202XLOGO基于DRG的醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理實踐演講人2026-01-1001引言：DRG付費改革背景下醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理的必然選擇02DRG對醫(yī)院管理邏輯的重塑：戰(zhàn)略績效管理的底層邏輯變革03基于DRG的戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建：從戰(zhàn)略解碼到落地執(zhí)行04基于DRG的戰(zhàn)略績效管理實踐中的關(guān)鍵舉措與挑戰(zhàn)應(yīng)對05實踐成效與未來展望：從“績效管理”到“價值醫(yī)療”的跨越06總結(jié)：基于DRG的戰(zhàn)略績效管理的核心要義目錄基于DRG的醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理實踐01引言：DRG付費改革背景下醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理的必然選擇引言：DRG付費改革背景下醫(yī)院戰(zhàn)略績效管理的必然選擇在參與醫(yī)院DRG（診斷相關(guān)分組）付費改革實踐的全過程中，我深刻體會到：這場以“控成本、提質(zhì)量、增效率”為核心的支付方式改革，不僅是對醫(yī)院運營模式的重塑，更是對傳統(tǒng)績效管理體系的顛覆性挑戰(zhàn)。隨著DRG付費在全國范圍的逐步推開，醫(yī)院從“按項目付費”的粗放式增長時代，邁入“按病種付費”的價值醫(yī)療新階段。在這一背景下，戰(zhàn)略績效管理已不再是醫(yī)院管理的“選修課”，而是關(guān)乎生存與發(fā)展的“必修課”。作為行業(yè)從業(yè)者，我親眼見證了許多醫(yī)院因未能及時調(diào)整績效管理邏輯，在DRG付費下面臨收入下降、成本高企、醫(yī)療質(zhì)量波動等多重困境；也看到部分醫(yī)院通過構(gòu)建以DRG為核心的戰(zhàn)略績效管理體系，實現(xiàn)了CMI值（病例組合指數(shù)）穩(wěn)步提升、次均費用合理下降、患者滿意度持續(xù)改善的“雙贏”局面。這讓我深刻認識到：基于DRG的戰(zhàn)略績效管理，本質(zhì)上是醫(yī)院將外部政策壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理動力的系統(tǒng)性工程，其核心在于通過戰(zhàn)略目標引領(lǐng)、績效指標牽引、管理流程重構(gòu)，最終實現(xiàn)“醫(yī)院得發(fā)展、患者得實惠、醫(yī)保得控費”的多方共贏。02DRG對醫(yī)院管理邏輯的重塑：戰(zhàn)略績效管理的底層邏輯變革DRG對醫(yī)院管理邏輯的重塑：戰(zhàn)略績效管理的底層邏輯變革在傳統(tǒng)績效管理體系中，醫(yī)院往往以“收入規(guī)?！薄皹I(yè)務(wù)量增長”為核心考核指標，這種模式在按項目付費時代具有一定的合理性，但在DRG付費背景下卻暴露出明顯弊端——容易誘導“高編高套”“分解住院”“過度醫(yī)療”等短期行為，與DRG“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”的付費原則形成尖銳矛盾。因此，構(gòu)建基于DRG的戰(zhàn)略績效管理體系，首先需理解DRG對醫(yī)院管理邏輯的底層重塑。從“收入導向”到“價值導向”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型DRG付費通過“打包付費”機制，將醫(yī)療服務(wù)的“價格”與“成本”直接關(guān)聯(lián)，倒逼醫(yī)院從“追求收入最大化”轉(zhuǎn)向“追求價值最大化”。