人力資源的角色定位V-V-CROSS關(guān)系管理者：elationshipManager變革推動(dòng)者：hangeAgent核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者：Corealue人力資源角色描述戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner）人力資源角色描述r理解業(yè)務(wù)訴求和痛點(diǎn)，集成COE專長(zhǎng)，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并)）：人力資源角色描述（HRProcess)4、賦能主管：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（人力資源角色描述（Relationship)人力資源角色描述（ChangeAge)通人力資源角色描述核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者（CoreValue）利用全員大會(huì)、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價(jià)值觀；對(duì)案例分享：公司視角部門視角員工視角業(yè)務(wù)穩(wěn)定環(huán)境變化介紹搬遷背景及目的溝通了解困難及需求制作《成都》宣傳片華為人力資源組織轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需求業(yè)務(wù)（客戶）需求業(yè)務(wù)（客戶）需求專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分3、技術(shù)支持；Businesspartner作為業(yè)務(wù)伙伴Centerofexpertise作為HR領(lǐng)域?qū)＜襍haredservicecenter作為HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)?；?、滿意度&卓越運(yùn)營(yíng)人力資源組織轉(zhuǎn)型之一：HRBP人力資源組織轉(zhuǎn)型之二：HRCOE人力資源組織轉(zhuǎn)型之三：HRSSC人力資源組織轉(zhuǎn)型之三：HRSSC分層服務(wù)模式強(qiáng)化核心資源的優(yōu)化配置2、精益運(yùn)作的事務(wù)流程3、提升價(jià)值增值的流程專業(yè)度（薪酬、招聘、繼任計(jì)劃）4、更加集成的HR建立基礎(chǔ)2、建立共享服務(wù)中心的IT系統(tǒng)集成聚焦領(lǐng)先1、聚焦于基于業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的關(guān)鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程HR商業(yè)化運(yùn)作模式HR商業(yè)化運(yùn)作模式職責(zé)計(jì)費(fèi)方式技能要求客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理n客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)人力資源管理的需求并設(shè)計(jì)解決方案n客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取費(fèi)用作為收入來(lái)源，直接對(duì)收入負(fù)責(zé)n客戶經(jīng)理往往來(lái)自市場(chǎng)部門或直線部門，他們應(yīng)：理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作對(duì)人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務(wù)--客戶HR專家--客戶HR專家n根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司HR戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定HR運(yùn)作符合公司戰(zhàn)略的要求n實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用反映在計(jì)分模式中n是HR方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進(jìn)行HR管理的規(guī)劃和設(shè)計(jì)信息服務(wù)HR服務(wù)信息服務(wù)HR服務(wù)n內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商，開發(fā)并提供HR服務(wù)，包括一般性服務(wù)和專門為客戶設(shè)計(jì)的服務(wù)n面臨與外部HR服務(wù)供應(yīng)商直接競(jìng)爭(zhēng)n根據(jù)提供的服務(wù)向客戶（直線部門）收費(fèi)n是HR管理各方面的專業(yè)人員能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務(wù)或產(chǎn)品能夠象直線部門一樣對(duì)損益負(fù)責(zé)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向具有企業(yè)家的頭腦信息服務(wù)n按提供的產(chǎn)品和服務(wù)收費(fèi)夠關(guān)注細(xì)節(jié)n服務(wù)為導(dǎo)向人力資本管理的重點(diǎn)在人力資本管理中在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求角色轉(zhuǎn)型整合的人力資源整合的人力資源服務(wù)模式借助信息技術(shù)，如ERP系統(tǒng)、共享服務(wù)中心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險(xiǎn)，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間需求，從而有效提高人力資本管理價(jià)值，人力資源未來(lái)的運(yùn)作模式將是商業(yè)化運(yùn)作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴以能力模型為核心和紐帶以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的業(yè)績(jī)最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展人才管理營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理與分享的環(huán)境營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢(shì)。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強(qiáng)知識(shí)儲(chǔ)備，可以更好地有層次地改進(jìn)其人才管理的綜合能力知識(shí)管理戰(zhàn)略與BLM概述氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖人才差距差距價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力??BusinessLeadershipModel是一個(gè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等各個(gè)方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤戰(zhàn)略與BLM概述-領(lǐng)導(dǎo)力是根本創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織差距?戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力?高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過領(lǐng)導(dǎo)他們的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略問題和機(jī)會(huì)的洞察與設(shè)計(jì)以及項(xiàng)目的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)?高層管理者對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，因此高管層必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行。通過對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、開發(fā)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、確保這些設(shè)計(jì)是切實(shí)可行的戰(zhàn)略與BLM概述-價(jià)值觀是基礎(chǔ)氛圍與文化氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織差距?價(jià)值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評(píng)、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作?作為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略首要責(zé)任人的總經(jīng)理，要確保華為價(jià)值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要確保華為價(jià)值觀是日常執(zhí)行中的一部分?華為價(jià)值觀是我們決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則氛圍與文化氛圍與文化正式組織差距關(guān)鍵任務(wù)正式組織差距戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果間差距的一種量化的評(píng)估。業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會(huì)差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會(huì)差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略制定-業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距-我們?cè)谀睦铮糠諊c文化氛圍與文化正式組織正式組織創(chuàng)新焦點(diǎn)差距戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果間差距的一種量化的評(píng)估。