維多利商業(yè)集團關鍵崗位繼任者打算一、目的1、形成企業(yè)關鍵崗位人才儲藏庫，滿足集團戰(zhàn)略進展與基業(yè)長青的人力需求；2才進展跟不上公司進展3以及良好的工作績效。二、繼任者打算體系〔一〕關鍵崗位體系、集團部室總監(jiān)〔負責人；、門店總經理；3、門店副總/總助/財務總監(jiān)；4、門店部門經理〔負責人?！捕沉α磕Ｐ?力量測評體系12〔三〕培育體系12、實行導師制度，幫助〔四〕績效考核體系供給績效考核結果，為繼任者評估供給事實依據?！参濉酬P鍵人才管控體系防止關鍵崗位人員及其繼任者的流失，削減企業(yè)損失。三、實施方法〔一〕企業(yè)戰(zhàn)略進展人才需求推測2022年底，百貨及購物中心將擴張到201/總助，1〔人力行政、安保、物管、品質、營運企劃、收銀、信息、財務，其中財務部由財務總監(jiān)兼任負責人〕計算，所需人員如下表所示：〔二〕企業(yè)現(xiàn)有人員盤點公司現(xiàn)有總助及以上人員〔不含集團領導班子〕共計622438〔三〕關鍵崗位勝任力模型建立集團人力資源部組織，各相關部室共同參與，建立關鍵崗位勝任力模型。附件：勝任力模型評價表〔四〕評估現(xiàn)任者1、績效結果評估依據績效考核結果對現(xiàn)任者的業(yè)績現(xiàn)狀進展評估；2、勝任力模型匹配度直接上級及分管領導通過《勝任力模型評價表》對現(xiàn)任者進展評價，測算匹配度；〔五〕制定現(xiàn)任者進展打算對評估結果依據“九宮格”進展分類，進展不同的進展規(guī)劃： 勝任力中匹配度凹凸低中高業(yè)績現(xiàn)狀〔六〕選拔繼任者候選人1、培育對象上報匯總門店領導班子成員、集團及各門店部門負責人每人選定1-3位培育對象作為“接班人集團人力資源部進展人員匯總。附：培育對象上報匯總表2、培育對象評估〔1〕360°綜合素養(yǎng)測評通過測評系統(tǒng)對全部上報培育對象進展360°綜合素養(yǎng)測評；〔2〕勝任力模型匹配度直接上級及分管領導通過《勝任力模型評價表》對培育對象就培育崗位進展評價，測算匹配度；附件：勝任力模型評價表九宮圖評價直接上級及分管領導對上報培育對象進展九盒圖評價，對人員進展分類：潛能高中崗位述職評審組織培育對象進展述職評審會，就現(xiàn)崗位進展述職，對培育崗位進展設想，評委綜合評分。3、重點培育對象確認經過上述測評環(huán)節(jié)后，綜合全部成績，門店領導班子成員、集團及各門店部門負責人最終每人選定1-2培育梯隊?！财摺持贫ɡ^任者培育打算1給每位重點培育對象指定一位導師，導師與培育對象簽定培育協(xié)議，在培育周期〔1-3年〕內，導師對培育對象進展全方位特別是測評中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進展定期指導，并做好指導記錄，培育對象要做好總結。2、輪崗培育有打算地進展崗位輪換，讓培育對象全方位地接觸到各個業(yè)務流程，提升綜合素養(yǎng)，對每一輪換崗位做好追蹤評價。3、專項培訓對于培育人的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地組織專項培訓，彌補差距。4、掛職學習3個月以內的脫產掛職學習時機，或資助其進展在不影響正常工作的狀況下進展在職深造學習。5、籌備工程熬煉安排培育對象關心籌備工程負責人全面或者在某一模塊組織開展店籌備工作。6、培育跟蹤打算表人力資源部針對每一位培育對象建立培育檔案；定期〔每季度〕導師與培育對象進展深度溝通，總結收獲與遇到的問題，〔每半年〕到的阻力總結并找出改善措施?！舶恕硨嵤┚唧w培育打算針對重點培育對象的個人不同狀況，對其在培育周期內的培育方式進展最優(yōu)組合，實施培育。篇二：中高層治理者繼任打算方案中高層治理者繼任打算方案一、背景介紹《基業(yè)常青》的作者吉姆·柯林斯在對世界有名的常青企業(yè)進展系統(tǒng)調查后覺察，這些公司的ceo或許并不都是精通其公司的業(yè)務，但他們卻可以通過強大的內部人才儲藏體系快速找到適宜的人選去處理業(yè)務消滅的問題或開拓的業(yè)務；而且這些公司也很少消滅ceo或幾個高管離職就導致業(yè)務快速下滑的狀況。