社會組織

1．社會組織是現代社會的基本現象

2．社會組織的涵義

廣義的組織泛指一切人們從事共同活動所有群體形式，包括家庭、家族、村社等初級群體；這里的組織是作為實體(Entity)的組織(Organization)。

狹義的組織相對于初級群體的次級群體稱為正式組織，指人們?yōu)榱藢崿F某種特定目標而有意識的組合起來的社會團體。如學校、軍隊、企業(yè)、政府等，是社會學研究對象。

第一節(jié)社會組織的特征與結構一．社會組織的定義與特征國際勞工組織國際航空公司

社會組織是人們有目的、有意識地組織起來的群體；自然形成與自覺組建的區(qū)別；

社會組織的目標比較簡單、明確；目標的模糊性、綜合性與目標的明確性、簡單性的區(qū)別；

社會組織成員之間的關系不那么親密；由血緣、地緣關系決定的親密性與由業(yè)緣、利益關系為基礎的合作關系；

社會組織成員的可替代性強；成員間的相互依賴性與成員的可流動性、可替代性的區(qū)別；

社會組織有明確的規(guī)章制度約束成員的行為。

社會組織內部有明確分工和清晰的管理結構與協調機制。3．社會組織的特征

1．社會組織的類型

（1）帕森斯按照組織功能和目標進行分類：

經濟組織是把經濟利益放在首位的組織，如企業(yè)；

政治組織是形成和部署社會權力的組織，如政府；

整合組織是以調節(jié)社會矛盾、減緩社會沖突、進行社會控制為目的的組織，如法院、人民調解委員會等；

模式維持組織是具有文化、教育功能的組織，是教化社會成員認同社會文化、維持原有制度和行為模式的組織，如教會、學校。二．社會組織有類型與構成要素

(2)布勞與斯考特以組織運行受惠者為基礎進行分類

互惠組織(成員本身是主要的受惠者)，如俱樂部、工會

服務組織(顧客是主要的受惠者)，如醫(yī)院、學校；

商業(yè)組織(其所有者是主要的受益者)，企業(yè)；

公益組織(社會大眾是主要的受益者)，如警察。

(3)艾茲奧尼(Etzioni,A)等以組織對成員控制方式分類

疏遠(強制)型組織是建立在暴力基礎之上、以強迫手段使其成員服從的組織，如監(jiān)獄、軍隊；

功利型組織是通過金錢和物質報酬對成員進行控制的組織，如商業(yè)公司；

規(guī)范型組織用規(guī)范對其成員進行控制的組織，如自愿者協會，宗教團體。（4）政府組織、營利組織與非營利組織。

非營利組織的集合也稱為第三部門，它們是既不屬于國家機構|、也不屬于企業(yè)的組織。非營利組織的目標是非功利性，以幫助社會弱勢群體或以社會公益為目標。如中小學校、婦女聯合會、會計師事務所、希望工程、基督教青年會、殘疾人基金會等。（5）其它分類

根據組織規(guī)模：小型組織、中型組織，大型組織；

根據組織內部結構和關系復雜程度：簡單組織與復雜組織；

根據產業(yè)：第一產業(yè)組織；第二產業(yè)組織；第三產業(yè)組織；

根據機構編制：國家機關編制組織；國家事業(yè)編制組織；國家企業(yè)編制組織等。

(1)通過一定手續(xù)加入的成員；這也是社會組織與初級社會群體的區(qū)別對待；履行組織手續(xù)的功能;

(2)確定的目標；明確的目標是社會組織聚集結合在一起的基礎,也是組織內部進行合理分工合作的基礎；

(3)規(guī)范性章程；章程是組織的明確規(guī)范和正式“法律”規(guī)定；正式組織中規(guī)章一般是成文和成體系的；

(4)權威的領導體系，權威是組織中獲得認可的權力,由組織的職位來代表;韋伯將權威分為：傳統(tǒng)型權威(traditionaldomination)，魅力型權威(charismaticdomination)，法理型(rational-legaldomination)；

(5)物質基礎。2．社會組織的構成要素

1．什么是社會組織的結構

社會組織結構是指組織各個構成部分之間所確定的相對穩(wěn)定的關系形式;