差距定義期望氛圍與文化正式組織關(guān)鍵任務(wù)正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)差距機(jī)會(huì)差距1.找出差距-列出目前所有的問題3.決定負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略設(shè)計(jì)氛圍與文化氛圍與文化正式組織差距關(guān)鍵任務(wù)正式組織差距l(xiāng)戰(zhàn)略意圖：組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致l市場(chǎng)洞察：了解客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，目標(biāo)是：解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來(lái)說意味著什么l創(chuàng)新焦點(diǎn)：進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化l業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：對(duì)外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價(jià)值探索的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)涉及六要素：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、轟動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制和風(fēng)險(xiǎn)管理）戰(zhàn)略制定-市場(chǎng)洞察2、行業(yè)市場(chǎng)3、競(jìng)爭(zhēng)分析4、客戶分析領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化市場(chǎng)洞察氛圍與文化市場(chǎng)結(jié)果關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織差距人才創(chuàng)新焦點(diǎn)人才創(chuàng)新焦點(diǎn)價(jià)值觀價(jià)值觀了解客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)是：解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來(lái)說意味著什么環(huán)境驅(qū)動(dòng)力技術(shù)與服務(wù)在技術(shù)與服務(wù)領(lǐng)域里的趨勢(shì)和變化客戶需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)，為什么他的客戶選擇你客戶的產(chǎn)品與服務(wù)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上發(fā)生了，正在發(fā)生什么變化？誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？誰(shuí)是你客戶的主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)將會(huì)對(duì)業(yè)界產(chǎn)生影響的生活方式，時(shí)尚以及文化的變化趨勢(shì)會(huì)影響市場(chǎng)的人口趨勢(shì)，這些趨勢(shì)代表的是機(jī)會(huì)還是威脅法律、政治政治，政府法律法規(guī)的變化市場(chǎng)定位框架高市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)定位高競(jìng)爭(zhēng)定位高市場(chǎng)結(jié)果3、業(yè)務(wù)目標(biāo)差距市場(chǎng)結(jié)果3、業(yè)務(wù)目標(biāo)差距領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織人才氛圍與文化戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織人才市場(chǎng)洞察關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系創(chuàng)新焦點(diǎn)價(jià)值觀價(jià)值觀?組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)?與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致?體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定-創(chuàng)新焦點(diǎn)1、未來(lái)業(yè)務(wù)組合2、創(chuàng)新模式3、資源利用領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化市場(chǎng)洞察氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才創(chuàng)新焦點(diǎn)人才價(jià)值觀?進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與實(shí)驗(yàn)?從廣泛的資源中過濾想法，通過試點(diǎn)和深入市場(chǎng)以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化市場(chǎng)結(jié)果差距差距業(yè)務(wù)組合-三個(gè)成長(zhǎng)的地平線核心業(yè)務(wù)延伸、捍衛(wèi)、增加生產(chǎn)力和利潤(rùn)貢獻(xiàn)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)將已論證的業(yè)務(wù)模式擴(kuò)成長(zhǎng)為市場(chǎng)機(jī)會(huì)CompetetoWin新興機(jī)會(huì)驗(yàn)證業(yè)務(wù)模式、論證可行性、能力和價(jià)值、播種成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)ChangetheGame關(guān)注成本關(guān)注成長(zhǎng)企業(yè)創(chuàng)新關(guān)注成本關(guān)注成長(zhǎng)域戰(zhàn)略制定-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖氛圍與文化市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)市場(chǎng)結(jié)果3、價(jià)值獲得市場(chǎng)結(jié)果關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織差距差距人才6、風(fēng)險(xiǎn)管理人才?應(yīng)以對(duì)外部的深入理解為基礎(chǔ)?著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進(jìn)與變革?探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）？戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)或機(jī)會(huì)差距與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)一致并作出貢獻(xiàn)?客戶價(jià)值?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?技術(shù)轉(zhuǎn)變?行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)洞察力戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)?可能的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)?戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理?市場(chǎng)試驗(yàn)對(duì)比現(xiàn)有的與期望的?客戶選擇?價(jià)值主張?價(jià)值獲取?活動(dòng)范圍?價(jià)值持續(xù)增值?風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵對(duì)市場(chǎng)的洞察力?這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所依賴的客戶角度和經(jīng)濟(jì)上的假設(shè)是什么??這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？?客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？?正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響是什么??是什么將你和你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)區(qū)分開來(lái)？?這個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是否提升了公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)？創(chuàng)新焦點(diǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對(duì)能力的要求?我們是否建立在現(xiàn)有?能否獲得所要的新能?我們有能力管理潛在?新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否抓住新的價(jià)值來(lái)源？這種價(jià)值來(lái)源是可持續(xù)的嗎？?客戶戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化對(duì)你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)會(huì)有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計(jì)可以滿足下一輪的客戶重點(diǎn)？?