基于DRG的醫(yī)養(yǎng)服務(wù)效率與績效協(xié)同演講人2026-01-1001引言：DRG時代醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的轉(zhuǎn)型命題02實踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略：破解“協(xié)同梗阻”，釋放改革紅利03結(jié)論：DRG引領(lǐng)醫(yī)養(yǎng)服務(wù)邁向“效率-績效-價值”新生態(tài)目錄基于DRG的醫(yī)養(yǎng)服務(wù)效率與績效協(xié)同01引言：DRG時代醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的轉(zhuǎn)型命題ONE引言：DRG時代醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的轉(zhuǎn)型命題在老齡化進程加速與醫(yī)療健康需求升級的雙重驅(qū)動下，醫(yī)養(yǎng)服務(wù)作為整合醫(yī)療資源與養(yǎng)老照護的新型服務(wù)模式，已成為應(yīng)對“銀發(fā)浪潮”的核心抓手。然而，傳統(tǒng)醫(yī)養(yǎng)服務(wù)長期面臨“效率低下”與“績效碎片化”的雙重困境：一方面，資源錯配導(dǎo)致床位周轉(zhuǎn)緩慢、醫(yī)療資源浪費；另一方面，醫(yī)療、養(yǎng)老、醫(yī)保三方目標割裂，機構(gòu)、醫(yī)護人員、患者難以形成價值共識。在此背景下，疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費制度改革為醫(yī)養(yǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型提供了新契機——DRG以“病種打包付費、激勵價值醫(yī)療”為核心邏輯，不僅能夠倒逼服務(wù)效率提升，更能通過績效機制重構(gòu)，推動多方主體從“各自為戰(zhàn)”走向“協(xié)同共生”。作為深耕醫(yī)養(yǎng)行業(yè)多年的實踐者，我曾在長三角某城市調(diào)研時見證過這樣的案例：一家醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)引入DRG后，通過優(yōu)化老年共病患者的臨床路徑，將平均住院日從23天縮短至15天，床位利用率提升35%，同時因并發(fā)癥減少獲得的醫(yī)保結(jié)余資金，引言：DRG時代醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的轉(zhuǎn)型命題反哺了養(yǎng)老照護服務(wù)的智能化升級。這一案例生動印證了DRG與醫(yī)養(yǎng)服務(wù)協(xié)同的巨大潛力。下文將從內(nèi)在邏輯、效率路徑、協(xié)同機制、實踐挑戰(zhàn)及未來方向五個維度，系統(tǒng)闡述基于DRG的醫(yī)養(yǎng)服務(wù)效率與績效協(xié)同體系。二、DRG與醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)：從“支付工具”到“協(xié)同引擎”DRG與醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的結(jié)合并非簡單的技術(shù)嫁接，而是基于老年健康需求特征的深度適配。理解二者的內(nèi)在邏輯，是構(gòu)建效率與績效協(xié)同體系的前提。1老年健康需求特征：DRG分組的重要依據(jù)老年群體普遍存在“多病共存、功能退化、照護依賴”三大特征，其健康需求呈現(xiàn)“醫(yī)療-康復(fù)-護理-生活照護”連續(xù)性、整合性特點。傳統(tǒng)按項目付費模式下，醫(yī)療機構(gòu)傾向于“重治療、輕康復(fù)”，養(yǎng)老機構(gòu)則因缺乏醫(yī)療資質(zhì)難以提供專業(yè)服務(wù)，導(dǎo)致老年人在“醫(yī)院-養(yǎng)老機構(gòu)-家庭”間頻繁流轉(zhuǎn)，既增加了醫(yī)療成本，也降低了生活質(zhì)量。DRG分組體系通過“疾病診斷-治療方式-資源消耗-預(yù)后結(jié)局”四維度分類，恰好能捕捉老年共病的復(fù)雜性——例如，將“高血壓+糖尿病+腦卒中后遺癥”與“高血壓+糖尿病+髖關(guān)節(jié)置換”分入不同DRG組，既體現(xiàn)了病理差異，也反映了照護資源的不同需求。這種分組邏輯為醫(yī)養(yǎng)服務(wù)提供了“精準匹配”的標尺，使服務(wù)供給能夠真正貼合老年患者的實際需求。2DRG的核心機制與醫(yī)養(yǎng)服務(wù)目標的契合性DRG的核心機制可概括為“三個導(dǎo)向”：-成本控制導(dǎo)向：通過設(shè)定病種支付標準，抑制過度醫(yī)療和資源浪費，這與醫(yī)養(yǎng)服務(wù)“合理利用資源、控制長期成本”的目標高度一致；-質(zhì)量導(dǎo)向：DRG付費通常與質(zhì)量考核掛鉤（如30天再入院率、并發(fā)癥發(fā)生率），倒逼醫(yī)療機構(gòu)關(guān)注服務(wù)結(jié)局，而醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的核心價值正在于提升老年人的功能水平和生活質(zhì)量，二者在“價值醫(yī)療”理念上殊途同歸；-效率導(dǎo)向：DRG激勵醫(yī)療機構(gòu)縮短住院日、加快床位周轉(zhuǎn)，這與醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)“提高資源利用率、擴大服務(wù)覆蓋面”的需求直接呼應(yīng)。