WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博第八章

企業(yè)文化的沖突與整合開篇案例-威斯汀早期中外員工間的文化差異與沖突京金融街威斯汀大酒店（以下簡稱“威斯汀”）是由美國萬豪國際酒店集團公司以“威斯汀”品牌規(guī)范輸出經(jīng)營管理的酒店。該酒店于2006年10月開業(yè)，現(xiàn)有員工700余人。威斯汀管理團隊和員工來自世界各地，其中外籍員工20余人，且多為母公司外派管理人員，分別來自美、英、德、法、加、意、荷、澳、墨、印度和馬來西亞等十多個國家；中國員工占大多數(shù)，多為普通員工。作為一家具有世界性色彩特征的酒店，威斯汀運營初期面臨著跨文化管理的巨大壓力，主要包括四個方面。一是思想觀念差異。思想觀念的不一致其本質是東西方價值觀的差異。東方價值觀中重群體、趨和諧，而西方價值觀卻重自我、傾個體。中方員工追求工作環(huán)境的舒適與人際關系的和諧，而部分外籍員工則持種族優(yōu)越感和以自我為本位，拒絕與中方員工進行多余的溝通和交流，造成中外員工在工作上的隔閡與沖突。例如酒店原廚房部總監(jiān)是一位法裔加拿大人，他在自身具備英語口語能力的前提下堅持選擇用法語作為日常溝通語言，拒絕與中方員工進行日常交際，從而導致雙方之間的溝通困難與信息傳遞的失真，引發(fā)中方員工抱怨。開篇案例-威斯汀早期中外員工間的文化差異與沖突二是行為方式不同。價值觀的差異也常常會引發(fā)不同的行為表達方式。中方員工主張人本導向，強調人際關系的變通，表達意見的方式是委婉含蓄的，外籍員工則傾向于制度導向，敢于當面質疑和對抗，處理方式客觀直接，因此在處理酒店日常事務的行為方式上中外雙方員工也會產生沖突。例如一位中方員工曾經(jīng)在糕點制作的最后一道工序中忘記在成品表面刷一層食用油，外籍廚師得知后認為這種工序的缺失已嚴重影響到糕點的質量和口感，因此直接當面將做好的成品扔進了垃圾桶，中方員工雖然意識到是自己的失誤，但卻無法接受外籍廚師的處理方式。三是知識水平不等。在威斯汀內部，員工知識水平參差不齊為雙方文化融合帶來障礙，具體表現(xiàn)在酒店員工多為中方員工，且基層中方員工普遍學歷較低。受知識儲備不足影響，部分員工無法站在較高認知角度，理性接受西方先進管理文化的導入，所以也就出現(xiàn)了上述中方員工不理解外籍廚師極端行為背后所凸顯的西方管理文化中對質量的嚴格把控。開篇案例-威斯汀早期中外員工間的文化差異與沖突四是組織溝通困難。西方企業(yè)組織結構趨于扁平化，上級管理者傾向于聽取下級員工的反饋意見以做出決策。中國企業(yè)更注重管理者的權威與決策制定，下級主要進行決策的貫徹和實施。在酒店成立之初，因中外制度文化的差異，雙方之間沒有建立起有效的信息傳遞渠道，員工與管理層之間陷入了一種“難以溝通”的困境。目錄01企業(yè)文化沖突及類型02企業(yè)文化沖突的形成03企業(yè)文化整合04并購企業(yè)的文化整合能力01企業(yè)文化沖突及類型1.1企業(yè)文化沖突的內涵和表現(xiàn)1.文化沖突文化沖突指不同文化的性質、特征、功能和力量在釋放過程中由于差異而引起的互相沖撞和對抗的狀態(tài)。大體有以下幾種：區(qū)域性文化沖突、集團性文化沖突、階級性文化沖突、民族性文化沖突和時代性文化沖突。1.1企業(yè)文化沖突的內涵和表現(xiàn)第一，文化沖突是一種常態(tài)。第二，文化沖突是文化矛盾發(fā)展的必然結果，也是解決文化矛盾的唯一途徑。第三，文化沖突是人類最全面最深刻的沖突。1.1企業(yè)文化沖突的內涵和表現(xiàn)2.企業(yè)文化沖突的含義及其特征企業(yè)文化沖突是企業(yè)文化發(fā)展過程中不同特質的文化在相互接觸、交流時產生的撞擊、對抗和競爭。企業(yè)文化沖突的產生主要是由不同類型、不同模式、不同行業(yè)、不同區(qū)域、不同歷史階段的企業(yè)文化的不同特質所構成的基本價值觀之間的過分懸殊造成的。1.1企業(yè)文化沖突的內涵和表現(xiàn)3.企業(yè)文化沖突的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）非線性（2）間接性（3）持續(xù)性（4）漸進性（5）全面性（6）內在性（7）客觀性（8）自發(fā)性（9）交融性1.1企業(yè)文化沖突的內涵和表現(xiàn)4.企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)顯性文化的沖突①②③④價值觀的沖突經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突制度文化的沖突沖突01021.企業(yè)舊文化與新文化的沖突2.企業(yè)主文化與亞文化的沖突1.2企業(yè)文化沖突的類型指企業(yè)的新思想、新觀念與舊思想和舊觀念的沖突。指企業(yè)居于核心地位的、主流的文化與企業(yè)處于非核心地位的、非主流的文化，以及企業(yè)整體文化與企業(yè)亞文化的沖突。這種文化沖突有兩種性質或兩種可能：一是價值觀引起的正統(tǒng)與異端之間的沖突和對立。二是整體和局部因利益、觀念或其他原因所引起的文化沖突。03023.群體文化與個體文化的沖突1.2企業(yè)文化沖突的類型良好的或健全的企業(yè)文化總是一種使企業(yè)群體行為與企業(yè)個體行為、企業(yè)群體意識與企業(yè)個體意識、企業(yè)群體道德與企業(yè)個體道德大體上保持和諧一致的企業(yè)文化。但這不等于說優(yōu)勢的企業(yè)文化從未有過企業(yè)群體與企業(yè)個體文化的沖突，也不等于說它們總是能夠輕而易舉地解決這兩者間的沖突。03021.2企業(yè)文化沖突的類型

企業(yè)群體文化與企業(yè)個體文化之間的沖突除因社會文化傳統(tǒng)、社會制度與體制文化等因素造成之外，還存在著諸多其他原因：（1）外來的文化個體，在尚未熟悉企業(yè)文化、尚未被企業(yè)文化共同體認同時的文化沖突。（2）在同一個企業(yè)文化共同體內，由于利益要求造成的的沖突；以及由于觀念、認識造成的沖突。（3）第一，群體文化落后，使企業(yè)群體文化不能適應活躍的、先進的企業(yè)個體文化需要。

第二，企業(yè)個體文化完全基于個人意愿、偏好，無視企業(yè)整體利益。

第三是企業(yè)個體因對企業(yè)群體代表或企業(yè)群體象征的不滿和反感，引起對企業(yè)群體文化的反感和不滿，導致企業(yè)個體文化與企業(yè)群體文化的沖突。實踐案例8-1：企業(yè)亞文化要適應主流文化企業(yè)普遍感受到了現(xiàn)代化、國際化、規(guī)范化的變革要求，但整體轉型受到部門既得利益的牽制，文化貫通受阻于亞文化（本文以部門代指分子公司、分支機構、車間、職能部門等;亞文化指企業(yè)主體文化下，各部門存在的文化）。只有準確定位亞文化，才能保證文化建設同當前的組織發(fā)展相適應，同未來的大方向相一致。比如，秦冶重工，以冶金領域所使用的機車車輛和機械閥門為主，該企業(yè)在進行文化重塑的過程中，遇到了存在于各車間、分廠的傳統(tǒng)亞文化的阻礙，觸發(fā)了企業(yè)的轉型。實踐案例8-1：企業(yè)亞文化要適應主流文化

亞文化呈現(xiàn)的問題，引起了秦冶集團的高度重視、深入剖析、研討了文化變革的方向——以產量文化向質量文化轉型為主線，轉變粗放型的發(fā)展思路為內涵型的發(fā)展思路，這也是整個企業(yè)的提升方向。從產量文化到質量文化的轉型要有明晰的主線，根據(jù)整個集團公司文化導向確立核心的經(jīng)營理念，圍繞著核心經(jīng)營理念通過多種渠道、多種形式向員工傳達明確的文化導向，轉變和強化員工的新思維。02企業(yè)文化沖突的形成外部環(huán)境因素012.1企業(yè)文化沖突形成的原因企業(yè)文化作為一種亞文化必然存在于特定的社會環(huán)境中，不可避免會受到社會制度、民族文化、風俗習慣以及地理環(huán)境等外部因素影響，這樣企業(yè)文化就呈現(xiàn)出很大的相異性。02內部因素在企業(yè)內部，由于成員之間的價值觀差別、圈層差別、溝通方式差異，導致企業(yè)文化沖突。價值觀的差異是產生文化沖突的內在根本原因。每一個民族甚至每一個群體都有自己的價值體系。2.1企業(yè)文化沖突形成的原因實踐案例8-2：中原油田“走出去”過程中面臨的文化沖突中國石化中原油田作為國內最早“走出去”的石油企業(yè)之一，在20多年的歷程中，面臨和成功應對了許多文化沖突，這些沖突主要表現(xiàn)在價值觀念、社會形態(tài)、經(jīng)營管理、信仰風俗等方面。價值觀念的不同表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理中，主要是員工思維模式與行為方式的差別。實踐案例8-2：中原油田“走出去”過程中面臨的文化沖突在社會形態(tài)方面，油田“走出去”目的國政治、法律等環(huán)境因素與國內有著很大的差別。在經(jīng)營管理方面，西方企業(yè)的管理模式規(guī)范化和標準化要求非常高，管理制度嚴格苛刻。油田傳統(tǒng)的管理手段不能滿足管理需要。在信仰風俗方面。油田海外項目所在國家中，沙特阿拉伯、蘇丹、也門、伊朗等國居民大多信仰伊斯蘭教，造成了宗教信仰與管理的矛盾。2.2企業(yè)文化沖突的過程Mirvis和Marks（1992年）提出企業(yè)中的文化沖突一般會經(jīng)歷以下四個發(fā)展階段：根據(jù)奧伯格對文化沖突的研究，文化沖突通常要經(jīng)歷以下四個階段：感知差異放大差異刻板印象壓制蜜月階段沖突階段適應階段穩(wěn)定階段2.2企業(yè)文化沖突的過程2.3企業(yè)文化沖突的影響(1）決策低效率：

