202X演講人2026-01-10基于DRG的績效分配與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展01DRG支付改革：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的底層邏輯重構(gòu)02傳統(tǒng)績效分配模式的困境與DRG時代的挑戰(zhàn)03基于DRG的績效分配體系構(gòu)建：原則、框架與關(guān)鍵路徑04DRG績效分配驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的多維實(shí)踐路徑05未來展望：DRG績效分配的深化方向與挑戰(zhàn)目錄基于DRG的績效分配與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展引言：時代命題下的必然選擇在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的浪潮中，公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)體系的主體，其高質(zhì)量發(fā)展已成為國家戰(zhàn)略的核心議題。作為醫(yī)保支付方式改革的“重頭戲”，DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)的全面推行，正深刻重塑醫(yī)院的運(yùn)營邏輯與價值導(dǎo)向——從“粗放式規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化內(nèi)涵建設(shè)”，從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”。在這一背景下，績效分配作為醫(yī)院內(nèi)部治理的“指揮棒”，如何適配DRG改革要求，引導(dǎo)資源優(yōu)化配置、激發(fā)全員內(nèi)生動力，成為決定醫(yī)院能否實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵命題。作為一名在醫(yī)院管理領(lǐng)域深耕多年的實(shí)踐者，我親歷了DRG改革從試點(diǎn)到全面鋪開的全過程，深刻體會到績效分配機(jī)制的創(chuàng)新與完善，不僅是醫(yī)院適應(yīng)外部政策環(huán)境的“必修課”，更是驅(qū)動內(nèi)部質(zhì)量、效率、學(xué)科協(xié)同發(fā)展的“核心引擎”。本文將結(jié)合理論與實(shí)踐，系統(tǒng)闡述基于DRG的績效分配體系如何重構(gòu)醫(yī)院價值導(dǎo)向，進(jìn)而賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。01PARTONEDRG支付改革：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的底層邏輯重構(gòu)DRG支付改革：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的底層邏輯重構(gòu)DRG付費(fèi)的本質(zhì)是通過“打包付費(fèi)”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“臨床診療有規(guī)范、醫(yī)療資源有約束、醫(yī)院運(yùn)營有績效”的目標(biāo)。這一改革絕非簡單的支付方式調(diào)整，而是對醫(yī)院運(yùn)營邏輯的系統(tǒng)性重塑，為高質(zhì)量發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。1.1從“按項目付費(fèi)”到“按病種付費(fèi)”：醫(yī)院運(yùn)營邏輯的根本轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)按項目付費(fèi)模式下，醫(yī)院收入與服務(wù)量直接掛鉤，易導(dǎo)致“多檢查、多開藥、多治療”的逐利傾向，醫(yī)療費(fèi)用持續(xù)攀升，而醫(yī)療質(zhì)量與效率卻未同步提升。DRG付費(fèi)通過將診斷、治療、年齡、并發(fā)癥等因素整合為“病例組合”，為每個病種設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)支付額，形成“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的激勵約束機(jī)制。這一轉(zhuǎn)變倒逼醫(yī)院從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量優(yōu)先”：一方面，需在標(biāo)準(zhǔn)支付額內(nèi)優(yōu)化診療路徑，控制不合理成本；另一方面，需通過提升診療能力縮短住院日、降低并發(fā)癥率，從而實(shí)現(xiàn)“結(jié)余留用”的效益最大化。