創(chuàng)新對(duì)于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？戰(zhàn)略執(zhí)行-業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)先模式——執(zhí)行市場(chǎng)結(jié)果差距市場(chǎng)結(jié)果差距領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織戰(zhàn)略意圖人才氛圍與文化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織戰(zhàn)略意圖人才市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系創(chuàng)新焦點(diǎn)價(jià)值觀價(jià)值觀務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行－關(guān)鍵任務(wù)市場(chǎng)結(jié)果差距市場(chǎng)結(jié)果差距領(lǐng)導(dǎo)力市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織創(chuàng)新焦點(diǎn)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系人才人才價(jià)值觀價(jià)值觀??支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)?可將關(guān)鍵運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)?是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)?是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)考慮實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系l內(nèi)部的互相依賴關(guān)系l供應(yīng)商（與交易相關(guān)的同盟者）l外包合作伙伴l顧客與渠道l興趣社區(qū)/團(tuán)體?對(duì)于每一方來(lái)講，什么是他們的興趣和動(dòng)機(jī)？他們之間的協(xié)同情況如何？?在不損害消費(fèi)者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應(yīng)商的雙贏關(guān)系戰(zhàn)略執(zhí)行－正式組織市場(chǎng)結(jié)果差距市場(chǎng)結(jié)果差距領(lǐng)導(dǎo)力市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織創(chuàng)新焦點(diǎn)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系人才人才價(jià)值觀價(jià)值觀?組織形態(tài)：結(jié)構(gòu)和效率、決策機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、知識(shí)管理和分享?組織規(guī)模：編制、層級(jí)、區(qū)域布局等是否能支持組織能力?組織績(jī)效：如何評(píng)價(jià)和激勵(lì)組織與個(gè)人不斷改進(jìn)2、目的是便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行－人才市場(chǎng)結(jié)果差距市場(chǎng)結(jié)果差距領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織戰(zhàn)略意圖人才氛圍與文化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織戰(zhàn)略意圖人才市場(chǎng)洞察關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系創(chuàng)新焦點(diǎn)價(jià)值觀價(jià)值觀2.關(guān)鍵崗位人才滿足程度3.人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用執(zhí)行－文化與組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 氛圍與文化 戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)lll 創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織Il 人才核心價(jià)值觀傳承市場(chǎng)結(jié)果差距工作氛圍營(yíng)造市場(chǎng)結(jié)果差距工作氛圍營(yíng)造干部品德管理價(jià)值觀價(jià)值觀2.氛圍——對(duì)工作環(huán)境的感知IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型——領(lǐng)導(dǎo)力的角色?領(lǐng)導(dǎo)是否培育了一種激勵(lì)人心的氛圍？?風(fēng)格氛圍與文化領(lǐng)導(dǎo)力市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織相互依賴關(guān)系業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織人才價(jià)值觀?領(lǐng)導(dǎo)是否展示出了風(fēng)格上的多樣性?提供清楚的方向？?減少官僚作風(fēng)？?指導(dǎo)個(gè)人達(dá)到良好的表現(xiàn)？市場(chǎng)結(jié)果差距?業(yè)績(jī)?機(jī)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個(gè)要素，切實(shí)保證組織的長(zhǎng)短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的要求執(zhí)行當(dāng)被賦予重要任務(wù)時(shí)，人們有完成任務(wù)所需的技能和動(dòng)力嗎？當(dāng)被賦予重要任務(wù)時(shí)，人們有完成任務(wù)所需的技能和動(dòng)力嗎？人才當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所需的重要任務(wù)時(shí)，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所需的重要任務(wù)時(shí)，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的相互關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化風(fēng)險(xiǎn)是否已被恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估和管理？氛圍與文化業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務(wù)完成的因素呢？業(yè)績(jī)和機(jī)會(huì)差距戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估始終如一的關(guān)注戰(zhàn)略問題，探索機(jī)會(huì)業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估始終如一的關(guān)注戰(zhàn)略問題，探索機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)知、不滿足、洞察力、結(jié)果外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評(píng)估其影響，并采取相應(yīng)行動(dòng)事實(shí)、敏銳、變化、威脅、機(jī)會(huì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)執(zhí)行氛圍與文化市場(chǎng)結(jié)果關(guān)鍵任務(wù)正式組織差距?業(yè)績(jī)?差距?業(yè)績(jī)?機(jī)會(huì)人才價(jià)值觀戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。探索新想法，謹(jǐn)慎進(jìn)行投資和處理資源，以及Ambidextrous始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。思考：在BLM全過程中，HRBP的責(zé)任與活動(dòng)？市場(chǎng)結(jié)果差距研討階段：參與GAP分析和市場(chǎng)洞察，給出HRBP視角的發(fā)現(xiàn)差距市場(chǎng)結(jié)果差距研討階段：參與GAP分析和市場(chǎng)洞察，給出HRBP視角的發(fā)現(xiàn)差距領(lǐng)導(dǎo)力氛圍與文化戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織人才氛圍與文化戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)正式組織人才市場(chǎng)洞察市場(chǎng)洞察關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系創(chuàng)新焦點(diǎn)創(chuàng)新焦點(diǎn)價(jià)值觀價(jià)值觀戰(zhàn)略研討階段：深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務(wù)思考，理解和澄清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織、人才、氛圍的需求戰(zhàn)略研討階段：深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程，幫助業(yè)務(wù)思考，理解和澄清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織、人才、氛圍的需求思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？如何有效傳承現(xiàn)有的核心價(jià)如何有效傳承現(xiàn)有的核心價(jià)值觀？基于共同的核心價(jià)值建立適應(yīng)產(chǎn)業(yè)或當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的工作氛圍？