教育行政學(xué)

教育行政組織/sundae_meng一、組織的涵義和原則一、組織的涵義和原則中文原義是將絲麻製成布帛；英文係由細(xì)胞組成器官

何謂組織﹖兩人以上﹐實現(xiàn)共同目的，而結(jié)合在一起的場所。

兩人以上結(jié)合而成的有機體，藉著『人員』及『結(jié)構(gòu)』的適當(dāng)配置與互動及對環(huán)境的調(diào)適，來完成其任務(wù)。

組織的意義

組織定義要點：（1）組織是有目標(biāo)導(dǎo)向的體系

（2）組織是由人員及結(jié)構(gòu)兩基本要素構(gòu)成

（3）組織是由構(gòu)成要素交互作用所成的整體

（4）組織是透過與組織交互調(diào)適來生存與發(fā)展

教育組織的意義

教育組織即是教育人員，為了達(dá)成教育目標(biāo)，透過結(jié)構(gòu)、功能、權(quán)責(zé)劃分、垂直的分權(quán)與水平的分工配置，依據(jù)法律規(guī)章所組成的教育性團體教育行政組織的意義（一）教育行政組織是推行教育行政活動的一種組織（其為政府行政組織的一部分），或由法律規(guī)定具有理教育事務(wù)的權(quán)力機構(gòu)。（二）廣義：包括教育行政機關(guān)，學(xué)校行政組織，及其他有管理教育事務(wù)權(quán)力的機關(guān)。（三）狹義：僅指教育行政機關(guān)專家學(xué)者四種觀點靜態(tài)心態(tài)動態(tài)生態(tài)組織是職務(wù)配置（階層體系）及權(quán)責(zé)分配的結(jié)構(gòu)體系。組織是一群有思想、情感、需求的人，為達(dá)成共同目標(biāo)所組合而成的精神體系。（兼重成員需求滿足與組織目標(biāo)達(dá)成）組織是為完成共同目標(biāo)之一群人的互動體系（偏重成員間的互動）。組織是一種不斷適應(yīng)環(huán)境及不斷生長的有機體，可以完成特定的目標(biāo)。二、組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)意義是由一個組織中的各個不同的部門、職位、角色和程序所構(gòu)成的關(guān)係型態(tài)。具持續(xù)性，使組織的活動狀態(tài)具規(guī)律性和持久性。強調(diào)上下屬之間以及不同部門之間的關(guān)係，亦提供組織垂直控制及水平協(xié)調(diào)的一個正式架構(gòu).組織構(gòu)成要素（由三成分構(gòu)成）

複雜化（專精化或分化）集權(quán)化正式化（標(biāo)準(zhǔn)化）水平化的分工、垂直化的分權(quán)，空間區(qū)隔化的兩個次級系統(tǒng)的距離情形。組織分工越細(xì)、層級越多、次級系統(tǒng)間距離越遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)的複雜度越高。 組織中指揮監(jiān)督的權(quán)力集中於哪一點。當(dāng)組織權(quán)力越是集中於同一職位上，組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)化程度越高組織中工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度。當(dāng)組織中所有作業(yè)程序都有一定規(guī)則可依循，一切的規(guī)則都有明文記載，組織結(jié)構(gòu)的正式化程度越高。

1.目標(biāo)明確2.專業(yè)分工3.層級節(jié)制4.控制幅度適當(dāng)5.權(quán)責(zé)相稱6.法規(guī)與檔案7.協(xié)調(diào)統(tǒng)整8.績效原則9.彈性調(diào)適

一個健全的組織，要遵循下列原則：三、組織部門的劃分

組織的部門劃分部門劃分意義與方法意義：部門劃分又稱為水平分化，係指將組織的任務(wù)劃分為若干領(lǐng)域，並指派適當(dāng)成員負(fù)責(zé)各領(lǐng)域任務(wù)的過程。組織需劃分部門的主要原因有二：