2DRG改革與高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在契合性醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心是“以患者為中心，通過質(zhì)量、效率、創(chuàng)新、學(xué)科等維度的協(xié)同提升，實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一”。DRG改革恰恰通過以下路徑與高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)深度契合：-質(zhì)量導(dǎo)向：DRG分組中“并發(fā)癥與合并癥（CC/MCC）”的權(quán)重設(shè)計，激勵醫(yī)院收治疑難重癥患者，提升復(fù)雜病例診療能力；-效率驅(qū)動：標(biāo)準(zhǔn)支付額與住院天數(shù)、耗材使用的關(guān)聯(lián)，倒逼醫(yī)院優(yōu)化流程，減少無效醫(yī)療資源消耗；-價值彰顯：通過CMI（病例組合指數(shù)）衡量醫(yī)院病例組合的復(fù)雜程度與技術(shù)水平，引導(dǎo)醫(yī)院從“數(shù)量競爭”轉(zhuǎn)向“價值競爭”。2DRG改革與高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在契合性正如我院在2022年推行DRG付費(fèi)后，通過建立“DRG管理辦公室-臨床科室-質(zhì)控小組”三級聯(lián)動機(jī)制，將平均住院日從9.2天縮短至7.8天，CMI值提升至1.15，次均費(fèi)用同比下降8.3%，印證了DRG改革對高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)性作用。02PARTONE傳統(tǒng)績效分配模式的困境與DRG時代的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)績效分配模式的困境與DRG時代的挑戰(zhàn)在DRG改革之前，公立醫(yī)院績效分配普遍采用“收支結(jié)余+單項獎勵”模式，即科室收入減去成本后的結(jié)按一定比例分配，輔以手術(shù)量、床使用率等單項指標(biāo)獎勵。這種模式在計劃經(jīng)濟(jì)時代曾發(fā)揮過積極作用，但在DRG付費(fèi)下，其弊端日益凸顯，成為制約高質(zhì)量發(fā)展的瓶頸。1傳統(tǒng)績效分配的核心缺陷-指標(biāo)設(shè)計“重收入、輕價值”：以“結(jié)余”為核心的分配邏輯，易導(dǎo)致科室傾向于收治高費(fèi)用、高收益病例，而對疑難重癥、低收益但醫(yī)療需求迫切的病例“推諉”，與DRG“價值醫(yī)療”導(dǎo)向背道而馳。01-成本管控“重顯性、輕隱性”：傳統(tǒng)績效多關(guān)注藥品、耗材等顯性成本，對住院日、檢查頻次等隱性成本缺乏有效約束，導(dǎo)致“分解住院”“重復(fù)檢查”等現(xiàn)象，與DRG“控費(fèi)提質(zhì)”目標(biāo)沖突。02-學(xué)科發(fā)展“重短期、輕長期”：單項獎勵多集中于手術(shù)量、床位周轉(zhuǎn)率等短期指標(biāo)，對新技術(shù)開展、科研教學(xué)、人才培養(yǎng)等長期投入缺乏激勵，導(dǎo)致學(xué)科發(fā)展“同質(zhì)化”，難以形成核心競爭力。032DRG時代對績效分配提出的新挑戰(zhàn)DRG付費(fèi)的全面推行，使醫(yī)院績效分配面臨“三大平衡”的挑戰(zhàn)：-質(zhì)量與成本的平衡：如何在控制成本的同時保障醫(yī)療質(zhì)量？若單純以“結(jié)余”為考核重點(diǎn)，可能導(dǎo)致科室為節(jié)省成本而減少必要檢查或治療；若過度強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，則可能因成本超支導(dǎo)致虧損。-效率與公平的平衡：DRG分組下，不同學(xué)科、不同難度病例的資源消耗與產(chǎn)出差異顯著。如何避免“輕癥科室”因病例簡單、結(jié)余少而分配過低，又防止“重癥科室”因病例復(fù)雜、成本高而積極性受挫？-當(dāng)前與長遠(yuǎn)的平衡：DRG付費(fèi)對短期效益的考核權(quán)重較高，但醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展需要學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)等長期投入。如何在績效分配中兼顧短期運(yùn)營指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)？這些挑戰(zhàn)的解決，關(guān)鍵在于構(gòu)建一套適配DRG改革要求、覆蓋質(zhì)量、效率、價值等多維度的績效分配體系。