社會組織是一個分工合作的體系,組織結構分為正式結構和非正式結構;正式結構:是為實現組織目標所設置的并由組織規(guī)章正式規(guī)定的組織內部各個層次、各職能部門之間穩(wěn)定的關系模式,它是包含了組織權力結構的職能結構體系;其基本特點是層級之間、部門之間、成員之間相互關系和行為的合規(guī)則性。三．社會組織的結構組織圖典型的組織結構圖

正式結構的特點：理性色彩；縱向的組織結構：權力和服從關系。

組織結構設計的內容：

1）按部門劃分——橫向分工：根據不同標準，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務；

2）按不同標志進行劃分，作為劃分的標志有人數、時間、職能、工藝、產品、區(qū)域、用戶等；

3）按管理層次確定——縱向分工：根據管理幅度限制確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員職責和權限。

組織層次的劃分：直式結構、扁平結構

非正式群體是組織內部非正式關系的總和。

非正式關系主要由兩部分組成：

在正式的工作關系中存在但并非由組織分工決定、而是建立在血緣或者地域或者故舊關系基礎上形成的，也可能是由共同的興趣愛好所形成的社會群體。如，學?；蛘咂髽I(yè)中的老鄉(xiāng)群體。

在正式工作關系中衍生出來的，在日常工作中經常性的聯系可能會加深相互之間了解并在此基礎上產生的感情溝通進而形成的非正式關系。如單位關系親密的朋友。2．組織的非正式結構組織社會學研究組織中的非正式群體、非正式結構。認為，非正式群體的大量存在，是中國組織的文化和制度特征。

企業(yè)中非正式組織的正功能：

對工人：1)減輕單調、厭煩和疲勞；2)獲得非正式地位；3)情感的表露；4)獨立的機會。

對組織：1)有助任務完成；2)減輕管理負擔；3)提供工作滿意感。

非正式組織的負功能

1)抵制變革;2)目標沖突;3)遵從行為問題;4)謠言問題。（1）直線型

直線制是組織中的職位完全按垂直系統(tǒng)直線排列；組織中每一個人只有一個上級；信息垂直單線傳遞；直線型是組織中最早出現和最簡單的形式。3．組織結構的類型直線制組織結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長特點：無職能機構高度集權統(tǒng)一指揮優(yōu)點：結構簡單權責明確溝通方便統(tǒng)一指揮缺點：橫向聯系差領導不能集中精力解決組織重大問題；管理工作簡單粗放適用：小型企業(yè)、個體工商戶（2）職能制組織

職能制組織是以組織成員所需要的主要技能為基礎把人們集合起來的組織形式。在組織運行中，職能部門借助于職能系統(tǒng)直接向下級行政部門或單位下達任務和命令，進而形成由職能部門指揮下層部門運行的情形。職能制組織結構優(yōu)點：管理專業(yè)化分工；決策者從日常業(yè)務中解脫出來缺點：妨礙統(tǒng)一指揮原則；“隧道視線”難以培養(yǎng)通才適用：現代企業(yè)很少采用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組隧道視野

生產部長說：“如果我們不生產，什么也不會發(fā)生?！?/p>

技術開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生?！?/p>

銷售部部長說：“如果不是我們把產品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”

上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？

（3）直線——職能制：

直線——職能制是直線型和職能型的結合。這種組織形式強調自上而下的行政主管的統(tǒng)一領導，同時也注意發(fā)揮職能系統(tǒng)在專業(yè)、技術方面的作用。

但只有直線指揮人員才能直接有權對下屬下命令。職能部門的作用是充當參謀，在決策方面提供建議，無權直接指揮。職能部門對下級對口部門實施業(yè)務指導。

避免多頭領導。

廣泛采用。直線職能制組織結構優(yōu)點：統(tǒng)一指揮職能專業(yè)化缺點：高度集權橫向聯系差信息傳遞慢適用：中型企業(yè)普遍適用廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組特點：直線命令、參謀建議參謀、指導無權命令指揮命令權