(1)使成員專業(yè)分工以發(fā)揮專長

(2)明分組織權(quán)責(zé)以提高績效劃分部門的方法有：1．依目的（ex：學(xué)校，德、智、體、群、美5個次級目的）2．依程序3．程序與目的劃分之適用時機依目的劃分部門的優(yōu)點依程序劃分部門的優(yōu)點1.各部門均能獨立完成組織的某一次級目標(biāo)，自主性較高。2.各部門的權(quán)責(zé)區(qū)分明確容易課以績效責(zé)任。3.容易訓(xùn)練具通才的高階主管。4.由於各部門主管都能獨當(dāng)一面，可減輕高階層行政人員的負(fù)擔(dān)。1.因每一個部門只能承擔(dān)一項職務(wù)，較易達(dá)到專業(yè)化。2.各部門之間的工作不易重複。3.可訓(xùn)練具專才的部門主管。4.各部門之間相互合作又互相制衡，不易徇私舞弊。部門劃分原則：1．各部門主管的控制幅度要適中2．各部門之間應(yīng)具有相互制衡的作用3．權(quán)責(zé)劃分要明確4．依環(huán)境變化或組織需要機動調(diào)整部門的劃分5．要建立協(xié)機制並預(yù)防反功能產(chǎn)生組織水平分化方式-以行政院各部會為例四、組織的階層分化組織垂直分化方式-以教育部為例組織的階層分化組織階層分化的意義組織階層分化又稱垂直分化，是組織在管理的分工，彼此構(gòu)成主從關(guān)係，以利於對成員及部門的指揮和協(xié)調(diào)，進而達(dá)成組織的目標(biāo)。組織需要做階層分化的原因1.協(xié)調(diào)統(tǒng)整劃分部門後的單位。2.讓主管人員的控制幅度適當(dāng)且指揮靈活。3.實施行政分工以促進專業(yè)化。組織階層分化數(shù)量多寡決定三要素1.成員人數(shù)2.控制幅度3.指揮鏈

何謂控制幅度？一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數(shù)目。高架式組織 扁平式組織何謂指揮鏈？指揮鏈(chainofcommand)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權(quán)連續(xù)線。指揮統(tǒng)一原則一位部屬應(yīng)該只對一位直屬上司負(fù)責(zé)。組織的階層分化洛克希德點值表管轄幅度因素各因素之點值職能的相似性相同1本質(zhì)上相同

2相似

3明顯之不同

4基本上不同

5地理環(huán)境遠(yuǎn)近程度共同在一起工作1

在同一建築物或大樓工作2在不同辦公大樓工作但為同一工3

不同的地點，但屬於同一地理區(qū)4分散的地理區(qū)

5職能的複雜性簡單，具重複性2例行性

4某種複雜性

6複雜且富變化

8高度複雜且富變化10監(jiān)督及控制程度監(jiān)督及訓(xùn)練輕鬆3有限的監(jiān)督

6定期性監(jiān)督

9經(jīng)常持續(xù)性監(jiān)督12經(jīng)常緊密的監(jiān)督15協(xié)調(diào)程度與別人工作不關(guān)連2有限的關(guān)係

