寧波金田某著名企業(yè)

戰(zhàn)略規(guī)劃和管理全面提升咨詢項(xiàng)目建議書2004年7月9日和聲明本項(xiàng)目建議書為某著名企業(yè)與寧波金田某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“金田銅業(yè)”）的文件，對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；某著名企業(yè)擁有該項(xiàng)目建議書的全部和，受。某著名企業(yè)書面授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯和泄密的行為，以及由此對(duì)某著名企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，某著名企業(yè)公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該和約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與某著名企業(yè)聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉春-130，，

奚曉云-334，，

重要說明該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)金田銅業(yè)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)金田銅業(yè)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是某著名企業(yè)的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合金田銅業(yè)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合金田銅業(yè)的咨詢方案。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要支柱，政策的放開為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提供了難得的機(jī)遇1996年2002年221萬(wàn)2002年民營(yíng)企業(yè)數(shù)量比1996年增長(zhǎng)了170%1996年2002年2002年民營(yíng)從業(yè)人員比1996年增長(zhǎng)了150%2936萬(wàn)1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)注冊(cè)資金比1996年增長(zhǎng)了461%21000億1996年2002年2002年民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)值比1996年增長(zhǎng)了128%7300億資料來源：中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局主要問題戰(zhàn)略管理能力缺乏核心能力難以維續(xù)管理人治為主問題描述爆發(fā)時(shí)期解決方案對(duì)戰(zhàn)略理解的不充分，沒有系統(tǒng)地制定企業(yè)未來的方向、規(guī)劃、實(shí)施、組織、能力、文化、制度等優(yōu)勢(shì)能力被用之殆盡，弱勢(shì)能力沒有得到很好地改善，核心能力變成單一能力管理混亂，缺乏規(guī)范有效的管理體系，企業(yè)管理以人治為主發(fā)展階段前期轉(zhuǎn)型階段前期發(fā)展階段中期確立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，并制定完善的實(shí)施方案全面剖析自身能力，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷循環(huán)加強(qiáng)管理體系建設(shè)，使管理從人治變?yōu)榉ㄖ频敲駹I(yíng)企業(yè)在跳躍式發(fā)展的過程中，普遍地遇到了戰(zhàn)略、管理、人才、技術(shù)和資金的瓶頸人才建設(shè)目光短視缺乏有效的人才培養(yǎng)機(jī)制，“近親繁殖”造成人才素質(zhì)下降，“愛才疑才”難以形成職業(yè)化的氛圍發(fā)展階段中期引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，完善人才培養(yǎng)機(jī)制信息化配套不完善信息化對(duì)企業(yè)決策層、管理層、操作層支持力度不夠，企業(yè)信息不能有效共享。發(fā)展階段中期采用信息技術(shù)的手段提高管理和生產(chǎn)效率某省市場(chǎng)響應(yīng)速度。家族的團(tuán)結(jié)，個(gè)人才智和努力管理體制尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展從傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)型向管理優(yōu)勢(shì)型轉(zhuǎn)變，企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人才問題日益突出企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為發(fā)展的關(guān)鍵，成功的民營(yíng)企業(yè)已逐步向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變成功的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理模式的現(xiàn)代化企業(yè)起步階段發(fā)展階段轉(zhuǎn)型階段成熟階段管理提升的關(guān)鍵階段某著名企業(yè)認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)打破堅(jiān)冰，實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的根本動(dòng)力在于明確戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變意識(shí)、吸收和借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面提升企業(yè)整體戰(zhàn)略和管理水平公司概況金田銅業(yè)是一家以銅加工為主的全國(guó)大型企業(yè)，公司創(chuàng)建于一九八六年，現(xiàn)擁有員工3700多人，資產(chǎn)12億元。2003年銅業(yè)產(chǎn)品總量達(dá)19.5萬(wàn)噸，銷售27億元，利稅14000萬(wàn)元，外貿(mào)出口1659萬(wàn)美元。銅加工總量已連續(xù)幾年名列全國(guó)同行前茅。分支機(jī)構(gòu)狀況公司下設(shè)冶煉公司、銅線公司、銅棒公司、板帶公司、銅管公司、閥門公司、水表公司、電工材料公司、磁業(yè)公司、物資經(jīng)營(yíng)公司、進(jìn)出口公司、工程技術(shù)中心及冶金研究所等分支機(jī)構(gòu)，并在全國(guó)各某省市有分公司和辦事處。作為民營(yíng)企業(yè)的金田銅業(yè)是一家以銅冶煉加工為主的全國(guó)大型企業(yè)公司主要產(chǎn)品公司主要產(chǎn)品包括標(biāo)準(zhǔn)陰極銅、無(wú)氧銅線、各類銅絲、漆包線、各類銅板、銅帶、銅棒、銅管以及各種規(guī)格的銅閥門、管接件、水表、不銹鋼材料、釹鐵硼永磁材料等，其中標(biāo)準(zhǔn)陰極銅某省市唯一在上海期貨交冊(cè)的產(chǎn)品公司技術(shù)實(shí)力公司擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和測(cè)試儀器，通過ISO9001國(guó)際體系認(rèn)證，各種產(chǎn)品均達(dá)到和超過國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。盡管在所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)居于領(lǐng)先位置，但是與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)相比，金田銅業(yè)在規(guī)模和銷售額上仍有較大的差距銷售額：億元資產(chǎn)總量：億元金田銅業(yè)銅都銅業(yè)云南銅業(yè)江西銅業(yè)行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)資產(chǎn)總量—銷售額對(duì)比圖通過初步了解，我們認(rèn)為金田銅業(yè)需要解決以下戰(zhàn)略和管理問題戰(zhàn)略管理問題母子公司管理問題組織管理與流程優(yōu)化問題問題描述問題描述解決建議公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確，缺乏指導(dǎo)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃金田銅業(yè)具有子公司多、地區(qū)涉及廣的特點(diǎn)，如何有效地管理下屬獨(dú)資及控股公司集團(tuán)總部的職能定義模糊，部門設(shè)置以及業(yè)務(wù)流程有待優(yōu)化通過戰(zhàn)略梳理,明確戰(zhàn)略發(fā)展方向建立母子公司管理體系，實(shí)行適當(dāng)?shù)哪缸庸炯?、分?quán)管理建立有效和規(guī)范的集團(tuán)管理模式和集團(tuán)層面組織結(jié)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)和集團(tuán)的核心流程人力資源管理問題缺乏系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理體系，包括有效的績(jī)效考核和薪酬體系建立集團(tuán)完整人力資源體系及薪酬考核機(jī)制某著名企業(yè)初步判斷信息化管理問題信息化僅在個(gè)別業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用，缺乏系統(tǒng)、整體的應(yīng)用規(guī)劃，因此對(duì)企業(yè)決策管理沒有起到應(yīng)有的支持作用。在管理提升的基礎(chǔ)上明確信息化建設(shè)目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)的整體規(guī)劃通過本次咨詢項(xiàng)目，某著名企業(yè)希望能夠使金田銅業(yè)達(dá)到如下目標(biāo)短期目標(biāo)明確金田銅業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍，以及各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施建立合理的集團(tuán)管理模式，使之符合公司戰(zhàn)略和發(fā)展的需要某著名企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，明確部門職責(zé)優(yōu)化核心管理流程和制度，提高管理效率完善人力資源管理體系，包括績(jī)效考核、薪酬體系等明確公司的IT需求，進(jìn)行有效的IT規(guī)劃長(zhǎng)期目標(biāo)加強(qiáng)并鞏固金田銅業(yè)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使集團(tuán)成為行業(yè)里一流企業(yè)使金田銅業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益某省市場(chǎng)環(huán)境下保持快速、穩(wěn)固和持續(xù)發(fā)展與增長(zhǎng)通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立金田銅業(yè)的高級(jí)人才梯隊(duì)項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄某著名企業(yè)將本次咨詢項(xiàng)目分為三個(gè)模塊進(jìn)行1.戰(zhàn)略規(guī)劃模塊金田銅業(yè)咨詢項(xiàng)目2.管理提升模塊3.IT規(guī)劃模塊模塊一為戰(zhàn)略規(guī)劃模塊，分以下四個(gè)階段環(huán)境分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境分析集團(tuán)資源盤點(diǎn)企業(yè)能力分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況分析總結(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局總結(jié)集團(tuán)面臨的機(jī)會(huì)和威脅制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定集團(tuán)的定位和發(fā)展方向確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第一階段我們將對(duì)金田銅業(yè)的環(huán)境進(jìn)行分析環(huán)境分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境分析集團(tuán)資源盤點(diǎn)企業(yè)能力分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況分析總結(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境分析是制定集團(tuán)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，環(huán)境分析主要包括三項(xiàng)內(nèi)容有形資源、無(wú)形資源、人力資源集團(tuán)資源盤點(diǎn)資源稟賦能力、組織結(jié)構(gòu)能力、環(huán)境和制度能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力企業(yè)能力分析業(yè)務(wù)組合狀況、收入狀況、增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況分析其一是對(duì)金田銅業(yè)的資源進(jìn)行盤點(diǎn)金田銅業(yè)資源盤點(diǎn)有形資源無(wú)形資源人力資源有形資源包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源和實(shí)體資產(chǎn)，它們可以較容別和評(píng)估，并在企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表中得以反映。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)使我們對(duì)有形資源的分析有了起點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上我們可以進(jìn)一步評(píng)估這些資源的戰(zhàn)略含義以及它們與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系企業(yè)的聲譽(yù)和品牌企業(yè)的技術(shù)資源：特別是指企業(yè)所擁有的專有技術(shù)，包括專利、、專有知識(shí)和貿(mào)企業(yè)獲取其他獨(dú)家資源的能力和先天優(yōu)勢(shì)：如政府支持、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)家供貨權(quán)……企業(yè)人力資源也被稱之為“人力資本”，是一種特定的有形資源，它意味著企業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，技能和決策能力。企業(yè)的人力資本也反映在獲取高素質(zhì)人才的機(jī)會(huì)和能力方案資金實(shí)力大型設(shè)備……品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)實(shí)力政府支持……人才優(yōu)勢(shì)其二是對(duì)金田銅業(yè)的能力進(jìn)行分析資源稟賦能力組織結(jié)構(gòu)能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力不可替代性逐漸加強(qiáng)每一種企業(yè)資源并不能單獨(dú)產(chǎn)生實(shí)際的生產(chǎn)力，真正的生產(chǎn)力來自于將各項(xiàng)資源進(jìn)行組合，而正是一種有效的資源組合構(gòu)成的企業(yè)能采取某些行動(dòng)的能力，這些企業(yè)能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起到重要的作用金田銅業(yè)的資源和能力構(gòu)成了金田銅業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)金田銅業(yè)的資源和能力是否具有稀缺性？是否與行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵成功因素相關(guān)？是否具有持久性？是否競(jìng)爭(zhēng)者模仿？金田銅業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力資金實(shí)力原材料的談判能力大型設(shè)備雄厚的技術(shù)實(shí)力政府支持的優(yōu)勢(shì)人才優(yōu)勢(shì)……為集團(tuán)培養(yǎng)并鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定基礎(chǔ)？在分析了金田銅業(yè)的資源和能力之后，我們將總結(jié)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以分為以下四類核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)形式依附載體基于核心技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造某省市場(chǎng)營(yíng)銷能力核心競(jìng)爭(zhēng)力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)某省市場(chǎng)的能力基于核心知識(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)特有的、不和不他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識(shí)和信息系統(tǒng)提高核心知識(shí)系統(tǒng)的關(guān)鍵途徑是學(xué)習(xí)，因此學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心基于核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時(shí)在決策和過程上的“異質(zhì)性”構(gòu)成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠?yàn)槠髽I(yè)獲取高額利潤(rùn)回報(bào)率某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)整個(gè)企業(yè)/組織的獨(dú)特能力在決策，以及資源獲取、儲(chǔ)存、運(yùn)用的過程表現(xiàn)出來基于組織系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，是多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合優(yōu)越的組織結(jié)構(gòu)體系和組織溝通體系環(huán)境分析的第三項(xiàng)內(nèi)容是分析金田銅業(yè)各業(yè)務(wù)的組合和經(jīng)營(yíng)狀況集團(tuán)業(yè)務(wù)組合當(dāng)前實(shí)施的業(yè)務(wù)組合收入占集團(tuán)總收入的百分比高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)非贏利業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r？？？銅產(chǎn)品線材閥門水表