（4）矩陣制

矩陣制是組織在結構方面采取了類似的矩陣方式，由職能部門與項目小組交叉管理，每個員工既能接受職能部門技術上的領導和監(jiān)督，又接受項目負責人的領導和管理。設計工程制造合同管理采購會計人事項目A設計組制造組合同組采購組會計組人事組項目B設計組制造組合同組采購組會計組人事組項目C設計組制造組合同組采購組會計組人事組矩陣組織

優(yōu)點：1)有了對項目直接負責的人；2）部門聯系加強合作；3)不同領域專業(yè)人員協作；4)較強靈活性。

缺點：1)雙重領導易產生矛盾，穩(wěn)定性較差；2)對管理人員和工作人員有更高要求；3)管理困難。（5）事業(yè)部制度(斯隆模型或聯邦分權制)

事業(yè)部制度是現代大型企業(yè)通常采用的組織形式。整個組織分為幾個從事不同事業(yè)(項目或行業(yè))的二級組織即事業(yè)部。整個組織有統(tǒng)一的領導和決策機構，但各事業(yè)部之間又有相對獨立的利益、相對獨立的市場(服務領域)和相對獨立的自主權，從而形成集中決策、分散經營的組織形式。

事業(yè)部制實行分級管理、分級核算、自負盈虧，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部。產品事業(yè)部（又稱產品部門化）：按照產品或產品系列組織業(yè)務活動；這種結構設計往往將一些共用職能集中，由上級委派人員輔導產品部門，做到資源共享。

區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）：對于地理上分散的企業(yè)按地區(qū)劃分部門。原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理主管其事。這種組織結構形式在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，負責向各區(qū)域提供專業(yè)性服務。

事業(yè)部制組織結構總經理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會按產品或地區(qū)劃分最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之稱也叫“聯邦分權化”，是一種高層集權下的分權管理體制適用：企業(yè)規(guī)模大型化、經營多樣化、市場競爭激烈；具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)。優(yōu)點缺點教材“集中政策，分散經營”原則總部基本權力：1、重大決策權：總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經營管理問題上的決策權2、合理監(jiān)控權：總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權，主要體現在財務監(jiān)控與業(yè)務監(jiān)控（業(yè)務監(jiān)控權，指對業(yè)務經營狀況的知情權、整體經營業(yè)績的考核權等）。3、高層人事權：總部對各事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部財務人員）的任免權、獎懲激勵權各事業(yè)部既是利潤中心：（獨立核算、自負盈虧）又是產品責任中心：（負責產品設計、原料采購、生產、銷售）；事業(yè)部之間的經濟往來遵循等價交換原則；區(qū)域品事業(yè)部

1）橫向公司是從橫向上加強聯系的組織形式。

主要特點：圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的結構。與生產直接相關的職能系統(tǒng)層級減少，組織結構變得較為扁平化。

2）網絡化組織是以自由市場為基礎的組織形式。

主要特點：在需要時實行生產外包，對外購買部分部件。4．組織結構類型的發(fā)展

1．組織的目標的涵義

艾茲奧尼認為，組織目標是組織致力于達到某種想望中的境界,是指向未來的東西,是組織所希望達到的狀態(tài);對組織的存在、運行和發(fā)展具有重要作用。

管理學認為，組織目標是組織努力去達到的所希望的未來狀態(tài)，包括組織的使命(社會功能)、目標對象(使命的具體化)、指標與定額(達到水平)和時限等。

第二節(jié)組織目標與組織運行一．組織的目標的涵義與功能(1)組織目標是組織存在的(政治或社會)合法化根據。

(2)組織目標是不同性質的組織相互區(qū)別的標準(營利、非營利或公益類)。

(3)組織目標為組織參與者之間的分工合作提供了基礎。

(4)組織目標是衡量組織成員和組織活動成效的標尺。

2．組織目標的功能

(1)對內目標(滿足組織成員和部門的需要)和對外目標(滿足社會需要);

(2)個人目標(組織參與者)與組織目標(個人主義取向和集體主義取向);

(3)組織的整體目標與部門目標(高度一致,有所差異);

(4)組織目標的系統(tǒng)結構（見后頁）。

閱讀：目標設定的一般方法

糾錯“高目標成就高績效，低目標帶來低績效”