氛圍與文化氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織正式組織支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行需要什支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關(guān)鍵崗位（群如何通過有效的人才管理來(lái)滿足關(guān)鍵崗位的需求？組織診斷業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運(yùn)用概念化的模型和實(shí)用的研究方法評(píng)估一個(gè)組織當(dāng)前的狀況，找到解決問題的方法，——《組織診斷——方法、模型與過程》個(gè)人理解切入組織達(dá)成組織診斷過程切入組織達(dá)成組織診斷過程案設(shè)計(jì)模型反饋結(jié)論有效收集信息分析反饋結(jié)論有效邏輯優(yōu)化反饋改進(jìn)邏輯優(yōu)化反饋改進(jìn)建模結(jié)論特征：開門見山；不能作為解決對(duì)策的就不是結(jié)論；討論的金字建模結(jié)論特征：開門見山；不能作為解決對(duì)策的就不是結(jié)論；討論的金字塔結(jié)構(gòu)解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導(dǎo)與評(píng)估：項(xiàng)目里程碑跟進(jìn)集集解決方案及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式；梳理診斷組織特點(diǎn)與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃解決方案團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)活動(dòng)組織氣氛建設(shè)的核心是團(tuán)隊(duì)主管組織氣氛建設(shè)效果好壞取決于團(tuán)隊(duì)主管的團(tuán)隊(duì)管理能力的高低l新定位：幫助基層主管提升團(tuán)隊(duì)管理能力。通過團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)活動(dòng)，向基層團(tuán)隊(duì)提供更加全面深入的服務(wù)，幫助基層團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績(jī)。l關(guān)鍵目標(biāo)：診斷與輔導(dǎo)相輔相成。能夠?qū)δ繕?biāo)團(tuán)隊(duì)建立全面深刻的認(rèn)識(shí)。能夠給出合適的改進(jìn)方法和改進(jìn)行動(dòng)。能夠推動(dòng)團(tuán)隊(duì)主管有效開展改進(jìn)行動(dòng)。能夠結(jié)合事實(shí)數(shù)據(jù)引導(dǎo)主管改進(jìn)管理。文化與組織氛圍文化變革的杠桿文化變革的杠桿和反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)承諾l領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為-言行明確并始終如一l信息支持-信息是否能夠支持對(duì)的決策和對(duì)的行為l獎(jiǎng)勵(lì)-什么行為/結(jié)果會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)是否可以真正起到激勵(lì)作用？組織氛圍維度組織氛圍維度責(zé)任(人們可以決定如何完成他們的工作的感覺).靈活性(鼓勵(lì)新想法和新方法)明確性(理解愿景和方向并為之努力).明確性(理解愿景和方向并為之努力).獎(jiǎng)勵(lì)(對(duì)高績(jī)效的認(rèn)可）明確性(理解愿景和方向并為之努力).標(biāo)準(zhǔn)(員工感覺到重點(diǎn)放在改善業(yè)績(jī)上并盡最大努團(tuán)隊(duì)診斷模型態(tài)度管理態(tài)度管理成長(zhǎng)管理確定使命成長(zhǎng)管理統(tǒng)一目標(biāo)文化氛圍技能提升文化氛圍技術(shù)積累梯隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)活動(dòng)的關(guān)鍵流程★★2了解2了解★關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)★3問卷調(diào)查★3問卷調(diào)查★4員工訪談★4員工訪談5梳理5梳理結(jié)6分析6分析議7診斷7診斷9改進(jìn)跟蹤9改進(jìn)跟蹤優(yōu)化宣講會(huì)★找到適當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)主管重視和支持。關(guān)鍵活動(dòng)：針對(duì)團(tuán)隊(duì)主管的啟動(dòng)郵件。關(guān)鍵活動(dòng)：與團(tuán)隊(duì)主管的啟動(dòng)交流會(huì)。員工訪談獲取團(tuán)隊(duì)的詳細(xì)情況關(guān)鍵活動(dòng)：1、制定訪談提綱和訪談問題2、實(shí)施訪談，注意挖掘問題背后的真實(shí)事實(shí)和數(shù)據(jù)。獲得深入答復(fù)的參考問題：2、具體表現(xiàn)是什么？具體事例或者數(shù)據(jù)是什么？3、造成問題的原因可能是什么？4、改進(jìn)建議梳理與總結(jié)1、獲取團(tuán)隊(duì)員工關(guān)注的問題2、建立對(duì)團(tuán)隊(duì)的全景式認(rèn)識(shí)，不僅僅是員工反饋出來(lái)的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關(guān)鍵活動(dòng)：輸出員工訪談總結(jié)。分析與建議診斷交流關(guān)鍵活動(dòng)：診斷交流注意事項(xiàng)：真誠(chéng)、尊重、有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)。管理優(yōu)化宣講會(huì)管理優(yōu)化宣講會(huì)團(tuán)隊(duì)診斷與輔助的關(guān)鍵能力并給出合適的工作進(jìn)行指導(dǎo)。關(guān)鍵能力l對(duì)團(tuán)隊(duì)管理思想和方法有深刻的理解。l有強(qiáng)的信息挖掘和搜集能力。l有強(qiáng)的抽象、歸納、分類能力。教練式輔導(dǎo)-GROWRGRGO增強(qiáng)意識(shí)承擔(dān)責(zé)任O增強(qiáng)意識(shí)承擔(dān)責(zé)任教練式輔導(dǎo)既是一種方法教練式輔導(dǎo)既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對(duì)員工的輔導(dǎo)，同樣適用于其他領(lǐng)域。手把手指導(dǎo)VS教練式輔導(dǎo)手把手指導(dǎo)被動(dòng)的做事，主動(dòng)性差缺少責(zé)任感增加依賴性適用于準(zhǔn)備度低的員工適用于時(shí)間緊迫的簡(jiǎn)單問題……教練式輔導(dǎo)提升獨(dú)立思考和解決問題的能力主動(dòng)做事，能力提升，個(gè)人成長(zhǎng)激發(fā)被輔導(dǎo)者的潛能雙方建立更深的信任關(guān)系適用于有一定準(zhǔn)備的人……管理者的角色G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式建立目標(biāo)建立目標(biāo)?今天主要想談些什么事？?你希望談出什么樣的結(jié)果？?我們應(yīng)該如何確定目標(biāo)？你怎么看？?目標(biāo)是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達(dá)成的嗎？您會(huì)如何衡量？?您想何時(shí)達(dá)到？?有什么樣的里程碑？了解現(xiàn)狀了解現(xiàn)狀?現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？?為解決問題，你采取了哪些措施？結(jié)果又怎樣？?請(qǐng)舉出例子來(lái)證明你的判斷、想法。?還有誰(shuí)也涉及到了？?你如何評(píng)價(jià)現(xiàn)狀？假如需要打達(dá)成意見?接下來(lái)你打算怎么辦？達(dá)成意見?接下來(lái)你打算怎么辦？?在這些方法中，你傾向于哪一種？?除以你以外，還需要和誰(shuí)的幫助？?你覺得可能會(huì)有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對(duì)？?我們之間需要如何溝通跟進(jìn)？選擇方案（Options）討論方案?討論方案?我們?cè)撛趺唇鉀Q這個(gè)問題？?有什么選擇嗎？更多的選擇是?你覺得別人會(huì)怎么做？?我提個(gè)建議好嗎？?我以前見過別人在這種情況?還有誰(shuí)能幫忙？教練式輔導(dǎo)-目標(biāo)（G）GGGROW：制定目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)GROW：制定目標(biāo)的常用問題l業(yè)界標(biāo)桿（或者其他優(yōu)秀的標(biāo)桿）是如何做ROl……通過提問讓被輔導(dǎo)者想透ROl……通過提問讓被輔導(dǎo)者想透，而非給出“答案”教練式輔導(dǎo)-現(xiàn)實(shí)（R）現(xiàn)狀ROGROGGROW：了解現(xiàn)狀階段的關(guān)鍵點(diǎn)l在此階段，輔導(dǎo)者要和被輔導(dǎo)者一起了解現(xiàn)實(shí)情況，盡量更多的了解現(xiàn)狀，并識(shí)別所有妨礙因素。l輔導(dǎo)者本人絕不做假設(shè)，被輔導(dǎo)者最了解發(fā)生了什么l促使被輔導(dǎo)者思考，幫助被輔導(dǎo)者看到全部事實(shí)l鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷提高被輔導(dǎo)者對(duì)問題的認(rèn)識(shí)提高被輔導(dǎo)者對(duì)問題的認(rèn)識(shí)，而不是讓你成為了解他們狀況的專家GROW：了解現(xiàn)狀階段的常用問題l現(xiàn)在的情況如何？l真正的問題是什么？l到目前為止，您做了一些什么？效果如何？l如果事情進(jìn)展得不順利，對(duì)他人有何影響？對(duì)你有何影響？l你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進(jìn)？l我們的目標(biāo)是否還有效？l……教練式輔導(dǎo)-選擇（O）GROW：選擇方案階段的關(guān)鍵點(diǎn)l在此階段，輔導(dǎo)者要幫助被輔導(dǎo)者制定一張可供選擇的行動(dòng)列表。l鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者提出盡可能多的可選方案l鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者分析各方案的利弊l適當(dāng)?shù)靥岢瞿愕慕ㄗh，但只是提供被輔導(dǎo)者選擇方案之一GGGROW：選擇方案階段的常用問題l為改變這種情況，你能做些什么？