3從“支付改革”到“協(xié)同治理”的必然演進在傳統(tǒng)模式下，醫(yī)保、醫(yī)療機構(gòu)、養(yǎng)老機構(gòu)分屬不同體系：醫(yī)保支付側(cè)重“疾病治療”，養(yǎng)老服務(wù)依賴“政府補貼+個人付費”，二者缺乏協(xié)同紐帶。DRG付費改革打破了這一壁壘——當醫(yī)保支付覆蓋到醫(yī)養(yǎng)結(jié)合機構(gòu)（如部分省份已允許醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)按DRG結(jié)算醫(yī)療費用），醫(yī)療資源與養(yǎng)老資源的整合有了“經(jīng)濟杠桿”的支撐。例如，醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)可通過DRG結(jié)余資金補貼養(yǎng)老照護成本，形成“醫(yī)療控成本-養(yǎng)老提質(zhì)量-醫(yī)保降負擔”的正向循環(huán)，最終實現(xiàn)從“單一支付”到“多元協(xié)同”的治理升級。三、DRG驅(qū)動醫(yī)養(yǎng)服務(wù)效率提升的路徑：從“粗放供給”到“精準優(yōu)化”效率是醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的生命線，而DRG通過重構(gòu)資源配置、服務(wù)流程與質(zhì)量管控，推動醫(yī)養(yǎng)效率從“數(shù)量型”向“質(zhì)量型”轉(zhuǎn)變。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局傳統(tǒng)醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)普遍存在“醫(yī)療設(shè)備閑置與養(yǎng)老照護人力短缺并存”“高端床位空置與基礎(chǔ)照護需求未滿足并存”的結(jié)構(gòu)性矛盾。DRG通過“支付標準引導(dǎo)資源配置”，倒逼機構(gòu)優(yōu)化結(jié)構(gòu)：-床位資源配置：DRG支付標準與住院日直接相關(guān)，機構(gòu)會主動減少“長期壓床”的康復(fù)患者，將床位留給急性期患者，同時通過設(shè)立“康復(fù)期過渡病房”（按DRG結(jié)算）與“長期照護病房”（按床日或人頭付費），實現(xiàn)床位功能的分層利用。例如，上海某醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)引入DRG后，將30%的重癥醫(yī)療床位轉(zhuǎn)為“急性期-康復(fù)期”過渡床位，床位周轉(zhuǎn)率提升40%，同時滿足了更多急性期老人的住院需求。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局-人力資源配置：DRG的成本控制要求機構(gòu)優(yōu)化醫(yī)護團隊結(jié)構(gòu)。老年共病患者往往需要“醫(yī)生+護士+康復(fù)師+護理員”的多學(xué)科團隊（MDT），傳統(tǒng)“重醫(yī)輕護”的模式難以適應(yīng)。DRG付費后，機構(gòu)會降低純醫(yī)療崗位占比（如減少不必要的主治醫(yī)師值班），增加康復(fù)師和護理員配置——某調(diào)研顯示，實施DRG的醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)中，康復(fù)師占比從12%提升至25%，護理員與老人比從1:8優(yōu)化至1:5，顯著提升了照護質(zhì)量。-設(shè)備與藥品使用：DRG對高值耗材和藥品的“隱性成本”敏感，促使機構(gòu)通過集中采購、循證用藥降低消耗。例如，某醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)通過DRG數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，髖關(guān)節(jié)置換患者中使用進口高價耗材的比例過高，通過改用國產(chǎn)耗材并優(yōu)化術(shù)后康復(fù)方案，單病種成本下降18%，未影響治療效果。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局3.2過程效率：重構(gòu)服務(wù)流程，實現(xiàn)“臨床路徑與照護計劃”融合服務(wù)流程的冗余是醫(yī)養(yǎng)效率低下的重要原因，而DRG通過“標準化路徑”推動流程再造：-診療-康復(fù)-照護一體化路徑：傳統(tǒng)模式下，醫(yī)療部門的“臨床路徑”與養(yǎng)老部門的“照護計劃”相互割裂，導(dǎo)致患者康復(fù)出院后仍需重復(fù)評估。