對于目前全球500強企業(yè)而言，繼任打算不僅僅是為ceo找到接班人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培育高潛力的優(yōu)秀治理人才。202225%的被調查企業(yè)有人才繼任打算，而在美國，這一數(shù)字超過了60%。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對人才資源尤其是高級治理人才的爭奪日趨劇烈，而內部人才相對于“空降兵”而言又具有無可比較的優(yōu)勢。包括聯(lián)想、華為、萬科等在內的國內領先企業(yè)在多年前就已經建立了相對成熟的繼任體系。因此，如何建立企業(yè)自身的高級治理人員繼任打算，提升“凳子”實力，已經成為企業(yè)獲得將來競爭優(yōu)勢的關鍵步驟。二、人才繼任打算實施的前提條件1、經營層領導的支持人才繼任打算是關系著公司將來競爭優(yōu)勢的關鍵舉措相關方案必需要提交經營層班子會爭辯并達成全都，高層的支持主要表達在以下幾個方面：①必要的費用預算；②繼任打算會造成現(xiàn)有干部可能會被取而代之的假象，推行過程遭到抵抗，此時高層領導需要在不同的場合強調其重要性和正面意義；③繼任候選人培育過程中，需要高層的導師指導，需要有輪崗工作的時機，需要有更多的授權以熬煉繼任候選人的領導2、持之以恒而非一時熱忱依據成年人正常的學習成長曲線，即使是高潛力的治理人員，也至少需要2-3年甚至更長的時間才能成長為更高層的治理者。這就注定了人才繼任打算是一個長期的治理過程，非一年半載可以完成或看到什么實質性的效果。而公司在這方面閱歷的空白和人力資源自身力量的局限，也導致繼任打算的推動將是一個長期的過程。3、慎重實施，寧缺勿濫人才繼任打算的長期性和高本錢也意味著假設候選人選擇失誤或中途離職，將對公司造成較大的損失，因此在選擇候選人的時候應慎重考慮，慎重決策，假設沒有適宜的候選人，寧愿空缺。三、人才繼任打算的目的1更多的中高層治理者。2、確保中高層治理者的連續(xù)性，縮短填補職位空缺的周期，提升公司的人才競爭力。3、給現(xiàn)有治理干部表現(xiàn)自身潛力的時機，幫助其在公司獲得職業(yè)生涯的成功。四、人才繼任打算的目標8-1011-22、重要的部級干部崗位分2-3五、人才繼任打算的實施步驟〔一〕明確關鍵領域和關鍵崗位人才繼任打算需要消耗大量的公司資源，經受較長的時間才能到達預期效果，因此必需關鍵領域和關鍵崗位確實定需要考慮以下幾方面的因素：1繼任打算的考慮對象。2、依據公司進展戰(zhàn)略，需要在哪些領域打造自己的核心競爭力？將來幾年公司將逐步實現(xiàn)從技術牽引到品牌領先的過渡，因此研發(fā)和營銷方面的治理人才將是重要考慮之一。3、為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略確定的內部核心業(yè)務流程，處在這些核心業(yè)務流程關鍵點的領導者。比方要實現(xiàn)品牌領先，先進技術應用是一個方面，產品品質的牢靠性和全都性更是根底，因此影響產品品質的核心零部件業(yè)務負責人、成品生產的負責人也將是我們施行繼任人打算的考慮對象。關鍵領域和關鍵崗位潛力測評詳述〔三〕人才盤點通過人才盤點，一方面是弄清現(xiàn)有的治理人員狀況，同時開掘和推舉高潛力的治理人員成為繼任候選人。人才盤點將由人力資源部和各板塊負責人組成工作小組分別對板塊內的各位現(xiàn)任干部進展分析和爭辯，對每個人進展的評價都必需要有實例作為支撐。例如，當評價某位干部擅長開掘和培育人才時，需說明他到底培育了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。〔四〕選拔高潛力的繼任候選人繼任候選人的選拔一般有兩種模式封閉式選拔和開放式選拔。 