4關(guān)係易控制

6相當(dāng)密切之關(guān)係

8互相具有擴張性之關(guān)係

10計畫重要性及複雜性範(fàn)圍及複雜性最小2範(fàn)圍及複雜性有限

4範(fàn)圍及複雜性較廣

6在政策引導(dǎo)下，需相當(dāng)之努力來釐訂計畫8沒有方向之引導(dǎo)下，需隨機擬訂計畫

10洛克希德指數(shù)——管理幅度對照表主管最佳控制幅度為7~10人

管理指數(shù)管理幅度

40-424-5

37-394-6

34-364-7

31-335-8

28-306-9

25-277-10

22-248-11組織階層化的反功能與解決之道反功能1.導(dǎo)致上下層級衝突。2.阻礙組織的溝通。3.易造成成員被動消極的心理。4.妨礙人才的升遷流動。5.引起業(yè)務(wù)人員與幕僚人員之間的衝突。解決策略一元論多元論1.拋棄只以權(quán)力及命令來領(lǐng)導(dǎo)部屬的專制方式，而能兼用專家權(quán)與參照權(quán)。2.適時放寬控制幅度、減少層級結(jié)構(gòu)、實施分層負(fù)責(zé)，並且加強相關(guān)人員的專業(yè)訓(xùn)練。3.業(yè)務(wù)人員與幕僚人員彼此之間要尊重。1.在組織中設(shè)置兩個階梯，一為管理階梯、一為專業(yè)階梯；原則上行政人員在管理階梯上升遷，專業(yè)人員在專業(yè)階梯上升遷。2.基於雙重系統(tǒng)理論，實施雙元管理制。3.採用矩陣組織制，以目標(biāo)導(dǎo)向，依據(jù)每次計畫來區(qū)分不同的任務(wù)小組。強調(diào)多元參與，提供角色互換機會。五、組織的類型

組織的類型組織分類表學(xué)者

派深思T.Parsons凱茲與卡恩KaTz與ｋahn布勞與史考特

Blau與Scott艾桑尼Etzioni區(qū)分依據(jù)組織社會功能組織社會基本功能組織的主要受惠者長官運用權(quán)力及部屬順從的方式組織種類1.生產(chǎn)組織:

飯店、企業(yè)公司2.政治組織:

行政院、縣市政府機關(guān)3.整合組織:

法院、律師公會、政黨4.維持模式組織:

學(xué)校、教會、文藝機關(guān)1.生產(chǎn)或經(jīng)濟組織:企業(yè)機關(guān)2.管理或政治組織:各級政府府、政黨及壓力團體3.維持組織:

學(xué)校、教會4.調(diào)適組織:

學(xué)術(shù)研究機構(gòu)1.互利組織:

政黨、工會2.企業(yè)組織:

銀行、工廠、商店3.公益組織:

軍事、警政機關(guān)4.服務(wù)組織:

學(xué)校、醫(yī)院、監(jiān)獄、法律服務(wù)處及會工作機構(gòu)1.強制性組織:

監(jiān)獄、集中營、不良少年拘留所2.功利性組織:

銀行、保險公司工廠、農(nóng)會及商會3.規(guī)範(fàn)性組織:

學(xué)校、教會、政黨以人員能否自由參加與脫離為標(biāo)準(zhǔn)分類類型定義特性例子自願性組織人員可以隨時申請自由參加，也可以隨時申請脫離的組織。1.領(lǐng)導(dǎo)者是透過民主程序互選產(chǎn)生。2.決策事項經(jīng)由民主過程制定。3.成員對組織認(rèn)同感高，人際關(guān)係親密。4.成員不受權(quán)力的約束。政黨協(xié)會學(xué)會…半自願性組織人員在參加組織時，並無充分自由，必須經(jīng)過競爭考試過程或具備某些資格條件，才能或準(zhǔn)加入。1.領(lǐng)導(dǎo)者非由民主程序過程產(chǎn)生。2.成員與組織關(guān)係建立在權(quán)利與義務(wù)均衡。3.具層級嚴(yán)密的權(quán)威體系。4.成員對組織認(rèn)同感低。5.特別重視正式法規(guī)體系。企業(yè)公司行政機關(guān)非自願性組織人員無論參加或脫離組織，均受到嚴(yán)格限制。1.目的之矛盾。2.權(quán)力關(guān)係的明顯性。3.特別重視命令與服從關(guān)係。4.權(quán)利義務(wù)不均衡。精神病院監(jiān)獄組織設(shè)計的型態(tài)扁平組織結(jié)構(gòu)高架式組織結(jié)構(gòu)高架式組織扁平式組織1.當(dāng)主管控制幅度小時，組織階層會增加增加而易於形成高架式組織。2.特徵：組織部屬少、指揮靈活，溝通協(xié)調(diào)層級過多，效率不佳。1.當(dāng)主管控制幅度大時，組織階層會減少而易於形成扁平式組織。2.特徵：溝通流程短，效率高、易於協(xié)調(diào)，但容易因部屬多、而指揮不易。六、組織的權(quán)力配置組織的權(quán)力配置集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：一個組織內(nèi)授權(quán)程度極低，則決定權(quán)都集中於高程管理職位，這屬於集權(quán)組織。分權(quán)：如果各級主管都做較大程度之授權(quán)，則決定權(quán)下移至較低層管理職位，則屬於分權(quán)組織。集權(quán)制與分權(quán)制理由集權(quán)制理由分權(quán)制理由1.減少衝突2.經(jīng)濟規(guī)模3.抗拒壓力團體4.齊一步調(diào)1.效率加快2.因地制宜3.工作滿足4.合乎民主集權(quán)趨勢：各國行政組織及措施有偏重集權(quán)趨勢1.經(jīng)濟制度的改變2.科學(xué)知識技術(shù)的進步3.交通運輸?shù)陌l(fā)達(dá)4.政府職能的擴張5.心理因素的推動七、組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論變形蟲組織指可以配合環(huán)境變化與需求進行組織重整或再造的一種彈性化組織設(shè)計方式目的在提高組織對環(huán)境變化的適應(yīng)與反應(yīng)力。一、矩陣組織矩陣組織，成員可同時為兩個組織服務(wù)，但專案組織的工作優(yōu)先於原有單位的工作，除了人員之外，其他像設(shè)備工具、財務(wù)等也都可能是獨立擁有的，與他部門無關(guān)。專案小組是完全獨立之單位，人員也專屬此小組，在任務(wù)未完成之前，成員不可能為別的單位或原有單位服務(wù)，而係專心為此小組工作。矩陣組織矩陣式組織與專案小組之差異矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：人員及資源的組合可迅速改變。人力資源的善加利用。缺點：違反了指揮統(tǒng)一的原則。例：專案經(jīng)理與功能經(jīng)理的角色衝突。