由于各方都有自己的價值觀、思維方式和行為方式，很容易凝結成某種“秉性”，要把各方的分析、判斷、評價協(xié)調起來需花費較多時間。消極效果2.3企業(yè)文化沖突的影響（2）組織渙散：使組織各項工作散亂，無法形成集中統(tǒng)一、標準化、規(guī)范化的管理。消極效果2.3企業(yè)文化沖突的影響（3）溝通中斷：由于各方的價值觀、思維方式和文化背景各不相同，所以彼此之間能夠相互理解是非常困難的。當經(jīng)理與員工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷。消極效果消極效果2.3企業(yè)文化沖突的影響（4）非理性反應：

當雙方在不同的方向上越走越遠時，經(jīng)理人員可能感情用事。

這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非理性的報復，結果誤會越多，矛盾越深。消極效果2.3企業(yè)文化沖突的影響（5）敵視心理：對于發(fā)生的沖突結果，沖突雙方如一味地抱怨對方的魯莽或保守，會造成普遍的敵視心理。伴隨經(jīng)常性的沖突，會使組織中各方相互猜疑，產生偏見。消極效果2.3企業(yè)文化沖突的影響（1）企業(yè)文化沖突有利于暴露企業(yè)存在的問題。

文化沖突有助于顯現(xiàn)出企業(yè)中存在的文化差異。決策者如果能夠采用適當?shù)姆椒ń鉀Q沖突，那么企業(yè)上下關系更趨團結，整個企業(yè)更開放包容，更具活力。積極效果2.3企業(yè)文化沖突的影響積極效果（2）企業(yè)文化沖突有利于文化的交融。在企業(yè)文化沖突過程中，成員彼此經(jīng)常接觸，進行意見的交流，加強了彼此間的認識和了解，有利于員工間人際關系的建立和發(fā)展，有助于增強合資企業(yè)內部的凝聚力。積極效果2.3企業(yè)文化沖突的影響積極效果（3）企業(yè)文化沖突有利于企業(yè)重新確定自身的文化，提高企業(yè)效率。

企業(yè)文化沖突的解決，有助于企業(yè)上下重新形成一致認可的價值觀和行為規(guī)范，將會使員工對企業(yè)的認可度更高，企業(yè)文化也更加穩(wěn)定。同時，使得企業(yè)以一種更加和諧高效的方式運轉。積極效果實踐案例8-3：iPod之父離職：Google和蘋果文化沖突的縮影Nest的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，人稱iPod之父，TonyFadell（托尼·法戴爾）離職了。“我并不是說Google和蘋果的文化誰好誰壞，但這兩家公司的文化是很不同的”。在2014年的一次采訪中，TonyFadell

明顯感覺到了在Google工作和在蘋果工作是不一樣的。在TonyFadell

看來：蘋果的公司架構層次分明，所有的溝通也都是有序的，比如說，蘋果員工基本不可能因為任何原因給喬布斯發(fā)送“祝賀你”這樣沒什么實際意義的郵件，然后淹沒他的收件箱；但相比之下，Google員工就隨意的多，公司的透明度也更高。當Google收購Nest的消息宣布時，TonyFadell

就收到了一堆各式各樣的問候，比如“祝賀”、“我想和你一起工作”、“有什么我們可以幫你的嗎？”。對于在蘋果工作多年的TonyFadell

來說，他好像不太適應這種情況，而且從和他工作過的人在網(wǎng)絡上的留言看，TonyFadell

和員工相處的時候更像是喬布斯那樣的暴君，而不是Google現(xiàn)任CEO桑德爾·皮蔡這樣的謙謙君子。在公司文化沖突之外，產品、市場銷售層面都顯示Nest目前的處境都不太好，最終iPod之父TonyFadell在公司2014年被Google收購的兩年后，選擇離職。實踐案例8-3：iPod之父離職：Google和蘋果文化沖突的縮影文化點睛：不同企業(yè)的文化沖突是企業(yè)通過并購發(fā)展過程中不可忽略的一個重要內容。核心邏輯是要先正視文化差異現(xiàn)象，重視文化差異問題，再疏通文化差異堵點，最后解決文化差異要點。03企業(yè)文化整合3.1企業(yè)文化整合內容12345經(jīng)營宗旨的整合企業(yè)精神的整合組織機構的整合道德行為準則的整合物質文化的整合6企業(yè)形象的整合3.2文化整合的基本原則（1）相互尊重原則

最基本的一點就是要在文化整合過程中體現(xiàn)平等待人、尊重對方的人文精神。（2）平穩(wěn)過渡原則

降低文化整合過程中的文化風險與震動幅度，實現(xiàn)企業(yè)文化的平穩(wěn)過渡。（3）充分溝通原則

充分、全面和有效的溝通能夠有效化解文化沖突，促進相互理解與尊重。3.2文化整合的基本原則（3）專人負責原則在企業(yè)確定企業(yè)文化整合之初就明確指定由專人來負責文化整合工作。（4）求同存異原則在努力尋求文化共性的同時也以正確的心態(tài)看待文化差異。（5）系統(tǒng)整合原則文化整合是一項系統(tǒng)工程。要加強防范意識，鞏固已有成果，防止倒退。3.3企業(yè)文化整合過程企業(yè)文化整合的執(zhí)行

一是企業(yè)文化培訓傳播；二是企業(yè)文化考核；三是企業(yè)文化研討會；四是主題活動；五是非正式組織傳播；六是媒體傳播；七是將企業(yè)文化用語錄、標語、標記、口號、雕塑的形式表達出來；八是管理者的意識、行為、作風、要求；九是企業(yè)考核、晉升制度等制度規(guī)章；十是企業(yè)工作環(huán)境的設計。3.3企業(yè)文化整合過程企業(yè)文化整合測評測評應該圍繞整合前制定的整合目標，抓住企業(yè)文化的五個要素，即：價值觀、行為規(guī)范、環(huán)境適應性、企業(yè)形象、文化網(wǎng)絡來進行。同時，評價手段應多樣化，3.4企業(yè)文化整合對策1.重視企業(yè)文化整合的價值2.理順企業(yè)文化整合的次序

3.注意企業(yè)文化整合的方式4.重視員工的精神管理實踐案例8-4：母子公司文化整合的企業(yè)文化建設策略國資控股集團公司為母公司，下面有多個跨行業(yè)二級國資企業(yè)，二級企業(yè)下面有多個跨行業(yè)子公司。面對各個子公司亞文化，集團公司價值觀、協(xié)作融合、管理制度等方面存在差異，集團管理者以問題為導向，緊抓薄弱環(huán)節(jié)，具體有以下應對策略。第一，建立文化分層并存體系，處理好與優(yōu)勢亞文化的關系立足統(tǒng)一原則，在“共性引領個性”“個性服從于共性”下，強調總公司的文化使命，進一步發(fā)展互相補充的亞文化，建立和諧生態(tài)，引領企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。主要包括統(tǒng)一黨建文化、統(tǒng)一核心工作理念與統(tǒng)一行為風格和企業(yè)標志。第二，發(fā)掘子公司異質文化，形成系列特色精神重視母子公司之間的兼容并包，動態(tài)地理解集團公司文化，選擇合適的互補模式，立足“聯(lián)合起來辦大事”，了解各家企業(yè)的風格，保留擁有異質優(yōu)質文化，補充母公司文化，形成強大的整合力量。主要包括發(fā)展子公司異質文化與建立系列母子公司精神。實踐案例8-4：母子公司文化整合的企業(yè)文化建設策略第三，設立集團大學，構建層次化的文化建設體系設置企業(yè)文化專項管理部門，構建企業(yè)文化建設體系。一是在設置內部大學，開發(fā)企業(yè)文化相關課程，傳播企業(yè)文化知識，以開發(fā)文化、建設體系、文化培訓、內外宣傳為職責。二是建立企業(yè)文化工作者隊伍。在母子企業(yè)中設立企業(yè)文化崗位，專職進行企業(yè)文化的建設和管理，擬制各級企業(yè)文化手冊。三是完善制度管理。首先建立企業(yè)文化管理專項制度，壓實責任，固化有益做法，建立激勵機制。其次利用價值觀對標制度，將理念落實到每項業(yè)務內容及程序中。比如在“經(jīng)營大于管理”的理念指引下，程序復雜的管理程序被精簡優(yōu)化。四是建立企業(yè)文化傳播平臺，在豐富文化載體的基礎上，通過崗位茶歇、網(wǎng)絡平臺等線上線下相結合的方式傳播，讓企業(yè)文化在無形之中深入人心。第四，理念故事化、故事理念化，推進文化融合、生根發(fā)芽決策者應認識到故事能進入心靈、故事能傳達信念、故事能改變思維、故事能建立情感的重要性，所以開展了企業(yè)文化故事會，根據(jù)具體業(yè)務，選擇管理創(chuàng)新、科研攻關、協(xié)同作戰(zhàn)等故事題材，講述在踐行文化理念過程中的典型事跡、感人故事，增強員工認同感，加速文化融合。實踐案例8-4：母子公司文化整合的企業(yè)文化建設策略文化點睛：堅持“分層并存”整合原則，進一步發(fā)展優(yōu)質亞文化，推動企業(yè)文化的優(yōu)勢互補，并結合自身業(yè)務特點，構建層次化的文化建設體系，重視企業(yè)文化的整合是中國企業(yè)重組并購的重大舉措。04并購企業(yè)的文化整合能力4.1并購企業(yè)文化整合能力體系文化理解力文化關注力文化協(xié)助力文化溝通力文化包容力文化學習力文化影響力文化創(chuàng)新力文化執(zhí)行力文化領導力4.2并購企業(yè)文化整合能力提升建議文化溝通力在并購之前，并購企業(yè)雙方企業(yè)高管互訪，提升雙方的溝通能力。并購后，多關心目標企業(yè)及員工的難處。文化理解力并購前并購企業(yè)全體員工就要熟悉目標企業(yè)的基本文化行為準則。文化包容力選擇具有包容特質、開放心態(tài)或對目標企業(yè)感興趣的員工作為對接人員；心理培訓游戲。文化關注力企業(yè)領導人與管理者要關注文化整合，重視文化整合，把文化整合當成跨國并購的核心環(huán)節(jié)。文化協(xié)助力目標企業(yè)要善于借助中介機構的專業(yè)性，幫助自己解決自己無法解決的難題。4.2并購企業(yè)文化整合能力提升建議文化執(zhí)行力成立文化整合工作小組。文化學習力可以設置相關的游戲比賽。并購企業(yè)把從目標企業(yè)文化中的優(yōu)秀文化因子，用以提升并購企業(yè)文化實力。文化領導力領導人盡量全程參與文化整合；領導人帶頭學習對方語言及文化；領導人設置各項規(guī)章制度、游戲比賽。文化影響力并購企業(yè)可以逐步、自然地把自己獨有的文化內容介紹給目標企業(yè)。文化創(chuàng)新力發(fā)現(xiàn)了雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因子后，重新整理出雙方共有的文化制度。實踐鏈接8-5：中國誠通“一體同心，包容多元”的文化融合之路