3．組織目標的結構組織目標的層次結構使命組織總目標組織具體目標部門目標個人目標

1．組織過程

組織過程是將組織的各種要素組合成一個整體并使其去實現組織目標的過程。包括：

如何把不同的參與者組合成一個整體；

如何使這個整體有效運行。二．組織的運行組織化就是將獨立個體組合成一個共同活動整體的過程。

帕森斯站在組織結構優(yōu)先的角度看待組織和其成員的關系，認為要使個人認同組織的目標和規(guī)則進而有效地去實現組織目標，基本辦法是使他們認同組織價值和角色，為此需要對組織成員進行社會化；運用制度和規(guī)則對他們進行約束和控制即制度化；這樣組織就成為一個有效的功能體系。

個人主義角度：把組織和參與組織的個人視為兩個獨立利益主體，都有明確的功利目標，組織化過程的機制就是組織與組織成員、組織成員之間的相互磨合的過程，在合同制之下人們探索著合作的方法和過程。

管理和技術的角度：組織化的機制就是組織成員之間的相互調整、領導對下屬的直接監(jiān)督、工作過程的標準化、工作技能的標準化和產品的標準化，通過這些機制組織得以有效地運轉。

激勵是指刺激、鼓勵成員為了實現組織目標而努力奮斗的活動?；诶硇匀思僭O，激勵機制的設計應圍繞組織目標的實現，刺激組織成員積極性的發(fā)揮。

三種代表性的激勵理論：

馬斯洛的需要層次論：組織只要能夠確實了解組織成員的需要結構就能設計出有效方法對成員進行激勵。

過程激勵論：人的行為的積極性程度與他對組織的工作過程、成果分配過程看法有關，當人們認識到他的工作與其利益密切相關時，他工作的積極性就會高得多。

公平理論：如果組織成員感到自己在組織中得到了公平的待遇，他就會積極行動；反之消極。2．組織中的激勵

組織誘因是組織吸引成員實現組織目標而做出的貢獻的東西，它分為經濟性誘因和非經濟性誘因。

經濟性誘因包括工資報酬、可轉化為貨幣的物質福利待遇；非經濟性誘因是滿足組織成員精神追求的因素，包括組織成員對理想的追求、融洽的人際關系、較高的社會聲望、較多的發(fā)展機會等等。

案例：現代企業(yè)的薪酬激勵。1）薪酬激勵在現代企業(yè)激勵機制中具有重要地位；2）建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系；3）加強企業(yè)薪酬的對內公平。3.組織中的政治

政治學認為,組織并不是和諧的整體,而是充滿利益沖突和存在多元利益的群體;組織中的決策不是邏輯化的、理性的,而是利益沖突的結果；組織運行就是充滿矛盾和沖突的不協調過程；權力往往與不平等、依賴、支配、控制密切地聯系在一起。

1．什么是社會組織的環(huán)境

組織的環(huán)境是存在于組織之外并對組織具有現實的或潛在影響的所有因素。主要包括相關組織(政治\經濟\公益組織等)、相關制度(政策

\規(guī)則\習慣法等)和文化(價值

觀與行為規(guī)范等)。

組織環(huán)境要素不是單獨發(fā)

揮作用，而是以集結的方式出

現并發(fā)揮作用的。三．社會組織與環(huán)境的關系（1）社會系統(tǒng)的觀點

組織本身是一個系統(tǒng)，但同時

又是一個更大社會系統(tǒng)中的一個子

系統(tǒng)。組織必須采取行動以適應環(huán)

境,并重新實現組織內部的整合。

環(huán)境對組織結構影響主要表現在：

1)組織結構對環(huán)境進行適應性調整以承擔更多職能；

2)有必要時組織會設立專門部門處理同環(huán)境的關系。2．環(huán)境對社會組織的影響（2）資源依賴對組織的影響

所有以服務于社會為職能的社會組織，必須從外部獲取資源和向環(huán)境輸出產品。

愛默森等認為，一個組織在資源上過分依賴其他組織或者依賴外部資源，就會生成權力，即過分依賴會喪失權力。所以，組織都試圖控制資源，降低資源依賴的不確定性和面臨的風險。