矩陣式結(jié)構(gòu)的範(fàn)例二、雙重系統(tǒng)組織是一種雙軌並行的組織形式，依據(jù)雙重系統(tǒng)理論所建構(gòu)出來的。是美國學(xué)者梅爾和羅王(J.W.Meyer&B.Rowan,1983)、歐文斯(R.G.Owens,1991)提出行政系統(tǒng)專業(yè)系統(tǒng)﹙教學(xué)﹚?具科層組織性質(zhì)?屬鬆散結(jié)合系統(tǒng)搭配雙元升遷制?在組織中設(shè)置兩個階梯，一為管理階梯、一為專業(yè)階梯；原則上行政人員在管理階梯上升遷，專業(yè)人員在專業(yè)階梯上升遷。互不干擾

三、團隊型組織

是在組織中以「團隊」作為運作的基本單位，並透過團隊的合作和整合，達(dá)到集思廣義和團結(jié)合作的效果。團隊型組織強調(diào)參與和授權(quán)，從形成決策到達(dá)成目標(biāo)均共同承擔(dān)績效責(zé)任。整體組織包括了執(zhí)行組織工作的工作群體或團隊。

團隊型組織的運用途徑1.建立團隊並實施團隊運作訓(xùn)練2.確定團隊目標(biāo)及工作範(fàn)疇3.培養(yǎng)團隊的良好運作態(tài)度4.授予團隊適當(dāng)?shù)臋?quán)力5.提供充足的資源與進修機會6.彈性調(diào)整組織績效考評方式四、網(wǎng)狀組織是將組織層級打散為一張網(wǎng)，網(wǎng)上每一個網(wǎng)點均能獨立運作，並能依據(jù)任務(wù)需要機動組合，以速度和彈性取代層級複雜的科層體制運作。特點：