中國誠通控股集團有限公司在資本運營和重組并購中，重視重組雙方的文化融合問題,明確提出了“一體同心，包容多元”的集團文化建設總體要求和“強化集團母文化主導地位，推動指導成員企業(yè)建設契合自身行業(yè)特點、體制特點的子文化，實行以母子公司文化的深度融合打造理想共同體、價值共同體和行為共同體”的總體部署。

“一主多元式”的企業(yè)文化融合模式，即在堅持建立共同的集團文化，保持內部主體文化一致性的前提下，集團所屬各成員單位可以保留獨特的理念、習慣和規(guī)范,發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。呈現(xiàn)以下主要持征:母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化；母公司文化統(tǒng)領子公司文化;子公司文化體現(xiàn)并豐富與發(fā)展母公司文化。誠通集團開放包容式的企業(yè)文化融合路徑主要包括四個階段：一是診斷評估；二是尊重溝通；三是融合創(chuàng)新；四是鞏固內化。實踐鏈接8-5：中國誠通“一體同心，包容多元”的文化融合之路文化點睛：母公司的企業(yè)文化是寶貴的資源，兼并來的子公司的企業(yè)文化也有其獨特的價值；不同文化之間的融合，互相提升促進成長，才是處理企業(yè)文化這種隱形資源的合理方式。中國誠通“一體同心，包容多元”的文化融合之路，是踐行文化整合10大能力的有益探索。05總結本章主要介紹了企業(yè)文化沖突的含義及類型，并就其形成原因、過程和結果進行了分析。對于企業(yè)文化沖突進行深入理解，有利于企業(yè)更好地管理文化沖突，進行文化的整合，并確立企業(yè)自身獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化沖突是企業(yè)文化發(fā)展過程中不同特質的文化在相互接觸、交流時產生的撞擊、對抗和競爭。企業(yè)文化沖突類型可分為企業(yè)舊文化與新文化的沖突、企業(yè)主文化與亞文化的沖突、群體文化與個體文化的沖突。企業(yè)文化沖突有兩面性，既有建設性的沖突，也有破壞性的沖突。相應地，企業(yè)文化的沖突既有積極的后果，也有消極的后果。如果能夠把企業(yè)文化的沖突控制在一定的范圍和程度內并有效妥善地處理企業(yè)文化的沖突，可以增強企業(yè)內部活力和創(chuàng)造力，使企業(yè)更加多元，更能適應外部的環(huán)境。因此，在日常的工作中，企業(yè)應該正確地認識文化沖突的原因、過程以及其積極和消極意義，有利于企業(yè)更好地管理沖突，從而達到企業(yè)文化地整合，使得不同文化特質在相互適應、認同后形成一種利益共同體與情感共同體合一的文化共同體。企業(yè)并購需要培養(yǎng)自己一套文化整合能力體系，提升文化整合的效率?？偨Y1．企業(yè)文化沖突的含義是什么？試結合企業(yè)實例進行闡述。2．企業(yè)文化沖突的原因有哪些？這些原因會造成其他組織中的沖突嗎？3．企業(yè)文化沖突的過程分為哪幾個階段？結合你的生活經(jīng)驗，談談其對于你的啟示。4．文化沖突對于企業(yè)有哪些積極和消極的影響？這兩者之間矛盾嗎？5．結合教材內容與實際，闡述你對文化整合能力的理解與應用。復習思考題WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博謝謝大家WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博第九章

企業(yè)文化變革與創(chuàng)新開篇案例-年輕文化的創(chuàng)新之道嗶哩嗶哩作為年輕人高度聚集的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)平臺，擁有非常龐大的用戶群體。2018年第二季度，B站月活躍用戶量達到8504萬人，18-35歲用戶占比為78％，至2024年第一季度，月活用戶達3.415億，這足以證明嗶哩嗶哩在年輕群體中有極高的粘黏性和高成長性。在B站副總裁張峰看來，用戶對品牌有高黏性和忠誠度都源于B站在用獨特的社區(qū)氛圍以及內容給用戶傳達統(tǒng)一的審美觀、消費觀、價值觀。B站的用戶主要以興趣為基礎聚集在一起，所有年輕用戶基本都可以在B站找到他喜歡的內容，找到同樣的愛好者。而up主（用戶創(chuàng)作者）就是將這些興趣IP通過cut、彈幕、衍生周邊等形式進行內容的二次加工，從而輸出優(yōu)質精準的內容來提高用戶黏度。開篇案例-年輕文化的創(chuàng)新之道關于如何生產出能和年輕用戶產生共鳴的內容，張峰給出了年輕文化融入創(chuàng)新之道，即聚焦三大核心板塊：PUGV、OGV、衍生文化，深耕年輕人喜好的優(yōu)質內容。PUGV是可以拆解為PGV（即專業(yè)創(chuàng)作視頻）和UGV（即用戶創(chuàng)作視頻）的，在B站上小

P（專業(yè)創(chuàng)造者）和個人UP主（用戶創(chuàng)作者）可以共創(chuàng)優(yōu)質內容，例如非常流行的“真香預警”、“有錢可以為所欲為”等熱門表情包均是共創(chuàng)的典型例子。OGV是版權內容，分別對應著日本動畫、國產動畫、紀錄片、海外劇這四個品類。張峰提到，“OGV對B站的價值在于樹立正確的審美和價值觀導向，告訴用戶什么是優(yōu)質內容，同時引導UP主創(chuàng)作。在未來B站也會持續(xù)不斷地引進購買優(yōu)質的內容，同時也會參與引導國內創(chuàng)作者在國創(chuàng)、紀錄片、綜藝上做更好的產出?！?018年爆款紀錄片《人生一串》就是B站在扶持國內創(chuàng)作者最好的證明。開篇案例-年輕文化的創(chuàng)新之道關于衍生文化，B站以內容的方式進行運營，認為所有的文化載體都是內容。張峰認為游戲就是非常好的載體，其不僅是媒體也是內容，能擁有廣泛的用戶受眾。而虛擬偶像洛天依也將是一個非常好的內容載體。2018年B站宣布增資了洛天依的母公司，之后B站將會與洛天依在品牌、內容、用戶和商業(yè)化方面有更加深度的合作。洛天依作為虛擬偶像的魅力在于她充滿想象，沒有任何限制，可以演繹各種角色，她有和粉絲一對一的溝通能力，能滿足粉絲的各種需求。年輕文化主流化，正在成為主宰世界的新能量，如何滿足這類年輕用戶的需求成了每個品牌不斷努力發(fā)展的目標，嗶哩嗶哩希望以更懂年輕人的姿態(tài)，豐富中國年輕人的文化生活方式，和這一代人共同成長。目錄01

企業(yè)文化變革的動因與阻力02企業(yè)文化變革的內容與原則03企業(yè)文化變革的模式與流程04

企業(yè)文化創(chuàng)新01企業(yè)文化變革的動因與阻力1.1企業(yè)文化變革的動因12345政策和法律的改變

國家的一些關于經(jīng)濟發(fā)展政策的轉變，國家的一些法律調整，都可能給企業(yè)帶來有力的甚至是強制性的文化變革。經(jīng)濟環(huán)境的變化

國民經(jīng)濟的發(fā)展態(tài)勢、國家稅率、利率和匯率等方面的改變也可能通過市場對企業(yè)文化變革施加影響。人口的變化

企業(yè)員工在年齡、性別、教育程度、民族、技能水平、出生地等方面的差異越來越大，給企業(yè)文化的管理帶來了新的挑戰(zhàn)。技術的變化

由于信息技術的迅速發(fā)展和普及運用，企業(yè)管理的信息化程度迅速提高，將會給傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式和企業(yè)的人際關系帶來深刻的變革。行業(yè)文化的變化