03PARTONE基于DRG的績效分配體系構(gòu)建：原則、框架與關(guān)鍵路徑基于DRG的績效分配體系構(gòu)建：原則、框架與關(guān)鍵路徑基于DRG的績效分配體系，絕非簡單地將DRG指標(biāo)納入考核，而是以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向，通過指標(biāo)重構(gòu)、權(quán)重優(yōu)化、機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)“激勵相容”的目標(biāo)——讓科室在追求績效的過程中，自然達(dá)成醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略要求。1體系構(gòu)建的核心原則-質(zhì)量優(yōu)先，價值導(dǎo)向：將醫(yī)療質(zhì)量作為績效分配的“一票否決項”，CMI值、時間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)等價值指標(biāo)權(quán)重不低于50%，引導(dǎo)科室從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量提升”。01-成本管控，精細(xì)運(yùn)營：建立“病種成本核算”機(jī)制，將DRG標(biāo)準(zhǔn)支付額與實(shí)際成本對比，考核成本控制率，激勵科室優(yōu)化診療路徑，減少資源浪費(fèi)。02-學(xué)科協(xié)同，均衡發(fā)展：針對不同學(xué)科特點(diǎn)，設(shè)置差異化的考核指標(biāo)。如外科側(cè)重手術(shù)難度、并發(fā)癥率，內(nèi)科側(cè)重診斷符合率、平均住院日，醫(yī)技科室側(cè)重檢查陽性率、報告及時率，促進(jìn)多學(xué)科協(xié)同發(fā)展。03-動態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化：定期分析DRG分組、支付標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院運(yùn)營數(shù)據(jù)的變化，對績效指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，確保體系的適應(yīng)性與有效性。042績效分配框架與指標(biāo)體系設(shè)計基于上述原則，績效分配框架可概括為“1個核心、3大維度、5類指標(biāo)”，形成“基礎(chǔ)績效+DRG績效+專項獎勵”的復(fù)合結(jié)構(gòu)。2績效分配框架與指標(biāo)體系設(shè)計2.11個核心：DRG績效作為分配主體-績效單價：醫(yī)院根據(jù)年度可分配績效總額與科室總權(quán)重確定，體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。-DRG總權(quán)重：反映科室的業(yè)務(wù)量與病例組合復(fù)雜度（DRG總權(quán)重=∑各病例權(quán)重）；DRG績效是科室績效的核心組成部分，其計算公式為：DRG績效=（科室DRG總權(quán)重×科室權(quán)重調(diào)整系數(shù)×績效單價）×（質(zhì)量考核系數(shù)×成本控制系數(shù)）-權(quán)重調(diào)整系數(shù)：考慮學(xué)科重要性、技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)等因素，如重點(diǎn)學(xué)科系數(shù)1.2，急診科系數(shù)1.1；2績效分配框架與指標(biāo)體系設(shè)計2.23大維度與5類指標(biāo)為避免DRG績效“唯權(quán)重論”，需從“質(zhì)量、效率、學(xué)科”3大維度設(shè)置5類核心指標(biāo)，形成多維度考核體系。2績效分配框架與指標(biāo)體系設(shè)計質(zhì)量維度：醫(yī)療安全的生命線-核心指標(biāo)：低風(fēng)險組死亡率、手術(shù)并發(fā)癥率、醫(yī)院感染率、患者滿意度；-考核方式：設(shè)置“質(zhì)量紅線”（如低風(fēng)險組死亡率≤0.5%），未達(dá)標(biāo)者扣減全部DRG績效；達(dá)標(biāo)后，根據(jù)指標(biāo)值排名設(shè)置0.8-1.2的調(diào)整系數(shù)。-實(shí)踐案例：我院骨科將“術(shù)后深靜脈血栓發(fā)生率”納入質(zhì)量考核，通過開展快速康復(fù)外科（ERAS）培訓(xùn)，該發(fā)生率從2.3%降至0.8%，科室DRG績效因此提升15%。