2025年采購事業(yè)部競賽題測試卷附答案一、單項選擇題（每題2分，共30分）1.某企業(yè)年需求量為12000件，單次訂貨成本為50元，單位商品年儲存成本為6元，其經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）為：A.300件B.400件C.500件D.600件2.供應商分類中，“戰(zhàn)略型供應商”的核心特征是：A.采購金額低、供應風險低B.采購金額高、供應風險低C.采購金額高、供應風險高D.采購金額低、供應風險高3.以下不屬于采購需求分析關鍵步驟的是：A.明確使用部門的具體規(guī)格要求B.評估歷史采購數(shù)據(jù)的波動規(guī)律C.直接沿用上年采購計劃D.分析技術升級對需求的影響4.某采購合同約定“交貨后30日內(nèi)支付90%貨款，剩余10%在驗收合格后60日支付”，該條款屬于：A.質量保證條款B.付款條款C.違約責任條款D.知識產(chǎn)權條款5.采購過程中，“供應商認證”的正確流程是：A.初步篩選→樣品測試→現(xiàn)場審核→小批量試訂單→正式合作B.現(xiàn)場審核→初步篩選→樣品測試→小批量試訂單→正式合作C.樣品測試→初步篩選→現(xiàn)場審核→小批量試訂單→正式合作D.初步篩選→現(xiàn)場審核→樣品測試→小批量試訂單→正式合作6.以下哪項不屬于采購成本中的“隱性成本”？A.供應商交貨延遲導致的生產(chǎn)停工損失B.原材料檢驗不合格的返工成本C.采購人員差旅費用D.因供應商質量問題引發(fā)的客戶投訴賠償7.在供應商績效評估中，“交貨準時率”的計算公式是：A.準時交貨批次/總交貨批次×100%B.準時交貨數(shù)量/總需求數(shù)量×100%C.（總需求數(shù)量-延遲交貨數(shù)量）/總需求數(shù)量×100%D.（準時交貨批次+部分準時交貨批次）/總交貨批次×100%8.某企業(yè)采用VMI（供應商管理庫存）模式，其核心優(yōu)勢是：A.降低供應商庫存壓力B.提高采購方庫存周轉率C.減少采購方對市場需求的預測責任D.增強供應商對采購方的依賴9.以下哪種情況最可能觸發(fā)采購合同的“不可抗力條款”？A.供應商因管理不善導致生產(chǎn)線停產(chǎn)B.戰(zhàn)爭導致原材料運輸中斷C.采購方因預算調(diào)整取消訂單D.供應商因工人罷工延遲交貨（已在合同中約定罷工不屬于不可抗力）10.采購數(shù)字化轉型中，“采購智能比價系統(tǒng)”的核心功能是：A.自動提供采購訂單B.分析歷史采購價格與市場實時價格的差異C.管理供應商檔案D.跟蹤物流信息11.某企業(yè)需采購一批定制化設備，技術規(guī)格復雜且市場上僅有2家供應商，最適宜的采購方式是：A.公開招標B.競爭性談判C.詢價采購D.單一來源采購12.供應商開發(fā)中，“供應市場分析”的首要目的是：A.確定潛在供應商名單B.評估市場供需關系對價格的影響C.識別關鍵材料的技術發(fā)展趨勢D.分析競爭對手的采購策略13.以下關于“采購合規(guī)性”的表述，錯誤的是：A.需遵守《政府采購法》《招標投標法》等法律法規(guī)B.只需確保采購流程表面合規(guī)，無需關注實質公平C.需防范利益輸送、圍標串標等違規(guī)行為D.需保留完整的采購記錄以備審計14.某企業(yè)采購的原材料因國際市場價格波動，合同約定“價格調(diào)整公式為：P=P0×（0.6×A指數(shù)+0.4×B指數(shù)）”，該條款屬于：A.價格調(diào)整條款B.數(shù)量條款C.驗收條款D.爭議解決條款15.在采購風險應對策略中，“與供應商簽訂長期協(xié)議鎖定價格”屬于：A.風險規(guī)避B.風險轉移C.風險降低D.風險接受二、判斷題（每題1分，共10分。正確填“√”，錯誤填“×”）1.采購的核心目標是單純降低采購價格，其他因素無需考慮。（）2.供應商績效評估應僅關注交貨和質量，成本由采購部門單獨控制。（）3.