行業(yè)發(fā)展的整體態(tài)勢，尤其是行業(yè)中競爭對手的力量對比的變化，都會要求企業(yè)文化的變革。1.企業(yè)文化變革的外在原因實踐案例9-1：《百度論語》與”簡單“文化互聯(lián)網(wǎng)時代，還在追求行文冗長、辭藻華麗的文化綱領嗎？還在手捧沉甸甸《基本法》式的管理大綱嗎？如此快速更新迭代的節(jié)奏里，大而全的企業(yè)文化體系是不是該更新?lián)Q代了?“越簡單越有效”，從最根本入手，才符合當下移動互聯(lián)網(wǎng)的時代需求。我們來看看百度的《百度論語》，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，是怎么做到企業(yè)文化簡單化的。產品簡單。公司致力于為用戶提供“簡單，可依賴”的互聯(lián)網(wǎng)搜索產品及服務。百度和百度人擁有著一個與生俱來的性格，“讓產品簡單、再簡單”（百度論語第二十九條）。理念簡單。百度只專注搜索引擎，從未涉足炙手可熱的網(wǎng)游，因為李彥宏有一個簡單的理念：“人一定要做自己喜歡且擅長的事情”（百度論語第一條）。決策簡單。在百度，有一個簡單可執(zhí)行的標準：“聽多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，自己做決定”（百度論語第十八條）。

流程簡單。在百度有約定俗成的一條，“用流程解決共性問題”（百度論語第二十條）?！俣?，簡單無處不在。而這個”簡單”真的不簡單。實踐案例9-1：《百度論語》與”簡單“文化文化點睛：

奧卡姆剃刀定律的宗旨是“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”。難怪大科學家愛因斯坦會呼吁“凡事都應簡化到不能再簡化。”埃德加·沙因說：領導者要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化。李彥宏做了一件“唯一重要”的事情：打造百度獨有的簡單文化。1.1企業(yè)文化變革的動因2.企業(yè)文化變革的內在原因企業(yè)經(jīng)營危機企業(yè)經(jīng)營危機的結果使企業(yè)的所有人都受到心靈的震撼，危機的直接、可怕甚至災難性的結果使企業(yè)的全體成員認識到企業(yè)文化與企業(yè)和個人前途命運的密切相關性，為新文化的形成提供了心理基礎。1.1企業(yè)文化變革的動因企業(yè)戰(zhàn)略的轉變企業(yè)文化是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，企業(yè)戰(zhàn)略的轉變必然要求企業(yè)文化隨之變革，否則，滯后的企業(yè)文化必然制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。2.企業(yè)文化變革的內在原因1.1企業(yè)文化變革的動因企業(yè)成長推動企業(yè)的發(fā)展如同一個人的發(fā)展，在不同的生命階段需要不同的文化牽引、規(guī)范和支撐，一些企業(yè)文化的發(fā)展往往跟不上企業(yè)財務和組織的成長，這就需要企業(yè)及時地變革文化2.企業(yè)文化變革的內在原因1.1企業(yè)文化變革的動因企業(yè)領導人觀念轉變或更替

企業(yè)領導人是企業(yè)文化的締造者和管理者，企業(yè)文化是企業(yè)領導人的人格和思想的外在表現(xiàn)，不同類型的領導人可能會需要和創(chuàng)造不同的企業(yè)文化。2.企業(yè)文化變革的內在原因實踐案例9-2：齊桓公好服紫齊桓公喜歡穿紫色的衣服，整個都城的人都穿紫色的衣服。正在那個時候，5匹生絹也換不到一匹紫色的布。齊桓公對此十分憂慮，對管仲說：“我喜歡穿紫色的衣服，紫色的布料很貴，整個都城的百姓喜歡穿紫色衣服的風氣不消失，我該怎么辦呢？”管仲說：“您想制止這種情況，為什么不試一下不穿紫衣服呢？您可以對身邊的侍從說：‘我非常厭惡紫色衣服的氣味?！谶@時，侍從中有穿紫衣來進見的人，你就說：‘稍微退后點，我厭惡紫色衣服的氣味?！饼R桓公說：“好?！睆倪@天開始，沒有侍衛(wèi)近臣再穿紫色衣服了；到第二天，城中也沒人再穿紫色衣服了；第三天，國境之內也沒人再穿紫色衣服了。資料來源：韓非子，《韓非子·外儲說左上》實踐案例9-2：齊桓公好服紫文化點睛：所謂“上有所好，下必甚焉”，“楚王好細腰，宮中多餓死；吳王好劍客，百姓多創(chuàng)癍?！鳖I導的喜好，可以直接影響下屬的行為偏好。企業(yè)文化的變革，領導人要做好垂范左右。1.2企業(yè)文化變革的阻力1．個體層面的阻力（1）個人變革觀念。文化變革的首要障礙是觀念問題。很多人否認變革，排斥變革，一般都是基于以下幾方面原因：第一，認為變革不必要；第二，認為變革會自行發(fā)生；第三，害怕變革。1.2企業(yè)文化變革的阻力（2）個人習慣。在生活和工作中，人類對固定的工作內容和組織結構會形成習慣或模式化的反應，當變革來臨時，這些習慣的心理和行為應激性地去抵制外部的刺激，從而成為變革的阻力。1．個體層面的阻力1.2企業(yè)文化變革的阻力（3）選擇性的信息加工。知覺的選擇性會使員工按照最合適自己心理感受的方式去接收信息，從維護自己利益的角度去感知世界，由此導致對變革的必要性、變革帶來利益格局的改變等問題片面理解甚至歪曲。1．個體層面的阻力1.2企業(yè)文化變革的阻力（4）對已有權力的威脅。企業(yè)文化的變革可能會弱化原有權力，對利益重新分配，從而促使部分管理者產生抵觸的情緒或行為，阻礙企業(yè)文化的變革。1．個體層面的阻力實踐案例9-3：阿里巴巴的企業(yè)文化變革是否“變味”了？1999年，初創(chuàng)的阿里以可信、親切、簡單為核心價值觀，那時成員少，這更像是網(wǎng)站對客戶展現(xiàn)友好的雛形。2001年2月，阿里確定使命，形成“獨孤九劍”價值觀體系，其中質量和客戶第一由關明生從通用帶來，其他幾條則是從馬云和阿里經(jīng)歷中提煉。2004年，阿里蓬勃發(fā)展，成立五周年時正式形成“六脈神劍”價值觀。2019年9月10日，阿里成立20周年，公布“新六脈神劍”，升級使命、愿景、價值觀。不過，近年來阿里企業(yè)文化“阿里味兒”似有變化。專門宣傳企業(yè)文化的微信公眾號“阿里味兒”在2022年12月28日后停更。2023年，阿里也有諸多變動，4月取消原定5月10日的第19屆員工集體婚禮，延續(xù)多年的“百年阿里”新員工培訓項目也于4月終止。這些變化是否意味著過去“大一統(tǒng)”的阿里文化即將改變，后續(xù)各事業(yè)群會突出自身文化屬性，出現(xiàn)“淘寶味兒”“盒馬味兒”“阿里云味兒”？值得關注。實踐案例9-3：阿里巴巴的企業(yè)文化變革是否“變味”了？文化點睛：在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，有企業(yè)家開玩笑說“轉型是找死，不轉型是等死?！毙缕髽I(yè)可以用文化創(chuàng)新實現(xiàn)“彎道超車”老企業(yè)；老企業(yè)也可以自我否定與突破，重新激活組織，實現(xiàn)升級轉型。但如何把握這種文化創(chuàng)新的分寸感，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化傳承下去“不變味”呢？1.2企業(yè)文化變革的阻力12345

在文化變革中，企業(yè)的領導人員一方面要以堅定的意志來領導文化變革，充當企業(yè)新理念和新行為的倡導者；另一方面又要以身作則、言行一致，扮演新的價值觀念、新的管理方式最忠實的執(zhí)行者。領導的態(tài)度和行動

如果一種企業(yè)價值觀已深入人心，成為員工思想和行動的準則，那么，員工對工作、對自己的信念均根植于此。在這種情況下，一旦這種價值觀遭到挑戰(zhàn)，員工往往會產生反抗、沮喪和失落的心理。企業(yè)價值觀

傳統(tǒng)的企業(yè)文化讓人感到安穩(wěn)、省心、平和、寡欲、按部就班，盡管它已明顯落伍了，即使人們已厭煩它了，也并不想徹底改變它，這是習慣陷阱的魔障。組織慣性

企業(yè)文化的變革也需要時間、耐心和不懈的努力。它不會一夜就獲得成功，它也不同于追逐短期收效和季度利潤這種自然的企業(yè)本能。時間和耐力

企業(yè)文化變革如同大海行舟，對于沒有多少經(jīng)驗的企業(yè)文化變革倡導與執(zhí)行者，急需一盞航燈指引方向。企業(yè)文化變革在必要的理論指導下，才不會走彎路及錯路。理論的指導02企業(yè)文化變革的內容與原則

企業(yè)文化變革的主體是企業(yè)中的成員。企業(yè)文化體現(xiàn)在員工的價值觀、行為方式和態(tài)度表現(xiàn)上，而企業(yè)文化的變革就是員工價值觀的變革和行為方式的轉變。因此，企業(yè)中的成員在受企業(yè)文化的影響的同時也是企業(yè)文化變革的主體。通過溝通交流讓現(xiàn)有員工理解和明白企業(yè)文化變革的目的與意義，能幫助文化變革得到企業(yè)成員的接受和支持。同樣，引入新員工，提拔對外界新環(huán)境有較強適應能力的內部員工，通過混合的方式，也可以促使企業(yè)文化進一步轉化性的變革。2.1企業(yè)文化變革的主體2.2企業(yè)文化變革的內容1.企業(yè)價值觀的變革