DRG付費后，機構(gòu)需為每個DRG病種設(shè)計“一體化臨床路徑”，例如對“腦卒中后遺癥”患者，路徑中不僅包含藥物治療方案，還嵌入早期康復(fù)介入時間表、照護等級調(diào)整標準（如從一級護理轉(zhuǎn)為二級護理的肌力閾值），使醫(yī)療與照護無縫銜接。某試點數(shù)據(jù)顯示，一體化路徑使腦卒中患者平均康復(fù)啟動時間從入院后5天提前至2天，住院日縮短28%。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局-信息化賦能的流程協(xié)同：DRG數(shù)據(jù)采集要求醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)打通電子病歷（EMR）、養(yǎng)老管理系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”。例如，通過實時監(jiān)測某DRG病組的“日均成本”與“住院日”，當發(fā)現(xiàn)某患者成本超標時，系統(tǒng)自動預(yù)警，MDT團隊可及時調(diào)整治療方案（如減少不必要的檢查、增加康復(fù)頻次），避免成本超支。北京某智慧醫(yī)養(yǎng)平臺通過DRG數(shù)據(jù)看板，使機構(gòu)成本響應(yīng)速度從72小時縮短至24小時，流程效率顯著提升。-跨機構(gòu)協(xié)作流程優(yōu)化：DRG付費推動醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)與上級醫(yī)院建立“雙向轉(zhuǎn)診”機制：急性期患者在上級醫(yī)院按DRG治療后，穩(wěn)定期轉(zhuǎn)入醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)進行康復(fù)和長期照護（仍按DRG結(jié)算），既降低了上級醫(yī)院的DRG成本（縮短住院日），也為醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)提供了穩(wěn)定的患者來源。某醫(yī)聯(lián)體實踐表明，通過DRG引導(dǎo)的轉(zhuǎn)診，上級醫(yī)院醫(yī)養(yǎng)結(jié)合患者的30天再入院率下降22%，醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)的床位利用率提升30%。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局3.3結(jié)果效率：聚焦功能改善，提升“健康產(chǎn)出”與“生活質(zhì)量”傳統(tǒng)醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的結(jié)果評價多停留在“疾病治愈率”，忽視老年患者的“功能維持與改善”。DRG的質(zhì)量考核機制倒逼機構(gòu)關(guān)注“結(jié)果效率”：-功能結(jié)局指標納入績效：DRG付費通常與“患者功能狀態(tài)評分（如ADL評分、MMSE評分）”掛鉤，促使機構(gòu)將“改善生活質(zhì)量”作為核心目標。例如，對“帕金森病”DRG患者，機構(gòu)不僅控制藥物治療成本，更通過康復(fù)訓(xùn)練、認知照護等非醫(yī)療手段，提升其日常生活能力——某研究顯示，實施DRG后，醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)中帕金森患者的ADL評分平均提升15分，生活質(zhì)量量表（QOL-AD）評分提高12分。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局-減少可避免并發(fā)癥：DRG對“并發(fā)癥”的懲罰性支付（如出現(xiàn)嚴重并發(fā)癥時DRG組支付上浮20%）倒逼機構(gòu)加強預(yù)防性照護。例如，對“糖尿病足”DRG患者，機構(gòu)通過建立“足部檢查-風險預(yù)警-?？谱o理”閉環(huán)，使足潰瘍發(fā)生率從18%降至7%，既降低了治療成本，也避免了患者功能退化。-長期健康效益轉(zhuǎn)化：DRG的短期效率提升需轉(zhuǎn)化為長期健康效益，才能體現(xiàn)醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的真正價值。例如，某醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)通過DRG數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，規(guī)律參與康復(fù)的慢性病患者，1年內(nèi)再入院率下降40%，機構(gòu)據(jù)此將康復(fù)服務(wù)從“可選項目”改為“必選項目”，既提升了長期效率，也增強了患者黏性。四、DRG驅(qū)動醫(yī)養(yǎng)績效協(xié)同的機制設(shè)計：從“目標割裂”到“利益共同體”績效協(xié)同是DRG賦能醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的核心目標，需通過機構(gòu)內(nèi)部、醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)與醫(yī)保、機構(gòu)與患者/家庭的多維協(xié)同，實現(xiàn)“激勵相容”。