封閉式選拔封閉式選拔主要考慮到繼任打算在推行初期具有肯定的敏感性，簡潔造成現(xiàn)有治理者的猜疑和抵觸心情，僅通過人力資源部門和各業(yè)務板塊高管進展人才盤點這個渠道，開掘和推舉高潛力的治理人才。開放式選拔除了前面的人才盤點渠道外，開放式選拔還允許通過員工自薦的方式，讓更多的現(xiàn)有治理者有自我表現(xiàn)的時機，更簡潔做到公開透亮、公正評價，候選人結果也更讓人信服。開放式選拔可以參照后備人才的選拔流程〔五〕對進入繼任打算的候選人進展系統(tǒng)培育繼任候選人的培育是整個繼任打算能否取得實效的關鍵步驟。依據公司的實際狀況，結合外部先進公司的最正確實踐閱歷，在繼任候選人的培育方面可以承受以下的方式：共性培育1、送讀mba目前干部隊伍的治理根底力量還比較薄弱，可以通過mba系統(tǒng)學習治理理論、工具和方法，培育共同的治理語言。2、領導力和團隊治理技能培訓借助外部培訓機構的力氣，參與高級治理培訓課程，提高領導力和團隊治理技能。共性培育通過對候選人進展詳盡的人才盤點和評估，制定每個人的進展打算，具體的培育可以選用以下方式：1的領導力量。2進展指導，解答治理困惑，供給準時反響，對候選人進展階段性總結和系統(tǒng)評價。3治理者獲得全面的工作技能，打破思維局限，站在更高層面思考問題。4、其他的可供借鑒的培養(yǎng)方式，如下圖篇三：繼任打算繼任打算〔successionplanning〕是公司確定關鍵崗位的后繼人才，并對這些后繼人才進展開發(fā)的整個過程。繼任打算對于公司的持續(xù)進展有至關重要的意義，但凡有著優(yōu)秀財務業(yè)績而且長時間在競爭環(huán)境中獨領風騷的公司，都有連續(xù)的領導人才儲藏以及完備的領導人才開發(fā)打算；也有很多公司曇花一現(xiàn)，某個領導在位時，公司有著相當精彩的業(yè)績，這個領但普遍的緣由是公司缺乏領導崗位的繼任打算。繼任打算不是某一時間段的事情，而是人才治理的持續(xù)過程。有效的繼任打算，關鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和預備的關鍵人才，讓他們在將來的職位上獲得成功，這就需要一個在理論上經過證明而且也由實踐閱歷所支持的模型。價值驅動方法對繼任打算有格外強大的優(yōu)點。通過從與業(yè)績表現(xiàn)有關聯(lián)的行為的角度來定義組織中的關鍵崗位，我們就能夠創(chuàng)立一個在這些崗位上取得成功的模型。通過將員工與這個模型比照分析，我們可以確定個人和崗位匹配的程度。在確定了匹配程度之后，接著就能識別員工需要開發(fā)的技能或力量領域，并供給具體的可操作的建議。繼任打算方法論繼任打算的過程基于價值驅動方法。和傳統(tǒng)的力量模型〔勝任力模型或素養(yǎng)模型〕不一樣的是，價值驅動方法假定是全部的員工都應當增加公司股東的價值，在根本上指出了個體高層治理人員如何為公司的業(yè)績做出奉獻。這個模型假定高層治理員工通過四個方面增加價值，它們就是價值驅動因素：◆設計戰(zhàn)略進展方向:設計公司的戰(zhàn)略進展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢。包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工的行為與企業(yè)的業(yè)務目標相全都?！艄膭钊瞬?鼓勵公司的人力資本制造優(yōu)異的業(yè)績。鼓勵人才反映了高層領導如何使用公司的人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何讓員工能應付業(yè)務的挑戰(zhàn)。鼓勵人才反映了制造股東價值時“使用人才”的一面。◆增加收入:增加收入這個價值驅動因素反映了高層領導如何驅動公司的銷售業(yè)績?！暨M展業(yè)務運作:進展業(yè)務運作反映了高層領導如何進展本錢把握，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤。對高級治理人員測評的前提是為公司的關鍵崗位設計價值驅動模型，然后把員工和這個模型進展比較。為使測評的過程變得簡潔，必需對每個價值驅動因素設計相關的行為描述。這種行為描述必需反映公司特定的經營情景。每個價值驅動因素由一系列行為〔價值驅動因素行為描述〕表達，這些行為全面清楚地反映了高層領導提升公司業(yè)績的過程。這就是價值驅動模型和員工力量模型〔勝任力模型，素養(yǎng)模型〕的區(qū)分。力量模型中的“力量”關注人格、動機和技能，而價值驅動因素關注直接和公司業(yè)績相關的行為。價值驅動因素方法的意義價值驅動因素方法使公司能夠確認關鍵崗位上獲得成功的關鍵要素。然后針對關鍵崗位的價值驅動模型，將高層治理人員進展比照測評，就可以覺察人崗匹配程度。由于崗位價值驅動模型的根底是行為描述，因此測評的結果就清楚地顯現(xiàn)出治理人員的優(yōu)點和弱點。價值驅動模型對于公司選擇關鍵崗位繼任者，進展領導力開發(fā)有格外重要的意義。在選擇關鍵崗位繼任者時，公司可以選擇那些與關鍵崗位有最大重合度的治理人員，在進展領導力開發(fā)的繼任打算工作流程第一步：相關文件審查和分析：包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務打算步：方案規(guī)劃和啟動會議：會議的目的是確定工程的范圍，交付成果，時間限制，公司可以使用的資源，工程的成員。第三步：高層治理人員培訓會〔可選〕治理層對繼任打算的支持和理解是繼任打算設計的關鍵成功因素。在這次培訓會議上，需要介紹繼任打算的方法和測評流程，這對于獲得治理層的支持，聽取他們的關注點和意見特別有益。會議的時間一般是兩個小時。第四步：確定價值驅動因素的行為描述這里的目確實定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定全部測評的根底，這個步驟34的時間。第五步：確定崗位價值驅動模型不同的崗位會有不同的價值驅動模型，公司必需確定高層領導崗位的價值驅動模型，基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，就可以對這些高層領導崗位創(chuàng)立相應的價值驅動模型。模型創(chuàng)立的過程將基于價值分類方法論。分類的方式有很多，公司必需實行恰當?shù)姆诸惙绞??；趰徫幻枋?、業(yè)務打算、戰(zhàn)略目標等相關文件，就可以對價值驅動模型進展全面的設計。第六步：證明和最終確定崗位價值驅動模型〔focusgroup〕形式，小組的成員由每個崗位族的治理者組成。第七步：開發(fā)測評工具這一步驟將設計測評問卷。測評問卷將基于特定的崗位進展設計。第八步：進展高層領導測評測評流程將分為兩個并行的工作程序。第一個工作程序是對現(xiàn)在的高層領導團隊〔他們被認為是合格的候選者〕比照公司關鍵領導崗位的價值驅動模型進展測評。其次個工作程序是選擇公司的關鍵員工，把他們比照相應的價值驅動模型進展測評。兩個工作程序都會承受設計好的價值驅動模型測評工具。然后總結多個評估者的評估結果。第九步：生成高層領導測評報告每個高層治理人員和關鍵員工將會收到自己的測評報告，測評報告的內容為：◆單項得分◆個人的價值驅動因素評估描述◆個人的價值驅動因素評估描述與崗位的價值驅動模型之間的契合程度◆個人的優(yōu)點和弱點第十步：綜合報告基于以上的結果，撰寫總結報告包括以下內容：◆公司的領導力現(xiàn)狀◆公司領導力差距◆公司高層治理的人才連續(xù)性第十一步：高層治理員工開發(fā)方案設計在識別了公司關鍵崗位后繼人才之后，針對他們個人的測評結果、他們將要繼任的關鍵崗位的價值驅動模型、他們個人與關鍵崗位的匹配程度，公司必需設計出針對這些后繼人才的開發(fā)方案，并在實際開發(fā)過程中進展不斷反響和調整。繼任打算是一個連續(xù)的過程，每個高層治理人員的治理生涯都是有限的，公司必需在關鍵領導崗位在任者治理生涯完畢之前的相當一段時間，進展繼任打算的工作，連續(xù)地預備后繼領導人才，這樣公司才能真正實現(xiàn)持續(xù)地進展。