這種變革既涉及對企業(yè)整體的深層把握，也涉及對企業(yè)環(huán)境變化的重新認識。在企業(yè)價值觀中，管理哲學與管理思想往往隨著企業(yè)的成長和對外部環(huán)境的不斷適應而變化。以海爾為例，在海爾全面推行其國際化戰(zhàn)略后，持續(xù)不斷創(chuàng)新的價值觀成為最主要的經(jīng)營哲學。在海爾的宣傳中，也可以看到以“HAIERANDHIGHER（海爾永創(chuàng)新高）”代替了海爾發(fā)展早期的“真誠到永遠”。2.2企業(yè)文化變革的內容2.企業(yè)制度和風俗的變革

企業(yè)制度和風俗變革包括員工和管理者行為規(guī)范的調整，企業(yè)一些特殊制度和風俗的設立與取消。比如有些企業(yè)在建立學習型組織的過程中，制訂了從員工到管理層的學習制度。當然，這些變化都是為了體現(xiàn)核心價值觀的變化，是核心價值觀的行為載體。2.2企業(yè)文化變革的內容3.行為方式的變化

行為方式是員工對企業(yè)價值觀的認同和接受，表現(xiàn)在日常的工作風格與態(tài)度上。相對地，行為方式的變化是幫助員工養(yǎng)成習慣，成為維持企業(yè)穩(wěn)定和延續(xù)的行為規(guī)范。行為方式的變化有助于實現(xiàn)企業(yè)文化的核心價值觀的落地。華為就是以吃苦耐勞和艱苦奮斗的精神為核心，在早期的表現(xiàn)就是由中高管理者帶動全體員工的床墊文化，這種文化使得華為區(qū)別于其他企業(yè)，在十幾年間迅速發(fā)展起來，最終躋身世界500強。2.2企業(yè)文化變革的內容4.企業(yè)標識等物質層的變化

企業(yè)標識等物質層的變化多數(shù)是為了建立企業(yè)文化的統(tǒng)一形象，并樹立個性鮮明的企業(yè)形象和品牌形象。比如早在1998年，當時的北京日化二廠就對企業(yè)的“金魚”系列產品的包裝盒標識進行了重新的設計，使原來混亂的品牌標識得到了統(tǒng)一。2003年春，聯(lián)想公司對沿用多年的標識“LEGEND”進行了調整，改為“LENOVO”，以強調創(chuàng)新的內涵。所以物質層的變化也是為了配合核心價值觀的調整。實踐案例9-4：北魏孝文帝漢化改革易服裝。公元495年，北魏孝文帝下詔禁止士民穿胡服，規(guī)定鮮卑人與北方其他少數(shù)族人一律改穿漢族服裝。講漢話。孝文帝正式宣布以漢語為“正音”，稱鮮卑語為“北語”。改漢姓。太和二十年496年正月，孝文帝拓跋宏下詔改鮮卑復姓為單音漢姓：“北人謂土為拓，后為跋。魏之先出于黃帝，以土德王，故為拓跋氏。定族等。孝文帝參照漢族門閥制度的做法，來確定鮮卑族的門第高低，并據(jù)此來選拔人才，任命官吏。通婚姻。孝文帝為了使鮮卑與漢族兩族進一步融合，還大力倡導鮮卑人與漢人互通婚姻。改籍貫。拓跋宏還頒布詔令，規(guī)定凡遷徙到洛陽的鮮卑人，死后要埋葬在河南，不得歸葬平城，從而來有效切割鮮卑人與平城根據(jù)地之間的聯(lián)系，也保證了其后代的籍貫從此改為洛陽而不再為平城人。實踐案例9-4：北魏孝文帝漢化改革文化點睛：習俗、生活價值觀對人的影響太大了，成員都有厚重的固守性，而要改變一種文化習慣來適應一種新的文化習慣，需要一套系統(tǒng)的文化變革方法、杰出的文化領導力以及恰當?shù)臅r機。北魏孝文帝雄才大略，他的漢化改革符合這些特征，改變了從官員到百姓的文化舊俗。0102031.審慎原則企業(yè)文化的變革必須要審慎地進行。對哪些東西要變，如何變化，都要進行充分的思考，并要具有一定的前瞻性，這樣才不會出現(xiàn)改來改去，讓人無所適從的現(xiàn)象。2.持久原則企業(yè)文化的變革不會輕易迅速的產生，在大企業(yè)所需要的時間更長。即使是具有非凡領導能力的管理者，也需要其他人的配合來實施變革。3.系統(tǒng)原則企業(yè)的管理者在進行企業(yè)文化變革時，一定要對整個企業(yè)管理和經(jīng)營的系統(tǒng)進行重新的審視，并用新的價值觀決定取舍，這樣才能保證企業(yè)文化變革的成功。2.3企業(yè)文化變革的原則在規(guī)劃和實施企業(yè)文化變革中，管理者必須遵循以下原則：03企業(yè)文化變革的模式與流程3.1企業(yè)文化變革的模式

對員工個體而言，個體的自然狀況、能力狀況、人格特質等不同而致使員工個體在某一群體內的行為出現(xiàn)差異。差異會具體體現(xiàn)在經(jīng)驗、知識和能力方面，也可能是在情緒上如態(tài)度、價值取向、信念意志力。差異的客觀存在，勢必對企業(yè)的績效與發(fā)展產生影響。在這種情況下，差異化管理是企業(yè)最佳選擇。企業(yè)應當允許員工因個體差異而對企業(yè)重大問題發(fā)表不同見解，構建一套完善的溝通機制。一套適宜的激勵與培訓機制也是十分必要的，特別是根據(jù)員工的需要差異和個性差異多種類多層次設立激勵措施，是差異正面效應產生實效的基礎，是差異化管理的核心。沙因的轉型性變遷模型3.1企業(yè)文化變革的模式

對員工個體而言，個體的自然狀況、能力狀況、人格特質等不同而致使員工個體在某一群體內的行為出現(xiàn)差異。差異會具體體現(xiàn)在經(jīng)驗、知識和能力方面，也可能是在情緒上如態(tài)度、價值取向、信念意志力。差異的客觀存在，勢必對企業(yè)的績效與發(fā)展產生影響。在這種情況下，差異化管理是企業(yè)最佳選擇。企業(yè)應當允許員工因個體差異而對企業(yè)重大問題發(fā)表不同見解，構建一套完善的溝通機制。一套適宜的激勵與培訓機制也是十分必要的，特別是根據(jù)員工的需要差異和個性差異多種類多層次設立激勵措施，是差異正面效應產生實效的基礎，是差異化管理的核心。

對員工個體而言，個體的自然狀況、能力狀況、人格特質等不同而致使員工個體在某一群體內的行為出現(xiàn)差異。差異會具體體現(xiàn)在經(jīng)驗、知識和能力方面，也可能是在情緒上如態(tài)度、價值取向、信念意志力。差異的客觀存在，勢必對企業(yè)的績效與發(fā)展產生影響。在這種情況下，差異化管理是企業(yè)最佳選擇。企業(yè)應當允許員工因個體差異而對企業(yè)重大問題發(fā)表不同見解，構建一套完善的溝通機制。一套適宜的激勵與培訓機制也是十分必要的，特別是根據(jù)員工的需要差異和個性差異多種類多層次設立激勵措施，是差異正面效應產生實效的基礎，是差異化管理的核心。謝瑞頓和斯特恩的“文化變革模式”1.需求評估2.行政指導3.基礎結構4.變革實施機構5.培訓6.評價3.1企業(yè)文化變革的模式1.文化變革的診斷流程

診斷現(xiàn)有文化。文化變革應從診斷文化現(xiàn)狀、評估現(xiàn)有文化是否符合戰(zhàn)略開始。這里不但需要對文化整體進行評估，同時也需要對文化在各部門的狀況進行評估。

對內外部環(huán)境進行分析。圍繞市場反應、產品組合、財務、技術水平、當前客戶結構等相關因素運用各種方法分析和確定內部狀況。通過對外部經(jīng)濟環(huán)境、國家宏觀政策、競爭對手、行業(yè)和市場的根本性變化等因素對外部環(huán)境進行分析，找出影響企業(yè)的外部因素。3.1企業(yè)文化變革的模式在文化變革的過程中，無論是對外部環(huán)境、內部環(huán)境以及文化現(xiàn)狀的判斷、根據(jù)判斷制定相應戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實施，人的因素都是至關重要的。如果人員管理流程出了問題，企業(yè)在文化變革過程中將永遠不可能充分發(fā)揮自己的潛力。（1）建立文化變革領導小組。（2）選擇合適的領導小組負責人。（3）適當?shù)娜藛T調整。（4）將文化變革與工作績效掛鉤。2.文化變革的人員流程3.1企業(yè)文化變革的模式戰(zhàn)略計劃的制定1.適應內外部環(huán)境的實際情況2.文化變革小組的負責人和其他高層領導人員必須親自負責戰(zhàn)略計劃的核心部分3.必須具有階段性目標4.短期和長期之間保持平衡戰(zhàn)略評估1.在戰(zhàn)略評估會議上應該盡可能的把文化變革過程中的各種問題都考慮在內，與會人員應當暢所欲言2.戰(zhàn)略評估結束后，要給各位領導發(fā)送備忘錄3.文化變革的戰(zhàn)略流程3.1企業(yè)文化變革的模式運營計劃的制定。

運營計劃應該包括認同、公正、平等、共識、發(fā)展、團體動力、內化等因素所要達到程度的目標。將運營計劃轉變?yōu)樾袆佑媱潯?/p>

制定計劃后，應給每個與會人員發(fā)送一份備忘錄，列出大家在會議上達成的所有細節(jié)性信息。然后定期對運營計劃的實施情況進行評估。4.文化變革的運營流程3.1企業(yè)文化變革的模式搜集信息

首先要全面收集企業(yè)中關于文化變革的反饋信息，了解企業(yè)成員對變革的態(tài)度和意見，是否對變革有恐懼或不安全感。評估風險

風險評估需經(jīng)過辨識、分析和評價這幾個步驟，找到文化變革的關鍵風險因素所在，對風險發(fā)生的可能性進行評價，這為風險管理奠定了基礎。提出風險管理策略