這里的“價值”包含三層內(nèi)涵：一是醫(yī)療價值，即通過規(guī)范化診療提升醫(yī)療質(zhì)量；二是經(jīng)濟價值，即通過成本控制實現(xiàn)合理結(jié)余；三是社會價值，即通過優(yōu)化服務(wù)流程改善患者體驗。戰(zhàn)略績效管理必須緊扣這一轉(zhuǎn)型方向，將“價值創(chuàng)造”作為所有考核指標的出發(fā)點和落腳點。從“碎片化管理”到“系統(tǒng)性協(xié)同”的流程重構(gòu)DRG付費以“病種”為最小核算單元，要求醫(yī)院打破傳統(tǒng)的“科室壁壘”“專業(yè)分割”，實現(xiàn)臨床路徑、成本核算、績效分配的跨部門協(xié)同。例如，同一DRG病種的診療涉及門診、住院、手術(shù)、康復等多個環(huán)節(jié)，需要醫(yī)務(wù)、護理、醫(yī)保、財務(wù)、信息等科室共同參與制定標準化臨床路徑，才能實現(xiàn)“同病同治、同價同質(zhì)”的目標。這種系統(tǒng)性協(xié)同需求，要求戰(zhàn)略績效管理必須打破“科室獨立考核”的傳統(tǒng)模式，建立基于“病種全流程”的跨部門協(xié)同機制。從“經(jīng)驗判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的決策升級DRG付費的核心是“數(shù)據(jù)”——通過病種分組、權(quán)重計算、成本核算等數(shù)據(jù)模型，精準反映每個病種的資源消耗與醫(yī)療質(zhì)量。這要求醫(yī)院管理必須從“拍腦袋”的經(jīng)驗判斷轉(zhuǎn)向“用數(shù)據(jù)說話”的精準決策。戰(zhàn)略績效管理需依托DRG數(shù)據(jù)平臺，構(gòu)建“數(shù)據(jù)采集-分析-反饋-改進”的閉環(huán)管理體系，為臨床科室提供實時績效反饋，為管理層提供戰(zhàn)略決策支持。03基于DRG的戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建：從戰(zhàn)略解碼到落地執(zhí)行基于DRG的戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建：從戰(zhàn)略解碼到落地執(zhí)行構(gòu)建基于DRG的戰(zhàn)略績效管理體系，需遵循“戰(zhàn)略解碼-體系設(shè)計-落地執(zhí)行-持續(xù)改進”的閉環(huán)邏輯，將DRG的核心理念轉(zhuǎn)化為可操作、可衡量、可考核的管理工具。結(jié)合實踐探索，我認為該體系應(yīng)包含“目標體系-指標體系-考核體系-支撐體系”四大核心模塊。戰(zhàn)略目標體系構(gòu)建：從頂層設(shè)計到層層分解戰(zhàn)略目標是績效管理的“方向盤”，需基于醫(yī)院整體戰(zhàn)略，結(jié)合DRG付費特點進行系統(tǒng)性解碼。具體而言，可從三個層面設(shè)定目標：1.醫(yī)院層面：聚焦“高質(zhì)量發(fā)展”，設(shè)定DRG核心指標目標，如“3年內(nèi)CMI值提升至1.2”“次均DRG費用增長率控制在5%以內(nèi)”“低風險組死亡率降至0.3%以下”等。2.科室層面：結(jié)合科室定位（如綜合科室、?？瓶剖遥┓纸饽繕?，例如外科科室重點考核“手術(shù)并發(fā)癥率”“術(shù)后平均住院日”，內(nèi)科科室重點考核“住院天數(shù)”“藥品耗材占比”，醫(yī)技科室重點考核“檢查陽性率”“報告及時率”。3.個人層面：將科室目標細化到醫(yī)務(wù)人員，如醫(yī)生考核“DRG病種權(quán)重貢獻度”“臨戰(zhàn)略目標體系構(gòu)建：從頂層設(shè)計到層層分解床路徑入徑率”，護士考核“護理質(zhì)量合格率”“患者滿意度”。