l有哪些方案可供你選擇？l這些選擇的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分別是什么？l可以再講得更詳細(xì)一些嗎？l如果你能夠重新開始，什么地方會(huì)做的和以前不一樣？l你還需要我給出哪些建議？l……RORO當(dāng)?shù)谝粋€(gè)方案出現(xiàn)時(shí)當(dāng)?shù)谝粋€(gè)方案出現(xiàn)時(shí)，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個(gè)教練式輔導(dǎo)-意愿（W）意愿GROW：確認(rèn)意愿階段的關(guān)鍵點(diǎn)l確保被輔導(dǎo)者對(duì)方案做出選擇，只是被輔導(dǎo)者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動(dòng)計(jì)劃，該行動(dòng)才最有可能成功。l獲得被輔導(dǎo)者采取行動(dòng)的承諾，輔導(dǎo)者在這個(gè)過程中起的是協(xié)調(diào)作用，而不是將自己的意志強(qiáng)加于人。l規(guī)劃具體行動(dòng)的時(shí)間安排l探討并承諾你可以提供的支持GGGROW：確認(rèn)意愿階段的常用問題l這些備選方案中，你首選其中哪個(gè)方案？它可行嗎？它是否能達(dá)到你的目標(biāo)？l下一步你準(zhǔn)備怎么做？l你可能面臨什么障礙？你如何克服它們？l你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？l誰(shuí)可能會(huì)對(duì)此有些幫助？l……RW確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保RW確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對(duì)行動(dòng)計(jì)劃的承諾成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征三個(gè)關(guān)鍵人物直接主管及時(shí)反饋直接主管轉(zhuǎn)身指導(dǎo)一對(duì)一輔導(dǎo)求助經(jīng)驗(yàn)分享 新干部轉(zhuǎn)身指導(dǎo)一對(duì)一輔導(dǎo)求助經(jīng)驗(yàn)分享 新干部教練的定位：角色轉(zhuǎn)身的專業(yè)指導(dǎo)一對(duì)一的教練輔導(dǎo)（穿針引線）意見交流 針對(duì)新崗位特定知識(shí)助驅(qū)動(dòng)更上一層樓？更上一層樓？成功轉(zhuǎn)身路徑圖的四個(gè)成功轉(zhuǎn)身路徑圖的四個(gè)及新上崗干部做好自身轉(zhuǎn)身的理論基礎(chǔ)和參考華為關(guān)鍵崗位新上崗干部轉(zhuǎn)身期使能計(jì)劃-時(shí)間周期新上崗干部在教練、主管和導(dǎo)師的定期輔導(dǎo)和反饋?思想上的轉(zhuǎn)身：一切重新開始，避免陷入舒適區(qū)溫柔的陷阱盡可能多了解有關(guān)新角色的一切情況?時(shí)間上的轉(zhuǎn)身：按照新崗位的要求分配自己的時(shí)間?技能上的轉(zhuǎn)身：識(shí)別你新崗位要求的弱項(xiàng)并制定解決方案面對(duì)你的強(qiáng)項(xiàng)要考慮現(xiàn)在的環(huán)境是否有了變化，時(shí)刻提醒自己：有時(shí)成功也是失敗之母?重新建立工作中的人際網(wǎng)絡(luò)獲取能夠幫助你成功的資源角色認(rèn)知研討是幫助新上崗干部角色認(rèn)知研討是幫助新上崗干部快速了解崗位要求的最佳途徑2、我該為哪些近期目標(biāo)而努力，建立成功動(dòng)能2、我該為哪些近期目標(biāo)而努力，建立成功動(dòng)能業(yè)務(wù)類型角色常見的挑戰(zhàn)1、新業(yè)務(wù)整合人力、財(cái)力和物力，以組建新的業(yè)務(wù)部門或啟動(dòng)新項(xiàng)目建立架構(gòu)和體系組建有凝聚力的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)設(shè)法應(yīng)對(duì)有限的資源2、扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)將陷入困境的團(tuán)隊(duì)拉回正軌使士氣低落的團(tuán)隊(duì)活躍起來(lái)短期內(nèi)快速產(chǎn)生決定性的變化避免繼續(xù)惡化3、防患未然使曾經(jīng)成功現(xiàn)在卻面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的組織重獲新生根深蒂固的文化氛圍必須說服、驅(qū)動(dòng)員工改變重組優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，聚焦新的組織4、持續(xù)提升掌管成功的部門或團(tuán)隊(duì)，維持并擴(kuò)大其現(xiàn)有成果很好地防御生活在令人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者和其打造的團(tuán)隊(duì)陰影下想辦法將業(yè)務(wù)帶到更高的水平3、我該怎樣加強(qiáng)有效的影響力？建立廣泛的伙伴關(guān)系，增強(qiáng)影響力，保證業(yè)務(wù)成功第一步：找一定會(huì)無(wú)私幫助你的人第二步：找想跟你一起成功的人第四步：找能幫你吸引到更多支持者的人請(qǐng)寫出可能的請(qǐng)寫出可能的請(qǐng)寫出可能請(qǐng)寫出可能請(qǐng)寫出可能的4、我如何在成功轉(zhuǎn)身基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更上一層樓？?對(duì)新崗位進(jìn)行戰(zhàn)略思考，并上?對(duì)新崗位進(jìn)行戰(zhàn)略思考，并上下對(duì)齊?讓關(guān)鍵系統(tǒng)保持一致?評(píng)估并適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)?理解并適配組織氛圍與文化建立成功的動(dòng)能？BLM模型可以幫助新上崗主管很好地進(jìn)行戰(zhàn)略思考BLM模型可以幫助新上崗主管很好地進(jìn)行戰(zhàn)略思考總體績(jī)效提升管理者對(duì)于成功（或失敗）的影響：影響績(jī)效兩個(gè)變化因素總體績(jī)效提升%%43%入、發(fā)展和職業(yè)）理性的承諾57%的績(jī)效提升來(lái)自于向員工提入、發(fā)展和職業(yè)）理性的承諾57%的績(jī)效提升來(lái)自于向員工提供與工作直接相關(guān)的信息、經(jīng)驗(yàn)與資源績(jī)效來(lái)源2:對(duì)于高績(jī)效的態(tài)度績(jī)效來(lái)源1:直接績(jī)效使能因素或組織的重視、欣賞和相信程度。情感的承諾情感的承諾43%的績(jī)效提升來(lái)自于員工態(tài)度的提升：?jiǎn)T工對(duì)工作、43%的績(jī)效提升來(lái)自于員工態(tài)度的提升：?jiǎn)T工對(duì)工作、團(tuán)隊(duì)、管理者與組織的承諾程度建立高績(jī)效組織績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效文化?能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)?賦能–信息,資源,技術(shù)與解決問題有效主管的雙重職責(zé)管理者的雙重角色有效主管的雙重職責(zé)角色1角色1管理員工的工作與績(jī)效主管必須首先要關(guān)注和處理好最能影響員工績(jī)效和承諾2.績(jī)效評(píng)估中強(qiáng)調(diào)員工的長(zhǎng)處4.因才適用角色角色2管理員工與組織的關(guān)系主管必須使員工與更大范圍的樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下6.放大正面,過濾負(fù)面7.連接員工與組織的成功,尋求共6.放大正面,過濾負(fù)面7.連接員工與組織的成功,尋求共贏9.幫助員工建立有效關(guān)系網(wǎng)績(jī)效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個(gè)管理過程績(jī)效管理階段教練式輔導(dǎo)績(jī)效跟蹤與反饋{{評(píng)估決策{{績(jī)效管理流程2.人員管理目標(biāo)：怎樣有效地領(lǐng)導(dǎo)員工，并創(chuàng)造一個(gè)讓人管理氛圍3.發(fā)展目標(biāo)：增強(qiáng)你實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和/或人員管理目標(biāo)的能力?當(dāng)前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點(diǎn)和下一步計(jì)劃?有關(guān)幫助員工實(shí)現(xiàn)近期與遠(yuǎn)期職業(yè)目標(biāo)的技能與經(jīng)驗(yàn)3.員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評(píng)審高積極性與態(tài)度績(jī)效管理旨在確定頂級(jí)與末級(jí)高積極性與態(tài)度低技能與能力高頂級(jí)人才管理?高層面談/圓桌會(huì)議?高級(jí)行政助理等高層發(fā)展計(jì)劃選選留?任命重要崗位/發(fā)展崗位?薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？?有何晉升計(jì)劃？?主動(dòng)性的保留計(jì)劃?辨別有資格的備選人員?預(yù)防重大損失低績(jī)效者管理早期職業(yè)評(píng)估識(shí)別早期職業(yè)評(píng)估識(shí)別績(jī)效提升改進(jìn)計(jì)劃教練式輔導(dǎo)績(jī)效提升改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效管理作為人員經(jīng)理，做好績(jī)效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設(shè)定明確的績(jī)效目標(biāo)、提供有效的反饋、指導(dǎo)下屬提升績(jī)效、評(píng)估績(jī)效和管理低績(jī)效的員工是人員經(jīng)理做好績(jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理激勵(lì)與保留職業(yè)生涯與能力提升人才等于高績(jī)效者嗎？