1.是科層組織的彈性運用，但並不能取代科層組織。

2.破除組織各單位之間的疆界，塑造有競爭力的組織成員。

3.成員在各團體職位中的變動，不至於影響在原組織的正式身分地位。

4.是一種扁平化組織，可以加速組織資訊之流通。

5.強調(diào)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)原組織倫理也面臨改變的必要性。

五、虛擬組織指運用資訊科技創(chuàng)造出來的虛構(gòu)組織，一般具備虛擬機構(gòu)、虛擬工作、虛擬市場與虛擬產(chǎn)品等要素。1.彈性運用專業(yè)人力資源。2.維持自主開放及動態(tài)的跨組織關(guān)係。3.採行策略聯(lián)盟，但能保有核心競爭力。4.建立溝通與資源整合管理系統(tǒng)。5.領(lǐng)導(dǎo)者角色的虛擬化，由傳統(tǒng)的發(fā)布命令者轉(zhuǎn)換為跨部門的溝通與協(xié)助者。6.編制「運作手冊」，以利形成組織共識。酢醬草組織優(yōu)點缺點1.讓組織有更大的經(jīng)營彈性2.可彈性運用更多專業(yè)人才3.減少人事成本。1.組織文化對員工的影響力減少2.易失去成員的向心力七、學(xué)習(xí)型組織美國學(xué)者聖吉PeterSenge提出五項修練因應(yīng)策略

1.系統(tǒng)思考

2.自我精進（自我超越）

3.改善心智模式

4.建立共同願景

5.團隊學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織特色1.重視改進

2.不斷的實驗，而不在尋找最後的答案

3.尋思設(shè)計行動新方案，不是防衛(wèi)傳統(tǒng)的作法

4.組織成員寧有爭論，不保持沉默

5.鼓勵懷疑並發(fā)現(xiàn)矛盾、而不是除去它

6.視策略性的改變?yōu)閷W(xué)習(xí)必經(jīng)之路學(xué)習(xí)型組織--煮蛙效應(yīng)青蛙效應(yīng)”源自十九世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)曾進行過一次著名的“青蛙試驗”：他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙觸電般地立即竄了出去。后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任其自由游動。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到后來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟?？茖W(xué)家經(jīng)由分析認(rèn)為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險境”，是因為它受到了沸水的劇烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出來，第二次由于沒有明顯感覺到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒有了危機意識，覺得這一溫度正適合，然而當(dāng)它感覺到危機時，已經(jīng)沒有能力從水裡逃出來了。八、教導(dǎo)型組織是由提奇N.M.Tichy科漢E.Cohen所倡導(dǎo)主張組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演師傅的角色，將個人學(xué)習(xí)與經(jīng)驗心得教導(dǎo)給組織成員，培養(yǎng)各階層的領(lǐng)導(dǎo)人，以激發(fā)組織強大活力，並強化組織的永續(xù)發(fā)展。教導(dǎo)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者其教導(dǎo)任務(wù)1.用適當(dāng)方法、認(rèn)識、瞭解並評估達(dá)成組織目標(biāo)所需的行動，並從過程中傳遞組織價值與文化。2.將可教導(dǎo)的論點﹙理念、價值、情緒活力與膽識﹚傳授給成員，亦即傳授能在市場上成功奏效的經(jīng)營理念。3.透過互動建立成員的自信與決心，協(xié)助成員設(shè)計自主運作的作業(yè)流程、消彌組織中的官僚氣息、協(xié)助成員訂定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)等，以激發(fā)成員的活力。4.透過故事激發(fā)與引導(dǎo)成員，故事可將前述任務(wù)融入，最好能引起共鳴與振奮人心。成員能從故事中學(xué)道變革的案例、知道為何即如何達(dá)成。5.除傳授外，更要啟發(fā)成員思考創(chuàng)新，建立自我的想法，能隨時變動的環(huán)境更新理念與想法。組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論﹙一﹚韋伯MaxWeber的科層組織1.特徵：

﹙1﹚依法行事

﹙2﹚專業(yè)分工

﹙3﹚用人唯才

﹙4﹚保障任期

﹙5﹚依年資或貢獻升遷

﹙6﹚公正無私

﹙7﹚層級節(jié)制

﹙8﹚建立書面檔案

﹙9﹚薪水制度2.科層結(jié)構(gòu)中的權(quán)威型態(tài)：﹙1﹚傳統(tǒng)權(quán)威﹙2﹚魅力權(quán)威﹙3﹚法定權(quán)威

