一級建造師《建設(shè)工程項目管理》備考筆記：核心考點(diǎn)與實戰(zhàn)策略一、備考認(rèn)知與考試趨勢《建設(shè)工程項目管理》（以下簡稱“項目管理”）是一級建造師考試的核心科目之一，考試題型為單選題（70道，70分）+多選題（30道，60分），滿分130分，合格線通常為78分。該科目特點(diǎn)是知識點(diǎn)體系性強(qiáng)、理論與實踐結(jié)合緊密，需在理解的基礎(chǔ)上記憶，尤其要掌握“成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同”五大管理模塊的核心邏輯。近年考試趨勢呈現(xiàn)“細(xì)節(jié)深化+案例化考查”特點(diǎn)：單純記憶型題目減少，更多結(jié)合實際項目場景（如施工進(jìn)度偏差分析、索賠事件判斷）考查對知識點(diǎn)的靈活應(yīng)用能力。二、核心考點(diǎn)模塊梳理（一）項目組織與管理：體系搭建的基礎(chǔ)1.項目管理內(nèi)涵區(qū)分業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方、工程總承包方的項目管理目標(biāo)（成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保）和任務(wù)（如施工方需負(fù)責(zé)施工階段的成本控制、進(jìn)度控制等）。*記憶技巧*：“目標(biāo)對應(yīng)主體，任務(wù)圍繞階段”——不同參與方的目標(biāo)需結(jié)合其角色定位，任務(wù)聚焦于自身負(fù)責(zé)的項目階段。2.組織論與組織工具組織結(jié)構(gòu)模式：職能制（多個矛盾指令源，適用于小型項目）、線性制（指令源唯一，適用于大型單一層級項目）、矩陣制（兩個指令源，適用于大型復(fù)雜項目，如業(yè)主方的項目管理）。組織分工：工作任務(wù)分工（明確“誰做什么”）、管理職能分工（明確“決策、籌劃、執(zhí)行、檢查”等職能的承擔(dān)者）。工作流程組織：管理工作（如進(jìn)度控制流程）、信息處理（如圖紙審批流程）、物質(zhì)流程（如混凝土澆筑流程）。3.項目經(jīng)理職責(zé)與權(quán)限職責(zé)側(cè)重“完成什么工作”（如編制項目管理目標(biāo)責(zé)任書、組織編制項目管理規(guī)劃大綱），權(quán)限側(cè)重“能做什么決策”（如參與招標(biāo)、決定授權(quán)范圍內(nèi)的資源使用）。*易混點(diǎn)*：“參與”類權(quán)限（如參與投標(biāo)、合同簽訂）與“制定/組織”類職責(zé)需區(qū)分。（二）成本管理：數(shù)據(jù)邏輯與實戰(zhàn)計算1.成本管理程序遵循“計劃→控制→核算→分析→考核”閉環(huán)，其中成本控制是核心環(huán)節(jié)（貫穿施工全過程），成本核算是“是否盈利”的關(guān)鍵（區(qū)分直接成本<人、材、機(jī)、措施費(fèi)>與間接成本<管理費(fèi)等>）。2.成本計劃類型競爭性成本計劃（投標(biāo)階段，對標(biāo)競爭對手）；指導(dǎo)性成本計劃（施工準(zhǔn)備階段，依據(jù)合同價編制，為項目經(jīng)理的成本目標(biāo)）；實施性成本計劃（施工階段，以施工方案為依據(jù)，如施工預(yù)算）。3.贏得值法（掙值法）三大參數(shù)：BCWP（已完工作預(yù)算費(fèi)用）=已完工程量×預(yù)算單價；BCWS（計劃工作預(yù)算費(fèi)用）=計劃工程量×預(yù)算單價；ACWP（已完工作實際費(fèi)用）=已完工程量×實際單價。