采購合同中未明確約定的事項，可依據(jù)《民法典》合同編的相關規(guī)定執(zhí)行。（）4.為提高效率，緊急采購可跳過需求審批環(huán)節(jié)，直接下單。（）5.電子采購平臺的應用能減少人工操作失誤，但無法降低采購成本。（）6.供應商數(shù)量越多，采購方的議價能力越強，因此應盡可能擴展供應商池。（）7.采購需求分析中，“規(guī)格要求”需明確技術參數(shù)、品牌、型號等，避免模糊表述。（）8.跨境采購中，匯率風險可通過遠期外匯合約或外匯期權進行對沖。（）9.供應商現(xiàn)場審核只需關注生產(chǎn)設備是否先進，無需考察質量管理體系。（）10.采購成本分析中，“全生命周期成本”包括采購成本、使用成本和處置成本。（）三、簡答題（每題6分，共30分）1.簡述供應商開發(fā)的主要流程及各階段的關鍵輸出。2.列舉采購成本分析的5個主要維度，并說明每個維度的分析重點。3.當供應鏈因自然災害（如臺風導致港口關閉）出現(xiàn)中斷時，采購部門應采取哪些應急措施？4.采購數(shù)字化轉型中，“業(yè)財一體化”的具體表現(xiàn)有哪些？對采購管理的價值是什么？5.請解釋“供應商分級管理”的概念，并說明如何根據(jù)分級結果制定差異化管理策略。四、案例分析題（共30分）案例1（10分）：某制造企業(yè)需緊急采購一批關鍵零部件，原供應商因突發(fā)火災無法按時交貨?，F(xiàn)有兩家備選供應商：A供應商報價比原供應商低15%，但交貨周期為10天（企業(yè)要求7天內(nèi)到貨）；B供應商報價與原供應商持平，交貨周期為5天，但此前合作中曾出現(xiàn)過一次輕微質量問題（不良率0.5%）。問題：如果你是采購主管，會選擇哪家供應商？請說明決策依據(jù)及后續(xù)風險控制措施。案例2（10分）：某企業(yè)與長期合作的供應商C簽訂了3年期框架協(xié)議，約定年度采購量不低于5000噸，價格隨市場波動調(diào)整。近期，供應商C因原材料漲價要求提高合同價格，但企業(yè)認為當前市場均價僅上漲8%，而C要求漲價15%，雙方協(xié)商未果。同時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場上出現(xiàn)了一家新供應商D，報價比C當前要求的價格低5%，但D的產(chǎn)能和質量穩(wěn)定性尚未經(jīng)充分驗證。問題：企業(yè)應如何應對此次價格爭議？是否應考慮切換至供應商D？請給出具體策略。案例3（10分）：某跨境采購項目中，企業(yè)與國外供應商簽訂了FOB（裝運港船上交貨）合同，約定由供應商負責將貨物運至裝運港并裝船。但貨物在運輸至裝運港的陸運環(huán)節(jié)因交通事故損毀，供應商以“風險已轉移至買方”為由拒絕賠償。問題：根據(jù)國際貿(mào)易術語（Incoterms?2020），該損失應由哪方承擔？請說明理由及采購方的后續(xù)應對措施。答案一、單項選擇題1.B（EOQ=√（2×年需求量×單次訂貨成本/單位年儲存成本）=√（2×12000×50/6）=√200000=447.21，四舍五入取400件？實際計算應為√（2×12000×50/6）=√（200000）≈447，可能題目選項設置為B或需檢查公式。正確公式下，正確答案應為約447，但選項中無此選項，可能題目數(shù)據(jù)調(diào)整后正確答案為B。）2.C3.C4.B5.A6.C7.A8.B9.B10.B11.B12.B13.B14.A15.C二、判斷題1.×（采購需平衡成本、質量、交期等多目標）2.×（需綜合評估成本、質量、交期、服務等）3.√4.×（緊急采購仍需履行必要審批，可事后補流程）5.×（電子平臺可通過比價、流程優(yōu)化降低成本）6.×（供應商過多會增加管理成本，需保持合理數(shù)量）7.√8.√9.×（需考察質量管理體系、人員能力等）10.√三、簡答題1.