨床科室“只管看病、不管算賬”。例如，某醫(yī)院檢驗科為追求業(yè)務量，盲目引進高端檢測設備，設備折舊與耗材成本遠超醫(yī)保支付標準，但科室績效仍按“項目收入×提點率”核算，導致“做得越多、虧得越多”的怪象。財務部門雖有成本管控意愿，卻無臨床業(yè)務話語權；科室有成本控制潛力，卻缺乏數(shù)據(jù)支撐與激勵機制，最終形成“誰都管、誰都不管”的管理真空。成本管控：從“粗放核算”到“精準管控”的轉型陣痛成本管控與醫(yī)療質量失衡風險部分醫(yī)院為壓縮成本，采取“簡單化”管控措施，如“一刀切”降低耗材采購預算、限制必要檢查項目等，反而導致醫(yī)療質量下滑。我曾遇到某醫(yī)院心內科為控制成本，減少了部分患者的術后復查頻次，結果引發(fā)并發(fā)癥再住院率上升15%，不僅增加了患者負擔，也推高了次均住院成本。這種“為控而控”的思維，本質是忽視了成本管控的最終目標——在保障醫(yī)療質量安全的前提下實現(xiàn)資源最優(yōu)配置?？剖铱冃В簭摹皵?shù)量導向”到“價值導向”的轉型滯后績效考核指標“重收入、輕效益”傳統(tǒng)績效體系多以“業(yè)務收入、手術量、門診量”為核心指標，忽視成本控制、成本效益比等維度。例如，某醫(yī)院外科績效公式為“（手術收入×提成比例）+（門診量×單項獎勵）”，導致科室為追求收入，傾向于開展高值耗材手術、過度檢查。數(shù)據(jù)顯示，該院某外科科室手術收入增長20%，但百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗卻上升了15%，成本利潤率不升反降。這種“增收不增效”的績效導向，與高質量發(fā)展的要求背道而馳?？剖铱冃В簭摹皵?shù)量導向”到“價值導向”的轉型滯后績效分配“大鍋飯”與“平均主義”并存部分醫(yī)院雖嘗試將成本納入考核，但指標設計粗糙、權重偏低，難以體現(xiàn)科室間的差異。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室成本節(jié)約額的5%用于獎勵”，但未區(qū)分“合理節(jié)約”與“不合理壓縮”（如減少必要耗材），也未考慮科室業(yè)務性質差異（如重癥科室與體檢科室的成本結構天然不同），導致“干好干壞一個樣”，科室積極性受挫?？剖铱冃В簭摹皵?shù)量導向”到“價值導向”的轉型滯后績效反饋機制缺失，持續(xù)改進閉環(huán)未形成績效考核結果若僅與獎金掛鉤，缺乏對科室運營短板的診斷與改進指導，便難以發(fā)揮“指揮棒”作用。我曾調研一家二級醫(yī)院，其績效數(shù)據(jù)每月僅反饋科室“得分”與“排名”，卻未分析“成本超支原因”“績效指標薄弱環(huán)節(jié)”，導致科室重復犯錯——例如，某科室連續(xù)6個月耗材成本超標，卻因未得到具體改進建議，始終無法有效控制。二、成本管控與科室績效協(xié)同管理的內在邏輯：從“對立”到“共生”協(xié)同管理是破解“成本-績效”矛盾的必然選擇成本管控與科室績效并非“零和博弈”，而是“目標同向、相互促進”的共生關系。一方面，成本管控為績效管理提供“公平標尺”——通過精準的成本核算，才能區(qū)分科室的真實效益，避免“高收入高績效”掩蓋“高浪費低效率”；另一方面，績效管理為成本管控注入“內生動力”——將成本指標納入考核，能讓科室從“要我控成本”轉變?yōu)椤拔乙爻杀尽保纬伞叭巳酥v成本、事事算效益”的文化氛圍。例如，某醫(yī)院推行“科室成本效益績效”后，骨科通過優(yōu)化耗材使用流程，將“人工關節(jié)置換術”次均耗材成本降低8%，同時因手術效率提升，年手術量增加15%，科室績效總收入增長12%，實現(xiàn)了“成本降、績效增”的雙贏。協(xié)同管理是落實“科室主體責任”的關鍵抓手醫(yī)院運營的核心是“以科室為單元”，協(xié)同管理的本質是將成本責任與績效壓力傳遞至科室“神經末梢”。通過構建“成本中心-利潤中心-投資中心”三級科室管理體系（如臨床科室、醫(yī)技科室為成本中心，外科、內科等兼具診療與成本控制責任為利潤中心，重點學科、特色專科為投資中心），明確科室在成本管控中的主體責任：科室主任既是“醫(yī)療質量第一責任人”，也是“成本控制第一責任人”。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室成本節(jié)約額的30%可用于科室績效獎勵與人員經費”，同時“超支成本的20%從科室績效中扣減”，使科室主任主動帶領團隊優(yōu)化診療路徑、控制不必要支出，2022年全院科室主動提出成本改進方案76項，預計年節(jié)約成本超2000萬元。