人才不滿；低于期望的績(jī)效；沒有判斷力高績(jī)效者工激勵(lì)具有3個(gè)方面成長(zhǎng)需求 被滿足未被滿足社會(huì)關(guān)系 被滿足未被滿足生存需求 --我的產(chǎn)出我的投入?yún)⒖妓说漠a(chǎn)出參考他人的投入三種不同導(dǎo)向的動(dòng)機(jī)維系良好關(guān)系實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的愿與他人互動(dòng)尋求成就維系良好關(guān)系實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的愿與他人互動(dòng)善于團(tuán)隊(duì)合作得到他人喜愛成就意識(shí)對(duì)于反饋的強(qiáng)烈需要善于團(tuán)隊(duì)合作得到他人喜愛成就意識(shí)以成就感為導(dǎo)向以權(quán)力感為導(dǎo)向以成就感為導(dǎo)向以權(quán)力感為導(dǎo)向以關(guān)聯(lián)感為導(dǎo)向注重個(gè)人地位與聲望有效的影響注重個(gè)人地位與聲望對(duì)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的強(qiáng)烈需要激勵(lì)因素：從被激勵(lì)到自我激勵(lì)外激勵(lì)因素4.給業(yè)績(jī)優(yōu)秀者以休假時(shí)間。5.提高福利例如股權(quán)、健康保險(xiǎn)承保比例、休假天數(shù)等。想與目標(biāo)。公司怎樣經(jīng)營(yíng)得更好的意見。8.在員工經(jīng)?？梢钥匆姷牡胤綇埌裾髑髮?duì)公司構(gòu)想9.更新并告知員工公司階段目標(biāo)、成就等信息?，F(xiàn)場(chǎng)日托、早餐會(huì)或午餐會(huì)上的免費(fèi)餐飲等。1.詢問員工在工作中存在哪些令人滿意和令人不滿2.讓員工對(duì)其工作質(zhì)量負(fù)更大責(zé)任。他同事向其咨詢難題。4.讓員工們決定如何履行其工作職責(zé)，保證工作按客戶關(guān)系、一個(gè)行政流程）。10.保證員工直接從內(nèi)外部客戶獲取關(guān)于其產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的反饋。優(yōu)秀的績(jī)效管理所達(dá)到目的績(jī)效管理的目的是什么？績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非使員工達(dá)到期望的績(jī)效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。——杰克韋爾奇人員管理理念總結(jié)追求卓越績(jī)效激勵(lì)保留高績(jī)效員工.總體績(jī)效提升的來(lái)源：直接績(jī)效使能.驅(qū)動(dòng)員工績(jī)效最重要的因素：非正式為的持續(xù)性知游戲.從被激勵(lì)到自我激勵(lì)建立一套系統(tǒng)，一致的方法，在全球范圍內(nèi)的華為主管中建立對(duì)卓越管理是管理他人的認(rèn)知了解員工眼中的自己，提升自我認(rèn)知管理是管理他人的認(rèn)知了解員工眼中的自己，提升自我認(rèn)知，是每個(gè)主管提升自身人員管理有效性最有效的方法期望優(yōu)秀經(jīng)理呈現(xiàn)的七項(xiàng)行為期望優(yōu)秀經(jīng)理呈現(xiàn)的七項(xiàng)行為1.確保員工理解他們的工作如何對(duì)華為的戰(zhàn)略、市場(chǎng)成功以及所在組織的目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn).3.識(shí)別員工層面以及團(tuán)隊(duì)層面的杰出貢獻(xiàn)者.文化以及區(qū)域-并推動(dòng)華為價(jià)值觀.每一個(gè)員工設(shè)定清晰的發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃.基于與華為SSST領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的充分研討，設(shè)計(jì)了華為的經(jīng)理反饋調(diào)研問卷華為經(jīng)理人反饋調(diào)研問卷理七項(xiàng)行為有關(guān)”提供直接建議華為經(jīng)理人反饋調(diào)研問卷理七項(xiàng)行為有關(guān)”提供直接建議MFP對(duì)每個(gè)參與者個(gè)人帶來(lái)的價(jià)值，是一次從自我認(rèn)知，到激發(fā)反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動(dòng)計(jì)劃的寶貴的“轉(zhuǎn)身”體驗(yàn)獲得支持規(guī)劃行動(dòng)獲得支持規(guī)劃行動(dòng)一位試點(diǎn)主管一位試點(diǎn)主管嘗試改變嘗試改變激發(fā)反思準(zhǔn)備反饋會(huì)議激發(fā)反思準(zhǔn)備反饋會(huì)議對(duì)MFP試點(diǎn)的反饋和感受對(duì)MFP試點(diǎn)的反饋和感受收到下屬真實(shí)具體的反饋報(bào)告收到下屬真實(shí)具體的反饋報(bào)告MFP對(duì)參與主管的價(jià)值：一位試點(diǎn)主管的MFP示例獲得支持規(guī)劃行動(dòng)激發(fā)反思獲得支持規(guī)劃行動(dòng)激發(fā)反思業(yè)績(jī)反饋欣賞鼓勵(lì)欣賞鼓勵(lì)持續(xù)改進(jìn)工作持續(xù)改進(jìn)工作個(gè)人能力與職業(yè)發(fā)展MFP的定位華為經(jīng)理人計(jì)劃l反饋可簡(jiǎn)單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評(píng)價(jià)。富有成效的MFP反饋會(huì)是讓MFP帶來(lái)價(jià)值的最核心的環(huán)節(jié)。富有成效的MFP反饋會(huì)議特點(diǎn)準(zhǔn)備要充分、開場(chǎng)要真誠(chéng)、過程要聆聽、結(jié)語(yǔ)要清晰、后續(xù)要承接”事項(xiàng)特點(diǎn)說明員工出席人數(shù)4人以上4人以下時(shí),反饋會(huì)議的氣氛明顯不活躍方式面對(duì)面電話會(huì)議形式影響其互動(dòng)和氛圍準(zhǔn)備工作充分要仔細(xì)研讀反饋報(bào)告,并用自己的語(yǔ)言總結(jié)反映出的個(gè)人優(yōu)勢(shì)和不足開場(chǎng)營(yíng)造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達(dá)自己對(duì)反饋報(bào)告的理解會(huì)中認(rèn)真聆聽、適時(shí)引導(dǎo)尤其是對(duì)偏離主題及過多反饋“主管優(yōu)點(diǎn)”的引導(dǎo)會(huì)結(jié)束清晰總結(jié)，行動(dòng)具體總結(jié)概括員工反饋的主要觀點(diǎn)，并清晰表達(dá)自己后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃 會(huì)后承接后續(xù)行動(dòng)對(duì)于后續(xù)行動(dòng)計(jì)劃要有明確的后續(xù)行動(dòng)安排，并放入自身日程，認(rèn)真落實(shí)員工積極參與MFP反饋工作，開放心態(tài)對(duì)待主動(dòng)與員工生成個(gè)人反饋報(bào)告反饋報(bào)告結(jié)果分享個(gè)人報(bào)告正確對(duì)待反饋結(jié)果積極制訂和員工溝通討論執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃以平等心態(tài)與員工共同探討存在問題及解決建議主動(dòng)分享“個(gè)人對(duì)于關(guān)鍵事件的想法”主管都能做到將自己原始報(bào)告與員工和“與組織得分”比較圖主動(dòng)邀請(qǐng)存在矩陣匯報(bào)關(guān)系員工參與主動(dòng)與員工提前溝通反饋會(huì)的目的意提出具體的行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃華為績(jī)效管理思路第一層次公司總裁以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)KPI為重點(diǎn)的PBC財(cái)務(wù)考核系統(tǒng)總裁第二層次客戶系統(tǒng)總裁第二層次事件的結(jié)果內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)部門總監(jiān)第三層次部門總監(jiān)以關(guān)鍵績(jī)效事件部門經(jīng)理第四層次部門經(jīng)理第四層次活動(dòng)的過程第五層次基層員工力爭(zhēng)取勝活動(dòng)的過程第五層次基層員工華為績(jī)效管理體系使命分解績(jī)效目標(biāo)值明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)分解績(jī)效目標(biāo)值明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)研究關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反饋和修改形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工經(jīng)理與員工協(xié)商討論績(jī)效獎(jiǎng)金工資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效獎(jiǎng)金工資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與完善為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、修定績(jī)效管理體系、改善業(yè)務(wù)流程、其他管理制度提供信息員工經(jīng)理和員工進(jìn)行定期回顧員工經(jīng)理對(duì)每個(gè)下屬員工的績(jī)過面談或非面談方式反饋給員華為績(jī)效管理工具PBC?結(jié)果目標(biāo)承諾（Win關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI）?執(zhí)行措施承諾（Execute關(guān)鍵績(jī)效事件KPA）?