2績效分配框架與指標(biāo)體系設(shè)計效率維度：資源優(yōu)化的催化劑1-核心指標(biāo)：時間消耗指數(shù)（實(shí)際住院日/標(biāo)準(zhǔn)住院日）、費(fèi)用消耗指數(shù)（實(shí)際費(fèi)用/標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用）、床位使用率；2-考核方式：時間消耗指數(shù)＜1且費(fèi)用消耗指數(shù)＜1的科室，效率系數(shù)為1.2；兩者均＞1的系數(shù)為0.8；3-管理邏輯：通過“指數(shù)”而非“絕對值”考核，避免科室因追求縮短住院日而減少必要治療，或?yàn)榻档唾M(fèi)用而使用劣質(zhì)耗材。2績效分配框架與指標(biāo)體系設(shè)計學(xué)科維度：可持續(xù)發(fā)展的動力源-考核方式：設(shè)置學(xué)科發(fā)展專項基金，按指標(biāo)完成度給予獎勵，如每開展1例四級手術(shù)獎勵2萬元，發(fā)表SCI論文獎勵1-5萬元（影響因子分級）；-核心指標(biāo)：新技術(shù)新項目開展數(shù)量、科研論文與專利產(chǎn)出、人才梯隊建設(shè)（如規(guī)培醫(yī)師考核通過率）、MDT（多學(xué)科診療）參與率；-戰(zhàn)略導(dǎo)向：向重點(diǎn)學(xué)科、特色?？苾A斜，如我院心血管內(nèi)科因成功開展經(jīng)導(dǎo)管主動脈瓣置換術(shù)（TAVR），學(xué)科專項績效同比增長40%，帶動科室CMI值提升至2.1。0102033關(guān)鍵實(shí)施路徑-第一步：病種成本核算精細(xì)化：借助信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)DRG病例的“全成本核算”，包括藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等，為成本控制提供數(shù)據(jù)支撐。-第二步：績效分配公開透明化：每月公示科室DRG權(quán)重、成本控制率、質(zhì)量指標(biāo)等數(shù)據(jù)，讓科室明確“績效從何而來、差距在何處”，增強(qiáng)激勵的針對性。-第三步：科室自主分配權(quán)下放：在科室績效總額內(nèi)，允許科室根據(jù)崗位風(fēng)險、技術(shù)含量、工作量等進(jìn)行二次分配，打破“大鍋飯”，激發(fā)一線人員的積極性。04PARTONEDRG績效分配驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的多維實(shí)踐路徑DRG績效分配驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展的多維實(shí)踐路徑基于DRG的績效分配體系并非孤立存在，而是通過引導(dǎo)醫(yī)療行為優(yōu)化、資源配置效率提升、學(xué)科能力建設(shè)等路徑，全方位賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。1路徑一：以質(zhì)量為核心，筑牢醫(yī)療安全底線DRG績效分配將醫(yī)療質(zhì)量作為“一票否決項”，倒逼科室將質(zhì)量安全置于首位。例如，我院腫瘤內(nèi)科通過將“化療后骨髓抑制發(fā)生率”納入質(zhì)量考核，建立了“化療前評估-化療中監(jiān)護(hù)-化療后隨訪”的全程管理機(jī)制，該發(fā)生率從18%降至9%，患者滿意度從82%提升至96%。同時，CMI值的提升帶動了疑難重癥收治比例，2023年科室收治Ⅳ期腫瘤患者占比達(dá)45%，較改革前提高20個百分點(diǎn)，真正實(shí)現(xiàn)了“提質(zhì)”與“攻堅”的統(tǒng)一。2路徑二：以效率為導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置效率時間消耗指數(shù)和費(fèi)用消耗指數(shù)的考核，推動醫(yī)院從“粗放管理”轉(zhuǎn)向“精益管理”。以我院普外科為例，通過優(yōu)化術(shù)前檢查流程、推行“日間手術(shù)”模式，平均住院日從12天縮短至8天，費(fèi)用消耗指數(shù)從1.3降至0.9，年結(jié)余達(dá)300余萬元。這些結(jié)余部分用于科室設(shè)備更新，部分轉(zhuǎn)化為績效獎勵，形成“控費(fèi)-增效-激勵-再投入”的良性循環(huán)。3路徑三：以學(xué)科為引擎，構(gòu)建核心競爭力差異化績效分配引導(dǎo)學(xué)科錯位發(fā)展。我院神經(jīng)外科通過重點(diǎn)考核“神經(jīng)介入手術(shù)量”“科研課題立項”，成功獲批省級臨床重點(diǎn)?？疲?023年開展頸動脈支架植入術(shù)320例，同比增長50%，帶動醫(yī)院神經(jīng)疾病診療水平躋身省內(nèi)前列。同時，績效分配向醫(yī)技科室傾斜，如檢驗(yàn)科“報告及時率”達(dá)標(biāo)率從85%提升至98%，為臨床科室快速診療提供了有力支撐，促進(jìn)了多學(xué)科協(xié)同。