主要流程及輸出：（1）需求識別：輸出《采購需求分析報告》，明確技術、數(shù)量、交期等要求；（2）市場調(diào)研：輸出《供應市場分析報告》，包括供應商分布、技術趨勢、價格波動等；（3）初步篩選：輸出《潛在供應商清單》，基于基本資質（如資質證書、產(chǎn)能）篩選；（4）深度評估：通過樣品測試（輸出《樣品檢測報告》）、現(xiàn)場審核（輸出《供應商現(xiàn)場審核表》）評估質量、生產(chǎn)能力；（5）小批量試訂單：輸出《試訂單績效評估報告》，驗證交貨、服務等；（6）準入審批：輸出《合格供應商名錄》，納入正式管理。2.5個維度及重點：（1）采購價格：分析供應商報價與市場均價、歷史價格的差異；（2）質量成本：包括檢驗成本、不合格品返工/退貨成本、客戶投訴損失；（3）交期成本：延遲交貨導致的生產(chǎn)停工、訂單違約賠償；（4）服務成本：供應商技術支持、售后響應的效率與費用；（5）全生命周期成本：從采購到使用、處置的總成本（如能耗、維護費用）。3.應急措施：（1）啟動應急預案，立即聯(lián)系備用供應商，評估其緊急供貨能力；（2）與原供應商溝通，確認災害影響范圍及恢復時間，協(xié)商分批交貨或調(diào)整交貨地點；（3）協(xié)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)部門調(diào)整排產(chǎn)計劃，優(yōu)先使用現(xiàn)有庫存或替代材料；（4）通過物流渠道尋找替代運輸路徑（如空運、鐵路），降低時間損失；（5）向保險公司申報理賠（若已投保供應鏈中斷險）。4.業(yè)財一體化表現(xiàn)：（1）采購訂單與財務付款自動關聯(lián)，實時同步合同金額、付款條件；（2）采購預算與實際支出動態(tài)對比，超支預警自動觸發(fā)；（3）發(fā)票信息與采購訂單、驗收單自動匹配（三單匹配），減少人工核對；（4）成本分析數(shù)據(jù)直接對接財務系統(tǒng)，提供多維度成本報表。價值：提高付款準確性和效率，降低財務風險；實時監(jiān)控采購成本，支持管理層決策；減少跨部門溝通成本，提升流程協(xié)同性。5.供應商分級管理：根據(jù)供應商的綜合表現(xiàn)（如績效、戰(zhàn)略重要性、風險等級）劃分為不同等級（如戰(zhàn)略級、核心級、普通級、淘汰級），實施差異化管理。策略：（1）戰(zhàn)略級：建立長期合作，共享需求預測，共同研發(fā)；（2）核心級：定期績效復盤，優(yōu)化合作流程，給予一定訂單傾斜；（3）普通級：按標準流程管理，重點監(jiān)控交貨和質量；（4）淘汰級：逐步減少訂單，尋找替代供應商。四、案例分析題案例1：選擇B供應商。決策依據(jù)：緊急采購中，交期是關鍵風險（企業(yè)需7天內(nèi)到貨，B的5天更符合要求）；A的交貨周期超期可能導致生產(chǎn)中斷，損失遠高于15%的價格優(yōu)勢；B的歷史不良率0.5%屬于可控范圍（可通過加強來料檢驗降低風險）。后續(xù)措施：（1）要求B提供加急生產(chǎn)計劃，明確每日進度；（2）派質量人員駐廠監(jiān)督生產(chǎn)，確保質量；（3）到貨后100%全檢，不合格品立即替換；（4）與原供應商協(xié)商火災后的賠償事宜，納入供應商績效記錄。案例2：應對策略：（1）收集市場數(shù)據(jù)（如行業(yè)協(xié)會價格指數(shù)、其他供應商報價），證明C的15%漲價不合理，建議按8%調(diào)整；（2）啟動供應商D的快速驗證流程：要求D提供歷史客戶案例、第三方檢測報告，小批量試訂單驗證質量和產(chǎn)能；（3）與C重新談判，強調(diào)長期合作的價值（如穩(wěn)定訂單量），提出“價格分階段調(diào)整”（如首年漲8%，次年根據(jù)市場再議）；（4）若C堅持15%，且D驗證通過，可逐步將20%-30%的訂單轉移至D，降低對C的依賴。是否切換：不建議直接全面切換，需在D通過驗證后分階段導入，避免因質量/產(chǎn)能問題影響生產(chǎn)。案例3：損失應由供應商承擔。理由：FOB術語下，風險轉移的界限是貨