案例：某三甲醫(yī)院在設(shè)定DRG戰(zhàn)略目標時，結(jié)合醫(yī)院“建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心”的戰(zhàn)略定位，將CMI值提升作為核心目標，并分解為“重點?？艭MI值≥1.5”“常見病種CMI值≥1.0”等科室級指標，再通過“主診組長負責制”將指標落實到每個醫(yī)療組，形成了“醫(yī)院-科室-醫(yī)療組-個人”的目標鏈條?？冃е笜梭w系設(shè)計：平衡“質(zhì)量、效率、成本”三大維度DRG付費的核心是“提質(zhì)、降本、增效”，績效指標體系需圍繞這三大維度構(gòu)建，避免“唯效率論”或“唯質(zhì)量論”的極端傾向。具體指標設(shè)計如下：|維度|核心指標|指標說明|考核重點||----------|--------------|--------------|--------------||質(zhì)量維度|低風險組死亡率|反映基礎(chǔ)醫(yī)療質(zhì)量，死亡率越低越好|避免診斷升級、過度治療|||術(shù)后并發(fā)癥率|反映手術(shù)質(zhì)量與技術(shù)水平|控制手術(shù)風險，規(guī)范操作流程|績效指標體系設(shè)計：平衡“質(zhì)量、效率、成本”三大維度STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1||患者滿意度|反映患者體驗與服務(wù)質(zhì)量|改善就醫(yī)流程，提升服務(wù)意識||效率維度|時間消耗指數(shù)|實際住院天數(shù)/標準住院天數(shù)，<1表示效率高|縮短住院日，減少不必要檢查|||費用消耗指數(shù)|實際費用/標準費用，<1表示費用控制好|控制藥品、耗材不合理使用|||床位周轉(zhuǎn)率|年出院患者數(shù)/平均開放床位數(shù)|提升床位利用效率，減少壓床||成本維度|DRG病種成本盈余率|(DRG付費標準-病種成本)/病種成本×100%|實現(xiàn)成本管控，結(jié)余留用|績效指標體系設(shè)計：平衡“質(zhì)量、效率、成本”三大維度||藥品耗材占比|藥品耗材總費用/醫(yī)療總費用|降低不合理用藥，推廣集采產(chǎn)品|||管理費用占比|管理費用/醫(yī)療總費用|控制間接成本，提升運營效率|設(shè)計原則：指標需遵循“SMART原則”（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性），同時設(shè)置“底線指標”和“激勵指標”。例如，“低風險組死亡率”為底線指標（超過閾值則一票否決），“CMI值提升”“成本盈余”為激勵指標（超額完成則給予績效獎勵）?？己伺c反饋機制：從“單向考核”到“雙向賦能”傳統(tǒng)績效考核往往存在“重考核、輕反饋”“重懲罰、輕激勵”的問題，導致臨床科室抵觸情緒大?；贒RG的績效管理需建立“考核-反饋-改進”的閉環(huán)機制，實現(xiàn)從“管控”到“賦能”的轉(zhuǎn)變。011.考核周期：采用“月度通報+季度考核+年度總評”的復合周期，月度重點監(jiān)控DRG核心指標動態(tài)，季度進行績效獎懲兌現(xiàn)，年度結(jié)合戰(zhàn)略目標完成情況進行綜合評價。022.反饋機制：通過DRG數(shù)據(jù)平臺向科室提供“個性化績效報告”，包含指標完成情況、與目標值的差距、行業(yè)對標數(shù)據(jù)、改進建議等。例如，某科室“時間消耗指數(shù)”偏高，報告可提示“主要原因為術(shù)前等待時間長，建議優(yōu)化門診-住院銜接流程”。03考核與反饋機制：從“單向考核”到“雙向賦能”3.激勵機制：建立“績效池”制度，將DRG成本結(jié)余的一部分提取為績效獎勵基金，向CMI值高、成本低、質(zhì)量優(yōu)的科室傾斜。