減少依賴與不確定性的策略主要有：與資源控制者簽定長期合同、加入行業(yè)協會，利用法律手段降低資源的壟斷制度等。（3）文化環(huán)境對組織的影響

文化是大多數(社會或組織)員共享的價值，當大多數成員遵循某種價值去行動時，就逐漸形成了一種制度，這種制度影響著認同這種文化的成員行為。

案例:中國企業(yè)去非洲投資，

必須了解、尊重并適應當地的文

化習俗。

1．家長制的特征

家長制是建立在下級對上級的個人效忠、服從和信賴基礎的一種組織管理方式。

家長制特點：1）權力高度集中于組織最上層；2）最高領導者憑個人經驗進行管理；3）管理行為較大的隨意性；4）組織領導人把組織當私人的領地；5）缺乏嚴格的辦事規(guī)則；6）抑制成員創(chuàng)造性和責任意識，因守舊不能適應多變環(huán)境而影響組織發(fā)展。第三節(jié)社會組織的管理一．家長制

1）家長家長是手工作坊企業(yè)普遍采用的管理方式。當組織規(guī)模小，內部分工不發(fā)達，組織中的技術比較單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定時，還是比較適應的；

2）工作作坊一般由企業(yè)創(chuàng)始人一手創(chuàng)建或創(chuàng)辦，對組織發(fā)展作出過有益貢獻，領導人在組織中處于絕對權威地位；

3）組織成員的臣民思想。2．家長制存在的條件

管理是由心智所驅使的惟一無處不在的人類活動。

——戴維·B·赫爾茨

在人類歷史上，還很少有什么事比管理的出現和發(fā)展更為迅猛，對人類具有更為重大和更為激烈的影響。

——彼得·德魯克

古典管理理論是19世紀后期到20世紀初期出現的一些用科學方法進行組織管理的經驗和理論。它注重管理的科學性、法理性和紀律性，把管理對象看作是被動受支配的經濟理性人，是機器的附屬物，較少注意人的全面特性及其管理的影響。以泰羅的科學管理理論、法約爾的一般行政理論和韋伯的科層制理論為代表。二．古典管理理論弗雷德里克·溫斯洛·泰羅[美]是科學

管理學派的奠基人或稱科學管理之父。

泰羅提出以下管理制度：

1）提出科學的操作方法，以使工

人合理利用工時，提高工效；

2）在工資制度上實行差別計件制：

3）對工人進行科學的選擇、培訓和提高：

4）制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣；

5）使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。

1．泰羅的科學管理理論泰羅創(chuàng)立的管理理論主要有以下主要觀點：

1）科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。最高的工作效率是工廠主和工人共同達到富裕的基礎。

2）達到最高工作效率的重要手段是用科學管理方法代替舊的經驗管理。提高管理效能的關鍵，是在管理實踐中建立各種明確的規(guī)定、條例和標準，并使一切科學化、制度化。

3）實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人改變過去的思想，用友好合作和互相幫助代替對抗和斗爭。這樣企業(yè)能夠生產出比過去更多的盈利，使工人工資和企業(yè)主利潤大大增加。

泰羅的《科學管理原理》

亨利·法約爾(HenriFayol)是西方古典管

理理論在法國的最杰出的代表。

他認為，企業(yè)經營存在六種基本活動：

1）技術職能，即設計制造；

2）經營職能，即進行采購、銷售和交換；

3）財務職能，即確保資金來源及使用計劃；

4）會計職能，即編制財產目錄，進行成本統(tǒng)計；

5）安全職能，即保證員工勞動及設備使用安全；

6）管理職能，包括計劃、組織、指揮、協調、控制

2．法約爾的一般行政理論

1）計劃意味著展望未來，預見是管理的一個基本要素，預見的目的就是制定行動計劃。

2）組織就是為企業(yè)經營提供所必要的原料、設備、資本和人員。

3）指揮是為了協調本單位所有人做出最好的貢獻，實現本企業(yè)利益。

4）協調是指企業(yè)一切工作者要和諧地配合，以便企業(yè)經營順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功。

5）控制是檢驗企業(yè)各項工作是否和計劃相符，目的是指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯。