篇四：繼任打算名目繼 任 計 劃 ： 讓 員 工 在 項 目 中 快 速 成長...........................................................................................2人 才 盤 點 會 ： 繼 任 規(guī) 劃 的 內 在 引擎...............................................................................................82022年所進展的全球性“高管人才趨勢調查”顯示，不管何種類別、行業(yè)或地域的組織，〔，這與加快高潛力員工和將來領導者的進展息息相關。jmp的繼任治理地圖是一個可以幫助指導繼任規(guī)劃/織的指導框架。其五個步驟如下。1.召開工程規(guī)劃會議讓關鍵利益相關者參與工程啟動和規(guī)劃會議。一開頭時就讓工程涉及的全部主要利益相關者參與，這樣可以削減關鍵人、工作組或部門在之后工作中的不協(xié)作。會議的一個主要目的是要在全部利益相關者中取得支持。沒有支持，工程就可能會延遲、脫軌或被放棄。要取就能節(jié)約大量的時間、金錢以及避開以后的不開心。當全部的關鍵利益相關者被邀請參加工程，就應當允許他們表達對該工程目的和范圍的期望。一旦全部的期望都說出來了，接下來就應當朝著確認共同主題上努力。有可能不同的利益相關者有著不同的愿景。這個過程中一個關鍵步驟是收集全部不同的觀點并確定認同的要點。這些認同的要點在最終確定前，可能需要屢次修改，它雖然不能滿足全部利益相關者的不同期望和目標，但允許他們表達自己的觀點，就會增加將來他們對人才測評和繼任治理工作支持的可能性。一旦該工程的總體目標和范圍達成全都，利益相關者們必需通力合作并作好相應規(guī)劃。他們必需爭辯并商定各自參與的范圍，例如明確組織內誰會擁護打算和誰來吸引全員參與。利益相關者還必需明確為了順當實施主劃所需要的最正確溝通策略/目標日期、角色和責任的打算表。2.識別具有潛質的員工影響員工績效的因素有兩個：情境/構造特征和個體特征。情境/構造特征包括任何員工個人可控范圍外的因素，如組織政策，組織文化，競爭對手的產品，市場規(guī)模等類似因素。識別影響員工的情境/取得怎樣程度的成功。通過確定影響員工的情境/幫助他們實現(xiàn)工程目標。除情境特征外，個體特征也是組織成功的關鍵指標。個體特性是指員工具體的力量，通常來說，成功員工擁有區(qū)分于其它員工的顯著特點。識別成功員工的這些特征和行為是繼任治理打算的一個關鍵根底。到底，組織期望這些技能可以保存和傳遞給將來的員工。雖然該打算的重點是傳承成功員工的力量，它同樣可以識別后進員工的力量。通過識別后進員工的特征和行為，組織可以通過選擇適宜的員工或是對后進員工進展培訓來快速識別潛在的問題點，同時能更早解決問題。除了在現(xiàn)有員工中識別能讓他們帶來成功的力量外，工程團隊還必需識別在將來可能會很重要的一些力量。到底，工作不是一成不變的。今日能帶來成功的力量不肯定與明天能制造成功的力量一樣。雖然對將來的推測不行能是100％的準確，工程團隊仍需要朝著能識別將來員工所需要力量的方向努力。在這個過程中，樂觀實行的組織比那些在將來推測中不投入資源的組織更具優(yōu)勢。在識別推測當前和將來成功的力量后，工程團隊必需確定衡量這些力量的最正確方式。治理繼任打算的成功取決于準確的力量評估。假設沒有準確的評估，組織將無法確定員工目前已經具備了哪些力量或者哪些方面還需要進展。創(chuàng)立記錄文件1212正式結果，還包括對繼任治理打算的目標和步驟的概述。文件一開頭記錄下步驟1中明確的目標是很有用的。隨著在文件的早期列明工程目標，讀者就能知道記錄中具體的與更廣泛目標相關的全部后續(xù)工作。接著工程目標，商定的時間表/2中沒有提到的更具體的細節(jié)應當在步驟3中表達。專注于繼任治理體系構造的本章節(jié)可能會包含大量的文件。