示意磁材料

貿(mào)易……通過分析各業(yè)務(wù)的收入和贏利能力，明確金田銅業(yè)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)收入利潤(rùn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)D示意因素分析評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)：1、……2、……劣勢(shì)：1、……2、……原材料資源產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品組合價(jià)格優(yōu)勢(shì)客戶滿意度技術(shù)力量財(cái)務(wù)資金狀況人力資源狀況……在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)金田銅業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及進(jìn)入行業(yè)內(nèi)新領(lǐng)域或新行業(yè)的潛力戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第二階段是進(jìn)行外部環(huán)境分析環(huán)境分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境分析國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)國(guó)內(nèi)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略在這一階段我們將分析金田銅業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通常來講，外部環(huán)境分析內(nèi)容可以涵蓋以下各方面國(guó)際環(huán)境國(guó)內(nèi)環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境國(guó)某省市場(chǎng)環(huán)境分析國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境國(guó)家投資政策環(huán)境分析國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向分析行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型分析行業(yè)生命析行業(yè)特征評(píng)價(jià)國(guó)外供應(yīng)者壓力分析國(guó)外潛在進(jìn)入者分析國(guó)外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)外用戶壓力分析國(guó)外現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)外利益相關(guān)者分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細(xì)分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)供應(yīng)者壓力分析國(guó)內(nèi)潛在進(jìn)入者分析國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析國(guó)內(nèi)用戶壓力分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析國(guó)內(nèi)利益相關(guān)者分析舉例注：項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，將根據(jù)實(shí)際情況和需要，選取重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行深入分析。針對(duì)金田銅業(yè)，外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容是國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)規(guī)模和行業(yè)集中度生產(chǎn)盈利水平進(jìn)入、退出行業(yè)的障礙生產(chǎn)能力過?；蚓o缺？產(chǎn)品價(jià)格定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度資本需求條件垂直一體化的趨勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 技術(shù)變革因素，產(chǎn)品革新速度以及相關(guān)行業(yè)某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)格局企業(yè)數(shù)量生產(chǎn)能力達(dá)萬(wàn)噸以上企業(yè)數(shù)量及發(fā)展?fàn)顩r中小企業(yè)數(shù)量及發(fā)展?fàn)顩r市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)：互相壓價(jià)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)……重點(diǎn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域某省市場(chǎng)銷售額及增長(zhǎng)率比較某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)和關(guān)鍵成功因素……這一階段我們還將研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，并比較金田銅業(yè)各業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位示意金田銅業(yè)同行業(yè)最優(yōu)者12345得分高低年收入增長(zhǎng)率人才優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)地位原材料資源優(yōu)勢(shì)管理能力信息處理能力技術(shù)設(shè)備營(yíng)銷能力營(yíng)銷渠道客戶滿意度冶煉銅產(chǎn)品閥門水表

磁材料

貿(mào)易……以及相關(guān)行業(yè)的關(guān)鍵成功要素技術(shù)水平技術(shù)研究能力；在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力；產(chǎn)品革新能力；在既定技術(shù)上的專有技能；運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務(wù)的能力制造能力低成本生產(chǎn)效率；固定資產(chǎn)很高的利用率；低成本的生產(chǎn)工廠定位；能獲足夠的熟練勞動(dòng)力；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高；成本低的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程；能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品分銷組織強(qiáng)大的批發(fā)分銷商特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)；通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力；能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間；擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)；分銷成本低；送貨速度快市場(chǎng)營(yíng)銷快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持；禮貌的客戶服務(wù)；準(zhǔn)確地滿足客戶訂單；產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬；推銷技巧；有吸引力的款式或包裝；客戶保修和保險(xiǎn)；精準(zhǔn)的廣告技能勞動(dòng)力擁有卓越的才能；質(zhì)量控制訣竅；設(shè)計(jì)方面的專有技能；在某一項(xiàng)具體的技術(shù)上的專有技能；能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)等其它關(guān)鍵成功因素在購(gòu)買者中間擁有有利的公司形象聲譽(yù)；總成本很低；便利的選址；公司職員在與所有客戶打交道時(shí)都很禮貌等銅業(yè)關(guān)鍵成功因素？原材料談判能力成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)技術(shù)研發(fā)能力質(zhì)量可靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)資本優(yōu)勢(shì)在此基礎(chǔ)上對(duì)金田銅業(yè)利用外部機(jī)會(huì)，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評(píng)價(jià)外部因素分析政府及政策方面行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)核心成功要素技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)行業(yè)進(jìn)入壁壘客戶需求變化……