4路徑四：以患者為中心，改善就醫(yī)體驗(yàn)DRG績效分配將“患者滿意度”作為核心指標(biāo)，引導(dǎo)科室關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)。例如，兒科通過設(shè)置“醫(yī)患溝通滿意度”“就醫(yī)流程便捷度”等指標(biāo)，推行“一站式結(jié)算”“延時門診”等服務(wù)，患者滿意度從76%提升至90%，門診量同比增長25%。這印證了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)本身就是最好的績效”——當(dāng)患者體驗(yàn)改善，醫(yī)院品牌影響力提升，自然會吸引更多疑難重癥患者，進(jìn)一步推動CMI值和績效增長。五、實(shí)踐案例與經(jīng)驗(yàn)啟示：從“試點(diǎn)探索”到“全面推廣”的深化之路理論的價值在于指導(dǎo)實(shí)踐。近年來，全國多家醫(yī)院基于DRG改革探索了各具特色的績效分配模式，其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供了寶貴借鑒。4路徑四：以患者為中心，改善就醫(yī)體驗(yàn)5.1案例一：北京某三甲醫(yī)院的“RBRVS+DRG”融合模式該院在DRG績效基礎(chǔ)上，引入以“資源消耗為基礎(chǔ)的相對價值量表（RBRVS）”，對手術(shù)、操作等復(fù)雜項目進(jìn)行“難度系數(shù)”調(diào)整，解決了不同手術(shù)“同酬不同勞”的問題。例如，一臺闌尾切除術(shù)（DRG權(quán)重0.8）與一臺胰十二指腸切除術(shù)（DRG權(quán)重8.5）的績效差距達(dá)10倍以上，真正體現(xiàn)了“技高多得、多勞多得”。2022年，該院CMI值達(dá)1.5，位列全市前三，三四級手術(shù)占比達(dá)65%。5.2案例二：上海某區(qū)級醫(yī)院的“DRG+緊密型醫(yī)聯(lián)體”協(xié)同模式該院作為區(qū)域醫(yī)療中心，將DRG績效分配與醫(yī)聯(lián)體建設(shè)結(jié)合：對下級轉(zhuǎn)診病例給予績效傾斜，鼓勵雙向轉(zhuǎn)診；對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)開展的聯(lián)合手術(shù)給予“疊加權(quán)重”，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源下沉。2023年，該院接收醫(yī)聯(lián)體轉(zhuǎn)診患者占比達(dá)30%，基層首診率提升至45%，實(shí)現(xiàn)了“大醫(yī)院強(qiáng)、基層醫(yī)院活”的共贏局面。3經(jīng)驗(yàn)啟示A-一把手工程：DRG績效分配涉及利益格局調(diào)整，需院領(lǐng)導(dǎo)班子高位推動，統(tǒng)一思想；B-信息化支撐：沒有精細(xì)化的數(shù)據(jù)管理，DRG績效分配就是“空中樓閣”，需加大HIS、EMR、成本核算系統(tǒng)等投入；C-動態(tài)迭代：DRG分組、支付標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院戰(zhàn)略會隨時間變化，績效分配體系需每年修訂，保持適應(yīng)性；D-人文關(guān)懷：避免“唯績效論”，對承擔(dān)公共衛(wèi)生任務(wù)、應(yīng)急救治等職能的科室給予合理補(bǔ)償，體現(xiàn)公益性。05PARTONE未來展望：DRG績效分配的深化方向與挑戰(zhàn)未來展望：DRG績效分配的深化方向與挑戰(zhàn)隨著DRG/DIP支付方式改革的深入推進(jìn)，基于DRG的績效分配體系仍需持續(xù)優(yōu)化，以應(yīng)對醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展面臨的新挑戰(zhàn)。1方向一：從“單病種管理”到“價值醫(yī)療生態(tài)”構(gòu)建未來，績效分配需突破DRG單病種局限，向“價值醫(yī)療”延伸，將患者健康outcomes（如再入院率、長期生存質(zhì)量）、醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)、社會效益等納入考核，構(gòu)建“臨床-醫(yī)保-患者”三方共贏的價值生態(tài)。2方向二：從“經(jīng)驗(yàn)考核”到“大數(shù)據(jù)智能決策”借助人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)，建立DRG績效預(yù)測模型，實(shí)現(xiàn)“事前預(yù)警、事中控制、事后分析”的閉環(huán)管理。例如，通過分析歷史數(shù)據(jù)預(yù)測某病種的成本超支風(fēng)險，提前干預(yù)診療路徑，提升績效分配的精準(zhǔn)性。3方向三：從“醫(yī)院內(nèi)部”到“區(qū)域協(xié)同”隨著緊密型城市醫(yī)療集團(tuán)的建設(shè)，