工程小組應爭辯用最正確方式來規(guī)劃這些章節(jié)〔比方，通過職位、力量、時間安排等。例如，對于組織內員工在確認所需提高的技能和進展時機而言，通過職位名稱來規(guī)劃的繼任治理架構可能會增加文件的可用性。12打算的具體細節(jié)。假設沒有正式記錄，工程團隊的成員就很簡潔無視掉一些關鍵的細節(jié)。步12原則上都是正確的，然而，這個目標和力量還需要在實際工作中表達出來。直觀的紙質表格通?？梢詭椭藗兇_認遺漏的步驟或是不符合規(guī)律的地方。文件為什么重要的其次個緣由是它增加了工程的認同。通過讓工程團隊的成員一起工作來創(chuàng)立文件可以增加成員們對于工程的附著度，到底，假設他們的名字寫到了工程里，他們就不期望工程失敗。這個責任感將幫助確保打算的成功。最終，文件為員工供給了一個清楚的路線圖，人們都寵愛有秩序感的世界。通過細化期望和不同職位的要求，員工將知道組織對他們的期望是什么。讓員工看到具體行為帶來的有價值的成果，這會讓他們變得布滿活力和動力。當期望不明確時，員工可能會變得意志消沉并不思進取。設計元素的具體化在做好前期步驟的記錄后/繼任治理工作的具體內容。具體的設計元素包括繼任過程、力量和工具。繼任過程包括用來分析“凳子實力”所需的定義、政策和流程步驟。力量是指治理層和人力資源部開展繼任治理打算過程所需要的力量。最終，工具將被用于區(qū)分和評估員工績效、潛力和意愿的具體評估。需要解決很多重要問題以確保繼任過程運行順暢。首先，準確定義績效、潛力和意愿非常關鍵。這些定義必需深刻地被理解和認同。具備正式繼任打算的組織通常依靠于目前績效360能模擬評估。除了定義這些關鍵的指標和確定組織用于測量這些人的工具和評估之外，工程團隊必需解決好如何最有效地整合這些信息這一步是至關重要的。篇五：繼任者打算繼任者打算人才繼任打算是指在本崗位任職者正常任職的狀況下，由企業(yè)著力覺察并培育本崗位后備人選的行為；后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲藏干部，并非取而代之。企業(yè)在覺察并確認繼任者的狀況下，結合企業(yè)人才進展與培育打算，賜予后備人選更多的業(yè)務輔導、重點治理溝通和培訓時機，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔當上一級崗位的資質和力量。人才繼任打算實施的直接成果是形成企業(yè)人才梯隊，即企業(yè)不同層級現(xiàn)任崗位的后備人選名單，保證了企業(yè)人才隊伍的連續(xù)性，滿足企業(yè)業(yè)務持續(xù)進展的需求。一、人才繼任打算的實施流程第一步成立人才繼任打算實施機構：人才進展與評鑒委員會人才繼任打算涉及企業(yè)各個業(yè)務單元和不同層級人員的評價與進展，應成立標準的人才繼任實施機構負責這些活動的開展。一般來說，可以成立人才進展與評鑒委員會。人才進展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關人員組成，人數(shù)為單數(shù)。其次步確定企業(yè)關鍵崗位層級圖依據企業(yè)核心價值與關鍵業(yè)務流程，結合最版本的組織架構圖、崗位說明書，確定企業(yè)關鍵崗位。一般來說，企業(yè)關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位確實定可承受結合其他同行業(yè)企業(yè)關鍵崗位設置狀況，通過企業(yè)內部治理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業(yè)關鍵崗位層級圖。需要指出的是，企業(yè)關鍵崗位確定后并不是一成不變的，應依據企業(yè)戰(zhàn)略方向、目標和經營環(huán)境的變化不斷重打量和更關鍵崗位層級圖。第三步人才盤點與進展力評估關鍵崗位層級圖確定后，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進展盤點和進展力評估。