評(píng)價(jià)矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)：1、……2、……威脅：1、……2、……戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第三階段是制定金田銅業(yè)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境分析業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境分析集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定集團(tuán)的定位和發(fā)展方向確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)愿景使命公司定位及發(fā)展方向業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)文化和價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成公司業(yè)務(wù)發(fā)展措施具體實(shí)施規(guī)劃方向性指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略主要涵蓋五個(gè)層面的內(nèi)容首先需要明確金田銅業(yè)的愿景、使命，使之成為公司發(fā)展的動(dòng)力源泉愿景：企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的使命：企業(yè)生存目的、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)形象定位通過大量的交流、溝通使全體員工對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有透徹的理解愿景和使命發(fā)展的動(dòng)力建立有效的組織和激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來其次需要明確金田銅業(yè)的定位和發(fā)展方向，主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容產(chǎn)品/某省市場(chǎng)范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容也過于廣泛，某省市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線產(chǎn)品/服務(wù)某省市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)向量又稱成長(zhǎng)方向，它不涉及企業(yè)目前某省市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，而是說明企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的方向，即從現(xiàn)有某省市場(chǎng)組合向未來某省市場(chǎng)組合某著名企業(yè)的方向增長(zhǎng)向量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說明是企業(yè)某一某省市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。三種可供選擇的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：成本領(lǐng)先、集中一點(diǎn)和差異化競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)定位發(fā)展方向產(chǎn)品定位目標(biāo)和效果形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+1>2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉(cāng)庫(kù)等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能具體來說，金田銅業(yè)公司的定位和發(fā)展方向需要解決以下一些主要問題金田銅業(yè)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)公司在銅行業(yè)內(nèi)的定位，經(jīng)營(yíng)主線公司是否向銅行業(yè)的其他某省市場(chǎng)拓展公司是否向銅行業(yè)的上下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展？公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)集中在哪一點(diǎn)？公司各業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同效力的主要方向……為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，需要確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍，及分階段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的三層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略示意第一層面核心業(yè)務(wù)：銅產(chǎn)品第二層面：新興業(yè)務(wù)（高增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）磁性材料第三層面候選業(yè)務(wù)（種子業(yè)務(wù)）？迅速擴(kuò)展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力和利潤(rùn)來源積極探索大規(guī)模資本運(yùn)營(yíng)，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴(kuò)大控股集團(tuán)規(guī)模沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項(xiàng)目，第二層面業(yè)務(wù)會(huì)逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無(wú)法增長(zhǎng)在這些工作結(jié)束后，我們將最終確定金田銅業(yè)的業(yè)務(wù)范圍現(xiàn)有業(yè)務(wù)：銅產(chǎn)品漆包線磁性材料閥門……