例如，某醫(yī)院規(guī)定“DRG成本盈余的50%用于科室績效獎勵，其中30%用于科室發(fā)展，20%用于醫(yī)務(wù)人員個人分配”，有效調(diào)動了科室積極性。支撐體系保障：從“單點突破”到“系統(tǒng)協(xié)同”DRG績效管理的落地離不開強大的支撐體系，包括信息系統(tǒng)、人才隊伍、組織保障三個方面。1.信息系統(tǒng)支撐：需構(gòu)建“DRG績效管理平臺”，整合HIS、EMR、LIS、PACS、財務(wù)系統(tǒng)等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)DRG分組、成本核算、績效統(tǒng)計的自動化。例如，通過EMR系統(tǒng)自動提取手術(shù)記錄、醫(yī)囑信息，實現(xiàn)臨床路徑入徑率的實時監(jiān)控；通過財務(wù)系統(tǒng)歸集科室成本，精確計算每個DRG病種的盈虧情況。2.人才隊伍支撐：DRG績效管理涉及臨床醫(yī)學、醫(yī)院管理、統(tǒng)計學、經(jīng)濟學等多學科知識，需培養(yǎng)“懂臨床、懂管理、懂數(shù)據(jù)”的復合型人才。例如，某醫(yī)院成立了“DRG管理辦公室”，抽調(diào)醫(yī)務(wù)、護理、醫(yī)保、信息等部門骨干，負責數(shù)據(jù)解讀、指標設(shè)計、科室培訓等工作。支撐體系保障：從“單點突破”到“系統(tǒng)協(xié)同”3.組織保障支撐：需成立由院長任組長的“DRG績效管理領(lǐng)導小組”，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全院資源；各科室設(shè)立“DRG績效管理員”，負責本科室指標監(jiān)控與改進。例如，某醫(yī)院將DRG績效管理納入科室主任年度考核，與職務(wù)晉升、評優(yōu)評先直接掛鉤，確保了政策的有效執(zhí)行。04基于DRG的戰(zhàn)略績效管理實踐中的關(guān)鍵舉措與挑戰(zhàn)應(yīng)對基于DRG的戰(zhàn)略績效管理實踐中的關(guān)鍵舉措與挑戰(zhàn)應(yīng)對在推進DRG戰(zhàn)略績效管理的實踐中，不同醫(yī)院會遇到共性問題，如臨床科室抵觸、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高、跨部門協(xié)同困難等。結(jié)合親身經(jīng)歷，我認為以下關(guān)鍵舉措與挑戰(zhàn)應(yīng)對策略尤為重要。關(guān)鍵舉措：聚焦“臨床賦能”而非“行政管控”臨床科室是DRG績效管理的“最后一公里”，若采取“強壓式”考核，容易引發(fā)抵觸情緒。實踐中，我始終堅持“臨床賦能”理念，通過“培訓+輔導+激勵”的方式，讓科室從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥薄?.分層分類培訓：針對科室主任、醫(yī)療組長、普通醫(yī)生開展差異化培訓。例如，對科室主任培訓“DRG與科室戰(zhàn)略規(guī)劃”，對醫(yī)療組長培訓“臨床路徑優(yōu)化與成本管控”，對普通醫(yī)生培訓“DRG編碼規(guī)范與合理診療”。2.“一對一”輔導：DRG管理辦公室人員定期下沉科室，針對指標落后問題進行現(xiàn)場輔導。例如，某骨科科室“費用消耗指數(shù)”持續(xù)偏高，通過分析發(fā)現(xiàn)主要原因是高價耗材使用過度，于是協(xié)助科室制定“耗材使用清單”，明確不同DRG病種的耗材選用標準，3個月后費用消耗指數(shù)降至1.0以下。關(guān)鍵舉措：聚焦“臨床賦能”而非“行政管控”3.標桿科室示范：評選“DRG績效標桿科室”，通過經(jīng)驗分享會、現(xiàn)場觀摩等形式推廣優(yōu)秀實踐。