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局4.1機構(gòu)內(nèi)部績效協(xié)同：打破“部門壁壘”，構(gòu)建“價值共創(chuàng)”機制傳統(tǒng)醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)中，醫(yī)療部門與養(yǎng)老部門績效目標割裂：醫(yī)療部門追求“業(yè)務(wù)量”，養(yǎng)老部門追求“入住率”，導(dǎo)致“醫(yī)療擠占養(yǎng)老資源”或“養(yǎng)老拖累醫(yī)療效率”的現(xiàn)象。DRG付費后，機構(gòu)需建立“以DRG病組價值為核心”的內(nèi)部績效體系：-科室績效捆綁：將醫(yī)療科室、康復(fù)科、護理部的績效與DRG病組的“成本控制率”“質(zhì)量達標率”“患者滿意度”掛鉤，形成“一榮俱榮、一損俱損”的捆綁機制。例如，某醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)規(guī)定，某DRG病組的結(jié)余資金由醫(yī)療、康復(fù)、護理三方按3:3:4比例分配（護理占比更高因其在長期照護中貢獻更大），促使主動協(xié)作——康復(fù)科提前介入縮短住院日，護理部加強預(yù)防性護理減少并發(fā)癥，醫(yī)療科優(yōu)化治療方案控制成本。1結(jié)構(gòu)效率：優(yōu)化資源配置，破解“閑置與短缺并存”困局-醫(yī)護技人員績效聯(lián)動：針對老年患者的MDT團隊，實行“團隊績效+個人績效”雙考核：團隊績效按DRG病組整體效益發(fā)放，個人績效則根據(jù)在團隊中的貢獻度（如醫(yī)生的臨床路徑執(zhí)行率、護士的并發(fā)癥預(yù)防率、康復(fù)師的功能改善率）分配。某實踐表明，聯(lián)動機制使醫(yī)護人員的協(xié)作意愿提升60%，MDT會診響應(yīng)時間從48小時縮短至12小時。-成本節(jié)約的二次分配：DRG結(jié)余資金需向一線員工傾斜，形成“效率提升-收入增加-服務(wù)優(yōu)化”的正向激勵。例如，某機構(gòu)規(guī)定DRG結(jié)余的50%用于員工績效獎勵，30%用于服務(wù)升級（如采購智能照護設(shè)備），20%作為風險儲備金。2023年，該機構(gòu)一線員工人均收入增長18%，員工滿意度提升至92%，服務(wù)投訴率下降35%。2醫(yī)保-機構(gòu)績效協(xié)同：從“單一支付”到“多元激勵”醫(yī)保部門是DRG改革的主導(dǎo)者，需通過“支付標準+質(zhì)量考核+激勵政策”組合拳，引導(dǎo)醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)從“追求量”轉(zhuǎn)向“追求質(zhì)”：-動態(tài)支付標準調(diào)整：對醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)，醫(yī)保支付標準應(yīng)體現(xiàn)“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”特色——例如，對包含“長期照護”的DRG病組（如“老年共病+失能”），在標準支付基礎(chǔ)上上浮10%-15%，以補償照護成本；對通過“智慧照護”降低并發(fā)癥的DRG病組，給予額外5%的獎勵支付。江蘇某試點地區(qū)數(shù)據(jù)顯示，動態(tài)支付標準使醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)主動開展智慧照護的比例從25%升至78%，并發(fā)癥發(fā)生率下降19%。-質(zhì)量考核結(jié)果掛鉤：將DRG質(zhì)量考核指標擴展至醫(yī)養(yǎng)服務(wù)特色領(lǐng)域，如“30天內(nèi)入住養(yǎng)老機構(gòu)率”“功能改善達標率”“照護滿意度”等，考核結(jié)果與醫(yī)保支付直接掛鉤——例如，質(zhì)量考核達標的機構(gòu)，支付標準上浮5%；不達標則下浮2%。這種“胡蘿卜加大棒”機制，倒逼機構(gòu)重視服務(wù)質(zhì)量而非單純追求成本控制。2醫(yī)保-機構(gòu)績效協(xié)同：從“單一支付”到“多元激勵”-支持醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)能力建設(shè)：對DRG控費效果顯著、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良的醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)，醫(yī)保部門可給予“優(yōu)先結(jié)算”“總額單列”“培訓(xùn)支持”等政策傾斜。例如，浙江某市對DRG考核排名前20%的醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)，開放“居家醫(yī)養(yǎng)服務(wù)”醫(yī)保支付試點，既拓展了機構(gòu)服務(wù)范圍，也滿足了老人居家養(yǎng)老的需求。