淡出的業(yè)務(wù)保留的業(yè)務(wù)未來將要新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和行業(yè)＋金田銅業(yè)未來所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍制定退出計(jì)劃，逐步淡出并明確每個(gè)業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的定位淡出業(yè)務(wù)新興/候選業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)（紅花業(yè)務(wù)）：由集團(tuán)總部直接經(jīng)營(yíng)管理，或是交由全資子公司經(jīng)營(yíng)，但是集團(tuán)總部采用操作型的管理模式，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策淡出業(yè)務(wù)（雞肋業(yè)務(wù)）：由參股子公司經(jīng)營(yíng)管理，采用財(cái)務(wù)型的管理模式，并伺機(jī)退出新興/候選業(yè)務(wù)（增長(zhǎng)＋種子業(yè)務(wù)）：由全資或控股子公司經(jīng)營(yíng)，但是集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略型的管理模式，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程示意以及在集團(tuán)發(fā)展的不同階段，各層面業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)第一階段第二階段第三階段銅產(chǎn)品鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力；和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位？？磁性材料尋找具有持久增長(zhǎng)力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力？？閥門技術(shù)積累；能力培養(yǎng)；尋找合作伙伴？？示意集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率某省市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率某省市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……銷售收入利潤(rùn)率銷售收入增長(zhǎng)率某省市場(chǎng)及客戶市場(chǎng)份額……在該階段的最后，我們將根據(jù)金田銅業(yè)的發(fā)展方向和各業(yè)務(wù)定位，分解并確定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系并把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)上示意金田銅業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)集團(tuán)凈資產(chǎn)目標(biāo)集團(tuán)銷售收入目標(biāo)集團(tuán)總成本開支目標(biāo)凈資產(chǎn)利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率品種A銷售收入預(yù)測(cè)品種B銷售收入預(yù)測(cè)某省市場(chǎng)地區(qū)1預(yù)計(jì)銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計(jì)銷售單價(jià)比較調(diào)整+-++x財(cái)務(wù)目標(biāo)示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用集團(tuán)總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)在戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第四階段，某著名企業(yè)將為金田銅業(yè)制定各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和措施環(huán)境分析各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略外部環(huán)境分析制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略在這個(gè)階段我們將制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下五個(gè)方面的內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)范圍目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)目的目標(biāo)市場(chǎng)份額目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)地位目標(biāo)本地地區(qū)全國(guó)多國(guó)全球成為絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖成為行業(yè)前五位進(jìn)入行業(yè)前10位行業(yè)地位向前某著名企業(yè)超過行業(yè)中多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者保持目前地位生存通過兼并和發(fā)展積極擴(kuò)張通過積累擴(kuò)張（擠某省市場(chǎng)份額）通過兼并擴(kuò)張保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展)為短期利潤(rùn)放某省市場(chǎng)份額（注重盈某省市場(chǎng)份額）向更強(qiáng)大的地位發(fā)展很好的保護(hù)某省市場(chǎng)份額某省市場(chǎng)中間位置爭(zhēng)取某省市場(chǎng)地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強(qiáng)者）盡力競(jìng)爭(zhēng)以達(dá)到一個(gè)可以防守的地位示意競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成為低成本的領(lǐng)導(dǎo)主要針對(duì)某些特定某省市場(chǎng)：追求不同的競(jìng)爭(zhēng)定位質(zhì)量服務(wù)技術(shù)領(lǐng)先廣闊的產(chǎn)品線形象和威望高附加值戰(zhàn)略措施則是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段和行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施市場(chǎng)營(yíng)銷人力資源技術(shù)研發(fā)資本運(yùn)作客戶關(guān)系信息系統(tǒng)……各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略措施應(yīng)該根據(jù)不同的業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和定位來制定。如對(duì)于集團(tuán)的核心主業(yè)，應(yīng)該考慮在目前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下如何做強(qiáng)做大金田銅業(yè)核心主業(yè)：銅產(chǎn)品鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力在行業(yè)中鞏固領(lǐng)先地位戰(zhàn)略措施選擇行業(yè)政策變化和技術(shù)進(jìn)步帶來的威脅來自于行業(yè)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)原材料采購(gòu)的談判能力加強(qiáng)銅產(chǎn)品價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建設(shè)某省市場(chǎng)定位，某省市場(chǎng)中重點(diǎn)投入資源確定新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，保持持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力利用外貿(mào)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)銅產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)……示意本次咨詢項(xiàng)目的模塊二為管理提升模塊，分為以下五個(gè)階段管理診斷流程與制度優(yōu)化完善人力資源管理體系建立集團(tuán)管理模式管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)問題診斷及分析績(jī)效考核體系及指標(biāo)設(shè)計(jì)薪酬體系及制度設(shè)計(jì)企業(yè)文化建設(shè)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)選擇集團(tuán)管理模式確定集團(tuán)總部的管理職能明確母子公司的集分權(quán)關(guān)系建立控制體系核心流程優(yōu)化制度優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化總部部門職責(zé)調(diào)整總部崗位職責(zé)確定在管理提升模塊的第一階段我們將對(duì)金田銅業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷管理診斷流程與制度優(yōu)化完善人力資源管理體系建立集團(tuán)管理模式管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)問題診斷及分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化包括集團(tuán)管理現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、流程制度、薪酬考核等金田銅業(yè)管理現(xiàn)狀診斷的主要內(nèi)容1總部對(duì)于各子公司的管理現(xiàn)狀，總部與各子公司的責(zé)權(quán)劃分，目前管理模式在運(yùn)行中存在的問題2總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否能夠滿足公司戰(zhàn)略和管理模式的要求。各部門是否存在部門職責(zé)交叉、重疊、錯(cuò)位的現(xiàn)象3公司流程管理體系的建設(shè)情況和運(yùn)行狀況，包括流程體系是否健全、流程設(shè)計(jì)是否合理、流程的執(zhí)行狀況、流程的考核等45公司管理體系運(yùn)行過程中存在的其他問題公司績(jī)效考核和薪酬體系是否合理，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是否完善，企業(yè)文化建設(shè)的狀況數(shù)量質(zhì)量配置說明現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距現(xiàn)狀目標(biāo)差距新業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理組織體系計(jì)劃資金管理流程管理人力資源管理……從而對(duì)金田銅業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)行全面評(píng)估在管理提升模塊的第二個(gè)階段我們將為金田銅業(yè)建立有效的集團(tuán)管理模式管理診斷流程與制度優(yōu)化完善人力資源管理體系建立集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)選擇集團(tuán)管理模式確定集團(tuán)總部的管理職能明確母子公司的集分權(quán)關(guān)系建立控制體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化目前金田銅業(yè)擁有八個(gè)獨(dú)立法人資格的子公司和三個(gè)獨(dú)立核算的分公司。在制定集團(tuán)管理模式之前，需要對(duì)這些子公司的業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行梳理冶煉公司銅棒公司板帶公司銅線公司金田銅業(yè)……電工材料公司磁業(yè)公司以確定是否需要對(duì)子公司的業(yè)務(wù)管理進(jìn)行調(diào)整。子公司的業(yè)務(wù)管理調(diào)整方案將以公司戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)的定位為依據(jù)來確定公司總部加強(qiáng)對(duì)于核心業(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，加強(qiáng)某些管理職能子公司公司總部加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)的子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策核心業(yè)務(wù)子公司重視子公司戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程潛力業(yè)務(wù)子公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出淡出業(yè)務(wù)管理權(quán)上繳子公司業(yè)務(wù)合并另外還需要確定針對(duì)不同子公司的集分權(quán)管理原則公司總部定位（財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）各子公司集權(quán)？分權(quán)？集分權(quán)結(jié)合的度？確定集分權(quán)程度的原則應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)環(huán)境條件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模企業(yè)管理水平和干部條件……財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式對(duì)比公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式示意然后根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，明確公司總部對(duì)其的管理模式331重大決策資產(chǎn)收益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策—實(shí)施全面預(yù)算管理—經(jīng)營(yíng)預(yù)算—財(cái)務(wù)預(yù)算—資本支出預(yù)算運(yùn)行監(jiān)控管理—損益報(bào)告—審計(jì)—公司總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策—對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由公司總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理—對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工作—對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策三大權(quán)利三大經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無(wú)論哪種模式公司總部都應(yīng)該明確“331”原則確定公司的管理模式后，將具體進(jìn)行公司管理權(quán)利的劃分，從而明確公司總部的監(jiān)控權(quán)，使監(jiān)控權(quán)具體化管理模式——集分權(quán)的劃分品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)投資決策權(quán)物資采購(gòu)權(quán)制度優(yōu)化權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)公司管理的9大權(quán)利劃分特征舉例集權(quán)分權(quán)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策具有規(guī)模效應(yīng)的行為需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制網(wǎng)絡(luò)升級(jí)短期決策具體的業(yè)務(wù)操作型決策需要作出快速反應(yīng)的決策影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定專家型決策網(wǎng)絡(luò)維護(hù)市場(chǎng)推廣渠道發(fā)展通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位及該項(xiàng)決策的特征來確定總公司與各業(yè)務(wù)單元之間權(quán)利劃分示意圖公司總部業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)投資決策權(quán)物資采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)品牌、文化管理權(quán)示意本模塊的第三個(gè)階段將對(duì)金田銅業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化管理診斷流程與制度優(yōu)化完善人力資源管理體系建立集團(tuán)管理模式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化總部部門職責(zé)調(diào)整總部崗位職責(zé)確定我們將按照以下的工作步驟調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)：對(duì)金田銅業(yè)的組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施同時(shí)需要考慮公司總部的定位和子公司的管理模式對(duì)于公司總部組織體系提出的職能要求新業(yè)務(wù)開發(fā)、決策權(quán)利對(duì)于子公司負(fù)責(zé)人的考核激勵(lì)權(quán)利公司戰(zhàn)略管理權(quán)對(duì)于經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)子公司的深度管理權(quán)公司總部定位/公司管理模式……公司制度優(yōu)化權(quán)公司品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)以這些職能要求為基礎(chǔ)，提出公司的職能部門設(shè)置方案互動(dòng)型各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)章制度計(jì)劃和時(shí)間表事先安排會(huì)議計(jì)劃部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 非計(jì)劃性的會(huì)議工作小組任務(wù)負(fù)責(zé)組項(xiàng)目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶具體到職能部門的設(shè)置，某著名企業(yè)將根據(jù)金田銅業(yè)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，某著名企業(yè)將對(duì)公司總部各部門的部門職責(zé)作出清晰的說明和界定部門職責(zé)示意主要職能：1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理2.1 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息；2.2 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作；2.3 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告；2.4 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。3. 資金計(jì)劃管理和資金支出管理3.1 公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用；3.2 負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃；3.3 對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。4. 實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì)4.1 財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的編制；4.2 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理；4.3 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理；4.4 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理；4.5 負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料；4.6 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。5. 稅收和保險(xiǎn)工作5.1 協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系；5.2 辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理6.1 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作；6.2 負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。7. 負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。部門名稱財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)直接上級(jí) 總經(jīng)理編寫日期 編寫部門以避免出現(xiàn)職責(zé)交叉、缺失、重疊、錯(cuò)位的現(xiàn)象甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分甲乙兩個(gè)屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé)職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)重疊職責(zé)錯(cuò)位甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分職責(zé)缺失在管理提升模塊的第四個(gè)階段我們將對(duì)金田銅業(yè)進(jìn)行流程和制度的優(yōu)化管理診斷流程與制度優(yōu)化完善人力資源管理體系建立集團(tuán)管理模式核心流程優(yōu)化制度優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理模式內(nèi)容差異職能式管理模式基于流程的管理部門設(shè)置根據(jù)垂直職能劃分部門以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理關(guān)注重點(diǎn)重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求，對(duì)部門之間的協(xié)作要求高時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn)管理變革部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減基于效率的流程整合和優(yōu)化工作銜接職能相對(duì)獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過上一級(jí)來協(xié)調(diào)安排工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級(jí)控制和協(xié)調(diào)組織體系金字塔型的層級(jí)命令控制體系以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系由于流程化管理模式某省市場(chǎng)反應(yīng)速度以及部門之間的協(xié)作和效率，更多公司致力于由職能式的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒墓芾砟Ｊ轿覀儗⑦\(yùn)用某著名企業(yè)關(guān)于流程診斷的基本模型，對(duì)金田銅業(yè)的流程現(xiàn)狀作出進(jìn)一步的分析匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）競(jìng)爭(zhēng)性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）流程流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。流程的控制性：(推動(dòng)力量）誰(shuí)最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？診斷模型釋義流程診斷基本模型通過對(duì)流程現(xiàn)狀的分析，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于流程的要求，我們將得出流程的診斷結(jié)果流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦需求審批程序關(guān)鍵事項(xiàng)采辦的審批程序過于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路

流程中，審批環(huán)節(jié)多事業(yè)部的作業(yè)單位提出計(jì)劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個(gè)采辦流程要經(jīng)過事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出由于審批手續(xù)多，，“先斬后奏”，補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出出現(xiàn)問題責(zé)任難以劃分雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但是參與的各方在采辦過程中都承擔(dān)部分責(zé)任，這樣如果在采辦出現(xiàn)問題，就比較難以劃分責(zé)任采辦權(quán)高度集中，致使基層采辦必須經(jīng)過層層審批，采辦事業(yè)部的采辦審批程序需要進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)單位、事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部、總部物資裝備部采辦審批人員明晰各級(jí)采辦部門的職責(zé)減少無(wú)效活動(dòng)和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行部門事業(yè)部的采辦審批流程有待于進(jìn)一步地精簡(jiǎn)和優(yōu)化舉例并在明確各部門的定位后，提出核心管理流程的優(yōu)化方案適用范圍：本流程適用于公司投資決策委員會(huì)議事過程中所涉及的各項(xiàng)工作控制目的：本流程旨在規(guī)范公司投資決策委員會(huì)議事過程，特別是明確各部門在該過程中的職責(zé)執(zhí)行部門：項(xiàng)目申請(qǐng)單位、公司計(jì)劃資金部、各業(yè)務(wù)主管部門、投資決策委員會(huì)、審計(jì)部門關(guān)鍵控制點(diǎn)：4.1客觀性：對(duì)投資項(xiàng)目的可行性研究和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)工作要本著客觀、科學(xué)的原則來進(jìn)行，力求客觀公正4.2及時(shí)性：對(duì)投資項(xiàng)目的可行性研究的審議要迅速、高效，某省市場(chǎng)機(jī)遇，獲取較高的投資回報(bào)率4.3謹(jǐn)慎性：對(duì)投資項(xiàng)目的審議要本著謹(jǐn)慎的原則，力求降低風(fēng)險(xiǎn)，獲取較高的投資回報(bào)率本流程的管理者為公司計(jì)劃資金部