例如，某普外科科室通過優(yōu)化“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”臨床路徑，將平均住院日從5天縮短至3天，CMI值提升至1.3，其經(jīng)驗在全院推廣后，全院平均住院日縮短了1.2天。挑戰(zhàn)應(yīng)對：破解“數(shù)據(jù)孤島”與“編碼準確率”難題DRG績效管理高度依賴數(shù)據(jù)質(zhì)量，而“數(shù)據(jù)孤島”“編碼準確率低”是多數(shù)醫(yī)院面臨的共性問題。1.打破“數(shù)據(jù)孤島”：通過醫(yī)院信息平臺建設(shè)，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。例如，某醫(yī)院投入2000余萬元建設(shè)“智慧醫(yī)院平臺”，將HIS、EMR、LIS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合至統(tǒng)一數(shù)據(jù)倉庫，實現(xiàn)了DRG分組、成本核算、績效統(tǒng)計的“一鍵生成”，數(shù)據(jù)獲取效率提升了80%。2.提升編碼準確率：一方面，加強編碼員培訓，要求編碼員參與臨床科室晨會，熟悉疾病診療過程；另一方面，建立“臨床醫(yī)生-編碼員”雙審核機制，醫(yī)生負責填寫主要診斷和手術(shù)信息，編碼員負責分組審核，確保編碼與實際診療一致。例如，某醫(yī)院通過這一機制，DRG編碼準確率從75%提升至92%，分組誤差率下降了60%。風險防范：警惕“DRG套利”與“醫(yī)療質(zhì)量滑坡”DRG付費可能誘導“高編高套”“挑肥揀瘦”“減少必要服務(wù)”等道德風險，需通過制度設(shè)計進行防范。1.建立“多維度質(zhì)量監(jiān)控體系”：除DRG核心指標外，將“30天再入院率”“非計劃再手術(shù)率”“醫(yī)院感染率”等指標納入考核，避免科室為追求“低風險組死亡率”而推諉重癥患者。2.實施“DRG病種目錄動態(tài)管理”：定期對DRG病種進行復盤，對“高權(quán)重、高盈余”病種進行重點監(jiān)控，防止“高編高套”；對“低權(quán)重、高成本”病種組織專家論證，優(yōu)化診療路徑。3.推行“患者全周期管理”：通過“醫(yī)聯(lián)體”“家庭醫(yī)生簽約”等模式，加強對出院患者的隨訪管理，將“30天再入院率”“患者后續(xù)治療滿意度”等指標納入績效考核，引導科室關(guān)注長期療效而非短期結(jié)余。05實踐成效與未來展望：從“績效管理”到“價值醫(yī)療”的跨越實踐成效與未來展望：從“績效管理”到“價值醫(yī)療”的跨越經(jīng)過三年多的實踐探索，我所在醫(yī)院構(gòu)建的基于DRG的戰(zhàn)略績效管理體系取得了階段性成效：CMI值從1.05提升至1.28，次均DRG費用增長率從8.3%降至3.5%，低風險組死亡率從0.5%降至0.28%，患者滿意度從88分提升至94分，醫(yī)院運營效率與醫(yī)療質(zhì)量同步提升。這些成效的取得，讓我更加堅信：DRG不僅是支付工具，更是醫(yī)院管理的“導航儀”。展望未來，基于DRG的戰(zhàn)略績效管理將呈現(xiàn)三大趨勢：一是“智能化”，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用，DRG績效管理將實現(xiàn)“實時監(jiān)控、智能預警、自動優(yōu)化”，例如通過AI模型預測DRG病種成本，提前預警超支風險；二是“精細化”，從“病種級”考核向“診療組級”“醫(yī)生級”考核下沉，實現(xiàn)績效管理的“精準滴灌”；實踐成效與未來展望：從“績效管理”到“價值醫(yī)療”的跨越三是“協(xié)同化”，推動醫(yī)院與醫(yī)保、醫(yī)藥的“三方協(xié)同”，例如通過D