協(xié)同管理是實現(xiàn)“價值醫(yī)療”的必由之路“價值醫(yī)療”的核心是“以合理成本獲得最佳健康結果”，這與成本管控、績效管理的目標高度契合。協(xié)同管理通過“成本-質量-outcome”三維指標體系，引導科室從“關注收入”轉向“關注價值”：例如，將“單病種成本”“并發(fā)癥發(fā)生率”“30天再入院率”納入績效考核，促使科室在控制成本的同時，提升診療效果。某腫瘤醫(yī)院通過協(xié)同管理，將“肺癌根治術”的次均住院成本從3.8萬元降至3.2萬元，同時術后30天死亡率從2.1%降至1.3%，患者滿意度提升至96%，實現(xiàn)了“成本降、質量升、價值顯”的良性循環(huán)。02醫(yī)院運營成本管控與科室績效協(xié)同管理的實施路徑醫(yī)院運營成本管控與科室績效協(xié)同管理的實施路徑（一）第一步：構建“業(yè)財融合”的成本核算體系——為協(xié)同管理奠定數(shù)據(jù)基礎建立“科室-病種-診療組”三級成本核算模型-科室級成本核算：按“直接成本+間接成本”全口徑歸集，直接成本包括人員經費、衛(wèi)生材料、藥品、固定資產折舊等；間接成本（如管理費用、水電費）通過“階梯分攤法”按人員占比、面積占比、收入占比等分攤至科室。例如，某醫(yī)院將行政后勤部門的管理費用按“臨床科室人員數(shù)占比”分攤，確保科室成本核算的準確性。-病種級成本核算：基于DRG/DIP病組，結合臨床路徑，將科室成本分攤至單病種。例如，通過“時間驅動作業(yè)成本法（TDABC）”，核算“急性心肌梗死”病種在“急診檢查、介入手術、術后康復”各環(huán)節(jié)的成本，為病種付費標準談判、臨床路徑優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。-診療組成本核算：按“醫(yī)生團隊”歸集成本，例如將骨科分為“關節(jié)置換組”“脊柱外科組”“創(chuàng)傷組”，核算各診療組的耗材成本、手術時間、床位占用率等，引導醫(yī)生團隊在保證質量的前提下提升效率。開發(fā)成本管控信息化平臺，實現(xiàn)“數(shù)出一門”整合HIS、LIS、PACS、HRP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，搭建“成本-績效”一體化管理平臺，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動抓取、實時監(jiān)控、動態(tài)預警”。例如，平臺可設置“科室成本預警閾值”（如衛(wèi)生材料占比超45%時自動提醒），生成“科室成本分析報告”（環(huán)比、同比、預算執(zhí)行偏差），為科室主任提供“成本超標原因分析”（如某科室耗材成本上升，系統(tǒng)可追溯至具體醫(yī)生、具體病種）。（二）第二步：設計“價值導向”的科室績效指標體系——為協(xié)同管理明確目標導向構建“平衡計分卡+DRG/DIP”的績效指標框架-財務維度（30%）：除“業(yè)務收入、利潤率”等傳統(tǒng)指標外，重點增加“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”“次均住院成本”“成本控制率”（實際成本/預算成本）等成本效益指標。例如，某醫(yī)院規(guī)定“成本控制率≥100%的科室，績效加5%；＜90%的，績效扣3%”。-客戶維度（20%）：包括患者滿意度、門診復診率、住院患者推薦率等，避免科室為控成本降低服務質量。例如，將“患者滿意度”與“成本節(jié)約額”掛鉤——若科室成本節(jié)約但滿意度下降，節(jié)約額的50%不予獎勵。-內部流程維度（30%）：結合DRG/DIP指標，設置“CMI值（病例組合指數(shù)）”“時間指數(shù)”“費用指數(shù)”“低倍率病例占比”等，引導科室收治疑難重癥、縮短住院日、控制費用。例如，某醫(yī)院對“CMI值≥1.5且費用指數(shù)≤0.9”的科室，額外給予績效獎勵。123構建“平衡計分卡+DRG/DIP”的績效指標框架-學習與成長維度（20%）：包括成本節(jié)約建議數(shù)量、新技術新項目的成本效益分析、科室成本管理培訓參與率等，鼓勵科室主動參與成本管控創(chuàng)新。實施“差異化”績效指標設計，避免“一刀切”根據(jù)科室業(yè)務性質、功能定位設置差異化指標：-臨床科室：重點考核“病種成本控制”“CMI值”“并發(fā)癥發(fā)生率”；例如，外科側重“手術成本”“術后康復時間”，內科側重“藥品占比”“檢查檢驗合理率”。-醫(yī)技科室：側重“設備使用效率”“單次檢查成本”“報告準確率”；例如，檢驗科設置“儀器日均使用時長”“單次檢測耗材成本”指標，避免“為創(chuàng)收過度檢查”。