投資決策委員會(huì)議事流程（計(jì)劃資金管理流程）流程編號(hào)

版本號(hào)

項(xiàng)目生效日期修改版本編制人：

計(jì)劃資金管理流程——投資決策委員會(huì)議事流程

失效序號(hào)序號(hào)日期舉例主要步驟責(zé)任者具體操作1項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，以及其他投資項(xiàng)目文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部審核2計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部審核項(xiàng)目申請(qǐng)單位提出的投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)報(bào)告，報(bào)投資決策委員會(huì)3投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)召開審查會(huì)議4計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)整理會(huì)議紀(jì)要，報(bào)投資決策委員會(huì)主任審核、簽發(fā)5項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理由項(xiàng)目申請(qǐng)單位根據(jù)會(huì)議決定，落實(shí)會(huì)議決定要求事項(xiàng)，修改完善報(bào)審文件和資料，報(bào)計(jì)劃資金部和投資決策委員會(huì)6計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位需上報(bào)國(guó)家主管部門批準(zhǔn)的項(xiàng)目，投資決策委員會(huì)同意后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)上報(bào)，并跟蹤催辦，對(duì)進(jìn)展情況和結(jié)果及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)7計(jì)劃資金部：投資管理規(guī)劃崗位投資項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)擬文批復(fù)8項(xiàng)目申請(qǐng)單位：主管副總經(jīng)理對(duì)批準(zhǔn)實(shí)施的項(xiàng)目，由項(xiàng)目申請(qǐng)單位負(fù)責(zé)執(zhí)行，并嚴(yán)格做好項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用的三大控制。在項(xiàng)目竣工后3個(gè)月內(nèi)，項(xiàng)目執(zhí)行單位負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目決算及總結(jié)，上報(bào)業(yè)務(wù)主管部門和計(jì)劃資金部9行政管理部：紀(jì)檢監(jiān)察崗位審計(jì)部門進(jìn)行項(xiàng)目竣工審計(jì)，并將所有文件存檔投資決策委員會(huì)議事流程（計(jì)劃資金管理流程）流程編號(hào)

版本號(hào)

舉例項(xiàng)目申請(qǐng)單位計(jì)劃資金部業(yè)務(wù)主管部門審核投資決策委員會(huì)召開審查會(huì)議會(huì)議記要審核簽發(fā)根據(jù)會(huì)議決定，修改完善報(bào)審文件和資料，落實(shí)會(huì)議決定要求事項(xiàng)督促檢查督促檢查國(guó)家主管部門/總公司審核審核是否需上級(jí)批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)擬文批復(fù)是否執(zhí)行項(xiàng)目竣工決算及項(xiàng)目總結(jié)審核審核行政管理部項(xiàng)目竣工審計(jì)存檔存檔可行性研究報(bào)告投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)投資決策委員會(huì)議事流程（計(jì)劃資金管理流程）流程編號(hào)

版本號(hào)

舉例最后根據(jù)流程健全優(yōu)化方案，改進(jìn)公司與流程配套的核心管理制度體系投資決策管理制度財(cái)務(wù)管理制度銷售管理制度……新項(xiàng)目開發(fā)管理制度公司核心管理制度體系優(yōu)化在管理提升模塊的第五個(gè)階段我們將完善金田銅業(yè)的人力資源管理體系管理診斷流程與制度優(yōu)化完善人力資源管理體系建立集團(tuán)管理模式績(jī)效考核體系和指標(biāo)設(shè)計(jì)薪酬體系和制度設(shè)計(jì)企業(yè)文化建設(shè)方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化這個(gè)階段將首先優(yōu)化績(jī)效考核體系，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)應(yīng)該遵循以下基本原則戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)原則考核指標(biāo)設(shè)定原則在確定考核指標(biāo)時(shí)，要從金田銅業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)綜合平衡原則指標(biāo)體系能全面考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況考核指標(biāo)要在企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間進(jìn)行平衡責(zé)任中心差異性原則由于各責(zé)任中心情況各不相同，因此，要根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任特點(diǎn)和實(shí)際現(xiàn)狀來確定考核指標(biāo)和所占權(quán)重?？煽叵嚓P(guān)原則業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是責(zé)任中心管理者能夠控制的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的導(dǎo)向與公司整體業(yè)績(jī)改善是相關(guān)的我們將幫助金田銅業(yè)建立對(duì)子公司總經(jīng)理、總部各部門及其各崗位的績(jī)效考核體系，達(dá)到有效控制和激勵(lì)的目的公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)確認(rèn)績(jī)效障礙（1）人員信息溝通管理流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)克服績(jī)效障礙（3）人員信息溝通管理流程評(píng)估與監(jiān)控（4）銷售業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)達(dá)成率員工貢獻(xiàn)效益指導(dǎo)與激勵(lì)（5）評(píng)估激勵(lì)政策什么是我們的障礙？啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控確定經(jīng)營(yíng)方向示意將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用績(jī)效管理影響分銷商行為從子公司、集團(tuán)總部各部門及員工三個(gè)層面建立績(jī)效考核體系，并從單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)走向全面的績(jī)效考核體系子公司績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效對(duì)愿景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過測(cè)量監(jiān)控績(jī)效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)雇用合適的員工讓員工從正確的起點(diǎn)開始提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)員工鼓勵(lì)員工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)某著名企業(yè)將采用國(guó)際公司通行的綜合平衡計(jì)分卡方法為金田銅業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶管理提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵(lì)創(chuàng)新縮短生產(chǎn)提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度某省市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)所建立的績(jī)效考核體系將組織目標(biāo)層層分解，從而保證個(gè)人、子公司目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠(yuǎn)景使命描繪分析O/S矩陣分析市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)策略顧客市場(chǎng)產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析優(yōu)勢(shì)策略使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀信念文化戰(zhàn)略目標(biāo)擬定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)員工考核預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃個(gè)人遠(yuǎn)景描繪組織文化調(diào)查擬定分解將利潤(rùn)指標(biāo)某省市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)和綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)區(qū)分開來，形成三權(quán)分立的控制體制利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門評(píng)價(jià)人力部門評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標(biāo)體系應(yīng)以不同角度制定不同側(cè)重點(diǎn)的控制內(nèi)容，并各自分專題小組或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)不同公司、不同項(xiàng)目或不同流程的評(píng)價(jià)與控制。內(nèi)外部管理并通過制定績(jī)效指標(biāo)體系使用手冊(cè)，將考核固化示例這一階段我們還將為金田銅業(yè)設(shè)計(jì)薪酬管理體系。在設(shè)計(jì)薪酬方案過程中將遵循以下原則：一個(gè)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)薪酬策略以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。一個(gè)前提滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求。兩個(gè)公平公平：部門之間公平、員工之間公平外部公平：行業(yè)之間的公平三項(xiàng)匹配薪酬等級(jí)與職位相對(duì)價(jià)值相匹配；績(jī)效薪酬與績(jī)效結(jié)果相匹配；薪酬水平與分配要素相匹配。金田銅業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)要從公司總體的戰(zhàn)略出發(fā)，薪酬策略與公司戰(zhàn)略相匹配領(lǐng)先者跟隨者保持者薪酬水平領(lǐng)先策略薪酬水平跟隨策略人工成本優(yōu)先策略戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬策略科學(xué)合理的薪酬體系還要滿足公司的支付能力，通過合理的人工成本獲得公司預(yù)期的激勵(lì)效果根據(jù)公司目前能力確定合理的激勵(lì)成本隨著公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，激勵(lì)成本也將隨之變化公司人均勞動(dòng)生成率提高員工士氣提高，對(duì)公司的忠誠(chéng)度得到提升激勵(lì)成本激勵(lì)效果某著名企業(yè)研究中心的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)將為金田銅業(yè)薪酬方案設(shè)計(jì)提供外部數(shù)據(jù)支持，同時(shí)項(xiàng)目組也將針對(duì)性的了解更多的外部薪酬數(shù)據(jù)公開信息某著名企業(yè)商業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)定制化調(diào)查區(qū)域薪酬水平行業(yè)薪酬水平同一行業(yè)的區(qū)域薪酬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平基準(zhǔn)職位薪酬高管薪酬薪酬信息來源薪酬調(diào)查內(nèi)容金田銅業(yè)的薪酬水平即要體現(xiàn)外部公平，又要反映職位的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)薪酬的公平050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等級(jí)職位價(jià)值薪酬等級(jí)/職位價(jià)值職位名稱示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考根據(jù)外部薪酬水平和職位價(jià)值，確定職位級(jí)別并計(jì)算每個(gè)職位級(jí)別的薪酬范圍示意500110020003000400060003040506070809010020職位價(jià)值月薪7000職位平均薪酬薪酬范圍員工級(jí)主管級(jí)經(jīng)理級(jí)其中各級(jí)別中平均薪酬曲線的斜率表示職位級(jí)差80015002500職位級(jí)別的價(jià)值范圍注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考某著名企業(yè)將結(jié)合金田銅業(yè)的實(shí)際，設(shè)計(jì)合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)體系薪酬福利結(jié)構(gòu)基本工資職位工資工齡工資特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)薪酬福利工資獎(jiǎng)金福利社會(huì)保障績(jī)效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費(fèi)生日補(bǔ)貼婚喪補(bǔ)貼其他補(bǔ)貼年假產(chǎn)假旅游其他示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考并為金田銅業(yè)編寫《薪酬管理制度》示意注：本頁(yè)僅做為分析模型的簡(jiǎn)單示意，不代表實(shí)際，參考最后，某著名企業(yè)將對(duì)金田銅業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行提煉和提升，以建立支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化建設(shè)方案某著名企業(yè)企業(yè)文化設(shè)計(jì)模型差距問題歸類核心層問題制度層問題物質(zhì)層問題討論會(huì)培訓(xùn)解決方案組織調(diào)整政策變化資源支持文化診斷分析針對(duì)實(shí)施過程中的障礙在金田銅業(yè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行反復(fù)的討論和培訓(xùn)，保證文化體系深入人心某著名企業(yè)企業(yè)文化方案實(shí)施模型實(shí)施效果反饋實(shí)施障礙分析調(diào)整方案或?qū)嵤┯?jì)劃本期實(shí)施障礙估計(jì)本期實(shí)施細(xì)則補(bǔ)充培訓(xùn)、討論宣傳與動(dòng)員培訓(xùn)、討論宣傳與動(dòng)員實(shí)施計(jì)劃本次咨詢項(xiàng)目的第三個(gè)模塊為IT規(guī)劃模塊，包括以下三個(gè)主要部分IT現(xiàn)狀與管理基礎(chǔ)評(píng)估IT整體規(guī)劃IT戰(zhàn)略明晰對(duì)IT現(xiàn)狀進(jìn)行綜合評(píng)估對(duì)IT管理基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估IT戰(zhàn)略明晰與IT部門定位明確IT應(yīng)用和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)IT的應(yīng)用需求分析IT業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃IT軟硬平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)規(guī)劃IT信息集成點(diǎn)規(guī)劃IT組織/制度保障進(jìn)期行動(dòng)規(guī)劃在IT規(guī)劃模塊的第一個(gè)階段，我們將在公司戰(zhàn)略選擇、管理提升的基礎(chǔ)上，進(jìn)行IT現(xiàn)狀評(píng)估，我們將從IT組織、基礎(chǔ)設(shè)置、應(yīng)用系統(tǒng)等方面進(jìn)行綜合的分析IT現(xiàn)狀與管理基礎(chǔ)評(píng)估IT整體規(guī)劃IT戰(zhàn)略明晰對(duì)IT現(xiàn)狀進(jìn)行綜合評(píng)估對(duì)IT管理基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估針對(duì)金田銅業(yè)的信息化現(xiàn)狀，我們將以國(guó)家信息化水平評(píng)估規(guī)范為參考標(biāo)準(zhǔn)，從以下方面對(duì)金田銅業(yè)IT現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估序號(hào)