根據(jù)風險評估的結果，企業(yè)要及時提出應對風險的策略，以消除潛在風險，防止風險發(fā)展和演化成進一步的沖突。5.文化變革的風險管理流程實踐案例9-5：華能辛店電廠：以文化變革推動企業(yè)改革1977年投產的辛店電廠，因能源政策調整、電力體制改革，陷入經(jīng)營困境：歷史遺留問題多、資產負債率高、連年虧損，2019年被華能集團列入資不抵債企業(yè)處置及重點關注困難企業(yè)名單。為破局，電廠多管齊下：一是開展文化宣導，建長效機制、靠領導引領、講企業(yè)故事，實現(xiàn)文化“內化于心、固化于制、外化于行”；二是踐行“突破發(fā)展”口號，落實“走出去”戰(zhàn)略，拿下山鋼日照電廠運維項目年增收4357萬元，開拓熱電市場獲補貼且直購電簽約量領先；三是優(yōu)化人才機制，明確用人導向，搭平臺、優(yōu)環(huán)境，建高素質人才隊伍；四是強化“黨建+”引領，以“一支部一特色”推進文化落地。最終，電廠扭虧為盈，提前一年完成“處僵治困”，黨建考核連續(xù)三年“A”級，2019年獲“新中國70年優(yōu)秀企業(yè)文化創(chuàng)建單位”稱號。實踐案例9-5：華能辛店電廠：以文化變革推動企業(yè)改革文化點睛：華能辛店電廠為我國企業(yè)如何結合本土有利因素，以文化變革推動企業(yè)改革，做了一個較好的示范。同時不可忽略的是，要對不利因素進行精準的診斷，以系統(tǒng)、有效、有節(jié)奏地破除文化變革障礙，在文化變革上保持決心和耐心，最終實現(xiàn)企業(yè)新的發(fā)展。04企業(yè)文化創(chuàng)新

美國管理學家盧因提出了組織變革的三階段模型，解凍、變革、再凍結。趙曙明根據(jù)這三個階段，提出文化創(chuàng)新的創(chuàng)新大致需要經(jīng)歷如下三個階段：對現(xiàn)狀文化進行“解凍”、通過變革以達到新狀態(tài)、對新狀態(tài)進行“再凍結”一維持其文化和持久存在。美國文化創(chuàng)新專家道格拉斯?霍爾特與道格拉斯?卡梅隆提出了一個文化創(chuàng)新理論：文化創(chuàng)新理論4.1文化創(chuàng)新理論實踐案例9-6：耐克的文化創(chuàng)新之路耐克公司成立于1971年，從銷售專業(yè)跑鞋開始，逐步發(fā)展壯大，不只是因為制造了最好的鞋子，而是做了一些不同的努力。首先，把鞋子市場從運動員市場，擴大到非競技運動員市場，滿足他們內心深處的焦慮與渴望，突破了明星運動員戰(zhàn)績神話的文化正統(tǒng)；然后抓住了戰(zhàn)后美國夢的破產這一社會意識形態(tài)，給耐克注入了“必有頑強的意志去克服困難和挑戰(zhàn)”的文化基因；并且順應了美國興起慢跑熱的潮流，“利用廣告宣揚跑步者的意識形態(tài)：跑步——美國人找回競爭精神的絕妙方法”；因此，耐克用邁克爾·喬丹作為形象代言人，創(chuàng)造了新的意識形態(tài)：個人拼搏意志；最后，通過跨越社會歧視，用貧民窟的非洲裔美國運動員、跨越種族歧視的泰格·伍茲，以及跨越性別企業(yè)的女性做廣告，形成了“JustDoIt”的亞文化神話。實踐案例9-6：耐克的文化創(chuàng)新之路文化點睛：耐克公司的文化創(chuàng)新，做足了功能利益點，抓住了個人拼搏精神的意識形態(tài)創(chuàng)新，創(chuàng)造了通過體育精神克服社會歧視的神話，其行動文化的密碼在于貧窮、黑人、陳舊的運動設備、嘈雜的貧民窟環(huán)境等。圖耐克文化創(chuàng)新014.2企業(yè)文化創(chuàng)新實踐策略1.企業(yè)文化創(chuàng)新的步驟第一步，診斷并明確現(xiàn)有的意識形態(tài)現(xiàn)狀。第二步，發(fā)現(xiàn)真正具有創(chuàng)新意義的意識形態(tài)機遇。第三步，塑造文化密碼及傳播例證性的故事。第四步，持續(xù)聚焦并不斷強化該意識形態(tài)領域的文化密碼。024.2企業(yè)文化創(chuàng)新實踐策略2.企業(yè)文化創(chuàng)新的策略第一，企業(yè)文化創(chuàng)新策略之人和，需要五個層面的人員共同努力。第二，企業(yè)文化創(chuàng)新策略之地利，需要充分利用地域之間的文化差異，打造文化創(chuàng)新的參照系。第三，企業(yè)文化創(chuàng)新策略之天時，抓住時代的機遇，利用好時間差。首先，世界各國05總結總結本章內容主要探討了企業(yè)文化變革的動因和阻力、變革的主體、內容和原則，并總結了目前關于文化變革的模式與方式的研究結果，最后詳細介紹了企業(yè)文化變革的五步驟管理流程。企業(yè)文化變革的動因包括了外部和內部兩方面的驅動。政策和法律的改變、經(jīng)濟環(huán)境的變化、技術、人口和行業(yè)文化的變化都會從外部帶給企業(yè)文化變革的誘因，而企業(yè)本身在遇到經(jīng)營危機、成長推動、戰(zhàn)略轉變或領導人更替時，也會產生文化變革的驅動力。同時，文化變革還會受到來自組織和個體層面的阻力。比如，變革的觀念、組織慣性、領導的態(tài)度行動和已有權利的威脅都會阻礙變革的進行。要進行企業(yè)文化變革，企業(yè)可以從以下幾個方面入手，包括價值觀的變革、企業(yè)制度和風俗、企業(yè)標識等物質層和行為方式的變化。在變革的過程中，企業(yè)必須要遵循審慎原則、持久原則和系統(tǒng)原則。關于企業(yè)文化變革的模式和方式學者都做了不少研究，從轉型性的變遷模型到變革的步驟模型，詳細闡述了文化變革的演化過程。文化變革，根據(jù)沙因的企業(yè)文化演進理論，分為初期、中期、晚期三個階段；一般而言，企業(yè)進行文化變革包括五個管理流程步驟，分別是變革的診斷、人員、戰(zhàn)略、運營和風險管理流程等。因此，進行企業(yè)文化變革時，企業(yè)需要平衡好驅動力和阻力，在變革原則的指導下循序漸進地進行文化變革。文化創(chuàng)新理論，有盧因的三階段論與道格拉斯·霍爾特與道格拉斯·卡梅隆的歷史變遷理論，企業(yè)文化創(chuàng)新有利益點、意識形態(tài)、神話、文化密碼四個不同層面。1.從阿里巴巴、華為和騰訊三家公司中，選擇一家，分析其企業(yè)文化變革的動因和阻力分別有哪些？具體的變革內容包括什么？采用了什么流程步驟？2.文化變革的主要內容和原則是什么？3.通過近五年文獻的閱讀，總結分析最新的文化變革的方式有哪些？4．從文化創(chuàng)新理論視角，了解喜茶、東方甄選等企業(yè)的文化創(chuàng)新具體過程？復習思考題WeChat微信Titok抖音MicroBlog微博謝謝大家第十章

企業(yè)文化建設理解企業(yè)文化建設的內容以及各項內容之間的關系；了解企業(yè)文化建設過程的基本理論；掌握企業(yè)文化建設的一般方法；了解企業(yè)文化建設的常見誤區(qū)。學習目標開篇案例萬億級國企重組，蜀道集團企業(yè)文化如何融合？蜀道集團是四川省交通基礎設施建設的龍頭企業(yè)，總資產超9400億元，凈資產超2900億元，擁有330多家子公司和約5萬名員工，運營高速公路近1萬公里、鐵路約7000公里，位居全國省級交通企業(yè)前列。2023年5月，經(jīng)四川省委省政府批準，四川交投集團與四川鐵投集團通過新設合并完成重組，組建了蜀道集團。這次強強聯(lián)合為集團打造了一個可持續(xù)發(fā)展的綜合交通建設平臺，服務成渝雙城經(jīng)濟圈，推動區(qū)域高質量發(fā)展。重組不僅涉及戰(zhàn)略、資源、制度等要素的整合，企業(yè)文化的融合也是關鍵，能夠化解沖突、實現(xiàn)文化與戰(zhàn)略的有機結合，進而支撐蜀道集團的高質量、可持續(xù)發(fā)展。開篇案例-蜀道集團企業(yè)文化如何融合？文化融合的挑戰(zhàn)與應對重組過程中，如何讓原鐵投與原交投的員工迅速適應并認同“蜀道”這一新身份，成為了亟待解決的問題。此外，如何迅速向社會公眾傳遞蜀道集團的品牌形象和價值主張，也是集團文化建設的重要任務。文化融合的關鍵：共識建設文化融合的關鍵在于形成共識，這不僅包括對過去成功經(jīng)驗的繼承，還要展望未來目標的實現(xiàn)。在此過程中，蜀道集團通過多種形式的交流與互動，例如員工訪談、文化共創(chuàng)等，識別并解決員工在融合過程中面臨的困難和心理不適，幫助員工盡快認同新身份，形成積極向上的心態(tài)。此外，蜀道集團還著眼于未來發(fā)展目標，提出了員工在思維和行為上的提升需求，確保文化的升級與企業(yè)發(fā)展的目標相一致。開篇案例-蜀道集團企業(yè)文化如何融合？塑造蜀道品牌形象蜀道集團作為四川交通產業(yè)的新名片，需要在新起點上打造強有力的品牌形象，助力集團向萬億規(guī)模邁進。為此，蜀道集團通過系統(tǒng)化的品牌設計和文化建設，提升了企業(yè)品牌的認知度，同時增強了員工的身份認同感和歸屬感。這一過程中，蜀道集團特別注重文化價值的傳遞與塑造，通過塑造與集團戰(zhàn)略目標相輔相成的文化，形成了對外展示和對內激勵的雙重效應。站高位，文化與戰(zhàn)略協(xié)同站在未來的視角審視文化建設，蜀道集團著重思考如何通過文化支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。集團通過戰(zhàn)略解碼，將文化需求嵌入企業(yè)發(fā)展全過程，使文化成為戰(zhàn)略目標的有力支撐。此外，蜀道集團通過建立統(tǒng)一的企業(yè)形象、理念和行為規(guī)范，確保企業(yè)文化在全員中一致傳遞，進而提升了企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力和發(fā)展牽引力。通過這一系列的文化融合與建設，蜀道集團不僅成功地完成了資源整合，還通過文化的力量促進了組織向更高目標的進階，為未來的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎。