四大指標(biāo)：成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（正為節(jié)支，負(fù)為超支）；進(jìn)度偏差（SV）=BCWP-BCWS（正為提前，負(fù)為延誤）；成本績效指數(shù)（CPI）=BCWP/ACWP（>1節(jié)支，<1超支）；進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）=BCWP/BCWS（>1提前，<1延誤）。*實戰(zhàn)應(yīng)用*：結(jié)合案例計算指標(biāo)，分析項目成本/進(jìn)度狀態(tài)（如“CV為負(fù)、CPI<1”說明成本超支且效率低）。4.成本分析方法因素分析法（排序規(guī)則：數(shù)量→單價→損耗率，連環(huán)替代）；差額計算法（因素分析法的簡化，直接用差額計算影響值）；比率法（相關(guān)比率、構(gòu)成比率、動態(tài)比率）。（三）進(jìn)度管理：邏輯推導(dǎo)與圖表應(yīng)用1.進(jìn)度計劃類型區(qū)分總進(jìn)度規(guī)劃（綱要）、項目總進(jìn)度計劃、單位工程進(jìn)度計劃的編制主體和深度（如總進(jìn)度綱要由業(yè)主方或總承包方編制，宏觀把控）。2.進(jìn)度控制任務(wù)業(yè)主方：控制整個項目實施階段的進(jìn)度；施工方：控制施工階段的進(jìn)度（含各分部分項工程）；設(shè)計方：控制設(shè)計階段及后續(xù)施工的進(jìn)度銜接。3.進(jìn)度計劃編制方法雙代號網(wǎng)絡(luò)圖：繪圖規(guī)則（箭線唯一、節(jié)點(diǎn)編號從小到大、不出現(xiàn)循環(huán)回路等），時間參數(shù)計算（ES、EF、LS、LF、總時差TF=LS-ES或LF-EF、自由時差FF=緊后工作ES-本工作EF），關(guān)鍵線路（總時差最小的工作組成，或持續(xù)時間最長的線路）。雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖：波形線代表自由時差，實箭線水平長度代表持續(xù)時間，可直接讀取出ES、EF，關(guān)鍵線路無波形線。前鋒線法：通過實際進(jìn)度前鋒線與原計劃線的對比，判斷工作提前/延誤天數(shù)，結(jié)合總時差分析對總工期的影響（如某工作延誤3天，總時差5天→不影響總工期）。（四）質(zhì)量管理：體系構(gòu)建與驗收邏輯1.PDCA循環(huán)計劃（Plan：目標(biāo)、方案）→實施（Do：執(zhí)行方案）→檢查（Check：自檢、互檢、專檢）→處理（Act：整改、標(biāo)準(zhǔn)化），重點(diǎn)在“處理”環(huán)節(jié)（持續(xù)改進(jìn)）。2.施工質(zhì)量驗收檢驗批：由監(jiān)理工程師（建設(shè)單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人）組織驗收，最小驗收單元；分項工程：由監(jiān)理工程師組織，按工種、材料等劃分；分部工程：由總監(jiān)理工程師組織，按專業(yè)、部位劃分（如地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)）；單位工程：由建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人組織，含分部工程、質(zhì)量控制資料、觀感質(zhì)量等。*易混點(diǎn)*：分部工程中，地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、節(jié)能工程需施工單位自檢后，由設(shè)計單位項目負(fù)責(zé)人參加驗收。3.質(zhì)量事故處理分類（按損失程度：一般、較大、重大、特別重大），處理程序：事故報告→調(diào)查→原因分析→制定方案→實施處理→驗收→鑒定。（五）合同與索賠管理：風(fēng)險與權(quán)益平衡1.