一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)

指標(biāo)解釋

指標(biāo)數(shù)據(jù)構(gòu)成

1

IT組織信息化重視度反映對(duì)信息化的重視程度和信息化戰(zhàn)略落實(shí)情況信息化工作最高領(lǐng)導(dǎo)者的地位信息主管職位的級(jí)別設(shè)置；信息化規(guī)劃和預(yù)算的制定情況

基礎(chǔ)建設(shè)信息化投入總額占固定資產(chǎn)投資比重1、反映對(duì)信息化的投入力度軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、信息化人力資源、通訊設(shè)備等投入22、反映信息化基礎(chǔ)設(shè)施狀況大、中、小型機(jī)；服務(wù)器；工作站；PC機(jī)網(wǎng)絡(luò)性能水平3、反映信息化基礎(chǔ)設(shè)施狀況網(wǎng)絡(luò)的出口帶寬

計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率4、反映信息化協(xié)同應(yīng)用條件接入網(wǎng)的計(jì)算機(jī)的比例示意每百人計(jì)算機(jī)擁有量同時(shí)在管理提升成果的基礎(chǔ)上，對(duì)金田銅業(yè)IT管理的基礎(chǔ)與信息化進(jìn)行配套，并進(jìn)行評(píng)估與適度調(diào)整示意序號(hào)

一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)

指標(biāo)解釋

指標(biāo)數(shù)據(jù)構(gòu)成

3

人力資源人力資源指數(shù)信息化技能普及率大專學(xué)歷以上的員工占員工總數(shù)的比例

4應(yīng)用系統(tǒng)各層次信息化應(yīng)用水平（詳細(xì)內(nèi)容此處略）（詳細(xì)內(nèi)容此處略）（詳細(xì)內(nèi)容此處略）5反映緊水灘信息化安全水平信息備份、防非法侵入、防病毒、信息安全制度與安全意識(shí)培養(yǎng)等措施的應(yīng)用狀況理念體系對(duì)信息化理念的水平