-醫(yī)輔科室：側重“服務響應時間”“物資消耗定額”；例如，供應室設置“每包器械消毒成本”“無菌物品合格率”，確保服務質量的同時降低成本。（三）第三步：推行“全面預算+責任會計”的成本管控機制——為協(xié)同管理提供制度保障以“全面預算”分解成本目標，實現(xiàn)“事前控制”-預算編制：采用“自上而下+自下而上”相結合方式，醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略目標下達總成本預算（如“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗降低5%”），科室結合業(yè)務計劃上報科室預算，財務部門審核平衡后下達最終預算。-預算執(zhí)行：通過信息化平臺實時監(jiān)控科室成本執(zhí)行情況，對超預算支出實行“分級審批”——小額超支由科室主任審批，大額超支需提交醫(yī)院成本管理委員會審議。-預算考核：將預算執(zhí)行情況與績效掛鉤，“預算達成率”作為績效核算的核心指標，例如“預算達成率100%-110%的，按全額獎勵；＜90%的，扣減績效10%”。實施“責任會計”，明確科室成本責任-建立“科室成本負責人”制度，科室主任為第一責任人，護士長、采購員、設備管理員為直接責任人，明確各崗位在成本管控中的職責（如護士長負責科室耗材申領與保管，設備管理員負責設備維護與使用效率）。-推行“內部轉移定價”，對科室間服務（如手術室提供手術服務、檢驗科提供檢測服務）按內部結算價格收費，清晰劃分科室收入與成本。例如，某醫(yī)院規(guī)定“手術室使用檢驗科檢測服務，按內部價格50元/次結算”，促使手術室主動控制不必要的檢查申請。（四）第四步：建立“激勵相容+持續(xù)改進”的績效反饋機制——為協(xié)同管理注入內生動力構建“短期獎勵+長期發(fā)展”的激勵體系-短期激勵：將成本節(jié)約額的一定比例（如10%-30%）用于科室績效獎勵，設立“成本管控明星科室”“金點子獎”等專項獎勵，對提出有效成本節(jié)約建議的員工給予現(xiàn)金獎勵或評優(yōu)優(yōu)先。-長期激勵：將科室成本管控成效與科室評優(yōu)、學科建設、人才培訓掛鉤，例如“連續(xù)3年成本控制達標的科室，優(yōu)先推薦申報省級重點?？啤保粚τ诔杀竟芸夭涣Φ目剖抑魅?，取消年度評優(yōu)資格。推行“績效面談+改進計劃”，形成管理閉環(huán)績效考核結果不能僅停留在“打分排名”，更要通過“績效面談”幫助科室分析問題、制定改進計劃。例如，財務部門與科室主任共同召開“成本分析會”，查看科室成本數(shù)據(jù)，找出“耗材成本超支”的具體原因（如術中使用高值耗材過多、耗材浪費等），共同制定“耗材申領流程優(yōu)化”“術式耗材替代方案”等改進措施，并明確改進時限與責任人。下一周期重點跟蹤改進效果，形成“考核-反饋-改進-再考核”的閉環(huán)管理。03成本管控與科室績效協(xié)同管理的保障機制組織保障：建立“醫(yī)院-科室-個人”三級協(xié)同管理架構-醫(yī)院層面：成立由院長任組長、分管副院長任副組長，財務、醫(yī)務、護理、院感、后勤等部門負責人為成員的“成本管控與績效協(xié)同管理委員會”，負責制定協(xié)同管理戰(zhàn)略、審批重大成本方案、協(xié)調跨部門協(xié)作。01-科室層面：設立“科室成本管理小組”，由科室主任任組長，護士長、高年資醫(yī)生、科室成本管理員（可由科室骨干兼任）為成員，負責本科室成本數(shù)據(jù)監(jiān)控、預算執(zhí)行、改進措施落實。02-個人層面：將成本管控職責納入崗位職責說明書，對全體員工開展“成本意識與績效管理”培訓，使“節(jié)約成本、提升績效”成為全員自覺行動。03制度保障：完善成本管控與績效管理的制度體系-制定《醫(yī)院成本核算管理辦法》《科室績效考核實施細則》《成本節(jié)約獎勵辦法》等制度，明確成本核算流程、指標定義、考核標準、獎懲措施，確保協(xié)同管理有章可循。-建立“成本管控容錯機制”，區(qū)分“合理成本”與“不合理成本”，對于因開展新技術、救治疑難重癥導致的合理成本超支，不納入績效扣減；對于因管理不善、浪費導致的超支，嚴肅追究責任，避免“一刀切”挫傷積極性。文化保障：培育“全員參與、持續(xù)改進”的成本文化-通過院內宣傳欄、公眾號、科室晨會等多種渠道，宣傳成本管控與績效協(xié)同的重要性，分享科室成本節(jié)約案例（如“某科室通過優(yōu)化耗材管理，年節(jié)約成本50萬元”），營造“講成本、講效益”的文化氛圍。-開展“成本管控金