法約爾的行政管理活動五大管理職能

1）勞動分工；2）權力與責任；3）紀律；4）統(tǒng)一指揮；5）統(tǒng)一領導；6）個人利益服從集體利益；7）人員的報酬要公平；8）集權；9）等級制度；10）秩序；11）平等；12）人員穩(wěn)定；13）首創(chuàng)精神；14）人員的團結即集體精神。

十四項管理規(guī)則

（1）科層制理論的出發(fā)點及主要內容

“科層制”這個詞是蒙西爾·德·古爾耐在1745年首先使用。他把既指辦公室又指寫字桌的“bureau”和來自希臘語的動詞“統(tǒng)治”（torule）連在一起。因而科層制指官員的統(tǒng)治?？茖又谱畛踔挥脕硇稳菡芾恚髞碇饾u用來指一般的大型組織。古爾耐把官員手中日益發(fā)展的權力稱為“官僚病”（bureaumania)。巴爾扎克把科層制看做“由侏儒行使巨人的權力”，經常同紅圖章、低效率和浪費等詞聯系在一起。但也有學者把“科層制”看做是認真、精確、有效的行政管理的一種典范，是人類設計出的最有效的組織形式。韋伯的看法介于兩者之間。3．韋伯的科層制理論

科層制(bureaucracy)也譯為官僚制，是韋伯提出的社會組織內部職位分層、權力分等、分科設層、各司其職的組織結構模式和管理方式。

1）組織內部實行清楚的勞動分工，權責按等級原則形成統(tǒng)一序列

；2）職位分等，形成自上而下的權威體系；3）根據職位需要公開招考和挑選具備某種技術資格的成員；4）行政管理人員是專職公職人員，領取固定薪金；5）公職人員的獎懲與升遷根據年資并與工作業(yè)績相聯系；

6）組織內部有嚴格統(tǒng)一的規(guī)章制度，下級接受上級監(jiān)督。

韋伯的理想的官僚集權組織的特征

1）組織中有嚴格而縝密的規(guī)則，依靠完整的規(guī)章制度規(guī)范組織成員工作行為，能有效地達成組織目標。

2）能人結構，組織中的成員都具有專業(yè)資格。

3）組織是以工作為核心的，遵循事本主義原則，不受個人感情的影響，以保障組織運行的效率?？茖又频慕M織結構和運行機制的特點

正功能：在保證成員行為的準確性、穩(wěn)定性、嚴格的紀律和可靠性方面，優(yōu)于其他的管理方式。能人結構、緊密地連接與配合、事本主義原則，共同保障了科層組織有效運轉，從而能有效地達到既定目標。

負功能：1）“官僚主義人格”；2）“訓練出來的無能”；3）上下級溝通煩瑣；4）缺乏感情溝通。

（2）科層制的功能1．霍桑實驗的發(fā)現

行為科學是從人際關系理論開始

的，代表人物是埃爾頓·梅奧(EltonMayo,1880～1949)。埃爾頓·梅奧曾參加1927年至1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗，即引起管理學界重視的“霍桑實驗”。梅奧等得出的主要結論是：生產效率不僅受物質的、生理的因素影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。三．行為科學的管理理論

(1)企業(yè)職工是“社會人”，即人不是孤立存在的，而是屬于某一工作集體并受這一集體影響的。他們不是單純地追求金錢收入，還要追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會的和心理的欲望的滿足。

(2)組織中實際存在一種“非正式組織”，即企業(yè)職工在共同工作、共同生產中，必然產生相互之間的人群關系，產生共同的的感情自然而然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。它是影響生產效率的重要因素。

(3)滿足工人的社會欲望，提高工人士氣，是提高生產效率的關鍵。

非正式群體對群體成員的積極作用：1）它給群體成員以感情上的支持和安全感，滿足成員感情上、心理上的需要；2）群體成員在工作方面的支持和幫助，不僅來自于上級領導的指導、同事的協助，而且來自于非正式群體成員的支持。

非正式群體對正式組織的作用：1）當非正式群體不是為了對抗組織權威而出現時，它的存在基本上無害；正式組織中的領導人可以利用非正式群體去了解和傳播信息，使組織更有彈性，運行更有效率。2）當非正式群體以反對正式組織為目標或它的目標與正式組織有矛盾時，非正式群體的存在對組織的運行就會產生干擾。2．組織中的非正式群體美國麻省理工學院教授道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMegregor，1906～1964)1957年首次提出X理論與Y理論。1960年在《企業(yè)的人的方面》，對兩種理論進行了比較。