不同層次領(lǐng)導(dǎo)的信息化認(rèn)識(shí)水平

管理體系管理組織、流程、制度、激勵(lì)等管理制度是否配套人力資源條件信息化應(yīng)用能力安全用于信息安全的費(fèi)用占全部信息化投入的比例6IT管理基礎(chǔ)掌握專業(yè)IT應(yīng)用技術(shù)的員工比例；非專業(yè)IT人員的信息化培訓(xùn)覆蓋率綜合以上評(píng)估，采取打分制和雷達(dá)圖等多種工具，對(duì)公司的IT能力與IT信息化的管理基礎(chǔ)進(jìn)行最終評(píng)估050100IT人員基礎(chǔ)系統(tǒng)應(yīng)用狀況基礎(chǔ)設(shè)施狀況IT組織狀況系統(tǒng)安全現(xiàn)狀I(lǐng)T管理基礎(chǔ)目標(biāo)現(xiàn)狀在IT規(guī)劃模塊的第二個(gè)階段，我們將在IT現(xiàn)狀評(píng)估的基礎(chǔ)上，明晰IT戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)IT現(xiàn)狀與管理基礎(chǔ)評(píng)估IT整體規(guī)劃IT戰(zhàn)略明晰IT戰(zhàn)略明晰與IT部門定位明確IT應(yīng)用和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差距分析業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)IT的應(yīng)用需求分析在這個(gè)階段我們將明確公司戰(zhàn)略對(duì)IT規(guī)劃的要求，以及規(guī)劃的前提條件愿景／使命內(nèi)容為什么存在及成功標(biāo)準(zhǔn)？核心競(jìng)爭(zhēng)因素促使愿景實(shí)現(xiàn)的主要驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容具體化(舉例)“成為本行業(yè)的…….”員工滿意度提升；項(xiàng)目得到有效控制；現(xiàn)金流的顯著改善從對(duì)業(yè)務(wù)管理的支持，以及信息資源規(guī)劃兩個(gè)方面，來進(jìn)行IT戰(zhàn)略明晰。IT戰(zhàn)略要依據(jù)金田銅業(yè)的管理基礎(chǔ)、IT基礎(chǔ)來制定符合自己的戰(zhàn)略目標(biāo)信息資源規(guī)劃（企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求）對(duì)業(yè)務(wù)管理的支持（職能戰(zhàn)略要求）人力資源研發(fā)生產(chǎn)。。。。決策管理作業(yè)IT戰(zhàn)略明晰在IT戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上，明確金田銅業(yè)IT部門在不同發(fā)展階段的定位，以及公司IT戰(zhàn)略發(fā)展的長(zhǎng)中短期目標(biāo)支持部門“關(guān)注”供應(yīng)商/顧客關(guān)系“關(guān)注業(yè)務(wù)部門需求”戰(zhàn)略伙伴“關(guān)注業(yè)務(wù)成果”當(dāng)前狀況未來定位低高高IT為業(yè)務(wù)增加價(jià)值的能力業(yè)務(wù)對(duì)IT的依賴性在IT規(guī)劃模塊的第三個(gè)階段，我們將為金田銅業(yè)進(jìn)行IT的整體規(guī)劃IT現(xiàn)狀與管理基礎(chǔ)評(píng)估IT整體規(guī)劃IT戰(zhàn)略明晰IT業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃IT軟硬平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)規(guī)劃IT信息集成點(diǎn)規(guī)劃IT組織/制度保障進(jìn)期行動(dòng)規(guī)劃某著名企業(yè)對(duì)IT規(guī)劃的理解從戰(zhàn)略規(guī)劃層面、技術(shù)規(guī)劃層面、技術(shù)實(shí)施層面、三個(gè)層面上體現(xiàn)ISP：在理解企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，形成信息系統(tǒng)的遠(yuǎn)景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。簡(jiǎn)而言之，是圍繞“S”來展開。ITP：承接ISP之后，對(duì)信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)、實(shí)施環(huán)境等進(jìn)行充分的分析，并結(jié)合業(yè)界最新與實(shí)際的技術(shù)水平，提出切實(shí)可行的實(shí)施步驟。簡(jiǎn)而言之，是圍繞“T”來展開。IRP：承接ISP、ITP之后，圍繞企業(yè)信息資源，梳理業(yè)務(wù)流程，搞清信息需求，建立企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)和信息系統(tǒng)模型，從而為推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)做好充分準(zhǔn)備。IRP在IT方案與IT實(shí)施之間起到承上啟下的作用。在以上理解的基礎(chǔ)上，形成某著名企業(yè)的信息化方法論，從管理與IT兩個(gè)維度來完成整體IT規(guī)劃IT戰(zhàn)略明確與需求分析IT現(xiàn)狀與能力評(píng)估IT解決方案設(shè)計(jì)IT行動(dòng)方案規(guī)劃戰(zhàn)略分析管理診斷組織架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)模式制度建設(shè)IT規(guī)劃階段實(shí)施推廣階段完善升級(jí)階段1010-12個(gè)月2-3年實(shí)施管理層IT培訓(xùn)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)目標(biāo)與IT目標(biāo)確立信息化方向企業(yè)IT現(xiàn)狀評(píng)估差距與約束條件分析業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用藍(lán)圖應(yīng)用系統(tǒng)集成設(shè)計(jì)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)施步驟風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)分析軟件選型配套的組織與管理體系示意在某著名企業(yè)方法論指導(dǎo)下、依據(jù)前幾個(gè)階段的成果，提出金田銅業(yè)管理問題的IT解決方案、IT配套措施、并進(jìn)一步提出金田銅業(yè)IT系統(tǒng)3-5年的規(guī)劃遠(yuǎn)景。管理基礎(chǔ)提升金田銅業(yè)3-5年IT系統(tǒng)遠(yuǎn)景IT解決方案及管理配套措施成都IT戰(zhàn)略定位IT應(yīng)用業(yè)務(wù)藍(lán)圖根據(jù)金田銅業(yè)的IT應(yīng)用目標(biāo)與需求，結(jié)合當(dāng)前信息系統(tǒng)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)金田銅業(yè)的信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，形成信息化全景圖---IT應(yīng)用業(yè)務(wù)藍(lán)圖示意企業(yè)應(yīng)用集成知識(shí)管理系統(tǒng)統(tǒng)一的Web界面的企業(yè)信息門戶（+外部）辦公自動(dòng)化管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)/數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存事務(wù)處理生產(chǎn)計(jì)劃與控制生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理質(zhì)量管理設(shè)備管理物流管理企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)采購(gòu)管理固定資產(chǎn)管理生產(chǎn)成本管理財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)人事檔案管理人力資源管理人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)銷售管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理發(fā)展規(guī)劃行業(yè)研究銷售管理大客戶管理客戶管理管理市場(chǎng)分析設(shè)備及維修管理預(yù)算/計(jì)劃/采購(gòu)管理企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)在金田銅業(yè)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖規(guī)劃基礎(chǔ)上、某著名企業(yè)依據(jù)金田銅業(yè)的管理問題的迫切性，目前管理基礎(chǔ)與IT能力基礎(chǔ)上的建設(shè)復(fù)雜程度，來確定軟件系統(tǒng)需求優(yōu)先級(jí)狀態(tài)需求迫切程度

構(gòu)建復(fù)雜程度

低低高高企業(yè)資源計(jì)劃ERP分銷管理SD企業(yè)信息門戶EIP辦公自動(dòng)化系統(tǒng)OA金田銅業(yè)信息化的高層次應(yīng)用金田銅業(yè)信息化重點(diǎn)及難點(diǎn)金田銅業(yè)管理問題解決的重點(diǎn)應(yīng)用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)FMIS決策支持系統(tǒng)隨著隸屬關(guān)系的變化，可能會(huì)重新實(shí)施新的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)HR已有系統(tǒng)金田銅業(yè)信息化的高層次應(yīng)用依據(jù)金田銅業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用藍(lán)圖與系統(tǒng)需求優(yōu)先級(jí)、初步制定的IT行動(dòng)計(jì)劃、IT規(guī)劃實(shí)施的步驟ERP人力資源系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)SCM持續(xù)改進(jìn)實(shí)施整合PDM基礎(chǔ)設(shè)施完善時(shí)間客戶關(guān)系管理2004IT基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)實(shí)施組織變革知識(shí)管理系統(tǒng)EIP完善OA系統(tǒng)20052006-2008近期中期遠(yuǎn)期ERP財(cái)務(wù)/采購(gòu)EAM系統(tǒng)EAM系統(tǒng)優(yōu)化ERP系統(tǒng)優(yōu)化示意每階段的實(shí)施行動(dòng)步驟，都將包括以下行動(dòng)內(nèi)容

階段建設(shè)目標(biāo)詳細(xì)目標(biāo)實(shí)施范圍系統(tǒng)集成要求實(shí)施實(shí)施方案分析方案風(fēng)險(xiǎn)分析方案實(shí)施步驟方案實(shí)施計(jì)劃階段投資估算成本分析收益分析示意在IT規(guī)劃實(shí)施步驟基礎(chǔ)上，進(jìn)行軟硬件平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)配套規(guī)劃示意在以上規(guī)劃的基礎(chǔ)上，從公司不同層次間的信息集成、以及原有系統(tǒng)與新建系統(tǒng)信息集成兩個(gè)方面對(duì)金田銅業(yè)信息化集成點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃示意企業(yè)資源計(jì)劃（ERP)辦公自動(dòng)化（OA）供應(yīng)鏈管理（SCM）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM)管理控制層業(yè)務(wù)操作層戰(zhàn)略決策層財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理采購(gòu)管理生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理信息管理人力資源管理為確保IT戰(zhàn)略以及規(guī)劃的有效實(shí)施，在IT管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，提出信息化組織保障方案信息化領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)信息化重大決策；信息化推進(jìn)小組由信息化分管領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成管理小組主要由企業(yè)管理和業(yè)務(wù)部門相關(guān)負(fù)責(zé)人與骨干組成IT技術(shù)組主要由企業(yè)信息部及相關(guān)IT人員組成主要業(yè)務(wù)部門：業(yè)務(wù)人員與IT人員需要保持有效的溝通參與、協(xié)調(diào)、推動(dòng)選型進(jìn)程；技術(shù)部門示意以及組織保障基礎(chǔ)上的信息化管理制度與規(guī)范保障示意IT招標(biāo)小組綜合管理部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)科技信息部開始編制招標(biāo)計(jì)劃結(jié)束發(fā)布招標(biāo)信息篩選招標(biāo)對(duì)象評(píng)標(biāo)、議標(biāo)/考察供應(yīng)商審批合同簽訂協(xié)調(diào)執(zhí)行合同商務(wù)談判NY審批NY審批YNIT管理流程–IT項(xiàng)目招標(biāo)管理流程項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄模塊一：戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第一階段工作步驟主要工作步驟:項(xiàng)目啟動(dòng)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員，以及項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任說明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間明確訪談對(duì)象，確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃以及工作內(nèi)容集團(tuán)資源盤點(diǎn)盤點(diǎn)集團(tuán)有形資源盤點(diǎn)集團(tuán)無(wú)形資源盤點(diǎn)集團(tuán)人力資源企業(yè)能力分析分析集團(tuán)的企業(yè)能力分析集團(tuán)的資源和能力，總結(jié)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況分析分析集團(tuán)各業(yè)務(wù)的組合和經(jīng)營(yíng)狀況通過分析各業(yè)務(wù)的收入和贏利能力，明確集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)總結(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)金田銅業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及進(jìn)入新行業(yè)的潛力根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整集團(tuán)資源盤點(diǎn)企業(yè)能力分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況分析總結(jié)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊一：戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第二階段工作步驟主要工作步驟:國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)研究國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策研究行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)總結(jié)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析某省市內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功要素分析某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局和集中度分析行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇深入研究行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總結(jié)集團(tuán)各業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位總結(jié)集團(tuán)面臨的機(jī)會(huì)和威脅在此基礎(chǔ)上對(duì)金田銅業(yè)利用外部機(jī)會(huì)，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評(píng)價(jià)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局總結(jié)集團(tuán)面臨的機(jī)會(huì)和威脅根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊一：戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第三階段工作步驟主要工作步驟:確定集團(tuán)的定位和發(fā)展方向確定集團(tuán)的某省市場(chǎng)范圍確定集團(tuán)的增長(zhǎng)向量確定集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)制定集團(tuán)戰(zhàn)略確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍確定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的定位制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)確定集團(tuán)的定位和發(fā)展方向確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊一：戰(zhàn)略規(guī)劃模塊的第四階段工作步驟主要工作步驟:制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略措施制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施模塊一：戰(zhàn)略規(guī)劃模塊項(xiàng)目提交成果匯總提交文件階段一項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料集團(tuán)環(huán)境分析報(bào)告階段二集團(tuán)外部環(huán)境分析報(bào)告階段三集團(tuán)整體戰(zhàn)略報(bào)告集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系報(bào)告階段四集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略措施報(bào)告整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：項(xiàng)目提交成果可根據(jù)實(shí)際情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，某著名企業(yè)將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，可以提供相關(guān)培訓(xùn)（內(nèi)容待定）