企業(yè)文化建設的內容01企業(yè)文化建設的過程02企業(yè)文化建設的實踐操作03企業(yè)文化建設的常見誤區(qū)04目錄總結與思考0501企業(yè)文化建設的內容10.1.1理念認知理念認知體系是企業(yè)文化建設的核心，它為制度規(guī)范、員工行為和形象標識提供思想支撐。該體系通常包括企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神以及具體的經(jīng)營和管理理念。構建企業(yè)理念體系的步驟是：一般基于調研、診斷的結果，歸納企業(yè)發(fā)展歷程中沉淀而成的優(yōu)秀文化要素，并結合企業(yè)未來發(fā)展的內外部環(huán)境要求而形成，在反復研討和員工意見征集的基礎上精煉并最終構成形成企業(yè)文化理念體系。10.1.1理念認知企業(yè)文化手冊是企業(yè)文化理念體系的載體。它承載和體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理思想，是企業(yè)員工的行為綱領。企業(yè)文化手冊包括序言、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、核心價值觀、經(jīng)營理念、管理理念、企業(yè)VI系統(tǒng)、企業(yè)口號、企業(yè)之歌、附則等部分。實踐案例10-1中國聯(lián)通企業(yè)文化手冊2018年，中國聯(lián)通發(fā)布企業(yè)文化手冊《聯(lián)通之道》。手冊分為企業(yè)概況、核心理念體系、行為準則、企業(yè)形象、打造國企混改標桿、責任使命、企業(yè)榮譽、企業(yè)大事記等九個部分。在手冊開篇，是集團董事長寄語，以及企業(yè)發(fā)展概況和現(xiàn)任管理層介紹。其后，介紹黨建統(tǒng)領企業(yè)文化的作用。實踐案例10-1手冊重點部分是企業(yè)核心理念，包括：企業(yè)愿景——客戶信賴的智慧生活創(chuàng)造者。使命——“聯(lián)通世界、創(chuàng)享美好智慧生活”。核心價值觀——“客戶為本、團隊共進、開放創(chuàng)新、追求卓越”。經(jīng)營理念——“一切為了客戶、一切為了一線、一切為了市場”和行為準則。企業(yè)形象標識和企業(yè)司歌。企業(yè)特色部分，闡明打造國企混改標桿的目標和企業(yè)責任。企業(yè)大事記。10.1.2制度規(guī)范企業(yè)理念體系建成后，關鍵是把制度規(guī)范嵌入文化理念，使軟的文化（陰）與硬的制度（陽）相結合，形成軟硬支撐的整體。具體做法包括：1.對標理念與戰(zhàn)略：依據(jù)企業(yè)核心理念和發(fā)展目標，全面審視現(xiàn)有制度，廣泛收集員工意見，進行增刪補，確保制度與文化保持一致，實現(xiàn)“制度固化文化”。2.企業(yè)制度規(guī)范的梳理包括兩個子系統(tǒng)：

縱向子系統(tǒng)：如班組、車間、部門文化。

橫向子系統(tǒng)：如質量、品牌、創(chuàng)新、安全等重點文化。

3.嚴格執(zhí)行：制度只有被有效執(zhí)行才有價值。通過領導示范（如柳傳志的遲到懲罰）提升執(zhí)行力。10.1.2制度規(guī)范4.PDCA循環(huán)管理：

Plan（計劃）：明確目標，梳理制度。

Do（執(zhí)行）：落實制度。

Check（檢查）：評估執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)問題。

Act/Adjust（調整）：根據(jù)檢查結果改進制度，進入下一輪循環(huán)。5.分階段推進：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和實際情況，分年度重點聚焦不同子系統(tǒng)，循序漸進地將文化深度融入制度，雖過程漫長但是文化落地的關鍵支撐。實踐鏈接10-2：周亞夫軍細柳漢文帝時，匈奴入侵，周亞夫等三位將軍率兵三路駐守邊境。漢文帝親自勞軍，到了霸上和棘門軍營，可以長驅直入，但到周亞夫所在的細柳營地時，官兵頭戴盔甲，兵器銳利，開弓搭箭，弓拉滿月。文帝先衛(wèi)隊到了營前，不準進入，鎮(zhèn)守軍營的將官回答：“將軍有令：‘軍中只聽從將軍命令，不聽從天子的詔令?！边^了不多久，文帝駕到，也不讓入營。文帝派使者拿了天子的憑證去告知，周亞夫才傳令打開軍營大門。但是守營官兵對文帝的武官說，軍營不準縱馬奔馳，于是文帝只好松了韁繩，讓馬慢行。到了大營，周亞夫全身披掛，手持兵器，長揖在地說：“甲胄之士不能下拜，請允許我以軍禮參見?！蔽牡蹫橹畡尤荩瑢θ撼颊f：“這才是真正的將軍！前兩個營地，軍容風紀如同兒戲，很容易被襲擊。但亞夫這里，豈是能夠侵犯的嗎？”實踐鏈接10-2：周亞夫軍細柳文化點睛：周亞夫對軍紀的執(zhí)行，在既定制度中任何人都是平等的，皇帝也沒有情面可講，因此軍隊有很強的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。同樣道理，企業(yè)文化的相關制度執(zhí)行如山，才能實現(xiàn)企業(yè)文化理念與經(jīng)營管理實踐全面融合。10.1.3行為塑造員工行為塑造是把企業(yè)文化轉化為員工的實際技能和行為習慣，使全體員工在工作中展現(xiàn)統(tǒng)一的語言和規(guī)范的行為。其核心包括三點：激發(fā)智力與創(chuàng)新精神：通過鼓勵員工不斷挖掘潛能、主動學習和分享知識，營造勤學鉆研的氛圍。將工作與人生目標結合：幫助員工把個人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)使命相聯(lián)結，激發(fā)主動性和創(chuàng)造力，形成“1+1>2”的協(xié)同效應。視企業(yè)文化為寶貴資產：員工應把企業(yè)文化當作個人成長的精神財富，以勤勞、敬業(yè)、守時、惜時的態(tài)度和行為規(guī)范來指導日常工作，形成積極的人生態(tài)度和職業(yè)行為。10.1.3行為塑造企業(yè)價值理念要落到員工實際行為上，需要有計劃、有組織的培養(yǎng)與訓練。常見的有效做法可概括為以下六點：1.制定行為指南把企業(yè)價值觀拆解為日常行為要求，編寫手冊并通過學習、培訓、實踐等方式反復強化，形成《企業(yè)文化手冊》中的行為準則。2.共同制定并執(zhí)行行為公約讓員工參與制定行為守則，結合上下級、定期與不定期檢查，對執(zhí)行情況進行評價、獎懲，并把行為準則納入績效考核。3.樹立典型示范挑選具有代表性的優(yōu)秀員工和事例，進行行為分析，利用評優(yōu)活動、內部刊物等渠道宣傳，幫助員工看到價值觀向行為轉化的路徑。10.1.3行為塑造4.開展價值實踐交流

通過業(yè)務交流、技能比賽、操作演示等技術活動，以及培訓、考察、科普講座提升專業(yè)認知；再通過體育、文藝、興趣小組等正式/非正式活動，增強情感交流和歸屬感。5.進行情境模擬訓練

設計交往、合作、決策、協(xié)商、調停等行為場景，安排角色并明確規(guī)范，對練習過程提供即時評價，提升員工的行為技能。6.針對行為困難提供個別輔導

對出現(xiàn)問題或困難的員工采用咨詢方式進行一對一輔導，幫助其糾正失范行為，盡早恢復正常工作狀態(tài)。10.1.4視覺識別如果企業(yè)文化的理念體系是根，那么，制度規(guī)范和行為表現(xiàn)是莖和枝葉，視覺展示是花。視覺識別直觀地展示出理念體系的美好。企業(yè)文化視覺識別體系的建設，包括VI設計和VI傳播網(wǎng)絡建設。企業(yè)文化的視覺識別建設需以理念系統(tǒng)為中心，在工程學（Engineering）、經(jīng)濟學（Economics）和美學（Ethics）三個方面（3E）的結合，整體體現(xiàn)企業(yè)獨特的市場價值、生產經(jīng)營特點以及獨特的美學意識。實踐鏈接10-3：廣州輕工集團的品牌標識廣州輕工工貿集團有限公司（廣州輕工）是廣州市首家實現(xiàn)工貿合一的大型企業(yè)集團，經(jīng)過多次合并與擴張，業(yè)務已覆蓋20余個行業(yè)，形成節(jié)能環(huán)保、綠色日化、健康食品、商貿文體四大板塊。