科層體制之負(fù)功能1.造成形式主義2.缺乏彈性3.造成訓(xùn)練無用現(xiàn)象4.形成帕金森定律5.保護愚拙6.造成彼得原理現(xiàn)象7.造成溝通障礙8.造成官樣文章9.造成消極敷衍10.造成寡頭鐵律帕金森定律帕金森定律是時間管理中的一個概念只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。彼得原理勞倫斯?彼得（LaurenceJ.Peter）於1969年出版的「彼得原理」一書就發(fā)現(xiàn)了，也就是人們會因為自己的能力特質(zhì)限制，升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導(dǎo)致穩(wěn)定組織中到處充滿不適任的人。

換了位置，一定要換腦袋

寡頭鐵律

寡頭鐵律(Ironlawofoligarchy)是一項政治學(xué)和社會學(xué)理論，由羅伯特·米契爾斯提出。寡頭鐵律是指當(dāng)科層體制發(fā)展越龐大時，權(quán)力有越向高層、少數(shù)人集中的傾向。

多數(shù)的主要決策是由極少數(shù)人所制定的，在這樣的情況下，組織內(nèi)的民主機制形同虛設(shè)。

羅伯特·米契爾斯觀察歐洲各社會主義政黨的黨內(nèi)生態(tài)，提出下列論點：組織不論多民主，最後決定全都只在少數(shù)幾人手中。領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生方法越不民主。領(lǐng)導(dǎo)人越來越執(zhí)著權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)階層生活方式布爾喬亞(資產(chǎn)階級)化，和一般民眾脫鉤。領(lǐng)導(dǎo)階層思想行為保守化。﹙二﹚不證自明理論

理論要點：(一)組織特性

1.手段

(1)複雜化

(2)集中化

(3)正式化

(4)階層化

2.目的

(1)適應(yīng)性

(2)生產(chǎn)力

(3)效率

(4)工作滿意度不證自明理論

代表學(xué)者：海格(J.Hage)海格（Hage）四種組織手段：

四種組織手段：

（1）組織的複雜化

（2）權(quán)力的集中化

（3）團體的正式化

（4）組織的階層化

四種組織的結(jié)果：

（1）適應(yīng)性（2）生產(chǎn)力（3）效率

（4）工作滿意度產(chǎn)生了﹙1﹚機械式組織﹙2﹚有機式組織。

結(jié)構(gòu)功能有機組織機械組織整合組織形成組織手段的結(jié)構(gòu)性變因複雜化

高

低

高集中化

低

高

中正式化

低

高

中階層化

低

高

低形成組織目的的四個功能性變因適應(yīng)力

高

低

高生產(chǎn)力

低

高

中效率

低

高

中工作滿意

高

低

高(1)集中化愈高，生產(chǎn)力愈高。(2)正式化育高，效率愈高。(3)集中化愈高，正式化愈高。(4)階層化愈高，滿足感愈低。(5)階層化愈高，生產(chǎn)力愈高。(6)階層化愈高，適應(yīng)力愈低。(7)複雜化愈高，集中化愈低。(三)鬆散連結(jié)系統(tǒng)係美國學(xué)者韋克(Weick)所提出學(xué)校組織成員之間，彼此的關(guān)係雖然互相聯(lián)結(jié)，但卻保持各自的獨立性。鬆散結(jié)合系統(tǒng)的特色包括：(一)系統(tǒng)中的每一個部門，由於具有鬆散結(jié)合的特性，因此可針對實際需要自行調(diào)適因應(yīng)。(二)如果系統(tǒng)中的任何一個部門發(fā)生困難或解組的現(xiàn)象時，將不會影響及其他部門。(三)系統(tǒng)中的每一成員或團體均擁有較大的自主空間。(四)鬆散結(jié)合系統(tǒng)的缺點，即是組織的中樞命令比較難以迅速地傳達(dá)到每一個組織成員。八、組織的正式化組織的正式化特徵﹙1﹚依法行事﹙2﹚建立書面檔案依法行事的功