X理論主要有以下觀點：人的本性是壞的，

一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作和和責任的特性；因此，對大多數人來說，僅用獎賞作為辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、并用懲罰相威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。3．X理論——Y理論

Y理論的主要觀點：

人并不是天生偷懶，他們

對工作的喜歡和憎惡，決

定于這工作對他而言是一種責任還是一種懲罰；在正常情況和恰當的條件下，人愿意承擔責任，并視參與目標為一種成就和報酬，對自己所參與的目標能自行指揮和自我控制，人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性；大多數人具有解決組織中問題的能力。

X理論Y理論試驗結果表不同的人對管理方式的要求不同。有人希望用正規(guī)化的組織與規(guī)章條例要求自己工作，而不愿意參與問題決策去承擔責任。這種人歡迎X理論指導管理工作。有的人卻需要更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。這種人則歡迎以Y理論為指導的管理方式。工作性質、員工素質也影響到管理理論的選擇。人們雖然帶著各種需要和動機來到工作單位，但主要需要的是勝任感。人們可以用不同方式來取得勝任感，如果任務和組織相適應，勝任感的動機極可能得到實現。

從管理學角度的主要含義是怎樣在任務—組織—人員之間找到一個合適的結合點，以提高組織效率。

超Y理論主要觀點1．Z理論

美國加州大學管理學院日裔美籍教授威廉·大內(WilliamOuchi)在研究比較和分析了美國企業(yè)管理和日本企業(yè)管理的經驗之后，提出了他所設想Z理論，主張美國企業(yè)學習日本企業(yè)。1）企業(yè)對職工的雇傭應是長期而不是短期的；2）鼓勵職工參與企業(yè)管理工作，上下結合制定決策；3）實行個人負責制；4）上下級之間關系要融洽，推行集體主義的企業(yè)文化；5）對職工要進行知識的全面培訓，使職工有多方面工作經驗；6）相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔；7）控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。四．組織文化

組織的社會資本實際上是將組織發(fā)展同社會因素聯系起來的一個新的理論，研究相互信任、支持性關系對行動者達到目標的活動所起的作用的理論。

布爾迪厄(Bourdieu,P.)認為，社會資本是實際或潛在的資源的集合，這些資源與相互默認或承認的關系所組成的持久網絡有關，而且這些關系或多或少是制度化的，這種網絡從集體擁有的資本的角度為各會員提供支持。2．組織的社會資本美國社會學家科爾曼(Coleman,J.S.)認為，社會資本是個人之間的關系，由信任、義務與期望、信息網絡、規(guī)范和權威等組成，是存在于人際關系結構之中并能為結構中的個人關系實現目標提供使用的東西。社會資本是為某一目的建立的組織可以服務于其他目的形成的。沒有社會資本，個人或組織的目標就難以實現或必將付出極高的代價。社會資本有利于組織內部團結，有利于通過相互支持去實現組織目標。組織管理中的參與理論屬于系統(tǒng)科學理論。它注重研究一個組織與外部環(huán)境、外在系統(tǒng)之間的關系以及系統(tǒng)內部各個部分之間的關系，要求隨著環(huán)境的變化來選擇管理方式和組織方式。在這個階段，對人的理解更加深入，人不僅被看成是資源或資產，也不只是經濟性、社會性或心理性的動物，而是有靈性的動物，渴望做有意義的事情，人是一個“全面的人”。而管理者的目的在于使每一個人都成為領導者，也就是自我領導者。五．組織管理中的參與組織管理學家巴納德較早意識到權威并不只是下級服從上級的接受性關系。組織是由多個人組成的協作體系和以特定協作體系的關系組成。一個命令是否具有權威，決定于接受命令的人，而不是僅僅決定于“權威者”或者發(fā)布命令的人，他賦予下級以一定的選擇機會。

權威被接受的條件有四個：（1）接受者能夠而且的確理解命令；（2）接受者認為這一命令與組織的目標沒有矛盾；（3）接受者認為從整體上來講，這個