團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team團(tuán)隊(duì)協(xié)作）崗位職責(zé)體現(xiàn)對(duì)部門績(jī)效的支撐體現(xiàn)該崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)崗位職責(zé)體現(xiàn)對(duì)部門績(jī)效的支撐體現(xiàn)該崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé) PBC目標(biāo)來(lái)源體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程終點(diǎn)的支持體現(xiàn)對(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作業(yè)務(wù)流程重要節(jié)點(diǎn)跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作業(yè)務(wù)流程重要節(jié)點(diǎn)華為PBC考核流程PBCPBC目標(biāo)設(shè)定PBC過程輔導(dǎo)PBC等級(jí)評(píng)定PBC結(jié)果反饋主管領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一進(jìn)主管領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一進(jìn)指出不足；u改善計(jì)劃：幫助結(jié)果為D員工制定限期改善計(jì)劃u中高層：年度述職報(bào)告三級(jí)以下通過周例會(huì)，月度總結(jié)匯報(bào)等主管領(lǐng)導(dǎo)每半年對(duì)員1、統(tǒng)一將手冊(cè)下發(fā)至2、組織培訓(xùn)、考試次評(píng)價(jià)，并按照規(guī)則評(píng)定級(jí)別u參與人員：?jiǎn)T工及直線經(jīng)理一對(duì)一溝通，注重承諾華為PBC評(píng)比規(guī)則(Ⅰ)等級(jí)定義評(píng)價(jià)等級(jí)及其說明參考比例A杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。B實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)40%C正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯的失誤。45%D需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未過到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。華為PBC評(píng)比規(guī)則(Ⅱ)下屬員工PBC等級(jí)部門考核等級(jí)ABCDAB40%C45%65%D不限定說明：在華為，部門主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任，清晰的等級(jí)說明有利于員工很好的接受并改進(jìn)；部門組織績(jī)效與部門員工考核比例掛鉤，從而引導(dǎo)員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。華為PBC績(jī)效結(jié)果應(yīng)用年終獎(jiǎng)金次年加薪職業(yè)晉升華為√√√×√√√√說明：?jiǎn)T工層級(jí)，每個(gè)績(jī)效等級(jí)之間獎(jiǎng)金差異在5000以上，最后一等級(jí)無(wú)獎(jiǎng)金，內(nèi)部薪酬績(jī)效保密制度非常嚴(yán)密；PBC等級(jí)為A的員工下一年的調(diào)薪在20%-30%左右，評(píng)B的員工下一年的調(diào)薪在0%-10%之間，C和D等級(jí)不調(diào)薪；員工層級(jí)，評(píng)D的員工會(huì)列入待查期，管理人員會(huì)單獨(dú)進(jìn)行輔導(dǎo)和考察，考察期仍不合格就進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或淘汰；中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；在職業(yè)晉升方面，績(jī)效結(jié)果只作為必要而非充分條件。華為PBC與業(yè)務(wù)管理緊密聯(lián)結(jié)華為PBC的優(yōu)勢(shì)華為PBC的優(yōu)勢(shì)充分體現(xiàn)了華為的“賽馬文化”速業(yè)務(wù)成長(zhǎng)和高執(zhí)行力nn流程nnnn方式與結(jié)果應(yīng)用個(gè)環(huán)節(jié)的溝通都沒有到位l績(jī)效評(píng)價(jià)方法、流程和動(dòng)作有待規(guī)范lPBC評(píng)估周期與結(jié)果應(yīng)用未能向員工傳遞清晰一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)l對(duì)低績(jī)效員工的識(shí)別和管理有待加強(qiáng)PBC優(yōu)化需從直線經(jīng)理“賦能”和設(shè)計(jì)改進(jìn)兩個(gè)方面同時(shí)推進(jìn)設(shè)計(jì)改進(jìn)根源分析n組織上下沒有就PBC的定位、功根源分析n組織上下沒有就PBC的定位、功能和整個(gè)過程形成共識(shí)n各級(jí)經(jīng)理的“賦能”跟不上業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)n等級(jí)設(shè)置和比例分布設(shè)計(jì)直線經(jīng)理充分賦能執(zhí)行n統(tǒng)一認(rèn)識(shí)執(zhí)行n針對(duì)性培訓(xùn)PBCPBC真正成為人員管理的核心工具華為組織績(jī)效管理企業(yè)績(jī)效華為組織績(jī)效管理企業(yè)績(jī)效設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)各級(jí)主管述職運(yùn)作管理運(yùn)作管理組織績(jī)效評(píng)議月度組織績(jī)效考核－現(xiàn)行季度組織績(jī)效考核－現(xiàn)行對(duì)組織負(fù)責(zé)人的季度PBC年度組織績(jī)效考核組織績(jī)效周報(bào)/季度業(yè)務(wù)單元組織績(jī)效評(píng)議月度組織績(jī)效考核－現(xiàn)行季度組織績(jī)效考核－現(xiàn)行對(duì)組織負(fù)責(zé)人的季度PBC年度組織績(jī)效考核組織績(jī)效周報(bào)/季度業(yè)務(wù)單元酬包和獎(jiǎng)金包業(yè)務(wù)回顧：業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)與例會(huì)交付業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)與例會(huì)結(jié)果薪金升調(diào)獎(jiǎng)晉人人位績(jī)效管理華為個(gè)人績(jī)效管理設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)定體現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)和全面績(jī)效的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)溝通反饋定期進(jìn)行PBC完成情況回顧與溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)比對(duì)個(gè)人全面績(jī)效目標(biāo)的從方法、流程、直線經(jīng)理“賦能”三個(gè)方面推動(dòng)PBC優(yōu)化工作直線經(jīng)理“賦能”-深入理解PBC的定位和PBC管-如何與員工溝通并指導(dǎo)員工設(shè)置有-績(jī)效評(píng)價(jià)流程-如何采用標(biāo)準(zhǔn)工具和步驟評(píng)價(jià)員工劃華為PBC的考核周期、結(jié)果分檔、強(qiáng)制比例和結(jié)果應(yīng)用激勵(lì)大部分人激勵(lì)大部分人向員工傳遞清晰一致的績(jī)效期望向員工傳遞清晰一致的績(jī)效期望，澄清“C”的定位困惑識(shí)別和管理低績(jī)效員工識(shí)別和管理低績(jī)效員工在相對(duì)充分的周期內(nèi)在相對(duì)充分的周期內(nèi)，反映員工的全面績(jī)效表現(xiàn)便于員工與經(jīng)理之間充分的績(jī)效溝通便于員工與經(jīng)理之間充分的績(jī)效溝通賦予直線經(jīng)理更多管理靈活度賦予直線經(jīng)理更多管理靈活度考核等級(jí)與比例（適用全員）現(xiàn)狀推廣實(shí)施方案扎實(shí)貢獻(xiàn)者較低貢獻(xiàn)者，績(jī)效待改進(jìn)扎實(shí)貢獻(xiàn)者較低貢獻(xiàn)者，績(jī)效待改進(jìn)不滿意卓越貢獻(xiàn)者TopContributorAboveaveragecontributorUnsatisfactorySolidcontributorAmongthelowestAboveaveragecontributorUnsatisfactoryneedtoimprove??在原來(lái)A、B、C、D的基礎(chǔ)上，增加一個(gè)檔次“B+”；?A與B+比例之和原則上不超過人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團(tuán)隊(duì)；?PBC評(píng)價(jià)重點(diǎn)抓兩頭，上級(jí)主管評(píng)議A、C，B+、B放權(quán)給直接主管；?考慮通過薪酬包預(yù)算等方式，加強(qiáng)業(yè)務(wù)體系主管自我約束?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃是主管解決員工績(jī)效沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的工具，并同時(shí)幫助員工獲得提升績(jī)效的機(jī)會(huì)n使公司有辦法管理低績(jī)效員工n最小化員工關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司n理解PIP的方針和流對(duì)公司n獲得提升績(jī)效以達(dá)到期望的機(jī)會(huì)對(duì)主管對(duì)員工n一個(gè)幫助經(jīng)理識(shí)別低績(jī)效的工具n擁有專業(yè)的管理低績(jī)效員工的方法n最小化潛在的員工關(guān)系問題和爭(zhēng)端PBC的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)需要解決的問題目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)牽引員工的全面績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)牽引員工的全面績(jī)效績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)更體現(xiàn)“個(gè)人”績(jī)效承諾的定位績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)更體現(xiàn)“個(gè)人”績(jī)效承諾的定位規(guī)范目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)流程規(guī)范目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)價(jià)流程，幫助主管與員工更有效的績(jī)效溝通為主管和員工提供更清晰合理的目標(biāo)設(shè)定與評(píng)價(jià)工具為主管和員工提供更清晰合理的目標(biāo)設(shè)定與評(píng)價(jià)工具賦能直線經(jīng)理讓賦能直線經(jīng)理讓PBC成為有效的人員管理工具規(guī)范目標(biāo)設(shè)定流程直接主管部分主動(dòng)設(shè)置挑戰(zhàn)真實(shí)的關(guān)鍵目標(biāo)與期性目標(biāo)望事先溝通，達(dá)成共識(shí)事先溝通，達(dá)成共識(shí) 4.