合同類型選擇總價合同：適用于工程量明確、工期短、風(fēng)險小的項目（如標(biāo)準(zhǔn)廠房建設(shè)）；單價合同：適用于工程量不確定、設(shè)計變更多的項目（如市政管網(wǎng)改造）；成本加酬金合同：適用于緊急工程、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險大的項目（如災(zāi)后重建）。2.工程變更管理變更程序：提出→審查→批準(zhǔn)→實施→驗收→價款調(diào)整，其中“價款調(diào)整”需結(jié)合《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（如分部分項工程變更，已標(biāo)價清單有相同項目→按相同單價；無相同但有類似→參照類似；均無→承包人提出，發(fā)包人確認(rèn)）。3.索賠管理索賠分類：工期索賠（非承包商原因?qū)е鹿て谘诱`）、費(fèi)用索賠（非承包商原因?qū)е陆?jīng)濟(jì)損失）。索賠依據(jù)：合同文件（最主要）、法律法規(guī)、工程往來文件（如簽證、會議紀(jì)要）、現(xiàn)場證據(jù)（如照片、錄像）。索賠計算：費(fèi)用索賠：實際費(fèi)用法（按實際損失計算，需提供證據(jù)）、修正總費(fèi)用法（剔除不合理支出）；工期索賠：網(wǎng)絡(luò)分析法（延誤工作是否在關(guān)鍵線路上）、比例分析法（如某工作延誤2天，占總工期比例為10%→索賠0.2天，需結(jié)合邏輯關(guān)系）。三、高效學(xué)習(xí)策略（一）體系化記憶：思維導(dǎo)圖+對比表格用思維導(dǎo)圖梳理章節(jié)框架（如“項目管理→組織→成本→進(jìn)度→質(zhì)量→合同→信息”），明確各模塊的邏輯關(guān)系；對易混知識點(diǎn)制作對比表格（如“組織結(jié)構(gòu)模式對比”“成本計劃類型對比”），強(qiáng)化區(qū)分。（二）案例化理解：代入實際項目場景將知識點(diǎn)與施工場景結(jié)合（如“贏得值法”可想象為“某住宅項目，已完10層，預(yù)算每層100萬，實際花了950萬，計劃完成8層→計算CV、SV分析成本進(jìn)度”），增強(qiáng)應(yīng)用能力。（三）真題導(dǎo)向：拆解高頻考點(diǎn)近5年真題中，成本管理（贏得值法）、進(jìn)度管理（網(wǎng)絡(luò)圖）、合同索賠為高頻考點(diǎn)，需逐題分析命題邏輯（如“索賠成立的條件：非承包商原因+造成損失+按程序提出”）；多選題采用“保守策略”：不確定的選項不選，確保得分率（如5個選項中確定3個正確，選3個得1.5分，若冒險選4個錯1個則得0分）。（四）階段化備考：分三步走1.基礎(chǔ)階段（1-2個月）：通讀教材，標(biāo)記重點(diǎn)（如用不同顏色筆區(qū)分“理解型”“記憶型”知識點(diǎn)），構(gòu)建知識框架；2.強(qiáng)化階段（1個月）：針對核心模塊（成本、進(jìn)度、合同）專項突破，結(jié)合真題訓(xùn)練，總結(jié)錯題；3.沖刺階段（2周）：模擬考試（嚴(yán)格限時），查漏補(bǔ)缺，記憶高頻考點(diǎn)（如“關(guān)鍵線路的確定方法”“索賠成立的條件”）。四、易錯點(diǎn)警示1.組織結(jié)構(gòu)模式混淆：職能制的指令源是“多個職能部門”，矩陣制是“縱向（職能）+橫向（項目）”兩個指令源，線性制是“唯一指令源”。2.贏得值法公式記錯：CV=BCWP-ACWP（不是ACWP-BCWP），SPI=BCWP/BCWS（不是BCWS/BCWP）。3.索賠成立條件遺漏：需同時滿足“非承包商原因”“造成損失（工期/費(fèi)用）”“按合同程序提出”三個條件，缺一不可。4.質(zhì)量驗收組織主體錯誤：分部工程（總監(jiān)理工程師）、單位工程（建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人），節(jié)能工程需設(shè)計單位參加。五、總結(jié)項目管理