對關鍵人才的進展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能?？冃菃T工過去的表現(xiàn)，而潛能的評估就是著眼于將來的進展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，依據員工績效表現(xiàn)和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必需是績效和潛能評估同時在中以上?？冃Х瞰I達標優(yōu)秀轉變成長成熟潛能1-1九方格圖績效優(yōu)秀，潛能屬于轉變型的員工放在1格，表示該員工當前具備轉變到更高層次的力量，放在1格的人通常會在六個月內被提升到高一級職位；績效優(yōu)秀，潛能屬于成長型的員工被放在2格，表示有力量在目前的層級擔當更大的工作職責；績效完全達標，具備轉變潛能的員工被放在第3格，表示該員工將來有力量進展轉變，應當在目前的工作崗位上做得更1格轉移；績效優(yōu)秀，潛能屬嫻熟型的員工被放在4格，表示有力量在同一層級的相像工作崗位上高效地工作，工作老練，同事具有把握技能的力量，有可能被安排到別處做其他的工作?？冃耆_標的成長型潛能的員工被放在第5格，有可能在目前的層級擔當更多的職責，但是應當努力到達優(yōu)秀的績效，在上一年度輪番到的工作126潛能屬于轉變型的員工。上年度輪番到的工作崗位，并且在以前被放在第12工也被臨時放在此格，由于他們在的崗位上還沒表現(xiàn)出他反響表現(xiàn)的績效，具備轉變的只7格，表示需要往更優(yōu)秀的績效努力；第8格內為奉獻績效的成長型員工，他們可能有某些工作方面表現(xiàn)良好，其他方面表現(xiàn)不佳或很差，應當努力在當前的層級到達完全達標的級別；員工一旦被放在第9格，也就是說他屬于奉獻的績效等級，嫻熟型的潛能等級，一般狀況下，在將來的三到六個月內他會被迫一個地方工作或被淘汰。對關鍵人才的盤點和進展力評估最終要形成關鍵人才進展力評估報告，作為員工重要的個人資質檔案。報告主要應包括以下內容：1、個人根本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息〔如勞動合同、語言、所獲榮譽、嘉獎、培訓經受等〕2、截至評估日之前的現(xiàn)任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價。3估結論應包括：優(yōu)缺點、個人勝任力量、培訓與進展建議等。4、結論：員工在九方格圖所處位置，以及是否適宜列為上一級崗位的繼任者。通過進展力評估來確定作為上一級崗位的后備人〔繼任者而且，通過進展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具備勝任素養(yǎng)，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制定針對性的進展和培育打算供給重要的客觀依據。第四步制定并實施繼任者進展打算通過第三步對關鍵人才的盤點和進展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，依據關鍵人才進展力評估的結果，制定共性化的繼任者進展打算，通過打算的實施使繼任者具備擔當上一級崗位的資質。企業(yè)要建立繼任者個人培訓與進展檔案，充分運用企業(yè)現(xiàn)有資源，通過個體輔導、參與工程、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身學問和力量，并加強治理溝通和過程監(jiān)控反響，使繼任者依據企業(yè)既定的成長和進展路線穩(wěn)步前行。通過人才盤點和評估，企業(yè)得到準確的聘請需求和培訓需求，而更為重要的是，通過實施人才繼任打算，企業(yè)將形成關鍵崗位人才梯隊長名單，擁有了一支企業(yè)關鍵領域后備人才隊伍，為企業(yè)長期進展供給了持續(xù)而強有力的人力資源支持。第五步建立良好的監(jiān)視和溝通機