。模塊二：管理提升模塊的第一階段工作步驟主要工作步驟:管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)管理問題診斷與分析公司管理模式診斷公司總部組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)狀況診斷公司流程管理體系診斷公司其他管理問題診斷公司管理運(yùn)營(yíng)能力全面評(píng)估根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià)管理問題診斷與分析根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊二：管理提升模塊的第二階段工作步驟主要工作步驟:明確總部的定位和管理模式確定針對(duì)不同子公司的集分權(quán)管理原則根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，明確公司總部對(duì)其的管理模式確定公司總部和子公司之間的責(zé)權(quán)劃分明確針對(duì)各子公司，公司總部的管理權(quán)利劃分制定針對(duì)各子公司的管理權(quán)利方案明確公司的定位和管理模式確定公司總部與子公司的責(zé)權(quán)劃分根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊二：管理提升模塊的第三階段工作步驟主要工作步驟:調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則明確公司總部的定位和對(duì)于子公司的管理模式對(duì)于公司總部組織體系提出的職能要求制定公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案制定部門職責(zé)編制各部門的部門職責(zé)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)制定部門職責(zé)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊二：管理提升模塊的第四階段工作步驟主要工作步驟:核心管理流程診斷現(xiàn)有流程描述流程分析診斷制定管理流程優(yōu)化健全方案根據(jù)診斷結(jié)果，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化新建管理流程，健全公司管理流程體系核心管理制度優(yōu)化核心管理流程分析診斷制定管理流程優(yōu)化健全方案核心管理制度優(yōu)化根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊二：管理提升模塊的第五階段工作步驟主要工作步驟:優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系確定績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定態(tài)度和能力指標(biāo)確定各指標(biāo)比重和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化薪酬方案和制度確定薪酬方案原則確定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬范圍優(yōu)化公司薪酬制度制定企業(yè)文化建設(shè)方案績(jī)效考核體系及指標(biāo)設(shè)計(jì)薪酬方案和制度設(shè)計(jì)企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施方案模塊二：管理提升模塊項(xiàng)目提交成果匯總提交文件階段一公司管理診斷報(bào)告階段二公司總部定位和分公司管理模式報(bào)告階段三公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司部門職責(zé)階段四公司核心管理流程健全優(yōu)化方案報(bào)告公司核心管理制度體系優(yōu)化方案階段五公司績(jī)效考核指標(biāo)體系和制度報(bào)告公司薪酬方案優(yōu)化報(bào)告企業(yè)文化建設(shè)方案整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：項(xiàng)目提交成果可根據(jù)實(shí)際情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，某著名企業(yè)將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，可以提供相關(guān)培訓(xùn)（內(nèi)容待定）

。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊三：IT規(guī)劃模塊的第一階段工作步驟主要工作步驟:資料收集/訪談資料收集項(xiàng)目訪談問卷調(diào)查訪談基礎(chǔ)上，依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)、發(fā)放IT現(xiàn)狀評(píng)估IT現(xiàn)狀與能力評(píng)估信息化管理基礎(chǔ)評(píng)估信息化待以解決的現(xiàn)存問題IT現(xiàn)狀評(píng)估IT管理基礎(chǔ)評(píng)估根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊三：IT規(guī)劃模塊的第二階段工作步驟主要工作步驟:IT戰(zhàn)略明晰公司戰(zhàn)略對(duì)IT戰(zhàn)略的要求IT戰(zhàn)略能力分析IT定位與發(fā)展戰(zhàn)略IT遠(yuǎn)景目標(biāo)制定IT戰(zhàn)略明晰根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整模塊三：IT規(guī)劃模塊的第三階段工作步驟主要工作步驟:IT總體規(guī)劃IT軟硬平臺(tái)規(guī)劃IT網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)規(guī)劃IT信息集成點(diǎn)規(guī)劃IT組織/制度保障IT組織保障方案IT制度規(guī)范保障方案進(jìn)期行動(dòng)指導(dǎo)IT總體規(guī)劃IT組織制度保障模塊三：IT規(guī)劃模塊項(xiàng)目提交的工作成果：階段提交文件階段一管理診斷及IT現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告階段二IT戰(zhàn)略明晰報(bào)告階段三IT規(guī)劃報(bào)告整個(gè)項(xiàng)目階段相關(guān)培訓(xùn)資料（視情況而定）

*注：項(xiàng)目提交成果可根據(jù)實(shí)際情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，某著名企業(yè)將根據(jù)公司和項(xiàng)目需要，可以提供相關(guān)培訓(xùn)（內(nèi)容待定）

。項(xiàng)目背景及目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容和思路項(xiàng)目工作步驟和成果項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià)某著名企業(yè)相關(guān)咨詢案例舉例某著名企業(yè)管理咨詢簡(jiǎn)介目錄問題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性某著名企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：項(xiàng)目董事和總監(jiān)一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員三名支持人員按項(xiàng)目要求配置*2某著名企業(yè)金田銅業(yè)*1待定待定待定待定*注：1、配備金田銅業(yè)項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助某著名企業(yè)項(xiàng)目組與公司人員進(jìn)行溝通；利用公司人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對(duì)性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助某著名企業(yè)項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在某著名企業(yè)。項(xiàng)目小組人員構(gòu)成總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)溝通

至少每訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目人員職責(zé)注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；三個(gè)模塊的管理診斷部分可能合并進(jìn)行模塊一：戰(zhàn)略規(guī)劃模塊項(xiàng)目時(shí)間安排共4人10周1階段一階段二第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)階段四終期匯報(bào)2345678910階段三項(xiàng)目啟動(dòng)公司環(huán)境分析公司外部環(huán)境分析確定集團(tuán)的定位和發(fā)展方向確定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略措施確定集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整;三個(gè)模塊的管理診斷部分可能合并進(jìn)行共4人12模塊二：管理提升模塊項(xiàng)目時(shí)間安排1第一次匯報(bào)第二次匯報(bào)終期匯報(bào)23456789101112公司管理診斷明確總公司定位及其對(duì)控股子公司的管理模式制定總部績(jī)效考核體系和指標(biāo)企業(yè)文化建設(shè)方案優(yōu)化核心管理流程第三次匯報(bào)優(yōu)化核心管理制度確定集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)確定集團(tuán)總部的部門和崗位職責(zé)制定總部的薪酬體系和制度周階段一階段二階段四階段三階段五明確總公司與子公司的責(zé)權(quán)劃分注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；三個(gè)模塊的管理診斷部分可能合并進(jìn)行模塊三：IT規(guī)劃模塊項(xiàng)目時(shí)間安排周階段一階段二階