溝通業(yè)務(wù)線/職能線下達(dá)的目標(biāo)業(yè)務(wù)線或職能主管業(yè)務(wù)線或職能主管僅適用存在雙重匯報(bào)關(guān)系的員工規(guī)范直線經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與工具模板PBC直線主管評(píng)價(jià)示意表名標(biāo)級(jí)明標(biāo)+++B++++++A1.首先確定績(jī)效等級(jí)A的員工在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(WIN)PBC優(yōu)化重點(diǎn)推動(dòng)三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變從強(qiáng)力拉動(dòng)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)到兼顧短期與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略性舉措，并推動(dòng)組織的全面健康發(fā)展和管理改進(jìn)從強(qiáng)力拉動(dòng)短期業(yè)務(wù)目標(biāo)從有效傳導(dǎo)組織業(yè)務(wù)壓力的業(yè)務(wù)管理工具從關(guān)注考核結(jié)果、實(shí)時(shí)回饋員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)使從有效傳導(dǎo)組織業(yè)務(wù)壓力的業(yè)務(wù)管理工具從關(guān)注考核結(jié)果、實(shí)時(shí)回饋員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)到重視績(jī)效管理過程的動(dòng)作規(guī)范，并賦能人員經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)識(shí)別高績(jī)效、激勵(lì)大多數(shù)員工的目標(biāo)繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，繼任管理必須解決四個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)為實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位空缺風(fēng)險(xiǎn)的有效管理，需要準(zhǔn)確理解人才與戰(zhàn)略的關(guān)系組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)生命周期的演變?組織生命周期?產(chǎn)業(yè)生命周期?組織生命周期?產(chǎn)業(yè)生命周期業(yè)務(wù)需求的根本性轉(zhuǎn)變?破壞性的技術(shù)?新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?世界性的大事?破壞性的技術(shù)?新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手計(jì)劃內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?進(jìn)入新的市場(chǎng)?拆分?引入新的產(chǎn)品線關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位人才供給高管離職?預(yù)料之外的流失?計(jì)劃內(nèi)的離職?非自愿的解聘外部人才供給的變化?必要技能的可獲取性?對(duì)外部市場(chǎng)的可見度?吸引外部人才的能力內(nèi)部人才梯隊(duì)?人才梯隊(duì)的發(fā)展迫于填補(bǔ)空缺崗位的壓力，企業(yè)往往匆忙選擇了錯(cuò)誤的人選，而這一成本高于崗位空缺帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不決策VS錯(cuò)誤的決策：崗位空缺的成本VS選錯(cuò)繼任人的成本高對(duì)業(yè)務(wù)低崗位空缺帶來(lái)的相對(duì)的高成本促使企業(yè)草率地填補(bǔ)空缺…了錯(cuò)誤的人選帶來(lái)的成本更高填補(bǔ)崗位的時(shí)間繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。管理準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)對(duì)繼任人關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展可以使組織降低勝任差距的風(fēng)險(xiǎn)。加速對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的曝光度提供必要的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)平衡短期業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展利益企業(yè)范圍內(nèi)的跨部門流動(dòng)繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)為了確保有效進(jìn)行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，繼任管理必須解決四個(gè)基本繼任風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的手段，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別轉(zhuǎn)型時(shí)必須作出的行為改變識(shí)別轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)確保候選人上任前的轉(zhuǎn)型發(fā)展識(shí)別內(nèi)部的晉升轉(zhuǎn)確保候選人上任前的轉(zhuǎn)型發(fā)展管理外聘領(lǐng)導(dǎo)者的期望值管理外聘領(lǐng)導(dǎo)者的期望值為外聘的領(lǐng)導(dǎo)者掃除障礙晉升道路上的轉(zhuǎn)型要求基本準(zhǔn)則危險(xiǎn)征兆l了解不同層級(jí)之間的差異l以您的技術(shù)專長(zhǎng)為榮，壓制下屬l管理他人上的時(shí)間增多l(xiāng)事必親躬，過分追求完美l無(wú)法真正授權(quán)l(xiāng)協(xié)同配合l缺少輔導(dǎo)下屬l在缺乏充分?jǐn)?shù)據(jù)支持的情況下作決策l雇用低于標(biāo)準(zhǔn)的員工l個(gè)人成就導(dǎo)向l未來(lái)與現(xiàn)在的平衡l難以接近繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)跨部門人才流動(dòng)通過識(shí)別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導(dǎo)上崗前給予必要的指導(dǎo)，同時(shí)提供及時(shí)的反饋來(lái)防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?？杖憋L(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)過渡風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)在錯(cuò)誤的崗位、錯(cuò)誤的時(shí)間、錯(cuò)誤的工作上任用了錯(cuò)誤的人選，所帶研究表明，許多組織在用人決策上沒有效率。沒有充分發(fā)揮人才的能能力發(fā)揮的最高管能力的發(fā)揮“UntappedOpportunity?”AAD的核心理念，即AAD三部曲確保干部和組織能力支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)通盤考慮集中決策，最優(yōu)配置成AAD方案初步建議1.根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)、業(yè)務(wù)目標(biāo)及策略理崗位和至關(guān)重要的業(yè)務(wù)崗位3.思考崗位對(duì)干部的需求4.通盤考慮每個(gè)關(guān)鍵崗位的若干潛在干部人選集中性任用決策以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置?先看崗位需求，人崗匹配-候選人適合這才能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極結(jié)果弱點(diǎn)是限制因素與共識(shí)崗位的討論轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诮M織能力建設(shè)的積極研討跟蹤使能續(xù)跟蹤及時(shí)修正錯(cuò)誤決策繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的缺失和決策失誤會(huì)對(duì)組織和業(yè)務(wù)造成深遠(yuǎn)負(fù)面影響，繼任管理必須優(yōu)先識(shí)別這些崗位，進(jìn)行積極主動(dòng)干預(yù)及風(fēng)險(xiǎn)管理。為縮小繼任人與關(guān)鍵崗位的能力與經(jīng)驗(yàn)差距，組織應(yīng)在他們的職業(yè)生涯的早期就要提供獲得不同關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)的發(fā)展機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)跨部門人才流動(dòng)通過識(shí)別轉(zhuǎn)型需求，在新領(lǐng)導(dǎo)上崗前給予必要的指導(dǎo)，同時(shí)提供及時(shí)的反饋來(lái)防止領(lǐng)導(dǎo)者脫軌帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。人事決策至關(guān)重