在品牌資源方面，廣州輕工擁有多個中華老字號、廣東老字號和廣州老字號，以及多項中國馳名商標和省、市級著名商標，品牌數(shù)量在業(yè)內居首。企業(yè)標識以“G”字形與向前的箭頭為核心，橙色主調象征升起的紅日和陽光活力，整體設計傳遞出健康、陽光、創(chuàng)新、持續(xù)前進的企業(yè)形象；中文專用字體穩(wěn)重、線條清晰，體現(xiàn)國有企業(yè)的莊重與可信；英文專用字體連筆設計，寓意內部協(xié)作與與客戶的緊密聯(lián)系。實踐鏈接10-3：廣州輕工集團的品牌標識簡言之，廣州輕工是一家跨足多行業(yè)、品牌實力雄厚、形象標識鮮明、致力于以健康、陽光、創(chuàng)新為導向，為客戶提供全方位優(yōu)質生活服務的國有大型企業(yè)集團。文化點睛：從廣州輕工集團的品牌標識，你能感受到廣州輕工集團視覺識別在企業(yè)的市場價值、生產經(jīng)營以及美學意識上的特點了嗎？要注意的是，企業(yè)標識會隨著時代的變化更新。02企業(yè)文化建設的過程10.2企業(yè)文化建設的過程關于企業(yè)文化建設的過程，一些學者提出了不同的模型，典型的幾種觀點如下：（1）兩階段論：王維平、王彬霞（2010）提出企業(yè)文化兩維度運作管理模式：第一，文化的養(yǎng)成——文化靜態(tài)運作模式，第二，文化的積累——文化動態(tài)運作模式。（2）三階段論：羅長海、林堅（2003）認為，企業(yè)文化建設包括設計、催化、實現(xiàn)三個步驟，又稱為生產、分配和消費三個步驟。（3）四階段論：葉坪鑫、何建湘、冷元紅（2014）把企業(yè)文化建設分為四步驟八個子體系。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃啟動對應企業(yè)文化目標體系和保障體系；基礎體系構建對應企業(yè)文化識別體系，企業(yè)文化推進對應企業(yè)文化培訓體系、傳播體系、激勵體系和融入體系，評估促進提升對應企業(yè)文化評估體系。10.2企業(yè)文化建設的過程（4）五階段論：王成榮（2009）認為，企業(yè)文化的建設程序需要做好五個環(huán)節(jié)的工作，即對企業(yè)文化現(xiàn)狀的盤點與分析、企業(yè)文化建設規(guī)劃的制定、企業(yè)文化理念的定格設計，企業(yè)文化的傳播，推動與鞏固以及企業(yè)文化的完善與創(chuàng)新。曲慶（2015）認為，企業(yè)文化建設分為文化理念提煉和文化理念落地兩個階段，而文化理念落地又細分為具象化、溝通、強化和評估四個步驟。10.2.5企業(yè)文化建設過程的相關理論小結表10-1企業(yè)文化建設過程的不同理論之間的關系企業(yè)文化建設的內容兩階段論三階段論四階段論五階段論王維平、王彬霞（2010）羅長海、林堅（2003）葉坪鑫、何建湘、冷元紅（2014）王成榮（2009）曲慶（2015）理念體系企業(yè)文化養(yǎng)成：核心文化提煉1.設計——精神和價值理念體系1.戰(zhàn)略規(guī)劃啟動

1.文化“盤點”2.文化建設整體規(guī)劃3.企業(yè)文化理念的定格設計1.精神層的總結提煉制度規(guī)范企業(yè)文化養(yǎng)成和積累：制度文化建立、制度創(chuàng)新型文化活動。——3.企業(yè)文化推進：激勵體系、融入體系4.文化理念傳播與實踐落地——強化制度與規(guī)范2.具象化的過程：制度、規(guī)范、組織結構等企業(yè)文化建設的內容兩階段論三階段論四階段論五階段論王維平、王彬霞（2010）羅長海、林堅（2003）葉坪鑫、何建湘、冷元紅（2014）王成榮（2009）曲慶（2015）理念體系企業(yè)文化養(yǎng)成：核心文化提煉1.設計——精神和價值理念體系1.戰(zhàn)略規(guī)劃啟動

1.文化“盤點”2.文化建設整體規(guī)劃3.企業(yè)文化理念的定格設計1.精神層的總結提煉制度規(guī)范企業(yè)文化養(yǎng)成和積累：制度文化建立、制度創(chuàng)新型文化活動?！?.企業(yè)文化推進：激勵體系、融入體系4.文化理念傳播與實踐落地——強化制度與規(guī)范2.具象化的過程：制度、規(guī)范、組織結構等行為塑造企業(yè)文化積累——各類文化活動的組織。2.催化——向員工灌輸精神財富2.基礎體系構建：行為識別體系3.企業(yè)文化推進：培訓體系、傳播體系4.文化理念傳播與實踐落地——企業(yè)文化手冊、精神與文化訓導、文化網(wǎng)絡、文化故事、塑造品牌形象等。2.具象化的過程：儀式、故事3.溝通過程4.強化過程形象識別企業(yè)文化養(yǎng)成：物質文化奠基、文化設施建設、經(jīng)營文化設計。3.實現(xiàn)——內化、外化、習俗化和社會化2.基礎體系構建：視覺識別體系——2.具象化的過程：象征物其他

4.評估促進階段5.企業(yè)文化的完善與創(chuàng)新5.評估過程企業(yè)文化建設過程的相關理論10.2.5企業(yè)文化建設過程的相關理論小結本節(jié)介紹了企業(yè)文化建設過程的幾種理論，除了上述的兩階段、三階段、四階段、五階段理論之外，還有六階段理論。中國企業(yè)文化研究會（2002）提出的六個階段是：提出問題，統(tǒng)一思想；組織力量，調查研究；設計規(guī)劃，論證實驗；嚴密組織，傳播執(zhí)行；注重實效，評估調整；確立模式，鞏固發(fā)展。然而，不斷演變的理論有著相對穩(wěn)定的核心，即企業(yè)文化建設過程是圍繞企業(yè)文化建設的內容展開的。03企業(yè)文化建設的實踐操作10.3.1楷模引導法楷模引導法是指企業(yè)通過樹立企業(yè)文化的學習楷模（如標兵人物、英雄模范、先進示范崗等），向員工樹立學習的榜樣，傳播典型案例或者人物事跡，從而引導更好地理解并踐行企業(yè)文化理念。企業(yè)可以通過考核和評比選出來，也可以是企業(yè)領導人接觸到的感動人物，可以是企業(yè)在報刊、網(wǎng)絡等內部宣傳渠道中傳播的引起共鳴的先進人物。在企業(yè)文化塑造過程中，文化管理者不僅要關注楷模的正向激勵作用，也要注意高層領導者不良行為對文化塑造的不良影響。實踐鏈接10-4：“火星人”馬斯克的創(chuàng)新魅力特斯拉在2017年4月市值突破510億美元，成為美國最大汽車制造商，盡管銷量和利潤遠遜于福特、通用等傳統(tǒng)巨頭。CEO埃隆·馬斯克認為，用市盈率等傳統(tǒng)指標衡量特斯拉股價是荒謬的，因為投資者看重的是公司對未來能源和交通的創(chuàng)新愿景。馬斯克本人是全球知名的科技企業(yè)家，先后創(chuàng)立PayPal、特斯拉、SolarCity和SpaceX，并提出電動飛機、星鏈衛(wèi)星網(wǎng)絡、真空管道高速列車等宏大設想，這些“狂想”已對相關產業(yè)產生深遠影響。對他的評價兩極分化：有人贊賞他的好奇心、敢于冒險和堅持初心；也有人擔憂其高額投入是“豪賭”。實踐鏈接10-4：“火星人”馬斯克的創(chuàng)新魅力馬斯克強調堅持和在成功率僅有10%時仍敢于行動，認為成功的關鍵在于明確愿景、專注創(chuàng)新、用前瞻性說服投資人、在失敗中堅持不懈、對細節(jié)苛求，從而在多個領域實現(xiàn)突破并打造出一個又一個成功企業(yè)。文化點睛：馬斯克是當代科技創(chuàng)新的先鋒楷模。他在創(chuàng)新上的堅持和專注，不僅有市場號召力和業(yè)界感召力，還帶來了企業(yè)的變化，以及改變未來世界的無限可能。10.3.2行為規(guī)范法員工行為規(guī)范是指在工作中對員工行為和習慣的統(tǒng)一標準。企業(yè)行為規(guī)范儀式活動制度流程細分為員工行為規(guī)范、管理人員行為規(guī)范、生產人員行為規(guī)范、銷售人員行為規(guī)范等

升旗、每日早會、年度慶典是常見的企業(yè)儀式

如質量文化、安全文化等與生產緊密相連的管理理念，如果能與生產流程緊密結合起來，可以讓員工在日常操作中不知不覺中實踐企業(yè)文化

實踐鏈接10-5一句簡單的贊美能夠產生多大的影響？大腦對贊美的反應與對金錢獎勵的反應相似，表達贊美和感激能提升員工士氣、減輕壓力、營造積極的企業(yè)文化。然而，人們常常錯失這種低成本的認可機會，主要原因有：1.低估贊美的影響：實驗顯示，人們普遍低估了贊美對他人的正面感受，甚至只有一半的人會把已寫好的贊美真正發(fā)送給對方。2.擔心表達能力：人們過度擔心贊美會讓對方尷尬，導致對自己傳遞信息的效果持悲觀態(tài)度，從而抑制了贊美行為。3.低估接受者的感受：研究發(fā)現(xiàn)，發(fā)送者往往低估了對方收到感謝的正面情緒，且高估了對方可能的尷尬。實踐鏈接10-5一句簡單的贊美能夠產生多大的影響？4.誤以為贊美會失效：有人認為贊美如果頻繁會失去價值或顯得不真誠。實際實