3患者-機構(gòu)績效協(xié)同：從“被動接受”到“主動參與”患者及家庭是醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的最終使用者，DRG需通過“透明化+共擔機制”引導(dǎo)患者主動參與效率提升：-服務(wù)透明化與知情選擇：醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)需向患者及家屬公示DRG病組的“預(yù)期住院日”“預(yù)期費用”“功能改善目標”，使其在充分知情的基礎(chǔ)上選擇服務(wù)。例如，對“髖關(guān)節(jié)置換”DRG患者，機構(gòu)提供“標準路徑”（15天，費用3萬）和“加速路徑”（12天，費用2.8萬）兩種方案，患者可根據(jù)自身需求選擇，既提升了患者參與感，也推動了服務(wù)效率優(yōu)化。-合理分擔激勵機制：對主動配合DRG路徑的患者（如提前康復(fù)訓(xùn)練、減少非必要需求），可給予一定費用減免或服務(wù)升級獎勵。例如，某機構(gòu)規(guī)定，患者在預(yù)期住院日內(nèi)出院且功能改善達標，可享受1個月免費養(yǎng)老照護服務(wù)或1000元康復(fù)券，這一措施使患者路徑依從率提升至85%。3患者-機構(gòu)績效協(xié)同：從“被動接受”到“主動參與”-滿意度評價與績效聯(lián)動：將患者滿意度（尤其是對“醫(yī)養(yǎng)協(xié)同服務(wù)”的評價）納入DRG質(zhì)量考核，滿意度高的機構(gòu)可獲得醫(yī)保支付獎勵，同時機構(gòu)將滿意度結(jié)果與員工績效掛鉤，形成“患者滿意-員工獲益-服務(wù)優(yōu)化”的閉環(huán)。某調(diào)研顯示，患者滿意度每提升10個百分點，機構(gòu)的DRG結(jié)余資金平均增加8%，印證了“患者滿意就是效率之源”。02實踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略：破解“協(xié)同梗阻”，釋放改革紅利ONE實踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略：破解“協(xié)同梗阻”，釋放改革紅利盡管DRG為醫(yī)養(yǎng)服務(wù)效率與績效協(xié)同提供了新路徑，但實踐中仍面臨分組適配、數(shù)據(jù)支撐、認知轉(zhuǎn)型等挑戰(zhàn)，需針對性施策。1現(xiàn)實挑戰(zhàn)：協(xié)同梗阻的三大瓶頸-DRG分組對醫(yī)養(yǎng)服務(wù)的適配性不足：現(xiàn)有DRG分組主要基于急性醫(yī)療場景，對老年共病、失能、康復(fù)期等“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合特征”覆蓋不足——例如，“高血壓+冠心病+輕度失能”與“高血壓+冠心病+中度失能”可能分入同一DRG組，導(dǎo)致照護成本差異未被體現(xiàn)，機構(gòu)缺乏提供差異化服務(wù)的動力。01-醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)數(shù)據(jù)能力薄弱：DRG運行依賴“診療數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)-照護數(shù)據(jù)”的整合，但多數(shù)中小醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)存在“信息系統(tǒng)碎片化”“數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一”“分析能力不足”等問題——例如，部分機構(gòu)仍用手工記錄養(yǎng)老照護數(shù)據(jù)，無法與醫(yī)療數(shù)據(jù)對接，導(dǎo)致DRG成本核算失真。02-利益相關(guān)方認知轉(zhuǎn)型滯后：部分醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)將DRG簡單理解為“控費工具”，忽視“質(zhì)量導(dǎo)向”；部分醫(yī)護人員擔心“控費影響醫(yī)療質(zhì)量”；部分患者及家屬認為“縮短住院日=降低服務(wù)質(zhì)量”，這些認知偏差阻礙了協(xié)同機制落地。032優(yōu)化策略：構(gòu)建“適配-賦能-共治”的支撐體系-完善DRG分組與支付標準：建議醫(yī)保部門聯(lián)合衛(wèi)健、民政部門，建立“老年醫(yī)養(yǎng)專屬DRG分組體系”，增加“共病數(shù)量+失能等級+照護依賴度”等細分維度；對醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)提供“長期照護成本附加”，彌補傳統(tǒng)DRG對養(yǎng)老服務(wù)的覆蓋不足。例如，廣東已在DRG分組中增設(shè)“老年共病+康復(fù)護理”亞組，支付標準較普通病組上浮12%，有效提升了機構(gòu)提供整合服務(wù)的積極性。-強化數(shù)據(jù)能力建設(shè)：政府應(yīng)支持醫(yī)養(yǎng)機構(gòu)建設(shè)“醫(yī)養(yǎng)一體化信息平臺”，整合EMR、養(yǎng)老管理系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準（